下一周工作计划十篇

下一周工作计划篇1

有人觉的做工作总结很浪费时间，其实工作总结可以明确下一步工作的方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益。今天小编整理了一周工作总结及下周工作计划模板范文5篇供大家参考，共同阅读吧!

一周工作总结及下周工作计划1转眼间来到公司已经一个星期了，在任职前台文员这个岗位期间收获较多。在这一周里，我努力适应这里的环境和工作内容，为了较好地完成自己的各项任务，认真的学习岗位知识和工作要求。现将本周工作的具体内容总结如下：

1、电话的接听和转接

2、快件的收发和登记

3、来访人员的登记

4、食堂每日采购单价的登记

5、食堂每日伙食的登记并复印一份贴至食堂公告栏

6、派发和收集加(值)班、请假单

7、工资条的发放

8、每月稿件主题的确认和通知各部门交稿

9、每日报纸的收集并放于阅报栏

10、物品采购单的表格制作

11、周考勤表格的制作及原始数据的保存

12、常用空白表格和申请单的打印

13、员工考勤卡及饭卡的发放，饭卡的充值

14、协助后勤处理事务

15、早、晚考勤打卡时，监督是否有代打卡

本周工作的进展使我认识到，

一、前台文员工作的重要性。不漏接每一个电话，可能这个电话就是公司业务的来源。不漏听每个电话，每一个来电多询问一个问题，就可以推掉很多推销和做广告的电话，减少部门内部不必要的麻烦，提高其他同事工作的效率。了解公司各部门及部门职责，省去更多多余的沟通时间。

二、在实践中学习。由于以往对前台文员的工作经验的欠缺，在这个岗位上就需要更多积累，感谢在这段时间里上级领导和同事对我的指导和理解，让我可以更快的融入这个工作，并尽快完成工作任务。

三、认真完成工作，更要注重细节。接听电话要态度和蔼，对待推销及做广告的电话更应有耐心。资料的归类和整理，要做到心中有数，在需要资料时，可以在第一时间内将资料找出。对待部门同事要做到虚心请教、真诚以待，要善待周围的每一个人和物。

四、扩展知识面，为工作加满油。要做到对常用的知识谨记在心，对其他相关知识，如财务报表，应多多虚心请教财务部门的同事，总之，要在工作中扩展知识面，以便更好的完成工作。

下周计划如下：

1、提供岗位的适应力，把自己的工作在保质保量的前提下最到，并向同事学习其他方面的知识。

2、加强前台文员本岗位工作方面的学习，并加以改进。

一周工作总结及下周工作计划2一、本周工作总结

1.本周内安全生产情况正常，日常工作不予汇报，现将重点工作情况做一简要汇报。

2.本周内，7号掘进F6106运输顺槽，8号搬家倒面，布置F6208副回撤通道掘进工作面，从9号起掘进F6208副回撤通道，共掘进巷道75米(其中F6106运输顺槽28米，F6208副回撤通道47米)。

F6106运输顺槽延水管1次，施工探放水钻孔1次;F6208副回撤通道接水管1次，施工探放水钻孔2次，施工探构造钻孔1次。本周有效生产时间为5天，平均每天15米，达到矿原下的日进尺任务。

3.根据机电部的协调，我队每天安排6人在供应站整理物料。

4.7月_日迎接“双提升、创一流”参观检查。

5.7月_日停产，进行预防性检修，整理回收F6106运输顺槽物料、路面平整，整理F6208副回撤通道巷道内设施、物料。

二、下周工作计划

1.正值雨季，我队继续加强“雨季三防”工作，提高员工灾变自救能力，保证员工的人身安全。

2.下周我队将继续抓好安全生产、工程质量、文明生产、机电运输管理等事项，确保正常掘进生产，实现安全无事故、员工无“三违”。

3.由于巷道宽度小，作业空间小，设备、车辆行走对人员安全影响大，我队将加强设备管理，规范使用，专人操作，设好警戒，确保施工安全。

4.继续执行准军事化管理，加强并规范行车、行人、井口检身、乘车、文明迎检等工作，提升队伍整体素质。

5.继续加强我队员工的培训教育、精神文明建设工作，树立每位员工主人翁意识，提升队伍整体素质。

6.做好煤质管理工作。

三、存在问题及需要解决问题

1.本次搬家倒面历时三个班即恢复生产，但本周影响时间多，两次大的影响时间达40小时。

2.进入新工作面，施工条件变化，掘进和支护参数变化，需要尽快适应。

我队在井下张挂五图一表，组织全队员工学习作业规程，并进行签名、考试，考试合格才准入井，保证了所有作业人员迅速适应。

3.设备故障较多，零件、配件缺乏，尤其是易损件磨损较快，备用量少，建议多采购零配件，备足易损件。

支护材料要及时采购，保证掘进任务不受影响。

4.破碎机使用期长，故障较多，我队加强检修，更换液压油。

5.F6208副回撤通道地质条件变化，掘进时割底，截齿消耗量较大，影响掘进和支护进度。

我队时刻关注地质条件的变化，发现地质条件异常时及时向矿领导和有关科室汇报，及时调整施工方案，保证巷道正常掘进。

一周工作总结及下周工作计划3一、工作方面：

本周的工作主要包括以下四点：

1、做好基本资料的整理，及时向工厂反映客户的情况、向工厂反映客户的信息;

2、是做好订单跟踪：在客户拍下订单后要确认客人是否已经付款，每日的订

单是否能够按时发货;

3、售后跟踪：客人是否确认收货，收货的时间点进行跟踪，是否有退换货的

情况;

