广告公司营销战略十篇

广告公司营销战略篇1

一、横向并购：组建大型营销传播集团

横向并购是指某广告公司通过并购国内优秀的广告公司或营销传播公司，以组建综合型广告集团或整合营销传播集团，提高对广告市场的控制权。在广告产业内，横向并购是经常采用的战略。

广告公司实行横向并购的主要目的是：（1）赢得新的客户。大型跨国广告公司之间的并购时有发生，这种大规模的公司并购，其中一个很重要的目的就是为了赢得更多客户，并将自己的经营模式和品牌工具复制，而产生更大经济利益；（2）进入新的市场。如广告公司和营销传播公司在新市场建立与母公司服务类型一致的子公司，或并购当地优秀的广告公司和营销传播公司，以达到迅速进入该市场的目的；（3）提高市场势力。通过并购广告公司和营销传播公司，大大减少市场竞争者数量，形成少数大型广告公司和营销传播公司控制该领域市场的局面，从而提高市场势力和形成对该领域市场的垄断，保证获取稳定的高额利润。

广告公司成长途径多种多样，概括起来无非有两种：其一是内部成长，即广告公司主要利用内部资源，靠自身积累的资源和筹集的资金，在公司内部增设相关服务部门，或成立新公司获得发展；其二是外部成长，即广告公司主要通过兼并、收购其他广告公司或营销传播公司而获得成长。相比较而言，外部成长通过并购实行优势互补、联合发展，可以迅速壮大广告公司实力，扩大公司规模。与新设广告公司或营销传播公司、走内部成长的传统途径相比，并购能够促进资本集中，节省培养人才、开拓市场、开发技术等所需要的时间，实现规模经济。美国著名经济学家G.J.斯蒂格勒曾说过：“一个企业通过兼并其竞争对手的途径发展成为巨型企业，是现代经济史上一个突出的现象——没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”

广告公司和营销传播公司的并购能够产生经营协同效应，产生规模经济效益；能够有效降低进入新行业、新市场的壁垒，大幅度降低广告公司发展的风险和成本，取得经验曲线效应；能够扩大广告公司市场份额，增强广告公司对市场控制的能力，获得某种形式的垄断，从而给广告公司带来垄断利润和竞争优势。从欧美跨国广告集团的发展历程可以看出，并购是其发展壮大的重要途径。全球广告公司的并购浪潮大致经历以下阶段，即经历“横向并购——纵向并购——相关性混合并购——强强相关并购”的过程，目前正处在相关性混合并购和强强相关并购阶段。比如，框架媒介占据着全国电梯平面媒体市场90%份额，聚众传媒为中国楼宇视频媒体第二大运营商，分众传媒就曾以3960万美元收购框架媒介，以向聚众传媒支付9400万美元的现金以及价值2.31亿美元的新发行股票收购聚众传媒，收购框架媒介和聚众传媒使分众传媒在原有网络基础上再新增高档公寓媒体广告资源，商业楼宇联播网覆盖近75个城市、3万多栋楼宇和6万个显示屏。通过横向并购框架媒体和聚众传媒，分众传媒确立在该市场的垄断地位。

二、纵向并购：整合客户资源和媒体资源

纵向并购是指广告公司通过整合客户资源和媒体资源，在广告行业价值链中参与许多不同层次活动。广告公司通过纵向并购，在内部把不同供应、生产、销售或其他经济过程结合起来，其实质是将外在价值链内部化，即将前后相关产业或经济过程由市场契约关系转变为内部关系。纵向并购可以降低交易成本，消除市场外部化风险。

这种纵向并购有两种路径：一是广告公司收购企业或媒体股份，与企业和媒体建立稳定的合作关系；二是大型企业集团或媒体集团收购广告公司股份，或独立组建企业广告公司、媒介广告公司，将广告内部化。日本和韩国广告业的成功经验证明，通过纵向并购可以整合客户资源和媒体资源，迅速提升广告公司的规模实力。

企业、媒介与广告公司之间实行纵向并购战略的主要目的是：（1）满足广告主、媒体日益增加的全面需求。这里的全面包括全面广告需求，要求广告公司在广告运作的每个环节都尽可能做到专业；也包括整合营销传播需求，则要求广告公司或营销传播公司能够提供整合营销传播；（2）降低交易的成本和与广告公司之间合作的不确定性。全面广告和整合营销传播可以在一个公司内部完成，降低了企业、媒体与广告公司的交易成本，而且由于外在价值链的内部化，也消除了合作的不确定性。比如，苹果公司收购手机广告公司Quattro。Quattro公司业务主要涉足正在蓬勃发展的智能手机移动广告市场，它主要将广告传播给苹果手机iPhone、装配Android操作程序的手机和其他智能手机。其客户包括福特汽车、宝洁和Visa信用卡等。收购Quattro，有助于苹果借助iPhone应用的日渐流行，来主导手机广告市场。

三、混合并购：开展多元化的产业经营

混合并购也即多元化战略，是指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。混合并购可概括为两种基本形式：有关联和无关联的混合并购。有关联的混合并购是指企业新发展的业务与原有的业务具有战略上的关联性和适应性，即企业利用核心竞争力纵向或横向拓展自己的经营领域。无关联的混合并购则是企业新发展的业务与原有业务之间没有战略上的关联性和适应性。对于广告产业而言，有关联的混合并购成为广告公司和营销传播公司发展为广告集团和营销传播集团采用的重要方式。对于广告公司而言，将自己经营运作的业务进行纵向拓展实现全面广告，同时也可以根据市场环境和传播环境的改变以及企业对广告公司新的要求，并购和联合有实力的专门化的营销传播公司，向相关产业领域拓展实现整合营销传播。

广告公司实行混合并购战略的主要目的是：（1）获得范围经济效益。广告公司和营销传播公司在广告运作的某环节、某行业领域或营销传播的某领域积累了丰富经验和相关行业市场的数据，通过混合一体化战略，广告公司和营销传播公司能够进入广告运作的新环节、新行业或新的营销传播领域，这些行业经验和数据由于新领域的相关性能够自然延展，实现范围经济效应；（2）开拓新的成长机会。传统广告的作用正日益下降，集中于广告的广告公司利润空间的萎缩也在情理之中，广告公司将自己的业务范围拓展到企业急切需要的其他营销传播领域，自然为广告公司的发展创造了新的市场机会。比如，分众传媒曾以1500万美元现金及价值1500万美元股票全资收购北京凯威点告网络技术有限公司；分众传媒收购影院广告公司ACL；分众传媒以7000万美元现金和1.55亿美元分众传媒普通股（每股美国存股凭证折合10股普通股）收购国内最大网络广告服务商好耶……通过一系列混合并购，分众传媒将自己的经营领域从商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯媒体（框架媒介）、户外大型LED彩屏媒体拓展到电影院线广告媒体、手机广告媒体、网络广告媒体等诸多领域。

四、战略联盟：实现资源共享与优势互补

如果说上述三种并购战略属于广告公司将外在价值链内部化，那么战略联盟则是将广告公司内部活动外部化。

1.广告公司之间的战略联盟

广告公司或是缺乏全面能力，或是缺乏某方面的专业能力，选择与其他广告公司建立战略联盟，可以提升公司的整合营销传播能力，更好地为广告主提供专业化的服务，增强广告公司对广告主的影响力。

比如，全球著名媒介购买公司传立媒体与浙江思美广告结成战略联盟，正如群邑中国CEO李倩玲所说，“拥有全球网络和先进技术的传立媒体进入浙江市场，特别需要一个对当地十分了解，能够深深扎根的本地企业。我们特别看重思美对客户需求的了解以及贴身服务，我们的合作是互补的。而杭州的广告业也让我们惊讶，很多具有实力的企业聚集于此，我们选择这个伙伴有很好的发展前景。”此外，传立媒体还与南京银都广告公司建立战略联盟，双方采取共同服务客户的方法，开展实质性的合作。

2.广告公司与强势媒体的战略联盟

强势媒体广告资源的争夺当前尤为激烈，谁掌握了强势媒体的权，谁就拥有广告市场主导权。“广告资源整合的必要性增强，强强联合与资本统合成为方向”。广告公司与强势媒体结成战略联盟，一方面可以为广告主提供优势媒体资源，另一方面也可以降低媒体经营成本，保证媒体稳定的利润来源，这也是媒介购买公司近年来迅猛发展的重要因素。

昌荣传播通过同中央电视台及省级卫视等强势媒体建立战略联盟，实现快速发展。昌荣传播是中央电视台最重要的广告合作伙伴，并独家东方卫视、天津卫视，及优势湖北卫视、辽宁卫视、山西卫视、深圳卫视。昌荣传播立足中央媒体，买断省级卫视和省级台电视广告经营，为客户搭建更全面的传播平台。昌荣传播董事长兼CEO党郃指出，未来公司在稳固来自中央电视台的广告业务外，公司还将拓展省级电视台广告业务及互联网广告业务，实现公司业务多元化，借此提高公司盈利。“未来3-5年的时间，消费者的媒介接触习惯将出现革命性变化，‘碎片化’接触必成趋势。单一媒体通路对于广告主而言已经无法满足营销需求，广告主需要将品牌信息多渠道、立体化地触达受众，才能有效进行覆盖和传播。”为此，航美传媒、华视传媒与央视展开战略合作。协议规定凡是购买央视招标栏目中的中标企业，可以按优惠价格购买航美传媒、华视传媒的广告资源。央视广告资源与航美机场媒体资源、华视户外移动电视媒体资源，在覆盖区域、覆盖人群、收视时间上形成互补，进一步强化传播效果。

3.广告公司与营销传播公司的战略联盟

广告公司与营销传播公司建立战略联盟的主要目的是：（1）优势互补，利益均沾，并追求规模经济。广告公司和营销传播公司建立战略联盟，发挥各自在专业领域的优势，提升其整合营销传播执行力，从而实现双赢；（2）以最快的速度和最低的成本进入新的市场。广告公司和营销传播公司在进入自己不熟悉的区域市场或行业领域时，如果选择自我发展的方式必然增加经营的风险和成本，而建立战略联盟能够规避这两点；（3）有利于开展更高层次的竞争。传统的广告公司竞争领域主要集中在广告上，而战略联盟的好处在于可以在更高的全面广告和整合营销传播领域展开更高起点、更高层次的竞争。

广告公司营销战略篇2

[关键词]营销战略战术分析

目前国内出版的市场营销学教科书一般都要分章讲市场营销的战略以及产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，似乎它们在市场营销中的地位是相同的。然而，笔者通过十余年的研究、分析，发现它们之间的关系需要各位同仁引起高度重视：战略是全局性、深远性、纲领性的；战术则是局部性、短暂性、操作性的；市场营销的战略类型是稳定、发展、收割、撤退，而战术则是产品、价格、渠道、促销等；战略目标的特点是先进、现实、明确、具体，而战术的特点则是可控、复合、动态、统一。战略和战术既有本质区别，又密切联系，贯穿于市场营销活动的整个过程。

一、战略统领战术

在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当统领着战术。一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。

二、战术是战略的基础

战略是企业为实现长期营销目标而设计的行动规划，是企业的营销目标与具体战术的协调，是目标与手段的统一。战术作为战略的基础，既可以将各种因素综合运用，也可以根据企业情况和市场特点，有重点地运用其中某一个或两个因素，设计或制定相应的战略。

三、战略不依赖于个别战术

战略来源于对战术的充分理解，但战略并不依赖于个别战术。良好的战略的精髓在于不依赖个别战术也能够在营销中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。

