后勤绩效考核方案十篇

后勤绩效考核方案篇1

为深化人事制度改革，推进与岗位聘任制相适应的学校分配制度改革，进一步体现按劳分配、多劳多得、优劳优酬、绩效优先的分配原则，不断完善重实绩重贡献、向优秀人才、关键岗位和一线教师倾斜的分配激励机制，充分发挥收入分配的导向、激励作用，调动我校广大教职工的工作积极性，提高教学质量和办学效益。现根据教育局有关文件精神和我校实际，提出如下教职工年终考核和绩效奖金分配方案：一、年终考核（一）考核对象：除学校党政正职由上级主管部门考核外，全体教职工均为年终考核对象。（二）考核时间结合平时检查和阶段条线考核，年终综合考核一次。（三）考核形式：根据岗位，由单项考核部门对所属人员进行单项考核，最后按教师、教辅后勤两类人员进行综合考核。各类人员单项、综合考核部门参照下表：人员单项考核部门综合考核部门教师科任教师年级组长、教研组长、教务处教务处、政教处教研组长教务处年级组长教、政、总联合班主任年级组长、政教处教辅后勤教辅人员教务处、总务处总务处后勤人员总务处（四）考核过程：1、个人填写年度考核表（总结本人年度德能勤绩）。2、进行单项考核（教辅和工勤人员进行满意度测评；行政人员进行教代会测评）。3、查阅有关资料和平时检查材料。4、根据各类人员以及兼职岗位，分别由各条线负责部门填写好考核表，得出个人单项考核分。5、综合考核部门根据单项考核分以及所兼职务（岗位），得出个人综合考核分。6、综合考核部门提出初步考核等次。7、学校教师职务聘任委员会根据综合考核分及初步考核等次确定年终考核等次。（五）考核等次：1、考核等次分为优秀、合格、基本合格、不合格四等，优秀比例根据上级规定为12左右，并作为推荐记大功、记功的候选人选；基本合格和不合格比例视实际情况而定。2、在考核等次为优秀和合格的人员中，分别按教师、教辅后勤两类人员，按一定的比例确定A、B、C、D四等，作为绩效奖金拉开差距的依据。具体比例分别约为：A等：比例为20；B等：比例为60－70％C等和D等合计：比例为10-20；二、绩效奖金分配（一）发放范围和对象本校当年在编在岗人员。（二）发放办法及标准1、绩效奖金包括基础部分和绩效部分两个部分分别发放。（1）基础部分1）基本奖金：按月发放，标准为每人每月300元。2）节日补贴：全年按元旦、春节、劳动节、教师节、国庆节五个节日一次性发放，标准统一，每个节日的发放标准为每人500元。（从20__年9月1日起执行）（2）绩效部分1）月度绩效奖：教育局根据在编在岗人数，全年按10个月（不含7、8月）按月核拨，月人均300元。用于学校分配制度改革，我校根据学校工资分配方案按月发放。（从20__年9月1日起执行）2）年度考核奖：年终考核奖总额为全校绩效奖金总额（根据本年度教育局标准和学校考核等第而定）中，去掉已发放的基础部分总额、绩效部分的月度绩效奖总额后，所剩余的部分。2、考核为优秀和合格人员按个人不同岗位、考核结果确定年终考核奖部分系数（个人岗位、考核系数参照下表）；考核为基本合格和不合格的绩效奖金参照教育局规定执行。人员任课系数ABCD教师1.61.51.41.2职员任课1.61.51.41.2不任课1.51.41.31.1教辅任课1.41.31.21不任课1.21.110.8工勤0.80.70.60.4注：南教办（20__）27号文件确定各类人员平均系数标准为教师1.5、职员1.4、教辅1.1、工勤0.6。3、计算确定个人年终奖发放金额。年终考核奖发放的额度计算公式。（1）学校年终考核奖基数“1”＝学校年终奖总额÷参评人员系数之和（2）个人年终考核奖额度＝学校年终考核 奖基数“1”×个人系数三、有关事项说明（一）本方案是根据南教办（20__）27号文件与我校实际情况，对原学校考核和绩效奖金有关方案作相应改动，该方案一经实行，原有关学校考核和绩效奖金分配方案同时废止。（二）教职工以任何原因拒绝参加学校考核，学校将考核等次直接确定为“不合格”。（三）对于在岗不足全年的退休人员、内退人员、新进人员及调动人员，绩效奖金参照在岗同类人员，以实际在岗月份计发。（四）人员岗位确定以实际担任岗位为准，如兼任不同类型岗位，根据实际情况而定。（五）本方案中无法涉及的特殊情况，由学校校务委员会讨论后参照实行。（六）本方案解释权为校长室，由教代会讨论通过后实行。__学校校长室20__年10月24日

后勤绩效考核方案篇2

(一)人力绩效考核体系的构建策略

1.人力绩效指标体系的构建合理科学的人力绩效指标体系应该有患者代表、医护代表、部门负责人、医院领导、相关专家及政府人员的多方参与，在综合考虑各方意见的基础上，初步建立人力绩效指标库。然后，本着独立性、实用性、代表性、确定性的原则，筛选出适当数量的指标，并进行一级指标的确定。一级指标按考人力绩效考核的需求和目标，数目通常在10个左右。接着，利用delphi法确定50个左右的二级指标，涵盖门诊、内科、医技平台和外科等多方面。最后，根据每个指标的重要性，确定其权重系数，并设计简易、操作性强的表格和应用软件，使得人力绩效考核体系的开展效率大大提高。

2.人力绩效管理人员的培养为了保证人力绩效考核体系真正落地，医院需成立绩效管理小组，对人力绩效考核体系的建立及实施进行日常检查和监督，在持续的评价中提高医院整体的绩效管理水平。在培养绩效管理人员时，应该重点选择那些服务意识强、思想先进、工作认真且职称与年限适当的人员。针对绩效工作考核方法、工作中出现的问题及解决措施、对考核结果真实有效性的检验等进行专项培训，使得他们掌握合格的专业技能。另外，考核人员应该具有代表性，患者代表、医护代表、部门负责人、医院领导和政府人员都应该参与，防止主观意见影响考核的真实性，保证考核的严谨与规范。

3.人力绩效考核体系的试行与评价为了检验医院所构建的人力绩效考核体系的适用性，首先应该选择两到三家单位，如部队医院、专科医院和教学医院进行试点。在试点后，设计有针对性的信息反馈表或者问卷调查表，采集试点对象的建议和意见，对这些信息进行分析与整理，并召集多方代表进行讨论，对已构建的考核体系进行改进和完善后再正式执行。为保证人力绩效考核体系管理的规范化，医院还应该建立实时反馈体制，对使用情况定期反馈，从而保证绩效考核体系在医院发展过程中能持续发挥作用。