4、维护老客户，保持经常与老客户联系，了解客户对产品需求的最新动向。

另外要向客户推出公司最新产品，确定客户是否有需要。

二、工作中存在的问题

1、快递问题，我们的很多产品是带有电机类的，但是我们的主要物流商对于部

分地区的快递运输有限制，导致了物流的运输滞后。

2、由于自身产品知识的缺乏和业务水平的局限，在与客户的沟通交流过程中不

能很好地说服客户，没能让客户第一时间下单，这一方面我还需要继续学习去完善自身的产品知识和提高业务水平。

3、产品质量问题各不相同，所以客户的反应程度也不相同，需要收集更多的客户反馈，之后反馈给产品部门进行调整。

对于产品质量问题我觉得它是客观存在的，并且不同厂家的生产要求不同， 所以导致了很多的售后问题，这需要我们跟生产部门进行多方面的沟通和调节。

三、下周规划

1、维护老客户：主要是订单跟踪，确保当天下单当天发货，并做好物流跟踪。

2、做好售后的跟踪，上个月没能在这一方面做地不好，所以需要下硬性指标进

行逐步的改善。

3、抓住新客户，这个是我们的一项重要工作，很多的订单都是来源新客户，尽

可能的抓住每一个客户购买我们的产品。

4、坚持学习产品知识和提高自身的业务水平，事物都是在时刻变化的，我需要不断补充新的知识来充实自己。

坚持多出去走走，保持经常与客户的有效沟通和交流，真正了解客户需要什么产品

一周工作总结及下周工作计划4本周工作回顾

一、每天统计当日的现金销售额汇报领导。到今天为止销售总额为￥116103。

二、协助顾问完成委托单上的装潢项目，本周共收单60张，其中现金13张，赠送44张，售后3张。

三、有秩序的安排每台车的装潢时间和接车人员，认真下好每一份单，并进行登记。

四、配合顾问跟客人讲解及操作dvd导航系统或其它产品的简介。

五、统计售后历来未付的货款，并追数上报账务。

六、监督车间做好每台车的装潢，并适时关注每台车的进度。

七、整理每天的单据同施工车间核对，并及时统计数量和价格。

八、支配供应商补足货源。

九、配合账务统计所有赠送项目的成本额，并复印所有单据上报账务。

十、登记一周客户的投诉，并妥善解决，及时按客人要求重新返工或改进。本周投诉两单： 一为质量问题，二为时间问题。

十一、下班前整理当天所有的单据，并分类存放。

下周

一、将售后的精品价格列出来，并打印分配给每个前台接待。

二、配合领导完成精品区域的设计摆放.

三、严格控制精品的质量并保证货源充足.

四、统计每个销售顾问装潢赠送的总额，并上报给销售经理。

五、将有产品质量问题的精品退回给厂家或供销应商，并重新订货。

六、将展厅里的某台车进行改动、装潢，作为样板车。

一周工作总结及下周工作计划5一、上周工作总结：

1、印刷完成了《同步练习与测评系列》、《学雷锋系列》等书刊的追加、《成语词典》已经印刷5500多令，余7000令未印。

2、生产完成了《课堂自主作文系列》13万册。

3、生产完成了八开胶头书：《中考学科说明及样卷》剩余部分、

4、星期二开始进行《成语词典》胶订工序的生产，已完成8万册。

5、星期四进行折页机的安装调试，星期五投入正式生产。

6、星期五进行勒口机的安装调试，星期六投入正式生产。

7、上周完成产值48万元，还有《课堂自主作文系列》13万册未有结算单不能计产值。

二、本周工作计划：

1、星期二装订完成《同步练习与测评系列》、《学雷锋系列》等书刊的追加。

2、如无特急的追加任务，星期三可以转入生产《小甘系列》书刊，计划用二周的时间完成余下的97万册。

3、市政府《画册》的内文折页、粘贴等工作已进行了一周，但速度慢，并且了花费大量的人力，现先装订20__册供会议使用，余下20__册以后再作。

4、星期一开始，只留一台轮转机印刷《成语词典》，计划用20天的时间完成内文的任务。

5、抽调印刷车间的人员，支援装订车间的生产，三台折页机、一台勒口机全部开上两个大班生产。

6、确保每天生产完成2万册《成语词典》，计划在4月底完成全部任务。

7、《小甘系列》内文还剩下20万张，已仃止折页，视人力的情况再安排。

8、关于胶头书的生产问题，按照社提供的方案作了讨论，以骑马订方式生产比较合适，12个印章以内的单色书刊使用双纸路印刷解决。

下一周工作计划篇2

中图分类号：U415文献标识码： A

摘要：首先应高度重视施工单位开工前准备工作，因为开工准备工作做的充分与否将直接影响施工能否顺利进行；其次应详细审查各级施工进度计划，并对各级进度计划的编制制定出统一格式，对计划的内容和深度提出明确要求；再次应跟踪计划的执行情况，应制定出切实可行的控制措施和方法；第四应对计划偏离情况进行分析，找出影响进度的真正原因，并制定出具体可行的纠偏措施。

1．高度重视工程项目的开工条件检查

开工条件检查是监理对施工承包商施工准备情况的检查，是保证工程项目顺利实施的必要条件。开工条件检查的主要内容包括：1、项目经理部组织机构；2、人员资质；（包括项目经理、技术负责人、专职质检员、专职安全员、特种作业人员等）3、施工组织设计审批情况；4、设计交底和图纸会审情况；5、机械设备准备情况；（包括设备数量和设备性能）6、工人素质；7、生产和生活临建准备情况；8、水、电、通风情况；9、专项施工方案的编制情况；10、质保大纲（如果需要，一般而言与核安全相关的工程才需要编制）、管理和工作程序的编制情况；11、进度保证措施等。对承包商进行开工条件检查时，对上述11项内容要逐一检查、逐一落实。如果检查结果不具备开工条件，则不允许开工。正所谓“磨刀不误砍柴工”，只有开工前施工准备工作做的充分，开工后工程才能顺利实施。

2．对施工进度计划编制的要求

施工进度计划主要从4个级别来考虑，第一级是“施工总进度计划”；第二级是“年进度计划”；第三级是“月进度计划”；第四级是“周进度计划”。应该说，上一级进度计划是下一级进度计划编制的基础和依据，下一级进度计划是上一级进度计划实现的前提和保障。

2．1对施工总进度计划的编制要求

2．1．1施工总进度计划应包括文字部分和图表部分。文字部分主要包括编制说明、编制依据、进度保证措施和资源配置。资源配置是计划得以实现的保障，资源配置必须明确机械设备进场计划、劳动力进场计划和原材料供应计划。图表部分必须同时包括网络计划图和横道图。

2．2对年进度计划的编制要求

2．2．1年进度计划应包括文字部分和图表部分。文字部分主要包括编制说明、编制依据和资源配置，资源配置必须明确年度设备需求量、年度劳动力需求量和年度材料需求量。图表部分需编制横道图和柱状图，柱状图应明确年实际进度和年计划进度的对比情况、年实际进度与总进度计划的对比情况。

2．3对月进度计划和周进度计划的编制要求

2．3．1月、周进度计划可以月报和周报的形式编制，也应包括文字部分和图表部分。

2．3．2月报文字部分应说明上月进度计划的完成情况和原因分析，上月设备进退场情况，上月人员进退场情况，目前设备实际数量和目前人员实际数量。图表部分应包括横道图、柱状图和表格。柱状图应明确上月实际进度和计划进度的对比，上月实际进度和总进度计划的对比。表格部分应包括合同工程量、上月计划完成工程量、上月实际完成工程量、上月累计完成工程量、上月完成月计划的百分比、上月末累计完成合同工程量的百分比及下月计划完成工程量。