在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在竞争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。四、一定条件下战略服从于战术

战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。一个完善的战略的目的在于推动战术的运用。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向惟一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。

五、战略与战术不相分离

战术体现战略，战略凌驾战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司战术的实施成为可能。一旦战术被确定，下一步就是战略统领战术；战略与战术之间不能存在任何障碍。否则会危害整个过程。以大多数企业营销的广告为例：公司通常雇佣某些商处理广告活动中的战术问题，但公司一般在商着手工作之前就已制定了营销战略；换句话说，即公司决定了做什么，然后商才能决定如何做。为了使将来的营销战更有效，广告商必须更多地参与战略计划工作，或者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的，这将有利于战略与战术的协调统一。

参考文献：

[1]宋小敏:市场营销学.武汉工业大学出版社,1992

[2]张声茂:市场营销基础知识.东北财经大学出版社,1996

广告公司营销战略篇3

有些公司认为，制定战略的方法就是集中公司中三到四名最好的人员，将他们锁在房子里讨论，直到得出问题的答案为止。这就是常说的“封闭的智囊团法”。另一些公司则偏爱于将其全部德高望重的管理人员集中于会议中心（或气候宜人的加勒比海小岛上）以讨论未来的计划——即“避开电话、避开一切”的方法。这两种方法都尽可能地避开日常的战术选择，试图得到长期的战略思考。显然，这两种方法都是不正确的。

1．战略服从于战术

正如结构要服从于功能一样，战略要服从于战术。也就是说，战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果，那么，这样的战略就是错误的，而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。

一个完善的战略的目的在于推动战术的运用，而没用其它别的意图。在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。就这方面而言，没有坏的战略和好的战略之分，它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓，只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断，营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。

在军事战争中，一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的，因为他在12岁就加入了普鲁士军队，开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争，因为他经历了无数次惊心动魄的战争：在耶拿之战他被法国人俘虏了；在波罗的尼，他参加了拿破仑与沙皇的军队激战；在贝尔塞纳河畔，他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下；他也参加了滑铁卢大战……，他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义，因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历，他们通过先研究战术来掌握战略，战略要服从于战术。

把一门大炮装在一台内燃机的上部，再配以装甲和履带，这样你拥有了什么？坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。

二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起，这也许不是偶然的。1917年，小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者，当时，英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年，巴顿成为美国装甲兵第一任司令，同年后期，他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中，巴顿用他的坦克战术，使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。

尽管他有性格暴躁的缺陷，但巴顿无疑是一位精明的战略家，他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过：“我们不能先做计划，然后试图让环境来适应计划，而应该使计划适应于环境的变化。我认为，高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。”

广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家，只有你掌握了如何使用广告的战术，你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用，他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手，这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说：“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方，设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利，不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂，而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对，但他的广告至今仍在使用，他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。

这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中，每种武器都有其重要的作用（正如拿破仑时代的步兵的作用一样），但广告是最重要的武器，如果一个公司想赢得一场大的营销战，必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机，并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失；的确，质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦，但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言，低劣的广告将会决定他们的命运。

2．战略容忍平庸的战术

战略来源于对战术的充分理解，奇怪的是战略并不依赖于最好战术，良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。

在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救，道理是相当简单的；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。换句话说，既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司，它将在两种不同的情况下失败：①不完善的战略；②对完美战术的依赖，这在历史上很少出现。

但没有什么东西是绝对的，营销战和军事战一样，命运有时与人作对。克劳塞维茨说：“局势越是无法挽回，越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上，广告是常规武器。

3．战略指导战术

在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当指导着战术。

一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念，即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切，除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到：“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样，战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则，他们愿意引进一种需求不殷的产品，如减肥可乐来出售，而当他们的泰博的生意下降时，他们又表示惊讶！记住：“单项优势不能和总目标相脱离。”

产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样，分权式管理在短期内会产生一定的效果，但从长期看，公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子，它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分，但它仅是一个部分，仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。

4．重点进攻

在一定时期内，一项目标会控制着一个公司的战略计划，公司的资源应当优先满足这项目标的需要，这种观念可以称之为“重点进攻”。

分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻，这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了，有些公司失败了，但没有一家能协调一致，以保证企业的长期发展。以埃克森（EXXON）公司投身办公用品系统的不幸经历为例：Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子，但它的战略表现在哪里？石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反，它的微机开发有一个重要的战略目标：防止公司的主机生意受到侧面的攻击，且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发（同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年）

有些公司经常为其下属组织提供财力和物力，可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时，一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉，这也许是有道理的，但是，它们是否会有长远的未来呢？就拿文字处理机来说吧，当IBM公司的重点转向通用办公计算机时，文字处理机市场相对开放了，所以，兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场，试图抓住这一目标，但明天这些公司将奔向何方？华纳通讯公司购买了阿特罗公司时，其长期战略是否存在？过去，这些公司的行动被时髦地称为多样化经营，实际上，他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战？并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场？从军事观点看，这样做毫无意义，当这项业务的经营亏损上长时，这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯，波罗特手里买下了电子数据系统后，他们想干什么？可以肯定“它毫无战略意义”。

如果公司采取这样的行动是偶然的，那实在是糟透了（他们提供了我们不能拒绝的机会）。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说，据《幸福》杂志报道，它已制定了50—50的战略，即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%，以取代今天的80%和20%，这样做有意义吗？不！这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上，况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。版权所有

5．进攻与反攻

物理定律描述到：每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样，没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反：你降价50%，你的竞争对手也很可能这样做；对于每一项行动，你的竞争对手一定会做出某些反应，即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的，许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性，进攻原则之二即是：寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为，领导企业为了阻止这样的攻击，他们不得不削弱自己的实力，这实在是他们不愿做的事情。

预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法，有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额，但是却没有估计到这一过程中会发生的反击，受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在，但与处于进攻地位的你相比，你的竞争对手将花费更多的财力，作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。

6．行动并非独立于战略

不论一个公司采取或准备采取什么行动，它都不能与它所体现的战略相分离，行动就是战略的体现。

但是，许多营销人员认为战略与行动是可以分离的，例如，苹果公司曾声称，它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问：“我们的战略是什么？”入侵幸福500是苹果公司的战略，入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外，将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然，苹果公司可以利用营销战的基本原则（例如，在狭窄的战线上发动进攻）来增加它取胜的机会，但这些因素的作用是有限度的，更基本的战略问题是：一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗？

成功的大公司常常由于错误地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困境，他们经常先决定公司要达到的目的，然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做，总有些目标是他们所无力达到的。

精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中，他们决不会因其自我意识而妨碍了判断，也决不贪图不可能的事情，更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上，而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。

7．战略不能与战术相分离

行动体现战略，战略体现战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定，下一步就是战略指导战术；战略与战术之间的障碍会危害整个过程。

广告公司营销战略篇4

关键词：本土广告公司；广告产业；业务转型；管理创新；核心竞争力

中图分类号：F2766 文献标识码：A

收稿日期：2013-03-13

作者简介：廖秉宜（1978-），男，湖北潜江人，武汉大学新闻与传播学院广告学系副教授，广告学博士，珞珈青年学者，研究方向：广告学、媒介产业与媒介经济。

基金项目：国家社科基金后期资助项目，项目编号：10FXW005；湖北省教育厅人文社会科学研究项目，项目编号：13g011；武汉大学“351人才计划”的研究成果。 提升我国广告产业的核心竞争力是国家文化产业战略的重要构成。当前，国际广告集团加速在中国市场并购扩张，严重削弱了本土广告公司的市场竞争力，进而影响国家经济战略目标的实现。提升本土广告公司核心竞争力，已经成为中国广告产业发展的核心议题。

一、本土广告公司核心竞争力的消解及成因

（一）经营业务转型的战略选择

1993年，舒尔茨教授等在其《整合营销传播》一书中首次提出整合营销传播（IMC）的概念，并系统阐述了整合营销传播的运作规律。这一理论的提出引发市场营销和广告传播观念的深刻变革，受到广告与营销理论界和实务界的追捧。由此也影响了市场环境的改变，并促进了中国本土广告公司由广告专业向整合营销传播的转型。

1.市场的分化、媒体和受众的碎片化亟需广告公司转型。中国经济自1997年以来由短缺进入富裕，形成买方市场。迫于环境的改变，企业必须转变经营理念，从传统的卖方市场条件下以生产者、产品或销售为中心，逐步走向以消费者、营销为中心，实现结构调整与制度创新，包括广告在内的营销手段日益受到企业的重视。此外，随着市场的分化，媒体和受众的日益碎片化，任何单一的营销传播手段都无法成功执行营销，因而要求企业营销传播手段的整合运用。“客户开始与不同的媒体公司、市场调查公司、直销公司以及互动广告公司等不同形态的公司接触。传统的广告公司也开始按照这些细分的职能重组其架构，或者开设独立的公司运营相关业务。职能细分的结果就是资源分化，再没有一家广告公司掌握全局，包括广告的整体预算。客户唯有自己也参与一部分广告计划的制定，以便控制局面”[1]。在新的营销传播环境下，市场上出现的大量专业公司正日益瓜分和蚕食广告业的利润，专业广告公司的核心业务策划创意和媒介购买的利润受到极大挤压。

2.整合与被整合——本土广告公司面临的生存选择。媒体和广告主的强势地位以及广告公司之间的残酷竞争，使得广告公司策划创意费和媒介费严重缩水，有些公司甚至打出“零”的口号招揽客户。“媒体在广告经营中加强与广告主的直接联系和沟通，积极了解广告主的需求动向，为他们提供行业资讯等服务支持，甚至介入广告的经营行为，提供营销解决方案建议。媒体与广告主沟通渠道扁平化趋势大幅度侵占了广告公司业务的疆界。媒体带给广告主更低的折扣、更有针对性的服务、更快捷的沟通效率的同时，也给广告公司的经营带来巨大的压力”[2]。在专业营销传播公司、强势媒体和企业的多重挤压下，本土广告公司正面临极大的生存挑战。是被营销传播公司整合，还是主动整合营销传播公司或将主营业务向营销传播专门领域拓展，成为当前本土广告公司面临的一个现实问题。

2013/09广告公司整合营销传播公司，并积极向营销传播领域拓展业务，是广告公司未来发展的重要方向，这一战略转型不仅适应了广告主对整合营销传播需求的新变化，可以增强广告公司对广告主的市场影响力，寻求新的市场盈利点，还可以避免广告公司对媒体的过度依赖。可见，广告公司的战略转型已经成为必然趋势。但实现战略转型还面临两方面困难：“第一，广告公司推行整合营销传播服务，由于需要兼顾多方面范畴，亦未必能做到样样皆通，样样皆精。第二，对广告公司而言，要提供整合营销传播，做到全面及专业化兼备，不但要招揽更多的各方面专业人才，更要重新做出公司架构上的配合，需要大量人力、物力和资金”[3]。与欧美广告公司发展不同的是，中国本土广告公司是在第一次产业升级还不是很充分的情况下，面临第二、三次产业升级的迫切需要，因而面临的挑战更大。传统本土广告公司把“创意”作为其核心竞争力，但在业务多元化的背景下，广告公司几乎所有业务都是可替代的[4]。由于本土广告公司在从传统广告领域向整合营销传播领域拓展的过程中没有实现相应的组织变革和相关人才的储备与培养，导致建立在非专业化基础上的经营业务转型正在严重消解本土广告公司的核心竞争力。