(二)人力绩效考核体系在某医院的运用案例分析

本文以2012年某医院绩效管理改革为例，分析人力绩效考核体系的具体运用。该院通过按岗定酬与按劳取酬的方法，将医院目标及战略管理作为绩效管理的关键参考，使得人力绩效向高风险、高技术的岗位和人才倾斜。该医院人力绩效考核体系主要为绩效考核方案和部门二次分配方案，对工作人员分类别进行考核，包括领导、部门主任、行政后勤干部、护士长、护士、医生、工勤人员和行政后勤人员八种类别，有针对性的制定了各自的绩效考核办法，从服务对象满意程度、工作纪律、职业规范性、业务收入、学科发展和工作量等方面对员工进行了人力绩效考核，并结合我国卫生部颁发的《医院管理评价指南》，考虑了服务质量等硬性约束指标，制定出了符合该医院实际情况和未来发展的人力绩效考核方案。在各层员工中充分沟通和讨论后，通过职工代表大会审议后正式实施。

二、结语

后勤绩效考核方案篇3

关键词：绩效管理体系；餐饮中心；高校

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.046

基于我国当前高校后勤社会化改革的大背景，并在阅读国内外企业绩效管理理论、相关管理技术和方法研究的基础上。本文的研究目的在于结合我国国情和企业人力资源管理存在的问题，以A高校为切入点，分析该校后勤集团餐饮中心的绩效管理现状和存在的问题，并在此基础上探讨完善和建立与该校实际相符合的绩效管理体系。一方面是为了实现该餐饮中心的发展战略，提升其服务质量和效率，另一方面也可以提高员工的工作积极性，加强员工与中心的联系。同时也希望可以为其他高校后勤提供借鉴。

1A高校餐饮中心绩效管理体系的现状与问题分析

1.1绩效管理体系不健全

主要体现为：（1）作为绩效管理的基础――绩效指标的设定与餐饮中心经营战略和目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能；（2）缺乏科学、系统和合理的绩效评价机制；（3）绩效考核体系的指标设置的不够全面，不能量化；（4）考核过程不合理，考核主体不全面；（5）缺乏绩效考核后的反馈和再提高。

A高校餐饮中心缺乏独立完整的绩效管理体系，只是通过运行方案中的经济指标对结果进行考核，无明确的考核主体，无定性与定量相结合的科学考核指标体系，被考核对象无法通过岗位职责分解，匹配中心战略目标、部门计划目标，所以目前A高校餐饮中心亟待构建基于餐饮中心经营战略和目标的绩效管理体系，进行绩效管理的全过程评价和考核。这样才能通过科学化的管理实现经济指标，持续发展。

绩效管理体系的缺失也解释了调查中员工对绩效考核满意度水平低的现象，员工不明确岗位职责的目标任务，绩效管理无法发挥激励的作用，而且运行方案中经济指标的硬性规定及惩罚措施都是负向的减少，让员工在迷茫的基础上又增加了恐惧。因此A高校餐饮中心应站在战略的高度，以实现最大利润为目标，构建“以人为本”的科学绩效管理体系。

1.2岗位职责不明确导致绩效管理缺失考核标准

A高校餐饮中心结构较为合理，但是通过访谈发现，在执行过程中，存在着一领导兼多职和多重领导的现象，下属员工对上级划分存在着模糊概念，不能明确自己的直属上级。这样长期存在肯定会给组织管理上带来管理混乱、工作效率低下、员工情绪低落等麻烦，导致餐饮中心业绩下降，员工的情绪低落可能导致饮食安全方面的问题。

出现上述问题，一方面原因是岗位职责不明晰，员工无法通过规章制度明确自己的工作内容和职责，所以不免出现效率低下，推诿等导致的情绪低落现象。另一方面的原因是组织未完全实现直线职能结构，领导因个人原因等因素扩大或者缩小了自己的职责范围，导致员工无所适从。

所以从根本上说，A高校餐饮中心缺乏明确的运行管理制度，领导者和员工无法实现按章办事，“人治”问题比较严重。

1.3绩效考核脱离于人力资源系统

A高校餐饮中心在招聘方面由于工资待遇低下，很难按照能岗匹配原则招到合适的人，目前主要是靠内部人员或学校其它工作人员引荐，这样可能会导致因员工和学校某领导有关系而上级领导人员不好管理的现象。所以在人力资源系统的招聘入口阶段就出现了较为严重的问题，为接下来的管理工作埋下了隐患。

据调查得知，薪酬待遇方面，餐饮中心员工工资低，工作量大，无休假，请假还得扣工资，最基层员工没有别的福利待遇，中高层员工才享有一些福利待遇。新旧员工薪资待遇一样，导致餐饮中心缺人、招不到人的现状，内部员工流动性大，员工不满态度增强，工作积极性降低。另外，后勤集团的管理者在做绩效管理决策时往往完全交由于人力资源部门来完成，但是人力资源部门由于权利较小或无实权，并且人员数量、人员素质不足等因素，不能完全完成绩效管理的全部任务。决策层对绩效管理系统提供必要的支持少，未能全面的向员工征求意见，建立起的绩效管理系统不能在争取意见的广泛性上获得平衡，员工们没有兴趣和热情去实施，很难达成共识。

综上，绩效管理作为人力资源系统的重要组成部分，应该与其他把部分密切结合，相辅相成，在动态中寻求匹配和均衡，这是A高校餐饮中心构建绩效管理体系过程中应该考虑的重要问题。

1.4对绩效管理整体认识不足

A高校餐饮中心的员工大部分将绩效管理和绩效考核等同起来，事实上二者有着很大的差异，绩效考核只是绩效管理的一个方面。绩效管理在实施上作为一种贯穿于企业运作的始终的管理模式，具有延续性和灵活性，需要更注重员工的行为与结果的评价，加强员工与管理者之间的有效沟通，要更多地用于开发员工潜能和培养员工技能，以提高绩效。绩效考核更强调权威性，管理者利用其结果更多地与员工的薪酬挂钩。

因此，在构建科学的绩效管理体系后，不仅需要对管理者、考核者进行培训，还需对员工进行培训，提升其对绩效管理的认识程度，并且通过绩效考核和绩效沟通反馈，激励员工不断实现工作目标，也提高员工的工作满意度。

2餐饮中心绩效管理能力的提升与建议

2.1从战略高度重视绩效管理

战略管理与战略相脱节，会使餐饮中心的战略无法得到有效的实施，餐饮中心的可持续发展能力受到限制。这就要求餐饮中心的管理层从战略高度认识到绩效管理对于整个组织的重要性。在确定餐饮中心的战略目标后，餐饮中心应该通过战略性绩效管理工具将中心的战略转化为具体的绩效目标、评价指标和行动方案，并按照组织协同的理念将其分解和落实到各个业务单元，直至每一个员工。同时，要注意战略管理、运营管理和绩效管理之间的有效连接和整合，将三者合为一体，实现餐饮中心的整体协调一致，以加强聚焦、统一员工行动和充分利用有限的组织资源。争取使A高校餐饮中心在学校市场做大做强，成为学校市场的主导者。