2．3．3周报文字部分应说明周进度计划的完成情况和原因分析，上周设备进退场情况，上周人员进退场情况，目前设备实际数量和目前人员实际数量。图表部分应编制柱状图和表格。柱状图应明确上周实际进度和计划进度的对比情况，上周实际进度和月进度计划的对比情况。表格部分应包括上周计划完成工程量、上周实际完成工程量、上周完成周计划的百分比上周完成月计划的百分比及下周计划完成工程量。

3．施工进度计划的评审和审批

对于第一级和第二级进度计划，也就是施工总进度计划和年进度计划，监理公司要组织业主和承包商召开专题会议进行评审。听取参建各方特别是业主的意见和建议，最后形成一致意见。

3．1施工总进度计划的评审内容

3．1．1审查施工总进度计划与施工合同约定工期、开竣工时间以及业主要求的节点工期的符合性。如不符合则不与通过。

3．1．2审查工序安排的科学性和工序持续时间、搭接时间的合理性。重点审查工序先后顺序安排、工序搭接是否符合施工工艺要求

和空间布置及工作面的要求。如钢筋混凝土构件的预制与安装，不可能预制完就马上进行安装，必须给混凝土留出充足的养护时间。

3．1．3审查资源配置是否满足工程进度需要。

3．1．3．1审查机械设备的进场计划，主要是进场时间和数量是否满足进度要求。对于动力电源不能保证的情况下，必须配置备用发电机组。对于没有动力电源的情况下，发电机组至少一用一备。对于易损易坏设备必须配置备用设备和备件。

3．1．3．2审查劳动力组织计划，主要审查劳动力进场时间、人员数量及工种分配是否满足进度要求。

3．1．3．3审查原材料和构配件进场计划。主要审查主要材料和构配件的定货情况。

3．2年进度计划的评审内容

3．2．1审查年进度计划是否满足施工总进度计划和节点工期的要求。如不满足则不与通过。

3．2．2审查资源配置是否满足工程进度需要。此内容和施工总进度计划基本一致，不再赘述。

3．3月进度计划（月报）和周进度计划（周报）的审批内容

3．3．1月进度计划（月报）和周进度计划（周报）监理公司可直接审批。

3．3．2对于月进度计划（月报）的审批，重点审查月计划与年计划及总计划的符合性；上月工程量的核实。

3．3．3对于周进度计划（周报）的审批，重点审查周计划与月计划的符合性；上周工程量的核实。

4、进度计划执行过程中的监督和控制

计划的编制和审批只是一个开始，重点是看执行。再好的计划如果得不到有效的执行也只能是纸上谈兵。

施工总进度计划和年进度计划如果没有特殊情况一般不与调整，施工过程的进度计划控制，重点是控制月进度计划和周进度计划，要通过周进度计划的落实来保证月进度计划的完成，月进度计划的完成来保证年进度计划和总进度计划的实现。

4．1周进度计划的控制

4．1．1监理公司须对每周进度计划的完成情况进行分析和核准，如果完成了计划，则不用赘述；如果没有完成计划，则需要进行全面分析。监理公司需对没有完成计划的根本原因进行彻底剖析。未完成计划的原因无外乎：组织不利、设备和人员投入不足、设备损坏率太高影响施工、原材料和构配件供应不及时等主观原因；和业主征地拆迁不及时、业主资金不到位、设计图纸不及时、设计出现重大偏差、地质勘察不准确等业主原因；以及天气异常恶劣、挖槽遇见故墓和重要文物、百姓阻工严重、不明飞行物、战争、暴乱等客观原因。如果属承包商主观原因影响施工进度，监理公司应施加影响，督促承包商增加投入设备、人员、延长工作时间等以保证工程进度计划的顺利实施。如果属业主原因影响施工进度，监理公司应协助业主克服影响因素，以保证工程顺利实施和避免承包商索赔。如果属客观原因影响施工进度，监理公司应协助业主和承包商共同应对困难，将影响降低到最低点。总之，本周没有完成的计划，争取在下周抢回来，以保证月进度计划以致总进度计划实现。

4．2月进度计划的控制

4．2．1监理公司须对每月进度计划的完成情况进行分析和核准。如完成计划则不再罗嗦，如未完成计划则需要分析原因，未完成计划的原因和周计划的原因相似，此处不再赘述。总之，本月未完成的计划工程量争取在下月抢回来，以保证总进度计划的实现。

4．2．2监理公司应针对月进度计划设置月考核点，并将考核点和进度款支付挂钩。如考核点全部完成，则按实际完成工程量支付进度款。如未完成或未全部完成考核点，则需要分析原因，如是业主原因和客观原因，则按实际完成工程量支付进度款；如是施工承包商主观原因，则完成考核点的项目按实际完成工程量支付进度款，未完成考核点的项目本月不与支付进度款。如果承包商现场项目经理部不能正确面对自身的失误，对监理和业主提出的正当要求拒不实施，监理公司则直接或通过业主向施工单位总部施加压力，通过施工单位总部的支持来保证工程按计划顺利实施。

5．进度计划的动态管理

如前所述，施工总进度计划和年进度计划如果没有特殊情况一般不与调整。但在施工过程中总会遇见这样、那样的不可遇见因素影响施工进度，不论是承包商自身原因、业主原因、还是客观原因。总之已对总进度计划产生影响，无论采取什么措施（或采取的措施虽能保证进度，但会大幅度增加投资，已达到不可接受的程度。）总进度计划也不能按时完成，在这种情况下，就必须调整施工总进度计划或年进度计划，（或者说要顺延工期）以保证进度计划的科学性、可操作性和可实现性，以保证施工承包商在合理的状态下组织施工。调整后的进度计划仍然需要评审、监督实施和控制。调整后的进度计划可能会再出现偏差，然后再调整再评审。一般而言，一直到工程结束，进度计划始终在不断的调整、评审。这就是进度计划的动态管理原理。

下一周工作计划篇3

重视进度计划的审批

进度计划是在工程项目实施前围绕如何实现进度目标所作的统筹安排。进度计划既是进度目标的分解和落实，也是进度动态控制的依据，因此，进度计划合理与否直接关系到进度能否得到有效控制。监理工程师通常并不直接编制进度计划，但监理工程师对进度计划具有重要的影响力，这种影响力主要体现在两个方面：一是协助业主编制控制性计划。二是审批承包商的进度计划。我们在审批承包商进度计划时着重从以下几个方面进行审查：