（二）核心竞争力消解的成因

相比较国际广告公司，本土广告公司具有以下优势：（1）对中国文化及消费心理有准确的把握；（2）与当地媒体保持密切的关系；（3）扁平化的组织架构，服务比较灵活；（4）人力成本相对较低。上述四个方面成为早期国际广告公司进入中国市场的重大障碍。为了提升在中国市场的核心竞争力，国际广告公司通过一系列手段克服这些劣势，不断发展壮大。一是加强对中国文化及消费心理的研究。国际广告公司自进入中国市场就开始研究中国市场及消费文化和消费心理，新成立或并购国内优秀的市场研究公司，并且每年中国及各城市消费报告，同时基本实现广告公司人才的本地化，从而迅速解决国际广告公司国际化发展的一个短板。二是组建大型的媒介购买公司， 通过集中采买媒介，以量定价，增强与中国媒介博弈的实力；成立媒介研究公司，强化对中国媒介市场的实证研究，提高对媒介和广告客户的影响力。例如，1996年法国索福瑞集团（TNS）与央视调查咨询中心合资成立央视—索福瑞媒介研究有限公司（CSM）；2001年 TNS与中国国际电视总公司合资成立央视市场研究股份有限公司（CTR）。这些媒介研究机构一方面为科学化的媒介投放提供了重要数据参考，另一方面也对媒介构成极大压力。很多广告客户和广告公司都是购买这些媒介调研公司的数据，以此制定媒介投放策略。媒介调研数据将直接决定节目的生死，因而成为国际广告公司和媒介购买公司与媒介议价的重要砝码。三是在保证规范化运作的前提下，采用更加灵活的管理模式和作业模式，以提高服务效率。以日本电通东派广告有限公司为例，“公司采用扁平化管理，避免官僚及形式主义，提升效率及灵活性。打破部门与部门之间的壁垒，实行扁平化的组织架构，拥有许多战斗力强、反应迅速的‘小分队’。小分队之间根据项目需求交叉组合，从而避免出现团队之间互不来往的情况”[5]。四是通过人力资源的本地化，来节省公司成本，提高服务效率。国际广告公司人才的本地化有两个方面的好处，其一，招聘本地优秀广告专业人才可以迅速了解本地市场，服务本地客户，尤其是现在很多国际广告公司在服务国际客户的同时，将重心转移到开发本地优质客户资源上，这一点尤为重要；其二，相对于从国外聘请员工，招聘本地人才可以大大节省公司经营成本。

国际广告公司核心竞争优势的不断提升无疑给本土广告公司带来极大的竞争压力。综观本土广告公司的发展现状，内部还存在一些制约其发展的瓶颈：（1）缺乏企业文化建设。本土广告公司过分重视短期的经济利益，忽视公司制度文化建设，导致广告公司员工缺乏归属感和荣誉感，直接后果就是广告公司人员跳槽频繁，影响客户服务质量。（2）客户关系管理意识及能力有待提高，突出表现为重开发轻维护，导致广告客户对本土广告公司服务不满意，广告公司和广告客户之间的摩擦增加，合作不稳定的因素增加。（3）过度依赖某个人或某几个人，缺乏团队作战能力。本土广告公司缺少员工培训与员工提拔的规范化制度，很多优秀的人才都是通过流动来实现人才补充，这种急功近利的经营模式，使很多优秀的广告人才找不到自己的位置，加剧了人才结构的不稳定。这种情况极易导致因为某个人或某几个人的离职带走广告客户，或无法短期内在广告公司内部找到合适的职员顶替，不利于广告公司可持续发展与核心竞争力提升。（4）小富即安的心理与缺乏企业战略规划，影响广告公司发展壮大。很长一段时间，本土广告公司大都采用自有资本积累的方式发展，成长速度比较慢，在市场竞争不是很激烈的情况，基本上可以维持生存。然而，随着中国广告市场竞争日趋激烈，资本运作已经成为中国广告公司成长的重要手段，缺乏资本运作经验与战略规划将成为本土广告公司发展的重大障碍。

综上所述，国际广告公司的发展，从外部不断消解本土广告公司的核心竞争优势，而本土广告公司自身管理方面存在的问题，则从内部制约其核心竞争力的提升。因而，要提升本土广告公司的核心竞争力，一方面要发挥自身的优势和特长，另一方面要规避在广告公司组织管理和制度建设方面的短板，以高效率和高质量的服务，赢得国际国内广告客户的认可。

二、本土广告公司的业务重构与组织再造

（一）建立在专业化基础上的整合营销传播转型

传统广告公司主要集中在广告领域，较少涉及营销传播的其它方面，如促销、公关、网络行销等。随着企业营销传播环境的改变，企业对整合营销传播需求的增加促使广告公司转型。然而，并不是所有的广告公司都需要转型或有能力转型，这就需要广告公司对自身能力和组织结构进行评估。对于中小型广告公司而言，可以在专门的领域发展自己的核心竞争力，成为大型综合型广告公司的下线公司。而对于国内大型广告公司而言，则可以发展成为整合营销传播公司。

国际广告公司发展的轨迹为中国本土广告公司的成长提供了有益借鉴。广告公司的战略转型主要有以下三种途径：（1）在自身机体上增设营销传播职能部门，如FCB Worldwide公司。如果客户需要使用多种营销工具，就无需从外部寻找专业营销服务机构合作，可以交由一家商统一完成。（2）新组建或并购专业的营销传播公司。许多大型广告公司近年来都积极地收购其它类型的传播服务公司。例如，WPP集团在2002年大约进行了40次收购交易，涉及公关、咨询和医疗保健传播等领域，在进军新市场的同时以收购的方式来增强服务市场的业务能力[6]。（3）与其他专业营销传播公司建立战略联盟。广告公司执行媒体广告的工作，帮助客户制定总体战略，并决定采用哪些营销手段，而公共关系、直销和促销等活动则外包给联盟公司。整合工作由广告公司的客户团队承担，负责协调各个专业机构以确认信息、形象和时间安排等是否得到有效的整合。广告公司到底采取上述何种方式，应视广告公司自身实力和公司总体战略目标而定。

无论采取上述何种方式，实现整合营销传播的目标是关键，这就需要广告公司进行组织变革。组织变革可以在广告公司内部展开，如消除传统的层级制组织观念，以团队合作方式将各种“营销专才”编成“客户价值管理团队”，或整合集团内部其他公司的人力资源，组建营销传播团队。法国第一大广告传播集团哈瓦斯下属的两个公司就曾作过这方面努力，广告公司“灵智大洋”与市场服务机构“精实整合营销”充分利用双方优势，成立了“品牌小组”，为客户提供量身定制的广告、市场调研、公关活动、品牌推广和营销渠道管理等系列服务。

（二）以数字媒体广告为契机抢占市场制高点

在中国，网络和数字新媒体迅猛发展，深刻改变着受众的媒介接触习惯和消费行为模式。中国互联网信息中心2013年1月的《第31次中国互联网络发展状况统计报告》显示，“截至2012年12月底，我国网民规模达564亿，全年共计新增网民5 090万人。互联网普及率为421%，较2011年底提升38个百分点。手机网民规模为42亿，占整体网民比例为745%。网民中农村人口占比为276%，规模达到156亿。微博用户规模为309亿，占整体网民比例为547%。网络购物用户规模达到242亿人，网络购物使用率提升至429%。手机团购、手机在线支付、手机网上银行三类移动应用的用户规模增速均超过了80%”。日新月异的科技发展使得消费者从被动接受转为主动参与。消费者正在影响甚至参与创作品牌的信息。互联网上的评论或者对话，可以在短时间内将一个品牌捧红，也可以迅速伤害一个品牌。品牌拥有者单向地传递品牌信息的状况逐渐改变。由于网络社区的膨胀，博客的传播，互联网和手机的高度普及，这些即时沟通工具都能第一时间让用户与其他消费者一同分享自身的体会和感受，其可信度远比品牌广告的单一传播更有力。

中国本土广告公司需要适应媒介环境的变化以及广告主的新需求，调整经营领域和经营方向，重组广告公司的内部结构，提高其在数字营销传播方面的专业能力，占领广告产业的高地。部分本土广告公司已经意识到数字媒体领域的商机，开始思考公司的战略转型。如广东平成广告有限公司通过以下方式成功实现了公司战略转型：（1）内部管理平台的数字化。平成广告有限公司与用友软件公司联合打造了平成的协同作业系统，实现了管理平台数字化。平成的员工可以随时随地登陆该内部平台进行广告作业。（2）内部结构的重组。平成公司打破了传统的客户部、创意部、媒介部、市场研究部等组织架构，构建了一个以技术和媒体为先导的创意型组织模型，重点打造四大板块，即消费者研究、广告、数字媒体、影视制作。（3）数字技术的开发利用与数字营销传播服务能力的提升。平成开发了基于Web20的流量优化技术和社区共建技术，在社区这个平台上实现信息流、资金流、人流、物流四流合一。同时平成公司不断提升在数字营销传播方面的能力，如为优乐美做的“你是我的优乐美”数字营销推广活动就非常成功。由于品牌代言人周杰伦在目标消费者中已有很高知名度，平时在电视广告播出前，先把周杰伦在拍优乐美广告时的花絮放到互联网上，以互联网的低成本投入吸引年轻目标消费者关注；然后以电视广告等传统媒体进行第二轮推广，强化目标消费者对品牌的记忆度；最后建立以周杰伦为院长的优乐美学院这一品牌社区，建立品牌忠诚度。另外，在产品包装里放入随机码，消费者可凭随机码到品牌社区中兑换产品。3个月以后，每天有15万年轻人到学校参观，每天页面的浏览总量高达65万次。在三个月推广期间，优乐美学院页面的总流量达到3 700万次，通过这个平台不仅促销了40万杯奶茶，同时还拥有了49万注册会员[7]。

三、管理创新与本土广告公司核心竞争力的建构 （一）广告公司的企业文化建设

广告公司的企业文化从理想信念、价值观、思想观念、行为规范、知识技能等方面，决定着员工队伍的整体素质，为广告公司核心竞争力的形成奠定了观念平台和思想基础[8]。企业文化建设对于广告公司核心竞争力的提升至关重要。企业文化的形成往往与广告公司领导者的管理风格密切相关。广告公司的企业文化一旦形成，将深深融入到广告公司经营运作的每个环节，成为广告公司增强凝聚力和提升市场竞争力的关键。广告公司的企业文化建设是一个长期的过程，通过制度建设并将其内化在广告公司每个员工的日常行为之中。

广告公司的企业文化建设包括三个层次，第一个层次是广告公司的经营理念与价值观；第二个层次是广告公司的制度文化与行为规范；第三个层次是广告公司员工的知识技能与创新氛围。经营理念是广告公司内部特有的文化观念、价值准则、道德规范、远景目标等汇集而成的一种群体意识，是广告公司文化的精髓。价值观是广告公司企业文化的基础和核心，建设企业文化必须有一个共同的目标，即建立共同的远景。目标的确定要建立在自身发展战略规划的基础上，具有鲜明的特色。广告公司的制度文化与行为规范，使得广告公司执行层有了可靠的依据和保障，从而保证广告活动的正常开展，不会因为某个人的辞职或其它原因丧失持续竞争优势。广告公司员工的知识技能与创新氛围是广告公司形成并保持市场竞争力的关键。广告公司需要建设学习型组织与创新型组织，员工的学习力和创造力越来越成为广告公司核心竞争力的重要要素。当前，我国本土广告公司的企业文化建设大都集中在第三个层次，即重视对员工技能与创新能力的培养，因为能够产生实际的经济效益，而在广告公司经营理念与价值观、广告公司制度文化与行为规范的建设上相对薄弱，这不利于广告公司企业文化的真正形成。