2.2绩效计划阶段构建科学的绩效管理体系

绩效管理的成效取决于众多因素，其中的体系设计的科学性是基本要求。这主要是注意两个方面的问题：第一是选择科学适用的管理工具。现在的战略性绩效工具主要是关键绩效指标和平衡计分卡，而两者相比，平衡计分卡更胜一筹。以战略性绩效管理理论为指导，建立基于平衡计分卡的绩效管理体系是管理发展的未来趋势。在设计A高校餐饮中心的绩效管理体系中综合运用了关键绩效指标和平衡计分卡，一方面是结合高校餐饮中心的特殊属性，另一方面是综合利用二者的优点建立完善的符合餐饮中心实际情况的绩效管理体系。第二是保障体系设计的专业技术力量。在建立绩效管理体系时，一方面要发挥内部专家的优势，确保绩效管理体系与企业管理实际紧密结合；另一方面要充分利用外部专家的智慧，确保绩效管理体系不变形、不走样。

考虑到高校的社会属性，在构建餐饮中心的平衡计分卡时应加入社会贡献能力这一评价内容，即将四个维度的评价内容扩展为：财务、客户、内部业务流程、学习与成长和社会贡献能力五个维度。从而构建为基于平衡计分卡，适用于高校餐饮中心的新型绩效指标构建模型。

2.3绩效考核阶段分类化、规范化、制度化运行

绩效管理是餐饮中心全体员工的事情，上至餐饮中心负责人，下至基层员工，都应该参与到绩效管理的相应工作中。餐饮中心负责人必须站在最前端，坚定地推动绩效管理体系的变革和运行，给予绩效管理工作以有力的支持，并起到模范带头的作用。人力资源管理者要树立“大人力资源”的观念，排除职能壁垒的障碍，从全局思考和组织绩效管理体系的设计与实施，为餐饮中心负责人和其他部门提供专业的技术支持。非人力资源部门及其员工要端正对绩效管理的认识，将绩效管理工作由“分外事”变成“分内事”，乃至重要的本职工作。以促进餐饮中心绩效管理体系的顺利实施。

A高校餐饮中心在“大人力资源”的观念下，采取360°考核法分别对中心负责人和一线普通员工进行考核，针对中心负责人从自我评价，上级评价，下属评价，同事评价和客户评价这五个方面的维度进行考核。由于一线员工没有下属，所以对一线员工的考核主要从上级考核，自我评价，同事评价和客户评价四个方面进行。

2.4绩效反馈阶段全方位梳理，科学调整

绩效反馈阶段尤其要注重绩效沟通，因为员工只有通过反馈才知道主管对他们的评价和期望，主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有的放失地进行激励和指导，员工也才能有针对性的不断改善和提高。在第四部分文章已经建立了绩效反馈面谈和改进计划书。所以接下来，人力资源管理人员需要在系统培训后，按照面谈和改进计划书给予管理者和员工绩效反馈结果，制定科学合理的改进方案，为管理者和员工提供明确的改进目标。

2.5建设以绩效为导向的全员参与绩效管理过程

全员参与是取得企业与员工、关键的供应商以及关键的顾客之间的合作伙伴关系。为了能够科学有效的实施绩效管理，就需要与所有利益相关者达成共识：建立并维护与员工、关键的供应商以及关键的顾客之间的有效沟通。一个企业的绩效管理体系完善需要全体员工的共同参与，他包括：（1）高层管理者的管理意识和对绩效管理的认识程度；（2）中层管理者能否从单纯关注目标、关注业务转向关注员工和帮助员工不断改进；（3）基层员工能否承担自我管理的责任，积极看待绩效管理并不断改进。

参考文献

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[2]马德华.高校后勤企业的绩效沟通与绩效管理[J].生产力研究，2009，（16）.

[3]徐咏梅，李建忠.高校后勤集团绩效管理模式的探讨[J].消费导刊，2009，（20）.

[4]张彦君，李小健.对高校后勤集团绩效评价的思考[J].商业会计，2007，（06）.

[5]关靖泉，李伟红.高校后勤服务绩效综合评价方法研究[J].高教发展与评估，2006，（01）.

后勤绩效考核方案篇4

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以服务和促进义务教育的科学发展观为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学和老师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育、办好人民满意的教育贡献智慧和力量。坚持公平公正、公开透明，充分发扬民主，增强绩效考核工作的透明度和考核结果的公信力，全面考核教职员工的德、能、勤、绩。

二、基本原则

实施绩效考核工作应遵循以下基本原则：（1）尊重规律、以人为本。尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。（2）以德为先，注重实绩。把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。（3）激励先进，促进发展。鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。（4）客观公正，简便易行。坚持实事求、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。

三、考核对象

实施绩效工资的义务教育学校正式工作人员。包括学校领导、教师及其他专业技术人员、一般管理人员和工勤人员。

四、考核主要指标和内容

考核主要指标以教师完成学校规定的岗位职责和工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩，重点考核工作实绩。

德，是指政治、思想和道德品质表现。主要指标包括教师的思想政治素质、教师职业道德、个人品德、社会公德、廉洁从教等。

能，是指履行教师职责的业务素质和能力水平。主要指标包括教师具备的文化素质、教学能力、科学研究能力、创新能力等。

勤，是指工作态度、工作表现等方面的表现。主要指标包括出勤情况、工作责任心、工作作风等。

绩，是指完成教育教学工作的数量、质量、效率以及所产生的效益和贡献。主要指标包括从事德育工作、教学工作、班主任工作、教育教学研究、教师专业发展等。

考核内容以教职工履行《义务教育法》、《教师法》、《教育法》等法律法规所规定的教师法定职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。

五、考核办法

（一）考核分类

1、中心学校领导及初中校长（以教育局正式批复为准）由教育局和本校考核小组同时考核，其中正职校领导教育局考核占60%，副职校领导教育局考核占40%。

2、专任教师、学校其他专业技术人员、一般管理人员、工勤人员、班主任等均由学校考核小组考核。

（二）量化考核

考核共计100分，其中考勤20分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。

（1）考勤（20分）。主要考核教职工出勤情况。病假3天扣1分、事假1天扣1分、旷工1天扣3分，本项得分扣完为止，不计负分。婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。考核依据为学校考勤记载。

（2）工作量（30分）。量化出学校所有岗位工作量（如管理工作量、课堂教学工作量、教学教研工作量、初中早晚自习学生辅导工作量等）。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量分数即为教职工工作量得分。计算公式：

教职工周人均工作量=学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数

教职工工作量得分=教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×30分

各学校要合理搭配教职工的工作量，尽量使教职工周工作量均衡。

（3）教育教学过程（20分）。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况及任务完成情况。要引导教师把教学工作落实在常规过程中，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。从事非教学工作的人员的此项考核各校要制定相应的细则。

（4）教育教学业绩（30分）。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。非专任教师的教育教学实绩考核，由学校依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化打分。