进度计划是否满足合同及业主主要时间节点的要求。承包商的进度计划首先必须满足合同工期的要求，同时还必须符合业主控制性进度计划中一些关键时间节点的要求。

进度计划是否与施工方案一致。施工方案中的施工部署、施工方法、施工工艺 、施工机械以及施工组织方式直接影响进度计划安排，因此在审查施工进度计划时必须检查施工进度计划是否与施工方案一致，如果有矛盾必须要求承包商调整进度计划或施工方案。

资源计划能否保证进度计划的需要。在报审进度计划时，监理工程师应要求承包商提供各工种劳动力、施工机具、材料（尤其是周转材料）主要资源计划作为附件，监理工程师通过审查资源计划是否与进度计划相符，来评价进度计划的可实施性，如资源计划不能满足进度计划的要求，应要求承包商调整资源计划或进度计划，进度计划一旦被批准，资源计划也作为进度控制的依据。

进度保证措施是否合理。在进度计划报审时，监理工程师应要求承包商提供进度保证措施作为附件。进度保证措施包括技术措施（如为了缩短混凝土的养护时间在混凝土中掺加早强剂）、管理措施（如增加周转材料的投入、组织交叉平行作业和流水作业等）和季节性施工措施（如冬季施工措施、雨季施工措施、夏季施工措施等）。进度计划一旦被批准，这些措施也将作为进度控制的依据。如果在施工过程中承包商没有采取这些措施而导致工期延期，一般监理工程师不能同意工期延期申请。

该进度计划是否与参与本工程的其他承包商或甲供材料和设备进度计划相协调。当所监理的项目由多家承包商施工，在审批各承包商进度计划时必须注意各承包商进度计划之间的协调，比如土建与机电安装、机电安装与精装修、室内工程与室外工程之间的时间进度一致，否则，一旦批准了承包商的进度计划，而各承包商在时间进度上又存在矛盾，将会给监理工作带来被动，甚至索赔。

进度计划中的关键工作及非关键工作的总时差（机动时间）是否明确。关键工作是进度控制的重点，关键工作一旦出现拖延，必然导致整个进度的延期。因此，控制了关键工作的进度也就控制了施工进度。非关键工作尽管不是进度控制的重点，但当非关键工作的延误超过了总时差时，就会转化为关键工作，因此，对那些总时差较小的非关键工作，也应给予足够的重视。明确关键工作和非关键工作总时差的目的除了确定进度控制的重点外，还为审批工期延期申请提供依据，一般来说，只有当关键工作出现延误，或非关键工作的延误时间超过了总时差时，承包商才有可能获得延期。此外，在审批进度计划时，还必须检查现场的施工条件是否能够满足进度计划的要求。

建立进度动态控制体系

进度控制的目的是要使工程按照进度计划组织施工，为了达到这一目的，需要建立一套科学、有效的进度监控机制。进度监控的内容主要包括两个方面：一是跟踪实际进度，二是监控影响进度的因素。为了有效地对这两方面进行控制，我们建立了一套以作业计划、进度周报制度、协调机制、风险预警机制为核心的进度监控体系。

转贴于

1、作业计划为了有效地控制进度，我们将进度监控的重点放到工序上，用工序进度来保证分部分项工程和每一层的时间节点，而工序进度控制的依据是作业计划。在本工程的监理中，我们要求桩基施工单位编制了钻孔灌注桩单桩成桩作业计划，以此来确定所需桩机数量，并作为控制每台桩机进度的依据。要求土建、施工单位编制了底板作业计划、地下室作业计划、非标准层作业计划和一个标准层作业计划，这些作业计划直接以任务书的方式下达给劳务分包队伍，以此来控制每一道工序的作业时间。

2、进度周报制度为了进行有效的进度监控，我们将进度控制的周期确定为一周，要求承包商每周五提供一份进度周报，周报主要用来对一周来的实际进度进行检查、对比和分析。进度周报的内容主要包括四部分，一是前一周的实际进报表，包括本周内开始工作的开始时间，本周内完成工作的完成时间，本周内还未完成工作的完成程度；二是实际进度与计划进度的比较结果，包括进度偏差，导致进度偏差的原因，本周进度偏差对以后进度总工期及以后的主要时间节点影响程度；三是进度偏差的解决措施，对影响总工期或主要时间节点的进度偏差必须要求相应的对策措施；四是下周计划安排及需要协调的问题。下周计划作为下周实际进度对比的基准，或者说是确定一周内进度偏差的依据。周计划必须与批准的施工进度计划和作业计划一致。通过周报制度，形成了一个计划、检查、比较、分析、处理动态控制过程。

3、协调机制我们在本工程的监理中主要通过三种机制来解决进度协调问题：一是例会制度，每周进行一次例会，例会主要解决一些不是很紧迫的问题；二是专题协调会，当出现一些比较紧迫、处理起来比较棘手的协调问题，监理工程师可以通过召开专题协调会的方式来解决；三是每天碰头会，例会和专题协调会属于正式会议，需要形成正式的会议纪要，而每天的碰头会属于非正式会议，通常不需要形成会议纪要，也没有固定的会议主题，主要起沟通作用。通过这三种协调机制，能够及时地消除影响进度的隐患。

4、风险预警机制由于建筑产品生产的特点，进度计划在实施过程中会出现许多不可预见的因素导致进度拖后。为了提高进度控制的主动性，不能简单地进行进度检查、对比、分析，而是要加强事前、事中控制，以预防为主。为此，我们建立了一套风险预警机制。在本工程中，我们将风险因素分为地下障碍、气候条件、设计变更、采购供应、施工条件、质量状态、安全状态及其它八大类，在监控中一旦发现异常情况，监理部及时通过监理工程师联系单向相关单位警报信息，提醒对方及时采取有效对策。

利用计算机辅助进度控制

下一周工作计划篇4

关键词：施工监理；进度控制；分析

中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

1、进度控制的重要性

监理的工作内容通常为进度控制、质量控制、安全控制、投资控制、合同管理和信息管理。进度控制与其他控制是有机一体的，相互影响，相互制约；也能决定工程项目的成败，特别是当前的建筑市场。在建工程极多,进度控制的结果决定工程项目的收益。因此，要重视监理工作中的进度控制。