（二）广告公司的客户关系管理

客户关系管理是广告公司经营管理的重要构成，也是形成和确保广告公司核心竞争力的关键。客户关系管理包括客户开发与选择、客户维系两个方面。对于客户的开发与选择，奥美公司的创始人大卫·奥格威曾列举了他挑选客户的十条标准：（1）产品必须是令我们引以为傲的；（2）确信我们会比客户的前一家广告公司干得更出色，否则不接受聘用；（3）谢绝产品销售长期下降的客户；（4）希望他的广告公司有利可图的客户；（5）无利可图，却能促使你做出出色广告的客户；（6）确实希望与他的广告公司愉快相处的客户；（7）谢绝把广告看成全部营销活动中的边际因素的客户；（8）不接受实验室测试还未完结的新产品的客户；（9）谢绝“协会”客户；（10）谨慎对待那些以雇佣他指定的人来管理其广告为条件的客户。这十条标准时至今日仍然值得借鉴。

在客户维系方面，2009年中国广告业生态调查报告显示，受访广告主与广告公司合作平均时间仅为274年。通过7年数据对比发现，受访广告主与广告公司间合作多为短期，合作一年的占33%，合作2-3年以上的占30%，合作达5年以上的仅占5%。有637%的广告主选择同多家广告公司合作，选择与同一家广告公司合作的比例跌落至137%。合作时间较短、合作关系不稳定是目前本土广告公司与广告主合作的最主要问题之一。提升广告公司的核心竞争力，必然要提高广告公司客户关系管理的水平。

提高与广告主合作的稳定性，可从提升本土广告公司的专业能力入手。专业能力是评价广告公司核心竞争力的重要指标，广告公司可以通过提高整合营销传播能力，为广告主提供一站式服务，以其专业的整合营销传播能力吸引广告客户；或集中于广告运作的某个环节，或集中某个行业的广告业务，或集中于营销传播的某个领域等，不断提高自己的专业化水平，提高广告的传播效果和销售效果，以实际效果获得广告主的口碑；或增强媒介能力，以优势的媒体资源吸引广告客户；或适应数字化发展的需要，提高数字营销传播能力，增强广告客户的忠诚度。此外，广告公司还需要在其组织机构内部设置广告效果测评部门，跟踪广告传播效果，及时调整广告战略，以科学化的服务和务实的工作作风，赢得广告主的认可，从而提高广告主对广告公司的黏性。

（三）广告公司的人力资源管理

广告公司是创意型组织，其竞争力的强弱取决于广告公司是否拥有在广告策划、广告创意、广告制作、广告媒介投放以及营销传播领域的专精人才。本土广告公司的人力资源管理，需要重点解决以下两个方面的问题。

一是重视个人能力的同时，打造一支专业的广告服务团队。广告公司强调个人智慧，但团队的建设也不容忽视。提高团队的专业水平，营造人尽其才，才尽其用的工作环境，对于提高广告公司的内部凝聚力，充分发挥人才的专业优势具有重要价值。本土广告公司经常会因为人员流动带走客户，或因人员流动而缺乏能力，其中一个很重要的原因就是过于依赖个人的力量，在团队建设方面存在明显不足。而国际性广告公司在重视个人能力的同时十分重视团队建设，所以不会因为某个人的辞职而影响服务质量。当前，本土广告公司人力资源管理的重点之一就是加强公司团队建设。

二是建立制度化的人才培养与激励机制。人力资源管理的核心就是人才的选拔、培养和激励机制。人才选拔是人力资源部门的日常工作，广告公司都十分重视，然而在人才的培养和激励机制的建立方面则往往投入不足。对于广告公司的员工来说，他们的需求表现在以下方面：获得与自己能力和工作强度对等的报酬；能够与优秀的团队合作；服务优秀的客户；积累自身的经验和资历；有学习提升知识技能的机会；获得更好的发展空间；有和谐愉快的工作环境等。对于广告人才而言，报酬无疑是一个重要的考量因素。本土广告公司与国际广告公司在薪酬上的巨大差距，是吸引优秀人才流向国际广告公司的一个重要因素。尽管现在很多本土广告公司都意识到人才培养的重要性，但国际广告公司每年花在培训上的费用约是本土广告公司的两倍。本土广告公司的人才培养可以分为内部培养与外部培训两种形式。一些有实力的广告公司可以发展专业的培训师队伍，如广告公司的资深创意总监、策略总监和媒介总监可以担任培训师，每个星期为员工开展专题讲座，并在讲授中不断积累素材和经验，形成公司独特的品牌工具，如奥美的360度品牌管家等，进而构建特色化的服务模式与专业团队。广告公司也可以与广告学界、业界合作，邀请资深的广告专家定期到广告公司给员工进行培训，或参加行业协会、高等院校举办的广告专业实训班等。人才培养不能仅仅视为一种花费，更应视为广告公司决胜未来的战略投资。缺乏战略的眼光，本土广告公司也很难做强做大。

（四）广告公司的战略规划及投资

广告公司的战略规划及投资，是一个长期以来被忽视的领域，然而，随着广告业大资本时代的到来，战略规划及投资成为广告公司发展壮大的重要因素。国际广告集团不仅发展自己的专业广告公司，提升专业的能力，构建起整合营销传播的服务体系，而且十分重视资本运作。WPP集团就是一个典型的例子，它通过不断的并购扩张，发展成为全球顶级的广告集团。在中国，WPP集团并购了中国本土最大的公关公司之一西岸咨询策划公司，收购了国内领先的互联网广告公司北京华扬联众广告公司、北京世纪华美广告公司，收购了北京华通现代信息咨询有限公司95%的股份，大大提升WPP集团在中国的整合营销传播实力。同时WPP为了拓展区域市场，收购了福建奥华广告公司51%的股份，并组建了奥华奥美（福建）广告有限公司；收购了成都阿佩克思51%的股份，组建了成都阿佩克思达彼思整合营销传播有限公司；收购了旭日因赛30%的股份等。此外，WPP集团还收购了国内专业的房地产广告公司黑狐广告公司，组建了黑弧奥美房地产整合行销传播机构，收购了国内领先的保健品机构MDS公司60%的股份等，迅速提升了在专门行业领域的能力。通过上述战略投资及规划，WPP集团已经在中国市场建立起强大服务网络，迅速在中国拓展市场业务。

长期以来，我国广告公司大都通过自有资本积累的方式发展，缺乏资本运作的经验及能力，发展速度缓慢。随着国家加大对包括广告产业在内的文化产业扶持的力度，广告产业获得资金支持的渠道更加多元化，吸引风险投资、上市融资、金融机构贷款等途径为本土广告公司发展提供了资金保障。然而，获取资金只是第一步，关键是要将资金转化为广告公司的核心竞争优势。本土广告公司制定公司发展的战略规划，一方面需要了解广告客户的需求与广告市场的新变化，另一方面需要了解自身的行业特点及定位。以分众传媒为例，从早期的高档楼宇电视媒体运营商到“生活圈媒体”概念的提出，标志分众传媒战略规划及投资方向的重大转变。无论是分众传媒合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒，收购占据全国电梯平面媒体市场领先地位的框架媒介，还是全面推出中国卖场终端联播网，全资收购北京凯威点告网络技术有限公司，收购影院广告公司ACL等，都是服务于公司的长远发展战略。

参考文献：

[1] 陈一枬.3.0时代：如何看广告公司的核心竞争力[J].广告人，2008（2）：64.

[2] 陈徐彬，于远娜，叶蕾.外资强势掘进，本土“脑体倒挂”[J].广告大观（综合版），2007（10）：39.

[3] 陈欢.重新审视整合营销传播[J].中国广告，2002（1）：37.

[4] 廖秉宜，付丹.广告创意产业的差异化竞争策略[J].商业研究，2011（4）：47.

[5] 王欣.实现广告公司连锁化经营——访电通东派广告有限公司副总经理、广州分公司总经理于威[J].中国广告，2010（3）：28.

[6] 何佳讯，丁玎.整合营销传播范式下的西方广告公司组织变革[J].外国经济与管理，2004，26（1）：47.

广告公司营销战略篇5

在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当统领着战术。一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。

二、战术是战略的基础

战略是企业为实现长期营销目标而设计的行动规划，是企业的营销目标与具体战术的协调，是目标与手段的统一。战术作为战略的基础，既可以将各种因素综合运用，也可以根据企业情况和市场特点，有重点地运用其中某一个或两个因素，设计或制定相应的战略。

三、战略不依赖于个别战术

战略来源于对战术的充分理解，但战略并不依赖于个别战术。良好的战略的精髓在于不依赖个别战术也能够在营销中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。

在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在竞争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。

四、一定条件下战略服从于战术

战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。一个完善的战略的目的在于推动战术的运用。

在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向惟一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。

广告公司营销战略篇6

李宁公司是中国改革开放20多年来中国民营企业成长轨迹中的典型代表。

中国市场宽广的机会、运气、无战略、模仿、掌门人的力量、毫无掌控能力的被中国市场推着向前自行发展、多元化的诱惑、再也无法跨越某个数字销售额的成长门坎而出现的发展中的重重问题等，这些大多中国民营企业成长过程中所共同具备的特征。李宁公司前期的快速成长中，无一例外的全部都经历了。然而，李宁公司没有和大多数的民营公司一样，在重重问题包围下累到在黎明前的黑暗中。突破成长“瓶颈”，自我超越，李宁公司2004年在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。这一切皆源于李宁公司2002年那一场暴风骤雨般的战略导

战略与机会的失衡

与许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，1990年当李宁体育用品有限公司成立之时便有了相当大的知名度。在许多人眼中，”李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”。也就是这个名字给李宁公司的品牌烙上太深的烙印，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出更多的努力。

20世纪90年代初期，严格意义上来说中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场还是需大于供的市场。体育用品市场尚无一个很有知名度的品牌，市场上的产品质量不稳定，而刚开始富裕起来的中国人已经追求一种更好生活。李宁公司正是在这样的市场环境下切入市场，并迅速成长起来的。

由于市场机会所驱动，前期李宁公司所做的一切都是在生产质量更好、更多方面的产品提供给市场．然后不断地扩大在全国的分销网络，把产品提供给更多地域的人去使用。只要生产的产品能卖出去，公司根本就顾及不到产品真正流通向哪里?价格到底怎么样？机会带来企业的高速成长让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节和管理能力。机会还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司难以避免地走入多元化。李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具．进入到非体育用品市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感让李宁公司后来尝到了苦果。

李宁公司这种没有方向感还表现在2002年前的12年中，公司的广告主题诉求换过8次，从最早的“中国新一代的希望“到”把精彩留给自己“到”我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等。“出色，源自本色”广告请了瞿颖作为形象代言人．这种与运动形象毫无关联的广告，更进一步看到李宁公司仍旧没有给自己的品牌做一个清晰的定位，“机会仍旧主导着李宁公司的发展。

由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6．7亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10亿元，到2000年达到20亿元。但是，事情远没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止，此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿元左右。