六、考核程序

1、平时绩效考核要坚持准确及时，简便易行，注重实效的原则，以月度记录为基础，每学期考核一次；

2、学期末将绩效考核结果以书面形式通知被考核教师。如教师对考核结果有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核工作小组提出申诉。

3、学校将教师考核结果在本校内公示5个工作日以上。

七、考核结果的使用

1、学期末考核结果作为年度考核的重要依据，原则上获优秀等次的考核总分达到90分以上；合格等项的分数在75—89分之间；基本合格的在60—74分之间；总分在60分以下及有下列行为之一者评为不合格：歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成恶劣影响的；私自办班或进行有偿家教的；向学生推销、代购教辅资料和其他商品，向学生家长索要或变相索要财物的；旷课或请假超过国家规定的天数的；以非法方式表达诉求的；采取罢教等方式干扰正常教育教学秩序；损害学生利益的；出现重大安全责任事故的；有其他严重损坏教师形象和声誉行为的。被评为不合格的人数不占比例。

全校绩效工资浮动总额

全校教师绩效考核得分总和

2、绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。为了此项工作稳定进行，我乡教师平均绩效工资额的30%进行浮动，另外70%如教师无严重问题则平均发放。

教师浮动绩效工资额= ×教师个人绩效考核得分

八、考核工作的组织领导与监督

1、各中小学校结合本校实际制定绩效考核细则，考核细则必须经过职工全会或职代会讨论通过，报中心学校审批后方可执行。

2、实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公示期限不得少于5天。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。并告知教师可在规定的时限内提出复核、申诉，各责任部门必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。

3、各校要成立教职工绩效工资考核分配工作领导小组，负责考核分配具体实施工作。工作机构由学校领导和教职工代表组成，校长任组长，考核小组成员中教职工代表不得少于三分之一。考核小组成员可由学校行政会提名或民主推选，经教职工大会或教代会通过的方式产生。

九、纪律要求

在整个考核过程中，考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对考核中、打击报复、弄虚作假者从严处理。

后勤绩效考核方案篇5

为调动中心职工的工作积极性，建立公平合理、公开透明、有效激励的内部分配机制，根据〔〕号文件精神，结合我中心的实际情况，特制定本分配方案。

一、指导思想在上级核拨的绩效工资总量内，建立以职工奉献精神为宗旨，以提高职工敬业爱岗精神为核心，以促进职工绩效为导向的分配激励机制，调动全体职工工作积极性，打破平均主义的分配办法，贯彻按劳分配的原则，实行“公平合理，按劳分配，优劳优酬，责重酬高”的绩效工资分配机制。

二、分配原则公平合理，按劳分配，优劳优酬，责重酬高。

三、奖励性绩效工资的构成比例我中心在职人员6人，全年绩效工资为69816元6人=418896元，其中全年基础性绩效工资为229680元（占全年绩效工资总量的54.8%），全年奖励性绩效工资为189216元（占全年绩效工资总量的45.2%）。奖励性绩效工资由四部分组成，与绩效考核挂钩，根据绩效考核情况发放。

（一）月考勤奖，600元/月/人，按月发放。全年月考勤奖43200元，占全年奖励性绩效工资的22.8%；

（二）月绩效奖，基数为800元/月/人，根据不同的岗位职责进行分配。正科实职、副科实职、管理八级和专技十级职员、一般工作人员（包含管理九、十级和专技十一、十二、十三级）比例为1.3:1.2:1.1：1，按月发放。全年月考勤奖58560元，占全年奖励性绩效工资的30.9%；

（三）年度绩效奖，年末发放，年度绩效奖=（基本工资+基础性绩效工资）3.5。年度绩效奖71778元，占全年奖励性绩效工资的37.9%。

（四）其他绩效奖，年末发放，总额为15678元（未包含月考勤奖、月绩效奖、年度绩效奖扣发的金额和其他奖励），占全年奖励性绩效工资的8.3%。

四、考核办法

（一）月考勤奖

1、工作人员当月迟到或早退5次以内的，每次扣发50元，当月迟到或早退5次或以上的，全额扣发当月月考勤奖。无故旷工的，扣发当月全部月考勤奖；

2、当月请病事假3个工作日以内的，每个工作日扣发50元，当月请病假10个工作日或以上的，全额扣发当月月考勤奖，当月请事假3个工作日或以上的，全额扣发当月月考勤奖；

3、以上扣除、停发、没有领取的月考勤奖全部纳入单位其他绩效奖中。

（二）月绩效奖

1、满足以下条件之一的扣发当月月绩效奖25%：①当月迟到或早退达到6-10次的；②当月事假累计达4-6个工作日的；

2、满足以下条件之一的扣发当月月绩效奖50%：①当月迟到或早退超过10次的；②当月事假累计达到7-10个工作日的；③当月无故旷工累计达2个工作日的；

3、满足以下条件之一的全额扣发当月月绩效奖：①当月事假累计达10个工作日的；②当月无故旷工累计达2个工作日的；③因工作失职或违法乱纪，造成重大经济损失或恶劣影响的；④因工作失职在社会上造成严重不良影响的；⑤工作中弄虚作假、致使工作目标完不成或造成严重后果的。

4、经批准请病假的，按病假日数比例，扣发月绩效奖；

5、以上扣除、停发、没有领取的每月绩效奖全部纳入单位其他绩效奖中。

（三）年度绩效奖年度绩效奖根据个人年度考核情况，合格（含合格）以上的领取与个人职务（岗位、技术等级）相对应的年度绩效奖。合格（不含合格）以下的扣发当年年度绩效奖。年度考核优秀的工作人员在年度绩效奖部分基础上另加500元。年度累计事假超过60个工作日、病假90个工作日的全额扣发年度绩效奖。以上扣除、停发、没有领取的每月绩效奖全部纳入单位其他绩效奖中。

（四）其他绩效奖加班、值班、超工作量、年终先进奖励，按规定系数比例进行统筹发放。

五、其他问题

（一）有下列情形之一的，扣发全年奖励性绩效工资：

1、受刑事处罚，或受党、团内严重警告，行政记大过以上处分，处分期限未满或虽未规定处分期但处分期未满一年的；

2、被市级（含市级）以上效能告诫或通报的；

3、表现很差、群众意见很大的。扣发的奖励性绩效工资全部纳入单位其他绩效奖中。

（二）国家法定的假期（如探亲假、婚假、生育假、丧假等）按有关规定执行。

（三）本文未涉及而政策法规有规定的，按相应规定处理。

后勤绩效考核方案篇6

摘要：深入分析平衡记分卡在部队后勤绩效管理中的导入流程，对于克服平衡记分卡在企业中的应用问题，提高部队后勤绩效管理的质量和效益具有十分重要的现实意义。本文从可行方案的战略转化、各级领导的支持与推动、管理制度的合理建设和后勤业务流程与体系的优化四个方面对平衡记分卡在部队后勤绩效管理中的导入流程进行了阐述。