2、进度计划的审批

进度计划既是进度目标的分解和落实，也是进度动态控制的依据。因此，进度计划合理与否直接关系到进度能否得到有效控制。监理工程师在进度计划中的工作主要体现在两个方面：一是协助建设单位编制控制性计划。二是审批承包商的进度计划。审批承包商进度计划时着重从以下几个方面进行审查：

1.1时间节点问题

承包商的进度计划首先必须满足合同工期的要求， 同时还必须符合建设单位控制性进度计划中一些关键时间节点的要求。

2.2一致性问题

施工方案中的施工部署、施工方法、施工工艺、施工机械及施工组织方式直接影响进度计划安排， 因此在审查施工进度计划时必须检查施工进度计划是否与施工方案一致， 如果有矛盾必须要求承包商调整进度计划或施工方案。

2.3资源计划问题

在报审进度计划时， 监理工程师应要求承包商提供各工种劳动力、施工机具、材料，主要资源计划作为附件，监理工程师通过审查资源计划是否与进度计划相符来评价进度计划的可实施性，如资源计划不能满足进度计划的要求，应要求承包商调整资源计划或进度计划。进度计划一旦被批准，资源计划也作为进度控制的依据。

2.4进度保证措施问题。

在进度计划报审时，监理工程师应要求承包商提供进度保证措施作为附件。进度保证措施包括技术措施、管理措施和季节性施工措施。进度计划一旦被批准，这些措施也将作为进度控制的依据。如果在施工过程中承包商没有采取这些措施而导致工期延期， 监理工程师一般不能同意工期延期申请。

2.5进度计划相协调问题

这个讲的进度计划能否与参与本工程的其他承包商或甲供材料和设备进度计划相协调。如果当所监理的项目由多家承包商施工，在审批各承包商进度计划时必须注意各承包商进度计划之间的协调，否则，一旦批准了承包商的进度计划，而各承包商在时间进度上又存在矛盾，将会给监理工作带来被动。

2.6总时差问题

讲的是进度计划中的关键工作及非关键工作的总时差是否明确。关键工作是进度控制的重点。关键工作一旦出现拖延，必然导致整个进度的延期。因此，控制了关键工作的进度也就控制了施工进度。非关键工作尽管不是进度控制的重点，但当非关键工作的延误超过了总时差时，就会转化为关键工作。因此，对那些总时差较小的非关键工作，也应给予足够的重视。明确关键工作和非关键工作总时差的目的除了确定进度控制的重点外，还为审批工期延期申请提供依据。一般来说，只有当关键工作出现延误，或非关键工作的延误时间超过了总时差时，承包商才有可能获得延期。此外，在审批进度计划时，还必须检查现场的施工条件是否能够满足进度计划的要求。

3、建立进度控制体系

要使工程按照进度计划组织施工，需要建立一套科学、有效的进度监控机制。其内容主要包括两个方面：一是跟踪实际进度，二是监控影响进度的因素。为了有效地对这两方面进行控制，我们建立了一套以作业计划、进度周报制度、协调机制、风险预警机制为核心的进度监控体系。

3.1为了有效地控制进度，我们将进度监控的重点放到工序上，用工序进度来保证分部分项工程和每一层的时间节点，而工序进度控制的依据是作业计划。在监理中，我们要求桩基施工单位编制了钻孔灌注桩单桩成桩作业计划，以此来确定所需桩机数量，并作为控制每台桩机进度的依据。要求土建、施工单位编制了底板作业计划、地下室作业计划、非标准层作业计划和一个标准层作业计划，这些作业计划直接以任务书的方式下达给劳务分包队伍，以此来控制每一道工序的作业时间。

3.2为了进行有效的进度监控，我们实行进度周报制度，即将进度控制的周期确定为一周，要求承包商每周五提供一份进度周报，周报主要用来对一周来的实际进度进行检查、对比和分析。进度周报的内容主要包括（一）上一周的实际进报表：本周内开始工作的开始时间，本周内完成工作的完成时间，本周内还未完成工作的完成程度；（二）实际进度与计划进度的比较结果，包括进度偏差，导致进度偏差的原因，本周进度偏差对以后进度总工期及以后的主要时间节点影响程度；（三）进度偏差的解决措施，对影响总工期或主要时间节点的进度偏差必须要求相应的对策措施；（四）下周计划安排及需要协调的问题。下周计划作为下周实际进度对比的基准。周计划必须与批准的施工进度计划和作业计划一致。通过周报制度，形成了一个计划、检查、比较、分析、处理动态控制过程。

3.3在工程的监理中主要通过三种机制来解决进度协调问题：（一）为解决一些不是很紧迫的问题，每周进行一次例会；（二）当出现一些比较紧迫、处理起来比较棘手的协调问题，监理工程师可以通过召开专题协调会的方式来解决；（三）每天碰头会，通常不需要形成会议纪要，也没有固定的会议主题，主要起沟通作用。通过这三种协调机制，能够及时地消除影响进度的隐患。

3.4由于建筑产品生产的特点，进度计划在实施过程中会出现许多不可预见的因素导致进度拖后。为了提高进度控制的主动性，就要加强事前、事中控制，以预防为主。为此，我们建立了一套风险预警机制。我们将风险因素分为地下障碍、气候条件、设计变更、采购供应、施工条件、质量状态、安全状态及其它类，在监控中一旦发现异常情况，监理部及时通过监理工程师联系单向相关单位警报信息，提醒对方及时采取有效对策。

4 、三级计划进度控制体系的工作流程

4.1 一级计划即总控制进度计划

此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。

4.2二级计划即阶段性工程进度计划

二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对某一阶段、某一专业承包公司的生产任务作出具体安排。

4.3 三级计划即周计划

三级计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

5、协调机制解决进度问题

下一周工作计划篇5

一、规范工作计划制定程序，使工作计划更具合理性和周密性。

首先是烟草公司对计划管理应形成一个专门的规章制度，要求员工对年、月工作进行规划，特殊岗位如客户经理等可要求细化到周、日，并统一员工计划制定格式：对工作目标内容、完成时间、如何开展和责任人等进行提前约定。

其次是员工要养成良好的制定计划习惯：年初制定年度工作计划，每月未制定下月工作计划，每周未制定下周工作计划，每日工作结束后制定第二天工作计划。年计划是对年度工作的设想方向和目标，月、周、日计划是具体操作的过程和时间，通过逐步细化的计划（由年-月-周-日），在计划的制定过程中可以不断调整、修正工作计划，使工作计划结合实际，更具可行性。