自我省视下的品牌重塑

这时在李宁公司上上下下都已经感觉到有一种近乎魔障的东西阻止着公司效益继续向上增长，究竟是什么?公司还并不能一下子全部看清楚。

2001年，服务于李宁公司多年的老臣张志勇出任公司的CEO，通过引入专业市场公司对李宁的品牌做完调查后发现，李宁品牌在北京、上海、广州等品牌充斥的一类城市，相比耐克和阿迪达斯销售总也上不去，而在二类城市，销售还不错。但由于多年前批发渠道对于李宁品牌的影响以及李宁经营方向的不明确，让李宁品牌面临着老化，同时李宁公司原来刻意打造的品牌形象与实际消费者似乎有些距离。

专业公司的调查报告很快放在了张志勇的面前，大致结论是：

1.李宁品牌目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄却在1日到45岁，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。

2．品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高但忠诚的消费者是崇拜李宁的那一代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是有隔膜的。

3．品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁品牌的个性是与李宁本人的形象连在一起，具有“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”。并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。

4．李宁品牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么?更多的产品使得消费者无法弄清楚“李宁品牌”到底是什么概念。

李宁公司的品牌与目标设定的目标差距已经到了这等地步，张志勇觉得必须建立一个组织机构负责品牌的整体规划。但人才从哪里来呢，体育行业从业者很多都是经验型的，没有李宁公司需要的那种人才，所以，公司必须引进外行业品牌管理人才。2001年10月，李宁公司组建了市场部、销售部和营运支援部等营销部门，负责重塑李宁品牌的工作。

几个月后，李宁公司在电视上开始播放一分钟的新广告片，广告片所表达的含义是：在年轻、充满活力的人面前．外界的限制都形同虚设，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有。“一切皆有可能！”这则广告语以生动的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁品牌产品不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种新的生活方式的人生境界。

这非同寻常的一次广告战术动作，这非同寻常的一分钟，开启了李宁公司重新对李宁品牌价值的思索与承诺，而也恰恰是这非同寻常的一次品牌广告的战术动作，使得李宁公司后来抓到了自己的战略。

一、改革从人事和机制入手

当张志勇就任公司的CEO后，他发现的所有问题中最重要的，就是解决公司发展中的人力资源问题。在李宁的主导下，张志勇在2001年让一批不适合公司发展的老人离开公司。第一批职业经理人来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。到了2004年2月公司整体专业化战略推进时，从宝洁空降至李宁公司做副总经理的伍贤勇已经非常顺利地适应李宁公司的发展环境了。在人事处理问题上，许多民营企业都很难跨越过去的坎，李宁就这样顺利的跨越了。

为了改善公司的管理能力以及准备香港上市，李宁公司采用了与众不同的策略。2003年1月，新加坡

政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属CDH基金公司进入李宁公司，并进入董事会。李宁通过引进这两家战略合作伙伴进入公司，更重要的是引进了这两家公司的先进管理理念。这种一箭双雕的大手笔策略有效地解决了公司发展中的管理问题。

2002年年底，李宁公司导入战略，并在公司15周年之际进行调整，确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略：使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量l致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。愿景：全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际竞争力，到2018年，体育用品世界5强，公司国际市场生意份额占总体生意20％以上。成为体育品牌管理公司，将有多个品牌覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。

二、注入专业化的活力

在走访市场时，张志勇拿李宁的专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，常会感觉到李宁的专卖店缺少一种气氛，而在耐克、阿迪达斯的专卖店空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。张志勇还感觉到李宁公司这么多年虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动效率并不是很高，没有完全形成有效的叠加。李宁公司原来的情况是产品商品陈列以休闲为主题，店内POP宣传和营销以休闲为重点，经销商产品选择缺少以运动为出发的考虑。“不做中国的耐克，要做世界的李宁”，这样口号很豪气，但仔细品味还是太虚，并不能有效的成为公司的发展战略，公司必须要明确制定自己的发展战略才能形成有效的突破。

按照运动项目在终端陈列产品，店内POP宣传和推广以产品科技、性能为重点，培训经销商和零售人员，掌握运动科技知识以及同消费者进行沟通的技巧。以此策略为指导，李宁早期就开始了对渠道的调整。李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。

同时，李宁公司自己也在建设专卖店。基本上在每个专卖店，李宁公司都会根据技术的重要性和复杂性，通过功能性广告和售店内POP向客户进行详细的沟通和阐述，产品的标牌也能对技术进行详细说明和解释。这些微小的变化在消费者心目中，都慢慢地开始提升李宁品牌科技含量及专业化的形象。实际上。到2004年年底。李宁的店铺总数量达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间。自营零售店120间和自营特约专柜241处。此外，在北京及上海的黄金地段开设了3间店面较大的陈列及装修现代化的旗舰店。2005年这些店面的形象已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。

三、核心竞争力的盘点与剖析

2002年年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司来。在IBM的帮助下，李宁公司仔细地对公司外部环境的整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析，越来越多的问题被发现出来。

李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊。偏战术化(以应对为主)。归纳起来，李宁的品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于李宁专卖之间无明确战略。供应链处于市场拉动型和生产导向型之间，也无明确战略。方向性的缺失使得公司的内部结构上出现了问题同时又导致市场运营上的问题，总之，公司一切的问题都可归结为无清晰的战略这一核心问题上。

然而，李宁公司的优势是，在十多年的经营与市场竞争中，已经做出了显著的业绩，积累了许多资源：国内销售量第一、最大规模销售网络、认知度最高的国内体育用品品牌、最完整的研发体系、运动专业化程度国内最高、最先以自身品牌走国际化道路。这些优异的表现是不是李宁的核心竞争优势呢?

IBM公司认为，李宁公司进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好是李宁最为核心的竞争优势。李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌，李宁挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯。产品的综合表现得到广泛认可。沟通成本相对低。以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系。专业运动属性有良好基础。创业者本人是专业运动员(自然品牌联想)，国家专业运动队赞助活动起步早。国内唯一有潜力以专业属性(单项运动)带动综合性的品牌。这在理论上来说，李宁有了先发优势。抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得李宁今天的成绩。

有这一切的盘点与剖析，李宁公司找到了突破自我的思想――寻找方向，导入战略，提高品牌专业化在年轻消费者心中的认识度。

三太策略，机智过坎

有了战略方向感的李宁公司，开始暴风骤雨般的战略导入。

体育专业化是此次战略导入的核心战略。对李宁公司在四个方面提出了要求(如图1)：李宁要有符合消费者运动心理诉求的市场定位；合理、完善的产品线；提高运动表现的产品功能；专业的运动营销和推广。

针对这四个方面，李宁制定了一系列的策略，推出了许多改进的营销活动。李宁公司体育专业化的发展战略的目标群体是15岁到25岁，针对这一年轻消费者的专业运动定位、研发、营销、通路的变化，将是对李宁新的品牌战略得到实践的关键要素。李宁公司开始了围绕战略而进行有计划。有目的的战术性活动。

一、研发的系统化

研发上，李宁公司原来是拥有开发中心和一定的研发能力，但产品研发主要集中在款式和样式上，在核心技术研发上投入不足，产品的运动系列化程度较低。根据专业化的战略要求，公司需要加大运动科技的研发投入和力度，加大产品的运动系列化力度。

以此策略为指导，2004年8月李宁公司与美国Exeter研发公司Ned Frederick博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。2004年10月份李宁公司与R&D设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。2004年11月香港设计研发中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”成立，集中负责设计李宁牌的服装产品。

二、营销目标化

营销上，李宁公司原来核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。改进的方向是定位15～25岁的年轻消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；

塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。

2003年2月李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司走向专业足球领域。2004年2月，第一款李宁牌专为足球明星李铁设计的“Tie”专业系列足球鞋问世。2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，李宁进入专业篮球产品领域。

在广告方面，李宁公司推出了系列针对提升大众对“李宁牌”的运动产品及新型专门鞋类系列的功能性广告。2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题的全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，这一切在中国都取得了令人鼓舞的市场反应。

三、体育赞助专业化

在众多营销策略发生调整中，李宁的体育营销调整是最为明显。过去，李宁公司在运动赞助方面缺乏清晰明确的指导战略，相比竞争对手耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略，李宁将有限的运动推广费用分摊到了多个项目的赞助上，直接造成对个体项目的支持力度不够。

通过调查，消费者认为足球和篮球对李宁品牌未来的促进作用远高于其他运动项目。年轻消费者，特别是15～29岁的消费者认为篮球的促进作用最大，其次是足球。基于此，李宁改变了自己的体育营销投入的方式，营销活动也相应地发生了变化。

1．赞助球员和队伍进行营销推广。以赞助队员和队伍为主题，拍摄广告片组织赛事转播和交流，通过市场公关和新闻事件方式增加品牌的社会效应。

2003年，李宁公司与足球先生李铁签约，并围绕李铁展开了一系列的推广活动．包括推出“TIE”系列运动鞋。2005年1月，李宁公司正式成为“NBA战略合作伙伴”。

2．民间体育赛事。围绕运动营销的主要运动项目，组织由核心消费者所参加的民间体育赛事(如三对三篮球赛)在比赛中通过赞助队员和球队的参与增加与消费者互动的机会，提升品牌形象。

2003年11月起，李宁公司发起并赞助由中国大学生体育协会、中国大学生足球协会主办，由中国足球协会、中央电视台协办的“李宁杯全国大学生五人足球联赛”。2004年，李宁公司开展了“李宁三对三，不服就单挑”校园篮球赛。这一赛事战火燃遍了北京、上海、广州、天津、哈尔滨、南京、杭州、成都、武汉等全国九大城市，转战了36所高校，辐射120所高校，共有2536支参赛队伍、万余名大学生进行了超过5300场的比赛。

3．展开售点宣传。在售点展示以品牌所赞助的体育明星和运动队的POP。重点宣传和介绍该运动员和运动队所使用的体育用品，组织运动员或运动队到主要售点同消费者见面，参加市场推广活动。

(1)运动场所。在体育场馆、健身俱乐部、居民健身社区、学校操场等消费者从事体育活动的地方以户外媒体、公关和赛事组织等方式同消费者进行互动。

(2)领袖意见。通过消费者所喜爱的明星穿着李宁品牌引导消费者改变的品牌态度，提升品牌偏好。

(3)营销娱乐。如网络，MTV(为所赞助的运动员和运动队伍创作的歌曲，如曼联队歌。“I Belleve lcan Fly”)，电子游戏(以运动为题材的电子游戏，如FIFA)，电影，电视节目(其中出现的体育运动场景)等，李宁公司创造同消费者进行多角度娱乐沟通的机会。2004年，李宁公司与网易结成战略联盟，在网易开设李宁体育频道。

在笔者截稿时，第二届李宁“3+1校园篮球挑战赛正在北京、上海、广州、天津、武汉、成都、南京、杭州、沈阳、西安。济南、长沙等全国12个重点城市如火如荼地展开。这项活动正是李宁公司最新推出的TOP GUN篮球鞋系列推广活动中的一个组成部分。有了专业化的整体发展策略作为方向和引导，李宁公司在TOP GUN的推广上可谓得心应手。

TOP GUN的核心消费群体锁定在中学和高校的学生群体上，从广告片的演员选择上全部采用高校的大学生来拍摄，“用学生们最为熟悉的画面和语言与他们进行沟通”，李宁公司品牌营销部经理这样介绍他们的新广告片。实际投放中，TOP GUN(青蛙系列)广告片在学生群体中引起了巨大共鸣，课余饭后，各种论坛中他们对李宁新广告片的好评如潮，许多从不考虑李宁品牌的消费者也因为这则广告开始购买。