关键词：平衡记分卡 部队后勤 绩效管理 流程

平衡记分卡作为一种有力的战略管理工具，将其应用在部队后勤绩效管理中，不仅对协调部队后勤的长远发展和近期目标、实现部队后勤全面规划和局部突破有效结合具有十分重要的战略指导意义；而且对明确部队后勤建设发展方向，保持部队后勤执行与战略计划高度一致也具有十分重要的现实意义。将平衡记分卡导入部队后勤绩效管理中，要克服平衡记分卡在企业中的应用问题，实现统筹兼顾，关键是要把好以下几个步骤。

一、转化战略为可行的方案

任何一项战略都要转化为确实可行的方案才有意义，才能实现战略的指导意义。平衡记分卡是一种引导战略发展的管理工具，但战略本身是抽象的，只有将战略转化为明确清晰、易于理解的执行性语言，才能使管理层和全体人员容易贯彻执行，才能确保战略目标的实现。要转化部队后勤绩效管理的战略目标为可行的方案，要做到以下两点：第一，宣传、培训与学习。首先，部队后勤在实施前可以通过会议、通报等形式，将此内容传达给全体后勤人员。其次，应该根据该部队后勤人员的实际情况，对后勤各归口部门的领导、骨干进行培训、学习，使他们初步掌握战略管理、平衡记分卡与绩效管理相关的基础知识。再次，应当发放各种学习文件或者宣传资料，使全体后勤人员更加详细地了解推行平衡记分卡与绩效管理的目的以及所能达到的效果。最后，要对各归口部门提出相应的要求，使其能够根据单位的计划进行执行。第二，收集所需资料并进行战略分析。在开始构建平衡记分卡与绩效管理之前，要收集相关资料作为信息输入，其可分为部队后勤内部资料和外部资料两部分。由于部分资料涉及到保密等因素，所以在资料搜集时，应根据实际情况做出一定的调整。在收集这些相关资料时，要严格遵守各项法律法规；在收集完资料后，要对这些资料信息进行整理、分类，为下一步的活动提供数据基础。

二、各级领导的支持与推动

实施平衡记分卡是一项持续的过程，是一种利用沟通与分享战略目标的管理方法让所有员工都能够对企业走向成功而且有所创新贡献的工具，它不仅仅是在原有绩效考核基础上对新的评价指标简单的补充，而是对部队后勤战略管理体系进行梳理和重建，协调各个部门，使其最大限度地发挥管理合力。由于在在部队后勤绩效管理中顺利导入平衡记分卡的过程中，必然要加强各个部门之间的协调沟通。因此，各级领导的支持与推动，是促使平衡记分卡能够在部队后勤绩效管理中得以顺利实施的重要保证。但由于平衡记分卡的推行，是一项比较耗时、耗力、耗费的过程，各级领导要承担较大的责任。因此，正如平衡记分卡的创始人卡普兰教授所言，要获得高层的全力支持往往并非易事。

另外，由于在部队后勤绩效管理中导入平衡记分卡是一项长期性、系统性、全面性的工作，在实施的过程中必然会收到来自外界的种种困难和阻力，需要各级管理人员投入大量的精力。因此，部队后勤各级管理人员在应用平衡记分卡过程中，应克服各种困难，牢固树立参与后勤绩效管理是自身不可推卸职责的意识，根据事态的发展，及时修改和调整平衡记分卡的相关内容，确保平衡记分卡在部队后勤绩效管理中的正确运用和实施。

三、管理制度的合理建设

后勤管理制度的合理建设，是我军后勤实现革命化、现代化和正规化的重要保证，是我军后勤管理的重要基础工作。而平衡记分卡则代表着一个组织内部新的平衡模式：即平衡内外部利益相关者的需要，平衡短期机会与长期价值创造的关系，平衡绩效的滞后指标与前置指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。但是在平衡财务指标与非财务指标、团体效益和个人效益之间往往很难找到平衡点。因此有效地使用平衡记分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡记分卡内在整体目标相一致的管理制度。

在部队后勤管理中导入平衡记分卡时，要注意两个方面。一方面，由于构建系统或者建设合理的管理制度在刚开始导入时不可能马上出现效果，而是要经过一段时间后，才能对其进行评估（一般为五年左右）；另一方面，由于导入过程中很容易受书上理论架构的限制，将焦点放在四个构面的展开上；但平衡记分卡的四个构面，只是协助我们以这样的逻辑架构进行思考，并不是只遵照这四个构面去做，管理制度重要的是要内化与适合部队后勤的特点，重点应该放在与价值创造战略相关的因果关系的展开上，而非仅仅局限在构面的思考上。部队后勤应该要从建立因果关系开始，再根据因果关系，重新去建立自己真正需要的构面。如果无法理清因果关系，就很容易产生导入平衡记分卡却无法产生比原来更高效益的情况。

四、优化后勤业务流程与体系

优化后勤业务流程与体系的关键在于：一是配置结构的合理性，二是配置质量，三是要素配置的及时性。此外，还需要考虑几个核心的业务流程，如质量、成本、时间、创新、合作关系等等。毕竟部队后勤作为一个特殊的军事组织要达到降低成本的目标，要通过提高后勤人员的管理效率来实现。因此，优化后勤业务流程与体系要提升下列方面：一是业务“营销”程度。此处的“营销”即要在部队这个环境内，在一定程度上改变封闭型的行政体制而逐步转向公开透明。后勤各业务部门应积极改善，确实做到深入基层，了解基层的需要，了解保障需求。二是协调合作程度。主要考核部队后勤各科室之间的协调、合作状况和团队精神以及与其它部门之间的分工协作。要特别注意各个部门之间不同程度上存在着职能交叉的情况。三是内部控制的完善程度。主要考核部队后勤绩效评价制度和内部控制制度是否完善、勤政廉政措施是否有力、投诉举报渠道是否健全等。

参考文献：

[1]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].中国经济出版社，2009，4.