再次是员工工作计划的制定应通过部门审核方可实行。建议对计划审核实行层层审核制，使计划更能结合上级工作思路：各部门员工的工作计划由部门主管审核，部门主管的工作计划由分管领导审核，部门工作计划由综合管理科审核。通过层层把关，使计划的制定与实际工作相结合。

二、增强员工工作计划的总结分析能力，促工作计划顺利执行。

员工工作计划制定了，但在工作计划的实际执行过程中，总会遇到这样那样的问题，使工作计划不能如期落实。究其原因一个是员工计划的制定不够合理，预见性不强，如不可能在一个月内完成的工作，员工把它列入月度工作计划，当然无法在月度内完成。其次是员工在落实过程中由于安排工作不够紧凑，使计划无法按期实现。再次是计划赶不上变化快，由于计划制定后与新出台的政策措施或领导批示方针有变化，那么计划只能够搁浅重新制定。

可以说，总结是对已经做了的工作的归纳总结，也是对下一步如何合理制定计划的思考。员工要学会对自己无法实现的计划进行总结分析，分析不能如期开展或完成的真正原因，然后在分析的基础上吸取经验教训并加以改进。

三、加强员工工作计划的日常监督检查，提高工作计划执行力。

烟草公司实施计划管理的目标是掌握部门员工的工作重点，其本质是通过计划来管理部门和员工，使各项工作在掌控范围内，有目的、有计划和有序的开展。

下一周工作计划篇6

一、指导思想

紧紧围绕区委、区政府中心工作，坚持科学发展、以人为本的原则，认真贯彻各级政法工作会议精神，全面落实市局下发的年度工作目标任务和我局的年度工作目标。深入推进社会矛盾的化解，工作管理的创新和公正廉洁执法。督促各职能科室对计划任务和专项工作及时圆满地完成。进一步提升人民调解、安置帮教、社区矫正、法制宣传、法律服务、法律援助等各项工作的水平，在工作中创出亮点，争先创优。

二、督查考核制度的建立和落实

（一）督查、考核制度的建立

建立局周督查、月工作目标考核制度。对各被考核单位的工作计划完成情况进行督查考核。

（二）督查、考核制度的落实

1、成立局督查考核领导小组。成立以郑新昌局长为组长的督查考核工作领导小组。对各科室的工作计划完成情况进行周督查和月考核。

2、督查、考核内容。

（1）、周督查内容：

本周制定、完成工作任务的情况，分重点工作和其他工作。

（2）、考核本单位应完成的月份工作任务

①、上级对被考核单位下达的年度工作目标任务中本月份应完成的任务（计划工作）;

②、上级本月份对被考核单位下达的单项任务（单项工作）;

③、上级本月份给被考核单位临时交办的工作（临时工作）。

（三）督查、考核形式

1、周督查：

采取结合工作实绩、查阅各单位上报的《本周工作完成情况及下周工作计划表》的形式。

2、月考核：

采取查看被考核单位工作档案资料、听取被考核单位汇报及对考核对象现场提问等形式。

（四）督查、考核方法

1、周督查方法：

各科室将经各分管局长审阅的《本周工作完成情况及下周工作计划表》，每周报局办公室，由局办公室汇总，并按工作重要程度排序、分级通报和上报。

2、月考核方法：

被考核单位根据年度工作要点和上级对本单位下达的年度任务、要求完成的时限等进行细化、分解到相应的月份，制成表格（包括月份、目标任务、任务的启动和完成期限、责任人等），报送局督查考核工作领导小组。

在每个月的月底前，将下月的工作任务（计划工作）报局督查考核工作领导小组；在相应月份结束时，督查考核工作领导小组以被考核单位报送的月“计划工作”、“专项工作”和领导交办的“临时工作”完成情况为依据，采取听取被考核单位负责人汇报（并报书面材料）与督查考核工作领导小组考评相结合的方法对被考核单位进行考核。

3、督查考核工作领导小组结合周督查和月考核情况，对各科室月完成工作情况进行考评，评出考核等级报局长办公会议通过后予以通报。

（五）考核时间

1、周督查：

每周四下班前，各科室将经各分管局长审阅的《本周工作完成情况及下周工作计划表》报局办公室，并报局督查考核工作领导小组备案（电子版）。

2、月考核：

每月的第一个周四下午对上个月的工作进行考核。时间如有变动，由督查考核小组提前一周通知。

（六）督查考核对象

司法局各科、处、室。

（七）考评等次

1、月考核先进单位：在各科、处、室中评出3个；

2、月考核达标单位：除目标考核先进单位和目标考核不达标单位以外的各单位；

3、月考核不达标单位：目标任务没有按照上级要求按时保质保量完成的单位。

（八）加、扣分项目

单位考核以完成“计划工作”和“单项工作”为基准分。根据工作完成质量情况可加、减分。

1、加分项目

（1）本单位工作被上级部门宣传推广的；

（2）本单位工作在媒体上宣传推广的；

（3）本单位工作信息被区委区政府及相关媒体刊用的；

同一项工作被多级宣传推广的，按最高级认定加分。

2、扣分项目

（1）对被上级点名批评造成负面影响的；

（2）对局里临时安排的工作（站岗、值勤、公差等）无故不参加或未按要求完成的。

3、无故未完成或未按要求完成“计划工作”（包括应上报工作信息数量）的，实行一票否决，当月考核等级为“不达标”。

下一周工作计划篇7

1.1工作分解结构

民机项目工作分解结构以项目型号作为第一层工作单元，根据项目具体工作范围、职能部门责任划分和项目自身生产制造特点进行层层分解。直至分解到成本、资源和计划可控并且可控制的工作单元。如工艺装备分解至具体的工装图号，零件制造分解至具体的零件图号。这些工作单元确定后将按照工作分解编码规则被赋予一个唯一的编码，在项目实施过程中将是唯一的标识符。同样模式的飞机项目制造过程基本相似，因此，工作分解结构具有极大地可继承性。基于工业工程的思想建立工作分解结构模版，便于其它项目使用，如某个型号整机转包生产项目、飞机某部件转包项目、某个型号自主研发生产项目等。