针对意见领袖的推广上，李宁公司赞助了新浪“我为鞋狂”论坛的200人大聚会活动，这是一群SNEAKER(鞋发烧友)的大聚会，价值千元的鞋他们可以一下买两双，一双穿着，一双收藏。当这群SNEAKER用裁刀和钢锯把TOP GUN篮球鞋拆解开后，都惊异这双鞋的技术含量和专业性――一点不比NIKE、ADIDAS等品牌差。聚会后，大量的TOP GUN篮球鞋的评测在各大鞋类网站被这群SNEAKER自发。

在针对校园的推广上，第二届李宁“3+1”校园篮球挑战赛正在校园中产生重大的影响，伴随着比赛的进行，TOP GUN篮球鞋数以百万计的学生们参观和体验，并把TOP GUN的“英雄”理念在校园中得以完美体现。

时间不是强盛的理由

时间不是李宁公司由强大到强盛的理由，战略导入使其在10多年前积累的基础上，开始将自己的战术活动一致性。在经过5年销售额徘徊不前的低迷之后，2002年李宁公司营业额达到约9．58亿元人民币，2003年12．76亿元，2004年为18．78亿元，较上年大幅上升47．2％，纯利上升42．0％。李宁公司自2002年年底确定发展战略后，短短的两年多时间便取得了一个飞越性的增长。

广告公司营销战略篇7

虽然我们并不认同一定是做过企业才能服务得更好（事实上，我们认为除了经验之外，专业和客观也是重要因素），但我们还是梳理出中国营销界的几位专家，他们曾经在企业官居CMO以上的高职，后种种原因成立了自己的专业

服务公司，将自己变成了“乙方”。

1.杜建君

曾“官居”TCL电器销售有限公司副总经理兼集团公关部长之职。那时正是TCL高速上升的黄金年代，杜建君1995年被空降到郑州公司任总经理，就此掀开TCL彩电红遍中原的旋风，1997年被提为中原大区总监，1998年提升为副总经理。后兼任集团公关部长。当时的彩电是TCL的核心业务，销售公司也几成TCL集团的代表。杜建君在营销网络建设与管理、区域市场开拓、运作事件

等方面均独具长处。2001年他创办了深圳深远企业顾问有限公司，10年多的咨询实践与研究，深远首创了基于战略导向和能力建构的营销变革管理理论体系和精品营销战略理论，在国内管理学界和营销界产生广泛影响。目前深远与联想集团、美的集团、华帝股份、张裕葡萄酒、富安娜家纺、香港宏利铸造公司结成长期战略服务关系。

2.路长全

曾任巨能实业集团副总裁 产品运营总经理、伊利集团旗下事业部营销副总、赞邦集团中国公司营销总监等。20 03 年创立北京赞伯营销管理咨询公司任董事长、首席顾问，自诩“中国最具价值的营销实战专家”。由于颇善演讲，且擅长写作，以《软战争》《切割理论》《营销运作潜规则》《解决》等书籍和每年上百场次的演讲迅速带来众多客户，并成为著名的营销专家。几年来，路长全为数百家企业和机构进行营销咨询和管理服务，凭借对国际经典管理理论的深刻理解和对中国市场、文化的透彻剖析与把握，理性而大胆地帮助他所服务的企业摆脱巨大困境，走向发展之路。

3.何 慕

用他自己的话说"我的每根血管里都流淌着营销的血……1988年，何慕在国内第一个提出"市场终端"概念并付诸实践，在中国营销界激起长达十余年的"终端狂潮"。他本人也由此被誉为中国市场"终端"学说创始人。1995年，何慕获得"50万年薪"成为当时中国年薪最高、最著名的职业营销经理人之一，被媒体誉为"中国第一打工仔"、"打工皇帝"等。1996年，作为本土营销咨询业的"先行者"，何慕成立了专业营销咨询机构--联纵智达，一直冲在市场大潮风口浪尖的他不再孤独了，缘于他率真、坦诚的人格，越来越多营销界的精英甘愿齐聚到他的麾下，偏执地扛起"实战营销"的大旗领跑在本土营销咨询的最前，被称为中国营销界的“雇佣军”。目前，联纵智达咨询集团依然活跃着中国本土企业的营销服务中。

4.赵 强

从1990年至2006年，赵强一直以企业“营销总经理”和“前敌总指挥”身份，在中国市场最前线南征北战了16年，历经数次非常惨烈的著名商战，历任广东格兰仕企业（集团）总公司助理总裁；婷美集团董事、总裁；广东名人电脑科技公司董事、高级副总裁、营销中心总经理；北京百龙绿色科技(集团）总公司高级副总裁；浙江顺时针服饰公司营销总经理。现任赵强冠军赢销顾问机构董事长、永业国际董事、副总裁。赵强是“尖刀营销”理论创始人，中国营销人士最高荣誉“金鼎奖”得主，中国十大营销管理专家之一，跟他在一起，你的思想绝对不可能停止。

5.赵 辉

曾任创维集团品牌总监、兼任创维集团营销总部执行副总经理。现任广州喜马拉雅广告有限公司董事长（广州4A广告公司、中国广告公司30强、广州十佳广告公司），中国十大策划专家之一。横跨营销、品牌、创意、媒体的”超级广告人”，创造了：海尔“真诚到永远”、爱多“我们一直在努力”、创维健康电视“不闪的才是健康的”、惠泉啤酒“爽不爽，喝完再讲”、思念食品“让世界尝尝中国的味道”等等几十个著名案例。喜马拉雅广告有限公司也多年综合服务创维、美的、格力、思念食品、步步高、清华同方、至尊连锁租车、长隆集团、鼎湖山泉、匹克运动等几十个国内一流著名品牌。

6.黄江伟

曾任奥克斯集团发展策划部部长、新闻发言人。现为关键点（宁波）品牌策

划有限公司首席咨询师，宁波民营企业家协会秘书长、宁波职业经理人协会副会长、宁波营销协会副会长、甬商高峰论坛总策等。他个人被聘为企业家教练，关键点亦帮助多家公司、城市和景区进行策划咨询 营销战略等咨询服务。著有《竞争：就是让对手无法安睡》、《戴尔的七堂营销课》、《双品牌时代》、《渠道为王》、《中国企业新产品营销》、《七星 企业 奇迹》等书籍与专刊。

7.孔 雷

1991年～2000年就职于宝洁（中国）有限公司。作为宝洁公司最高级别的中方

经理，孔雷先生原任销售部副总监；孔雷先生在宝洁公司中曾两次获宝洁全球销售精英奖（Chairman Club Award）, 三次获宝洁亚太区销售精英奖（President Club Award）, 获得了数量最多的宝洁销售精英大奖, 有着丰富的理论和实践经验. 被宝洁传为“神奇”人物。2001年创办广东优识营销管理和信息技术有限公司任首席执行官、高级咨询顾问、资深培训讲师，为联合利华、摩托罗拉、欧莱雅、强生、西安杨森、TCL、广州浪奇实业、青岛圣元乳业、中美施贵宝、达能饼干食品、青岛啤酒、壳牌石油、雪佛龙石油等众多大中型企业和事业机构提供过现代营销管理、渠道管理与品牌管理的咨询和培训服务。

8. 吴付标

他是中国大陆改革开放后最早担任跨国公司亚太区营销高管的本土人士之一，先后担任过： 摩托罗拉中国区公共关系与广告部助理、ABB中国区高级市场主管、布尔计算机系统中国区市场总监、Hypercom亚太区市场营销副总裁。现任北京山迪咨询有限公司创始人，具有丰富的咨询顾问经验，数年来一直致力于为著名

跨国公司和本土领袖企业提供市场洞察、营销战略和内容营销咨询服务。从跨国公司圈内到跨国公司圈外，从中国市场到亚洲市场，作者既做过操盘手，也做过观察家。著有《剥开营销的外衣——从干扰客户到客户参与的商业转型》。

9．胡志标

原爱多VCD创始人、爱多企业集团董事长、总裁。十年前，27 岁的他将爱多做到了27个亿一代标王，中国家电业鼎盛时期当之无愧的风云人物之一。27岁带领爱多VCD创下27亿的产值;在美国接受美国记者采访;股票从头一天的6块钱第二天疯涨到68块美金；邀请张艺谋导演和成龙拍摄“爱多VCD，好功夫!”广告风靡一时；1996年以8200万元拿下中央电视台天气预报后5秒钟的广告标版；1996年产值2亿元、1997年猛蹿到16亿元，1997年底以2.1亿元的标价成

为CCTV98“标王”；带动了中国家电行业营销模式的重大变革。后爱多倒下，他本人入狱，现创办立于不败企业管理咨询机构，为企业客户提供全方位的实战型综合管理咨询、专项的企业咨询、企业诊断等专业服务。

广告公司营销战略篇8

关键词：中小广告公司、利基营销、利基市场、市场细分

一、中小广告公司利基营销的现实意义

1、利基的含义

“利基”一词是英文“Niche”的音译，源于法语，有拾遗补缺或见缝插针的意思，后来被引来形容大市场中的缝隙市场。菲利普·科特勒在《市场营销教程》中这样界定“利基”：利基更窄的集中在细分市场内部的亚群体上，这是一个小的市场并且它没有被服务好，或者说“该群体可能获得一些利益的组合”。

2、利基营销的基本内涵

利基营销（Niche-marketing），也称为“缝隙营销”、“补缺营销”，甚至称为“特色营销”，是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，而是根据营销者自身所特有的资源优势，通过专业化的经营来开发被其他企业忽视的某些细分市场的亚群体作为专门的服务对象，最大限度地获取可能收益所采取的营销策略。例如，上海分众广告公司专业策划楼宇电视广告，虽然在整个广告市场份额较小，但是公司却凭借专一的项目服务，占据了全国主要城市的98%的楼宇电视广告，获利颇丰。

3、利基市场的特征

一个理想的利基市场，应该具有以下五个特征：

（1）产品或服务的市场需求足够大，即该市场要能满足一个企业生存所需的规模和购买力，使企业获利。

（2）可以开拓的市场空间足够小，小到足以让大的竞争对手对此市场不屑一顾。

（3）市场增长潜力较大，发展空间巨大，并且在短期内不会衰退。

（4）企业有充足的能力和资源与市场所需的产品或服务相匹配。

（5）企业能够建立牢固的用户信誉，培育良好的顾客忠诚度，对抗竞争者的攻击。

4、中小广告公司利基营销的现实意义

对于中小型广告公司来说，利基营销对于企业的发展具有深远的现实意义。

加深专业化程度，增强核心竞争优势。中小广告公司，没有强大的资金基础，没有过多的关系资源优势，只能靠自身现有的资源发展自己。利基营销可以使广告公司业务细分化，有助于其打造品牌竞争力，不断提高其专业核心能力，切实促进中小广告公司的发展。

明确发展方向，加速市场反应速度。快速变化的市场，要求企业明确自身的市场定位，并配有灵活的机制与市场相对应，中小广告公司在利基市场中，更能发挥“船小好调头”的优势，对市场变化做出迅速的反应，抓住市场机会。通过利基市场，中小广告公司可以集中一切优势资源进入最有效的目标市场，并尽可能的取得成功。

提高顾客忠诚度，加大合作力度。广告应该是质量的竞争，而不是规模的竞争。专业化的服务，能够为顾客提供更加优质的服务，使顾客在窄众市场中很难找到其他的替代服务，进而加大顾客的转移成本，提高顾客的忠诚度。