后勤绩效考核方案篇7

1.人事管理业务孤立

整合公司人事管理通常由多个部门负责，包括劳资部、组织人事部、企业文化办公室、社保部等。人事管理业务包括：合同管理、人事档案管理、考勤管理、绩效考核、公积金管理、社会保险管理、调配管理、劳保管理及工资管理九项主要业务，且此九项主要业务四个部门分别负责。

2.可视化数据挖掘匮乏

由于数据不能够高效的在各部门流通，使得各项业务所形成的数据形成了信息孤岛，无法基于统一的业务需求和公司人事管理目标建立人事数据管理关联模型，使得数据之间建立起相互影响、相互关联的数据关系；也不可能利用数据关联模型挖掘各项数据的变动趋势、异常信息等隐含信息来帮助经营管理决策；更不能运用可视化管理理念对各类数据进行可视化处理，实现各类抽象人事数据的可读性、易懂性，提高业务处理效率和管理水平。

二、可视化理念在人事管理的应用

基于对整合矿井人事管理现状的分析和可视化管理的研究，笔者提出可视化人事管理的建设思路：首先应建立可视化人事数据资源池，在此基础上构建人事数据关联模型，使得各项人事数据不再是孤立的，而形成一个相互影响的关联体，最后进行可视化数据分析与展示。

1.可视化人事数据资源池建设

人事数据资源池的建设应注重加强数据采集的统一管理，制定统一的数据标准。人事数据资源池应囊括人事管理各项业务公用的基础信息，包括档案信息、合同信息、考勤信息，并消除数据冗余。针对人事档案信息，组织人事部和劳资部应对干部和工人的档案信息进行统一编码，消除由于整合带来的档案号格式不统一的问题；针对合同信息，应做好集团本部和公司属地合同的划分，这是进行社保管理、公积金管理及人事调配的基础；针对考勤信息，由于干部考勤信息和工人考勤信息由不同的部门采用不同的方式生成，因此应根据业务处理需要对考勤数据格式进行统一，制定统一的考勤标准。人事数据资源池是其他各项业务处理的基础，同时其他各项业务的处理也相应的影响资源池基础信息，因此应保持资源池中数据的及时更新与维护。

2.数据关联模型构建

数据关联模型的建立以数据池中基本数据为核心，其他各项业务的处理都需与档案信息、合同信息与考勤数据相互管理。首先，通过合同签订、档案建立、调配管理来维护信息资源池中档案信息和合同信息，这是其他各项业务关联的基础，通过档案信息和合同信息可以自动获取每个人员的工种类别用于公积金、社保的分类管理，劳保发放管理；自动获取不同人员的考勤标准用于考勤管理；自动获取工种类别及岗位级别用于绩效考核中一体化绩效奖金的计算；自动获取合同签订时间用于工龄工资的核算。其次，通过考勤管理形成人员出勤基础数据，后经标准化处理进入信息资源池，工资核算、绩效考核、社保办理等各项业务自动获取信息资源池中的考勤数据用于业务处理，各项业务自身生成的数据后又进入资源池以供其他业务提取。

3.可视化人事管理

可视化人事管理主要体现在基础信息可视化、异常数据可视化、业务流程可视化及可视化数据挖掘分析。首先，对资源池中基础信息及各项业务处理所生成的信息应提取其所记录的对象属性信息、状态信息、变化信息及关键信息，采用趋势图、柱形图、饼图、不同色彩将原始数据图形化显示，以提高各类数据的可认知性；第二，针对各类异常数据可以采用可视化的方式进行醒目显示以引起业务处理人员的注意，提高数据的准确度；通过数据关联模型的建立使得各项人事管理业务流程可视化，使公司管理人员、人事业务人员对整个人事管理的业务流转、数据流通直观可视，提高工作效率。最后，运用可视化数据分析，对工资数据、考勤数据、奖金数据等关键信息进行统计分析，通过对不同数据的可视化挖掘分析能够帮助管理者发现隐含的管理规律，提升人事管理水平。

三、结语

后勤绩效考核方案篇8

一、考核时间

考核从2014年12月25日开始至12月31日结束（具体安排见附表）。

二、考核对象

各司法所、局机关各处室和全体司法行政干警（局领导干部除外）。

三、考核内容

各基层司法所依据《区司法局2014年队伍建设业务工作责任书》进行考核，各项考核指标由局机关相关办公室提出，并进行量化。局机关各党支部依据《2014年机关支部党建工作目标考核评分表》考核，各处、办、中心依据《2014年队伍建设业务工作责任书》和《2014年党风廉政建设责任书》考核。

四、考核方式

采取听取汇报、个别谈话、查阅资料、实绩分析、综合评价等方式，在局四楼会议室对局属各单位及干警进行集中考核。届时，被考核单位全体干警参加考核会议，并携带本年度相关工作资料、文书档案、业务卷宗等材料。

五、考核程序

1、会议述职。被考核单位负责人代表单位进行会议述职（述职时间不超过8分钟），述职内容重点突出年初签订的工作责任目标完成情况、具体措施、取得的成绩、存在的主要问题、经验教训以及今后努力的方向等。其他干警应提交本人年度工作总结，内容包括德、能、勤、绩、廉、学等方面情况，重点突出工作作风、执行能力、效能提升、协作配合以及在工作中发挥的作用、成效和不足等。

2、个别谈话。考核组采取个别谈话的方式，全面准确地了解被考核单位的有关情况。同时，征求各司法所对局领导班子及各业务处室的意见建议。

3、查阅资料。考核组通过查阅相关资料，对各单位各项工作目标完成情况进行核实。

4、推荐先进。各基层司法所推荐1名先进工作者初步人选。局机关在进行量化测评后（民主测评60%，处室测评15%，出勤情况15%，局领导综合评价10%），按照测评分值和考核等次评定比例进行推荐。

5、实绩分析。对考核对象的指标完成情况和平时掌握情况提出考评意见，形成量化分值。

6、综合评价。依据个别谈话、查阅资料、实绩分析等情况，提出初步评价意见，形成考核材料。

7、考核结果评定。考核领导小组对拟表彰的先进集体、先进工作者和定格为优秀的人选进行审核，并在全局范围内进行公示。公示无异议后，将考核结果报区组织、人事部门备案（科级非领导职务干部的考核结果报区委实绩考核办）。

8、填写考核登记表。考核结束后，分别按照公务员、事业干部、工勤人员身份，如实填写《公务员年度考核登记表》、《事业单位干部年度考核登记表》或《工勤人员年度考核登记表》（一式两份，A4纸双面打印），经局分管领导签注评语后，于2014年1月10日前报局办公室。

六、考核结果的运用

区局对年度工作成绩突出的集体及个人，进行表彰奖励，并对事业干部按照《区司法局事业单位绩效工资分配方案》，兑现奖罚。考核结果将以书面形式向各乡镇（街道）党委(党工委)、政府（街道办事处）通报。

后勤绩效考核方案篇9

安全工程专业通过开设《环境工程》课程旨在提高大学生的环境保护意识，提升他们的环境管理水平。由于教学内容抽象繁杂、学时不足、学生基础薄弱等问题的存在，学生理解和掌握的难度大，探讨如何提高该课程的教学效果具有重要意义。从课程教学内容、教学方法、考核方式等方面对《环境工程》课程进行了改革研究。结果表明：教师应科学设计好教学内容，多引用案例进行启发讨论式教学，并采取闭卷笔试、课后作业考核、出勤考核、知识点回顾提问考核、案例分析讨论考核等相结合的多元化考核方式，对提高《环境工程》课程的教学质量有一定借鉴意义。