1.2主阶段计划

主阶段计划适用于研制项目。研制项目即第一次从事该活动，项目管理活动需要包括工程设计数据发放、原材料和外购件可得性、工艺装备设计制造、自制零件生产和装配，以及包装运输、售后服务、备件管理等所有相关事项。研制阶段需要建立完善各部门之间的流程，使所有生产线具备稳定生产能力。确保该项目能够成功生产出第一架，并且具备后续持续稳定生产的能力。主阶段计划即公司级的一层计划，是按照客户要求和首架装配流程所做的项目总体进度描述，控制所有下层进度。二层计划主要是在一层计划的基础上依据任务性质并结合公司的职能部门职责划分做的进一步分解。一、二层计划通常由项目经理负责编制。在保证项目计划对内可以指导下层项目执行计划、对外向客户报告沟通顺畅的情况下，这两层计划可以合并为一层。三层和四层计划是对一、二层管理层计划的进一步分解的执行层计划，是对二层计划的详细表述。对于工作包进度的要求和进展状态、项目控制的基础数据和预算等都需要在这个层次体现出来。主阶段计划是以按准确的时间生产出首架合格产品为原则制定的，而且要与可行的研究和制造一致。该计划建立了工程技术资料发放、采购、制造、装配、安装、试验及产品交付之间的基本关系。这里整个项目面面俱到，为后续计划和具体时间安排的协调一致提供了便利。形成了一个可供制定详细进度计划的基本框架，为各部门的工作进度制订确定了关键进度要求。

1.3主进度计划

主进度计划适用于批生产项目。即产品已经完成首件或者首批生产，生产线已经完全具备能力。这时项目的主要任务为材料采购、零件制造和装配交付。按照程序规定对生产线、工艺装备进行必要的定期维护和风险控制。如果有工程设计更改，则会出现针对更改项的研制型任务。批生产阶段需要通过保持合理的交付速率来满足用户的要求，同时要最佳地利用资源，使产品的成本达到最低。该计划是依据项目合同交付计划或产品销售进度表、装配主进度计划、公司制造日历和原材料订货周期等确定主要活动和关键里程碑的概括性进度计划。三个主要方面周期确定方式如下：（1）材料采购周期按照采购部门积累的询价、报价、备料、运输等经验数据估算。（2）零件制造周期的确定可以依据零件制造工时、设备能力、人力资源、零件周转流程、投产批量、零件项数等因素，加上经验估算和供应商承诺交期。（3）装配周期依据装配生产部门编制的装配主进度计划。（4）进度控制数据库。进度控制数据库作为运作部门提供监控支持的一种手段。包含了每个工作分解所对应的任务、计划进度及实际状态信息，用于输入输出各类计划、监控记录、分析文件。民机项目依据分工指令建立进度控制数据库，包含每个零组件的分工路线、材料、工装、样板，工艺规程、零件制造和装配站位需求等计划和实际进展信息。　进度控制数据库为建立具体的执行层计划建立了基础，它表明了各项作业的相互关系，也通过计划执行情况跟踪评估计划的进展并修正后续的执行层计划或制定赶工计划。在项目进展过程中，需要不断地维护数据信息，以保证计划和监控的有效性。

2　工业工程在项目计划实施中的支持

下一周工作计划篇8

【关键词】航空项目；计划管控；思考

航空型号项目是一个规模庞大、周期较长、涉及多学科多单位的工程项目，具有高投入、高技术、高风险、高质量以及高要求等特点。在飞机研制过程中，对飞机生命周期的管理，最基本也最重要的就是通过对项目计划的管控来实现。

1 合理的型号项目计划应具备的特征

一个合理的型号项目计划可以确定项目的范围、进度和费用，还可使失败的概率降至最低，并最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。

因此，一个合理的型号项目计划，首先应该是一个工作内容完整、节点安排合理、过程受控且研制周期最短的计划；其次，应该是一个资源合理分配的计划，包括人力、工具、设备等；然后，应该是一个风险性最小的计划；最后，还应该是一个所花成本最少但所得利益最大的计划。

2 航空型号项目计划延迟的原因分析

2.1 单型号向多型号转变，型号项目管理人员成长缓慢、项目管理手段落后，造成计划安排不合理、冲突，引起型号项目计划的延迟

近年来，随着型号任务大幅增长，航空型号项目研制计划也由单一计划向多个计划并行发展。这一趋势，造成对型号项目管理人员和项目管理手段的要求提高。在此情况下，航空型号项目计划的安排，仅仅凭着前期的经验是不够的，需要综合考虑项目工作量、公司产能、技术现状、试验及生产准备周期、人力资源等多种因素，否则就会造成在具体实施过程中，型号项目计划管控不住，计划节点一拖再拖的情况。

2.2 型号任务多，设计更改增加、成品及零件配套不到位，引起型号项目计划的延迟

随着型号任务的增多，在限定的周期下，设计为了尽快完成发图工作，难免有错误，结果造成更多的更改，甚至生产零件的报废；同时，成品及零件配套工作受到产能的制约，再加上更改，往往不能在限定期限内交付，种种原因都让本就不宽裕的研制周期更加雪上加霜。

2.3 风险管控较为薄弱，对潜在风险预估不足，造成后期问题多，引起型号项目计划的延迟

风险管控就是要探索、研究飞机研制过程中内部和外部的各种因素，确定各种变量，分析不确定的原因，准确预估变量带来的风险，比如技术风险、生产风险、试飞风险等等。但多年来，我们在风险管理方面的经验不足，对各种潜在的风险不能很好地预估，从而造成各种突发性问题层出不穷，不能确保型号项目计划按期完成。

3 加强航空型号项目计划管控的建议

在目前多型号并行的情况下，型号项目任务要想按照预定的目标高效、顺利地完成，必须通过积累管理基本数据，完善项目管理手段，提高管理人员技能，加强风险控制能力，才能实现型号项目计划管控的目的。

3.1 建立型号项目管理基础数据库，积累基本数据，为后续型号项目立项、快速确定研制周期、快速估算飞机成本提供可借鉴性的基础数据，并达到技术经验、生产经验和管理经验积累的目的

航空型号研制是一项关系复杂、不确定因素较多、研制风险较大的项目，因此在研制工作完成后，通过对型号项目全方位的总结，来实现基本数据的原始积累。总结的内容应该包括：①型号项目研制工作量；② 型号项目研制周期及重大节点工作周期；③重大节点中最终所用周期与最初计划不一致的子项目及延迟原因；④型号研制成本及成本增加的主要项目；⑤关键技术、关键工装、关键生产环节及难点；⑥研制各阶段风险内容，预估之内还是预估之外……