为企业的后续发展奠定坚实的基础。任何一家企业，都不会满足其现有规模，中小广告公司亦是如此。利基营销就是使其借助于更专业、更细微的服务赢得有利的市场地位，形成独具特色的经营方式，以差异化的服务占领细分市场，为今后做大做强奠定坚实的基础。

二、我国中小广告公司的市场现状

1、我国广告公司整体现状

据不完全统计，近年来中国广告业以近40%的平均年增长速度成长，中国成为全球广告业增长最快的市场之一。据2006版《中国广告年鉴》数据显示，中国广告业在世界的排名已进入第五位（具体数字见下图表）。预计到2010年，中国将取代日本，成为全球第二大广告市场。

WTO扩大了中国广告业的发展空间，为中国本土广告公司学习世界先进的策划创新理念提供了机会。但是，随着广告市场的逐步开放，跨国广告集团加快了在华扩张的步伐，投资规模日渐加大，关联性投资增多，投资的系统性增强，对控制权的要求更加强烈，大规模的并购使其活动范围由京沪等核心城市逐步向二、三级城市渗透。在跨国公司的挤压下，中国本土的广告公司的生存空间却越来越小。高度分散、高度弱小的中国本土广告公司经营额仅占我国广告公司营业额总数的0.4%，形势不容乐观。

2、我国中小广告公司的现状

我国的广告业虽然呈现良好的发展势头，但是广告产业的整体集中度较低，缺乏大型的广告公司。中小型广告公司向创意产业方向发展，同时，广告公司进入门槛的逐步降低，市场持续放量，2007年中小广告公司的数量将会突破10万家，占我国广告企业的90%强。这就是说，在我国目前特殊的市场结构和商业文化环境下，少数大规模的广告公司和多数中小广告公司共生，门类林立，层次丰富。

中小广告公司的规模较小，工作人员一般控制在30人左右。此外，其在人员配置方面具有局限性，公关、创意、设计、管理等工作人员不一定齐全，专业设计人才短缺。由于中小广告公司没有较大的名气，缺少大客户，市面上他们主打的产品不多见，虽然也有机会参加大公司的广告会，但是一般都为二手、三手。在我国，中小广告公司普遍盈利能力不足，资金匮乏。面对国内外大型广告公司的挤压，中小广告公司发展态势不佳。三、中小广告公司利基营销策略

著名的经济学家厉以宁曾经说过：企业规模的大小不应当成为评价一个企业卓越与否的标准，中国的市场很大，足以为不同规模的企业提供生存的空间。为此，中小广告公司必须进行准确的市场定位，采用有效的市场战略谋求自身的发展。

美国著名的战略学家波特曾说过：“最好的战场是那些竞争对手尚未充分准备、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”这里所谓的“弱”，就是指竞争者在满足某一领域的消费需求时，实际满足程度与顾客最高满意度之间的差异，这种差异为其他竞争者提供了取而代之的市场机会。

利基营销正是着眼于在已有或成熟的市场之外寻找缝隙、遗漏或稀缺的细小或专业市场空间，有效的减轻企业面临的竞争压力，抵御强大竞争对手的打压，更容易把握市场的主动权，所以利基营销多被中小企业作为市场战略或发展模式。

广州“千里马”广告公司稳跑影视业主的成功就是一个典型的案例。

千里马广告公司14年前只是一家拥有几十人的小型广告公司，但是经过多年的摸索，已经成为在影视广告领域专业化程度较高的领军企业。例如“步步高无绳电话”、“兴业银行”等多个广告作品影响较大。2006年，千里马公司根据当前的市场环境，再次从自身的特点和优势出发，对公司的业务做了必要的调整：专营利基市场，突出主体业务。调整后影视广告占总体业务的80%左右，为公司带来了巨大的利润收益，使公司跃居成为广州广告公司的前三名之列。

千里马公司专注于影视广告这一利基市场，避开与多家大型广告公司及4A公司在全案服务上直接的恶性竞争，发展壮大。其成功说明，在我国广告业格局呈多元化发展的趋势下，广告公司向越来越精细的方向发展。在整合之路无法打通之时，中小广告公司应向更精确更集约的方向发展，利用其核心的利基市场使企业发展壮大。

为此，可以看出中小型广告公司要从缝隙中逆势而起，唯一的选择就是在小中求专，在专中求精，采取利基营销战略，形成自身的核心竞争优势，通过寻找各自不同的利益诉求点和盈利切入角度，精耕细作，通过做小来做强。

采用利基营销，首先中小广告公司要从根本上改变原有的市场思维模式，摒弃盲目的跟风及追赶。利基营销的思维方式是：（1）“你做什么，我不做，我做的事情，你不能做”（2）“你这样做，我就那样做；你一旦照我的样子去做，我就再创造出新的样子，使你无法模仿”。由此可见，利基营销强调差异化，强调对所选领域的持续占领。

其次，中小广告公司应该结合自身特点切实的找准利基市场。中小广告公司可以开拓的利基市场主要包括自然利基市场、互补利基市场、潜在利基市场、本土化利基市场四种类型，应针对不同的市场，对症下药。

1、自然利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业采用单一产品大批量生产，这自然会为中小企业留下很多大企业难以涉足的“狭缝地带”，这些“狭缝地带”即为自然利基市场。在我国的广告界，较大型的公司主要是负责全案，侧重于企业的整合营销，并且占有相当大部分的市场份额。尽管如此，对于市场机会众多的广告业，“狭缝地带”还是可以挖掘的。2008年北京奥运会和2010年上海世博会为我国经济的发展注入了新的活力，为我国广告业带来了新的利润增长点。我国中小广告公司必须抓住千载难逢的历史机遇，精耕细作，在大型广告公司忽略的空白地带形成自身特色，树立核心地位。

2、互补利基市场。对于报纸、杂志、电视、广播、户外、互联网等等的繁杂的广告种类，即使是世界顶级的广告公司也很难全面的、专业的覆盖。大型广告公司为了最大限度的节约人力和财力资本，实行部分项目外包，与专业于策划某一方面的中小广告公司进行合作，这样就形成了合作利基市场。例如北京博凡世纪广告公司通过与电通合作，协助其策划LG手机的网络推广，逐步发展壮大，最终跻身于北京咨询策划公司前50位。自2005年6月以来，广告公司的整合就一直进行，跨国广告公司与本土广告公司的战略结盟，户外广告公司的区域结盟，本土广告公司之间的业务合作等等，中小广告公司应根据掌握的资源优势，谋求与大型广告公司的长期合作，或者中小型广告公司之间形成利基体的联盟，从而形成有利于自身发展的互补战略联盟。

3、潜在利基市场。据ZenithOptimedia（实力传播）统计数据显示，在我国，互联网以70%左右的速度迅速增长两年后，到2006年，互联网广告支出已基本与广播广告相持平。到2009年，互联网将跃居成为我国第三大媒体，其广告支出的数额将大于杂志、户外和广播广告支出的总和。如此巨大的潜在市场，需要新的利基主体的出现。此外，作为新兴媒体的网络广告具有开放性和自由度的特点，更具有资本运作和资源整合方面的优势，互联网在资源整合方面可以进行的极为迅捷和灵活，可以有效的解决中小广告公司资金匮乏的难题。北京华扬联众广告公司是我国互联网最大的购买实体，作为最重要的互联网媒体营销力量已成为我国互联网广告的新锐，但是其服务却远远不能满足巨大的市场需求。手机媒体以及数字地面移动电视等新形式媒体强劲的发展势头成为我国广告业不可多得的亮点。为此，充分的发掘新兴资源，成为中小广告公司市场拓展的首要议题。

4、本土化利基市场。这里所指的本土化主要包括三个层次：全球经验本土化、本土经验系统化、本土格局新型化。日本著名广告学家值田正野曾经说过：“广告业务是语言的业务，把本国的语言文化带入另一个语言不同的国家，不见得就能成功。”仔细的分析现今我国广告市场，跨国广告集团的服务并非无懈可击，国际广告公司的服务尚未到位，广告创意尚未适应我国本土化市场，本土客户支付了昂贵费用，却未得到更大的价值。当之种种，是由于本土文化植入成为跨国广告公司的首要障碍。另外，城市内部的小广告主则主打区域性的“窄众群体”，跨国公司暂时还不能充分满足这部分的市场需求。例如叶茂中营销策划机构全案制作的361度，广告投放以后，一年的销售额从7亿激增到15亿。实例证明：本土广告公司的水平和运作方法更适应国内市场。中小广告公司应充分利用所掌握的本国语言、风土、文化、习惯等优势，使策划、服务、资源最大限度的满足目标市场，巩固自身的本土市场地位。四、小结

与西方发达国家相比，我国的广告行业还很年轻，还有很长的路要走，对于中小广告公司更是如此。面对我国迅速成长的广告市场，机遇和挑战并存。中小广告公司在面对全球化带来的诸多冲击时，应保持头脑冷静，谋求发展。追求规模效益和专业化分工将成为新一轮中小广告公司变革的主旋律。要做到专而精，需专注于专业化，不盲目搞多元化，在小中做强，在小中做大。但是与此同时，企业要保持全球化视野，落地不等于限于本地。

参考文献：

[1][美]菲利普·科特勒著．俞利军译．市场营销教程（第六版）[M]．北京：华夏出版社，2004：264―271．

[2][美]巴巴拉·芬得力·申克，林达·英格利希．小企业市场营销[M]．北京：机械工业出版社，2004：11―12．

[3][美]卡普．广告革命[M]．北京：清华大学出版社，2005：22—24．

广告公司营销战略篇9

笔者从事快速消费品行业十几年，从销售员做到市场专员，由市场专员升至市场部经理、促销部经理，再转为销售部经理升至销售总监，再任市场总监，市场与销售部门做了个轮转。这期间就职的公司有国企、外企、民营企业，对企业在寻找“外脑”公司过程中存在一些困惑谈谈自己的看法，以便企业在和“外脑”公司合作时避免误会和摩擦。

随着快消品行业内企业不断竞争，国企和民营企业分别寻找“外脑”公司进行服务，帮助公司制定战略目标、制定战略规划，提升公司产品竞争力，新品上市计划，营销管理等等项目。而外企在进入中国市场时就有专业的广告公司（4A公司）帮助他们进行服务。本人早在上世纪90年代，就职外企的市场部时一家中美合资的智威汤逊（JWT）广告公司服务于该外企（只担任一个品牌的服务，其他品牌由另外一家企业广告公司服务），我们对他的目标要求，帮助我们确定产品市场目标及市场定位、产品形象表现、媒体传播策略。他们为我们在做服务的时候始终按照：“我们（指被服务企业的单一产品）在哪里？我们可以在哪里？我们怎么到哪里？我们到哪里了吗？”的思维来进行工作，这种思维已经包含了现在流行的制定战略目标、制定战略规划等等花俏的文字。在整个服务过程中还牵涉到相关的公司给于配合，例如：专业的市场调查公司，对消费者进行定性分析、产品盲测、电视广告诉求测试，后期对产品知晓率测试。从上面的例子可以看出，早在上个世纪，外企对咨询公司或者广告公司都有个明确定位，什么事情应该有谁来做，就是专业的人做专业的事。目前的国企和民营企业对广告公司或者咨询公司期望很高，希望一家广告公司或者咨询公司帮助企业解决众多问题，例如企业市场机遇分析、企业战略定位、产品整合、渠道整合、营销队伍激效考核等等。企业的愿望是可以理解，但是结果是可以想象的。