【关键词】

安全工程；环境工程；教学改革

0引言

环境保护是我国的一项基本国策，随着社会的不断前进，环境保护工作越来越引起人们的关心和重视。但是在社会发展过程中，仍然伴随着各类事故和环境问题。例如，2015年8月12日，天津市瑞海国际物流有限公司危险品仓库发生特别重大火灾爆炸事故，造成165人遇难，8人失踪，798人受伤，304幢建筑物、12428辆商品汽车和7533个集装箱受损，直接经济损失68.66亿元。该事故除了导致大量的人员伤亡和财产损失外，对局部区域的大气环境、水环境和土壤环境造成了不同程度的污染，事故中心区大气环境污染较严重，爆炸产生的二氧化硫、氰化氢、硫化氢、氨气超过标准值1-4倍，最远的污染物超标点出现在距爆炸中心5公里处；事故对爆炸中心周边约2.3公里范围内的水体造成污染，氰化物浓度高达421毫克/升；事故还对中心区土壤造成了污染，氰化物和砷浓度超标。近年来，诸如全球气候变暖、臭氧层破坏、酸雨或酸性降水、生物多样性减少、土壤沙漠化等环境问题已受到世界各国的普遍关注[1]。我国的国情决定了我们必须坚持可持续发展战略，协调人们与环境的关系，促进经济、社会、环境协调发展[2]。对大学生进行环境保护方面的教育是实施科教兴国和可持续发展的重要措施之一，为此安徽理工大学安全工程专业很早就开设了《环境工程》课程。通过该课程的学习可以提高安全工程专业大学生的环境保护意识，培养学生在安全评价基础上具备一定的环境质量评价能力，提升他们的环境管理水平。但是该课程含有丰富的专业知识，对于非环境工程相关专业的学生而言，内容较抽象，难以理解和掌握，且大四学生出勤率低，因此探索和思考如何提高学生学习《环境工程》课程的积极性和学习效果就显得十分重要。本文从科学设计教学内容、多引用案例进行启发讨论式教学、采用多元化方式考核等方面进行了教学改革探讨。

1科学设计教学内容

作为非环境专业的课程，在教学内容的安排上，应根据安全工程专业自身知识结构合理选择教学内容，侧重普及环境保护教育，加强环境道德素质教育，并着重培养学生的环境质量评价能力。为此，以桂和荣教授主编的《环境保护概论》教材为蓝本，结合战友主编的《环境保护概论》（第二版），将安全工程专业《环境工程》课程的主要教学内容设计为：绪论、生态学基础与可持续发展、环境与健康、大气污染及其防治、水污染及其防治、土壤污染及其防治、固体废物的处理和利用、噪声污染及其防治、其他物理污染与防治、矿区生态环境破坏及其防治、环境管理、环境质量评价。由于授课章节内容较多，涉及知识面很广，内容繁杂分散，所以教师必须紧抓重点内容，删繁就简，合理分配学时，并将环境管理与安全管理知识相结合，环境质量评价与安全评价知识相结合，培养学生具有环保意识，了解环保知识，具备一定环境质量评价能力。

2多引用案例进行启发讨论式教学

案例教学具有较强的针对性、时效性和目的性，以实际问题带动教学，以兴趣带动学习，以案例引发思考，在大量的实际环境问题中提升学生的环境保护意识和道德素质。在各类环境污染介绍中选取经典且有代表性的案例为主，如日本水俣病事件、水葫芦之灾、英国伦敦烟雾事件、大连新港输油管爆炸、岳阳垃圾爆炸、切尔诺贝利核电站泄露等事件。在讲解案例之前，先给学生提出一些问题，诸如“这起事件发生的直接原因和间接原因有哪些？”、“这起事件造成哪些方面的环境问题？”、“可采取哪些措施以避免类似事件的发生？”等，然后让学生带着疑问观看案例视频，案例播放结束后，将几个学生分为一组进行讨论，培养他们运用所学事故致因理论、安全系统工程、安全评价等知识深入分析问题的能力，最后教师进行案例总结剖析。这种启发讨论式案例教学方法既可以扩展学生的知识面，了解环境保护的重要性，又可以培养学生解决实际问题的能力。

3采用多元化方式考核

一次性闭卷笔试是大部分课程所采用的主要考核方式，难以真正达到提高学生学习积极性的目的，也不利于学生综合素质的提高。《环境工程》这门课程采用了多元化的考核方式，课程成绩包括笔试成绩和平时成绩，笔试成绩占70%，平时成绩占30%，其中平时成绩又由课后作业考核、出勤考核、知识点回顾提问考核、案例分析讨论考核等部分组成。平时成绩以作业成绩为主，出勤情况、课前知识点提问答复情况、案例讨论分析情况都在作业成绩基础上加分或减分。通过增加出勤考核、课堂提问考核、案例分析讨论考核，可以有效地提高学生学习的积极性。

4结语

随着社会经济的发展，环境问题、环境保护和可持续发展愈来愈受到人们的关注和重视。为了提高当代大学生的环境保护意识，提升他们的环境管理水平，安徽理工大学安全工程专业开设了《环境工程》课程。要讲授好这门课程，教师应科学设计好教学内容，多引用案例进行启发讨论式教学，并采取闭卷笔试、课后作业考核、出勤考核、知识点回顾提问考核、案例分析讨论考核等相结合的多元化考核方式，以提高课程的教学效果。

作者：江丙友 施书磊 单位：安徽理工大学能源与安全学院 安徽理工大学经济与管理学院

【参考文献】

后勤绩效考核方案篇10

【关键词】事业单位；绩效工资；难点；建议

一、事业单位绩效工资实施的意义

国务院总理2009年9月2日主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资。

首先，推行绩效工资改革是党和国家的重大战略部署，是国务院实施人事制度改革的一项重大步骤，是全国性的改革举措，不是省、市、某个行业或单位的一般性的改革措施，是大势所趋，势在必行。

其次，实施绩效工资改革是规范管理事业单位收入分配的一项重大举措，不是一般意义上的涨工资和降工资。实施绩效工资，绝不是“人人有份，平均加工资”这么简单，而是在定编、定员、定岗的基础上，依照“按劳分配、按岗取酬、效益优先、兼顾公平”的分配原则，进一步规范收入分配制度。与其他分配制度相比，实施绩效工资更体现均衡性、激励性和规范性。

再次，实施绩效工资是深化事业单位人事制度改革、增强事业单位活力的核心内容。事业单位要不断改革人事制度，建立健全科学的评价体系，建立有效的激励机制。事业单位实施绩效工资制度也要求通过建立科学的绩效考核机制，引导事业单位工作人员努力提高公益服务水平和效率，体现多劳多得、优劳优得的分配原则。事业单位绩效工资的实施，使建立科学有效的激励机制这一人事制度改革的重点和难点得到了实质性的突破，为真正建立人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低，充满生机活力的运行机制打下坚实基础。