纵观目前的广告公司或者咨询公司的状况。根据笔者的了解全国有2万多家广告公司和咨询公司（而且广告公司与咨询公司的概念已经模糊不清了）主要分布在上海、北京、广州，对他们可以进行这样的分析：国外在中国的合资广告公司（4A公司）、国内策划公司（实际是广告公司）、国内或者国外咨询公司、国内或者国外市场调查公司等等，其中咨询公司还分：营销咨询、人力资源咨询、财务咨询、工程咨询、生产咨询等。市场调查公司分为：媒体调查、零售业调查、消费者调查等。我们就拿营销咨询这个类别进行细化分析，本人曾经和上海一家专业营销咨询公司资深顾问交谈，他称：从中国人民大学营销专业MBA毕业后从事营销咨询工作，上班第一天他的老板就关于营销工作中工作链上提了260多个问题……。从一个例子我们可以想象，咨询行业是多么专业的工作。所以，现在企业要找真正的“外脑”公司帮助服务实在是不容易了。首先，企业在挑选“外脑”公司进行服务时，必须认清自己的需求是什么？希望“外脑”公司帮助我们解决什么问题？不然的话真是“赔了夫人又折兵”了。

广告公司和咨询公司要敢于对客户说“不做”

随着各行业的竞争不断加大，广告和咨询行业也不例外。本人认为作为广告公司或者咨询公司你在这个行业内强项在哪里，甚至可以聚焦到一个点上，有没有这个胆量告诉你的客户我只做这个，不做那个。这个是我的强项，那个我们建议去寻找其他专业公司服务。由于，市场的竞争有些广告公司或者咨询公司为了拿到更多的服务订单，对客户提出的要求全部答应，自己不能做的就采取再外包。结果是委托服务客户抱怨很多，最后的结果大家不欢而散。例如：企业想让麦肯锡为你做广告他会做吗？你得到的结果是“不”。企业想让AC尼尔森做策略他们会做吗？你得到的结果也是一个“不”字。企业让奥美广告公司做市场调查他们会做吗？你得到的结果同样是个“不”字。国外广告公司和咨询公司他们非常清楚自己是干什么的，因为这些行业对专业知识要求太高了，他们聘用的是这个行业专业顶级人员，工资成本高。另外，广告公司是做创意的，工作人员的思维是发散性的，而营销管理咨询公司他们的思维是严谨的，这两种人根本就无法在一个公司工作。同时，他们认为没有必须把事情做全，而是把事情做精，分工明确。如果企业需要他们帮助服务，可以清楚看见哪些公司的是做什么的。而我们的想法是大而全，这个问题源头是——观念。我记得一家国外企业在做专业户外运动鞋，鞋底、鞋面、鞋内衬有三个不同的商标，这代表着什么？这表明鞋底、鞋面、鞋内衬是由分别三家专业的公司生产，这双户外运动鞋肯定是为喜欢户外运动的人士设计而制作的。这才是真正的“专业的人，做专业的事”了。

企业必须认清，你需要“外脑”解决什么问题

企业在发展过程中，营销活动会遇见各种各样的问题，请“外脑”广告、咨询公司帮助企业解决问题是符合企业发展需要的。在这个时候作为企业就要看清，自己遇见什么问题，自己需要广告公司，还是咨询公司帮助解决问题。我记得福建某企业在发展过程中请多家咨询公司帮助企业解决问题，在营销方面就请了2家公司（1个做策划广告公司，1个做执行与管理的咨询公司）帮助配套服务，在财务上请了财务咨询公司，在生产上请了生产管理咨询公司。我佩服这个老总的战略远见；第一：企业发展要借助“外脑”。第二：他认清咨询公司的性质。第三：请专业的人做专业的事。这样的企业想不成功也不可能了。我们大多数企业认识到企业发展到一定程度遇见瓶颈时需要请“外脑”，希望“外脑”能够帮助解决存在所有问题，我想这样的“外脑”公司现在是没有的，以后决不可能会有。因为，现在专业已经分了很细，以后一定会更加细。所以，请企业的老总冷静下来分析一下，企业发展过程中遇见如何问题，不管在营销上、生产上、财务上、人力资源上都有专业的咨询公司可以帮助我们进行服务。而咨询公司会对企业四大部门的咨询项目分了更细，营销方面基本上分成四个部分：策划（表现）、执行与管理（落地）、分析（依据）、公关（活动与协调）。我们要分析一下，我们目前最需要解决营销方面什么问题，应该需要怎么样的“外脑”公司来帮助我们，就非常清楚了。

广告公司营销战略篇10

关键词：跨国公司，营销本土化

 

一、品牌本土化策略

品牌是产品战略的一个主要课题，由于其在市场竞争中的重要作用，往往将其从产品策略中分离出来。跨国公司自进入中国以来，十分注重适应中国独有的国情，主动根据中国消费者的需要、偏好和支付能力等因素，为产品准确定位，不遗余力地在产品生产、包装设计、商标名称、广告宣传等各个环节增加品牌的文化投入，从而创造出本土化的品牌。科技论文。为此，企业要针对当地的目标群体对品牌进行文化的本土化渗透，使产品品牌同当地的文化有机地融合起来，增加消费者在心理上的认同感。

首先在品牌本土化经营方面，做的最为成功的应该是宝洁公司。从1988年宝洁进入中国市场后，它产品品牌方面本土化的确不遗余力，在宝洁铺天盖地的广告中，看不到“美国”的字样。而且，中国宝洁模特无一人是西方人，其已尽得东方神韵的润妍品牌更是令国内品牌汗颜。其次在品牌名称的选择方面，跨国公司在华更多地考虑其品牌文化的本土化，给其产品起中国化的名字，使其品牌对中国消费者更具亲和力，这些本土化的洋品牌一看就容易和中国的文化、名称联系起来，让消费者从文化上先不抵制它。如COCA-COLA公司，其产品进入中国，译成经典的“可口可乐”。这个译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读起来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和中国消费者的心理需求。“雪碧”是可口可乐公司“sprite”饮料，在美国十分畅销，但“sprite”翻译成汉语的意思是“魔鬼”、“小妖精”，为了挺进中国，他们多方征求意见，反复进行论证，经过几个方案的筛选，最终决定将其直接译音为“雪碧”，意为纯洁清凉之意。再次在品牌推广方面，跨国公司的主要策略是根据当地市场状况以确定自己在当地的品牌发展规划，用当地特有的媒体加大品牌的推广力度。

二、产品和服务本土化策略

大多数跨国公司在刚进入中国市场之时，都是以产品标准策略为主，并不专为中国市场设计产品，但是随着中国市场竞争的白热化，跨国公司不得不根据不同目标市场环境的差别和需求特点，生产和销售迎合当地消费者特点的产品，大力推行产品差异化、本土化策略。科技论文。

跨国公司产品和服务本土化主要有以下两种方式：一是根据我国的消费者偏好，文化特征，风格习惯，对标准化产品或服务加以适当修正和本土化改造。二是根据我国国内市场情况，开发具有当地特点的新产品。例如与麦当劳相比，肯德基为适应中国人口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点，从枸杞南瓜粥、川香辣子鸡、老北京鸡肉卷到老鸭汤，仅一年就推出了20多款“中国特色”的长短线产品。

三、渠道本土化策略

渠道的作用是完成产品由生产者向消费者的转移，并且弥合生产者和消费者之间的空间和信息差距。一个良好的渠道不但可以降低环境的不确定性。从而节省交易费用，而且可以通过有效配置有限的资源，提高绩效。中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进入中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。因此，跨国企业在我国进行销售时，必须考虑各地区分销渠道的差异。跨国公司分销商品时以适应当地实际情况的分销渠道来进行，或与当地商业企业合作或另辟渠道，并尽量考虑各种可能出现的异常情况以缩短渠道提高效益。

四、促销本土化策略

促销在营销诸多要素中最富有灵活多变性、最能花样翻新、最具创意性。跨国公司在中国的本土化营销中凭借其雄厚的资金、丰富的经验、先进的科技、高超的谋略、全球性的资源配置、在对中国消费者需求特点深入了解、对中国文化精髓透彻把握的基础上，将促销策略的本土化运用得炉火纯青。

根据中国社会经济多元化发展、不同地区的经济状况和消费结构、城乡市场需求差距较大、消费者对名人模仿效应较强、对价格较为敏感以及消费的趋同性、个性化同时存在等特点，跨国公司选择合适的媒介，还创造了许许多多令人眼花缭乱的本土化促销手段和方法，并根据所在地区的风俗习惯、民族节日适时地推出符合当地情况的促销策略, 充分满足了消费者的情感需要。如大量免费样品派送, 别出心裁的馈赠, 高频率的广告播出, 鲜艳夺目的户外广告, 互联网等新型媒体的巧妙运用。

五、公关本土化策略

在市场评估阶段和战略投资阶段，高层政府公关是跨国公司极为重视的战略性行动。跨国公司特别重视中国政府在经济活动中特殊的重要地位，十分重视搞好政府的公共关系活动，在进入中国市场或新的高级领导人上任时，都会千方百计地争取与中国政府高层面对面沟通的机会，以争取到政府的支持或认可。基于对中国国情的透彻了解，针对政府的公共关系活动主要有两个层面，一是打通同中央政府的关系，赢得最高决策者的支持；二是处理好与公司所在地各级政府的关系，利用自身优势为政府排忧解难，关心并积极促进当地社会的发展。同时，这种沟通过程通过媒体的报道也提升了自身在中国市场的地位，等于做了一笔性价比最好的形象广告。当跨国公司在中国经营遇到重大危机和挫折时，这种良好的公共关系也能有助于他们化险为夷。

跨国公司公共关系本土化的另一个重点是回报社会,塑造做中国优秀公司的良好形象。科技论文。围绕这一主题, 各跨国公司都使尽浑身解数, 持之以恒地开展一系列公共关系活动, 获得社会公众的赞誉。如 IBM公司推出的“ 共享大学研究资助项目”, 索尼的“ 高等学校优秀学生(索尼)奖学金”, 宝洁的“飘柔之星全国竞耀”以及强生在福建、陕西投巨资建立的数所希望小学等, 都极大地促进了中国人民对跨国公司的信任和认同。公共关系营销极大地促进了跨国公司在中国的发展。跨国公司深知他们的营销经营活动只有真正融入我国的政治、经济、文化当中, 才能在中国成功地开展各项业务。跨国公司“ 营销本土化”战略及其具体措施从表层看, 加剧了我国企业在国内市场的竞争, 但也带来了全新的营销理念。我国企业要在与跨国公司的竞争中, 不断学习和借鉴跨国公司的先进营销管理思想, 不断充实和提高自己, 以便更好地参与国际竞争并且走向世界。

跨国公司在产品战略，人才战略、品牌战略、渠道战略、价格战略、促销战略等方面大力推行本土化，以更好地适应中国市场的需求，力求通过本土化的营销组合，科学的市场定位，在自己的细分市场上获得品牌、产品等方面的竞争优势。我国企业只有不断借鉴跨国公司的成功经验，吸取其失败教训，才能在国际化的道路上取得更大成功。面对入世后跨国公司不断向纵深推进的本土化经营战略，我们必须采取积极有效措施，趋利避害，规范与引导跨国公司的本土化经营行为，保障本国经济的健康发展。