二、事业单位绩效工资实施的难点

基层单位层面实施绩效工资的过程中，难点主要体现在以下方面：

（一）推行绩效工资的基础薄弱

目前，开展组织绩效评估的事业单位微乎其微。即使是个人绩效，虽都搞年终考核，但经常是走形式。即使不走形式，大多数事业单位也只参照公务员考核“德、能、勤、绩、廉”等定性标准进行，结果是“优秀、合格、基本合格、不合格”四个档次，而“优秀”经常是拍马屁与论关系的结果；“基本合格”、“不合格”几近于无，这样大多数人就聚堆在“合格”档而无法拉开档次。总体看，事业单位绩效工资是无绩效评估作基础的，或说绩效管理基础极其薄弱。

（二）绩效工资落实不到位

部门和单位对落实绩效工资工作普遍存在畏难情绪，怕因打破平均分配得罪人，怕影响职工稳定，实施绩效工资政策精神还没有真正落实到位。据笔者了解，除医疗卫生、教育系统单位外，绝大多数单位奖励性绩效工资分配是按工资审批部门核发单位绩效工资总量时所依据的各个职级的核发标准发放，没有真正体现按劳分配、按绩施奖的初衷，绩效工资分配的激励导向作用没有得到有效发挥。

（三）没有具体的评价标准，量化标准难

考核标准大而笼统，没有具体的评价标准。如仅从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考评。这种评语式的考核缺乏客观的衡量尺度，仅仅定出了一般性原则，具体如何分解到定量上，没有统一的规定和标准，这必然会掺杂主观因素。

量化评价标准把握难的问题。规模大、岗位多的事业单位（如学校、医院），要对每个岗位建立科学公正的绩效评价标准难度十分大。推行绩效工资制度不仅工作量大，而且很容易由于内部沟通不畅或各岗位间平衡难度大无法做到公平合理，导致绩效工资方案难以实施。

（四）岗位设置流于形式

绩效工资实施是建立在规范的岗位设置的基础上的。但目前事业单位岗位设置流于形式的现象普遍存在，岗位设置工作基本是在原有人员岗位基础上签订了聘用合同，不能够真正实现按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用。

三、事业单位绩效工资实施难点的对策

（一）夯实绩效管理工作的基础

事业单位须夯实绩效管理工作的基础，可从四方面来着手：一是重视平时个人绩效评估，经常性、累积性、规范化记录个人绩效并使之科学化和系统化，以降低开展绩效评估的工作成本；二是科学设计任期或年度个人绩效评估指标体系和实施方案，此体系或方案不可复杂，但须有效体现关键绩效指标；三是有效开展事业单位绩效评估，设有整体绩效而不致一叶障目：四是建立个人和组织绩效评估档案和数据库，以便实现计算机上自动更新绩效数据和形成绩效工资数据，这样既不需在每次调整时的大量人工投入和加班加点工作，也不需领导再费神“平衡”和“讨论”。

（二）合理设置岗位

合理设岗是岗位聘任的前提，岗位聘用制是实行岗位绩效工资制度的基础。各单位岗位设置时应着眼于单位战略发展目标、队伍整体结构的优化和优秀人才的成长，对重点发展领域所需的岗位有所倾斜。在具体的设置过程中，各单位首先要从自身实际情况出发，结合本单位近、远期的发展目标，明确各级岗位数量、确定岗位条件和岗位职责，按需设岗、按岗聘用。

（三）加强绩效工资落实

1、切实加强组织领导，确保责任落实

党政“一把手”要亲自动员、亲自研究改革方案，亲自做思想政治工作。领导班子内部要明确分工、明确责任、密切配合，集中精力做好实施工作。确保实施工作积极稳妥的开展，确保职工的合理利益得到充分体现。

2、精心研究，周密安排，认真制定分配方案

岗位工资、加值班费、绩效考核奖等多项内容的分配方案有待各单位根据实际情况进一步细化。各单位应根据实际情况精心研究，周密安排，方案的制定过程应严格程序，充分发扬民主，广泛的征求职工意见，使方案能切实搞活单位内部收入分配，打破“大锅饭”的平均主义，使事业单位工作人员的收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献紧密相连。

（四）建立健全科学合理的绩效考核体系

各行业主管部门要结合本行业特点制定绩效考核办法，加强对事业单位内部考核的指导。各事业单位要完善内部考核制度，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。根据考核结果，在分配中坚持多劳多得、优绩优酬，发挥绩效工资分配的激励导向作用。

1、把握正确的绩效考核方向

事业单位的绩效工资不同于企业的效益工资，不能直接同单位经济效益挂钩。事业单位工作者的绩效考核，要以社会效益为主要考核内容，重点考核履行职责、提供公共服务、创造的社会效益、社会满意度等情况，按照多劳多得、优绩优酬的原则，综合评定绩效考核的优劣，充分发挥绩效工资的作用。同时，结合深化事业单位人事制度改革，全面落实岗位设置工作，认真执行全员聘用制度，引导工作人员努力提高公益服务水平和效率。

2、建立有效的激励约束机制

要通过实施绩效工资切实搞活单位内部收入分配，打破“大锅饭”和平均主义，使工作人员的收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献紧密联系。在分配中要注重向关键岗位、业务骨干和作出突出成绩的工作人员倾斜，向承担突发公共事件处置与救治、环境恶劣的现场工作岗位倾斜。绩效工资经费纳入财政预算后，要注意防止“养闲、养懒、养差”现象的产生，真正建立起奖勤罚懒的激励约束机制。

3、考核项目的实施

（1）基础性绩效考核

对遵守职业道德规范，履行岗位职责，服从工作安排，按时完成工作任务的干部，全额发放基础性绩效工资。

对没有履行岗位职责，没有完成规定工作任务的干部，基础性绩效工资按比例减发。

因工作失误造成严重不良后果者，视具体情况减发基础性绩效工资。

凡年度考核基本合格、不合格的人员，于考核结果审核备案后的次月起分别扣发其1个月、2个月的基础性绩效工资。

（2）奖励性绩效考核

每月考核一次，按月发放。计算公式为：

①月考核实际得分=岗位职责分+考勤分+完成工作分+服从分工分+团结协作分+安全工作分。）

②年度考核得分=每月考核得分之和÷考核月数

（3）计分标准

奖励性绩效考核设立100分，其中职业道德20分、考勤30分、完成工作任务20分、服从分工10分、团结协作10、安全工作10分，按月考核。

四、结束语

当前事业单位收入分配改革还仅仅是开始起步，在实施过程中仍存在问题，要解决好事业单位绩效工资问题就必须加强指导，妥善处理各方面关系，切实解决好实施中出现的问题，从而确保绩效工资实施工作平稳进行。

参考文献

[1]罗双平事业单位绩效工资实施需解决的有关问题[J].绩效管理，2010（07）.

[2]陈晨.关于事业单位绩效考核方法的思考.[J].山东商业职业技术学院学报，2011，3（2）.

[3]郭祥林，陈双双.事业单位岗位绩效工资制度改革探析[J].中国人力资源开发，2007（03）.

[4]余仲华.事业单位绩效工资处理技巧探析.[J].人力资源，2009（11）.