3.2 运用信息化手段，实现多型号项目计划管控的可视化、计划并行时重大节点冲突的显性化

项目早期的不确定性很大，因此，项目计划不可能在项目一开始就全部、一次性、详细地完成，需要分阶段逐步展开，并适当地根据计划的执行情况作出反馈、控制及修正。而且当多个型号项目同时开展，又由不同的项目主管负责时，很容易造成在某一时间段工作高度集中、人力资源紧张的情况，型号项目计划的控制就非常困难，而信息化手段可以让企业摆脱手工作坊式管理，通过项目管理平台的建立，实现多型号项目计划管控的可视化、计划并行时重大节点冲突的显性化，从而及时对工作内容、计划节点、人力资源、设备等作出适当调整，实现型号项目计划的可控性。

3.3 提高项目管理人员素质、技能，从而提高航空企业项目管理水平

型号项目管理人员的素质对型号项目计划安排的合理性起着至关重要的作用。随着企业信息化的发展，项目管理由本机作业方式逐步向联网作业方式发展，尤其近年来对风险控制、质量控制、成本控制的高度重视，型号项目管理人员不能只是会排计划、追踪计划就行了，不断创新的管理理念对项目管理人员的技能水平要求越来越高。型号项目管理人员不但要了解飞机研制生产流程，还要学会项目管理方法、运筹学方法、结构化思维方法等方法的应用，从而能够制定最优的型号项目实施方案，安排合理的型号项目计划，减少项目计划的更改，使型号项目研制风险最低、周期最短、利益最大。

3.4 实施风险管理，加强型号研制过程中的风险控制，可降低型号项目计划失控率

航空型号研制是一项复杂的项目，在研制过程中风险会造成项目实施的失控，如工期延长、成本增加、计划修改等。项目一旦失控，造成的结果必然给航空企业带来不可预估的损失。目前虽然风险管理概念已经被引入，但实施情况并不乐观。因此，在航空型号研制过程中大力推行风险管理是航空企业项目管理必不可少的重要一环。通过风险管理可以对潜在的意外损失进行辩识、评估、预防和控制，可以对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素起到预防作用，从而降低型号项目计划失控率，提高航空企业管理水平，有助于航空企业竞争能力的提高。

3.5 优化项目管理工作流程，提高项目计划管理效率

项目管理工作流程不是一成不变的，随着内部和外部条件的变化，项目管理工作流程应随时更新和改进。尤其是成员之间或部门之间的工作交接部分，是最脆弱的、最容易出现问题的地方，要特别注意流程的优化。通过对项目管理工作流程的优化，工作流程将更加实用、简洁。因此，一个清晰的项目管理工作流程对航空型号项目计划的管控效率、力度至关重要。

下一周工作计划篇9

关键词：建设工程进度控制意义措施

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

众所周知, 工程项目管理中的三大控制, 即工程质量控制、进度控制与投资指标控制, 是提高工程项目管理水平和效率、节省工程投资造价、缩短建设周期、提高工程质量的重要保证。对于施工质量, 我国目前已初步建立了注册监理工程师制度和工程的旁站监理、见证取样以及质量责任终身制等较完善的质量控制体系; 对于投资控制, 国家也设立了注册造价工程师制度和工程审计制度; 但对于施工进度的管理制度和方式相对显现不足。随着我国经济发展需求的日益增长, 建设项目的数量和规模逐年递增, 同时要求施工工期越来越短。建设工程的进度控制工作作为工程管理工作中的重要环节, 将直接决定工程自身能否顺利建设, 关系到施工单位的声誉与利益。因此,对建设工程的施工进度控制的探索和研究, 无论对建设单位还是对施工单位而言, 都具有十分重要的意义。

一、建筑项目施工进度控制管理的目的和意义

建筑项目施工进度控制管理和建筑项目施工质量控制管理与建筑项目施工投资控制管理并称为项目施工中的三大控制。其中质量控制是进度控制和投资控制的根本，投资控制是进度控制和质量控制的关键，而进度控制是质量控制和投资控制的中心，因此，进度控制的地位十分重要，一定要加以重视。对于进度控制一定要首先编制合理的计划保证体系，施工中对于进度计划实施动态的控制并且保证按期完成工期，使用相应的组织、技术、合同、经济和信息管理等措施，一旦发现任何问题，或者与计划进度相比较出现偏差，分析原因，拿出一系列的解决方法和调整措施，不断修改，直到工程竣工验收为止。

二、进度控制的主要措施

1、选配项目班子, 明确责任目标

一个项目能否顺利实施, 能否实现预定的工期、质量、安全及成本控制目标, 与是否有一个强有力的项目管理班子密不可分。根据项目施工的自身特点, 项目部应明确各级管理人员的分工与职责, 落实各自的任务与目标。要对总目标进行分解, 确定各个分部, 各个阶段的进度控制目标, 并明确责任人。要加强信息沟通, 坚持进度协调例会制度, 定期开好现场调度会议。要建立进度目标奖惩制度, 对重要节点工期进行奖罚。

2、细化实施计划, 合理配置资源

进入实施阶段后, 必须对进度计划进行细化、调整、补充和完善, 编制现场施工进度计划。编制现场施工进度计划应考虑下列因素: a、合同工期的约束: b、劳动力数量、素质及工效; c、周转材料、主材、半成品供应能力; d、机械设备调度时间及完好状况, e、地质条件、天气趋势. f、现场可能出现的干扰等。只有全面考虑了上述因素叠加的影响, 编制的进度计划才会切实、可行。编制进度计划, 应尽量采用工程网络计划技术, 它既能反映工序的逻辑关系, 又能突出关键线路, 还可对工期、资源、费用进行优化, 并可利用计算机技术对进度计划实施全程动态调控。依据现场施工进度计划, 应合理配置和调度资源。在满足进度要求的前提下, 尽量减少峰期劳动力和机械数量, 减少混凝土生产系统、运输系统等的规模, 应是编制施工进度计划合理配置资源的一项重要原则。

3、加强跟踪检查, 侧重预控协调

施工进度计划的实施是一个动态的过程, 在这一过程中,计划的不变是相对的, 变是绝对的; 平衡是相对的, 不平衡是绝对的。因此必须对计划的执行进行跟踪、检查、对比、分析、协调和控制。要依据施工总进度计划逐层进行分解, 形成季、月、周计划及工种、班组作业计划, 逐日记录统计已完的实际工程量。每周至少召开一次进度例会, 对本周进度进行比对,当发现实际进度与计划进度有差异时, 应认真分析原因, 找出影响因素。针对不同的影响因素, 采取不同的纠编措施并设法在下周的进度计划中将延误的进度补上。

实施进度计划要尽量减少事后的调整和补救, 侧重预见或预警性的控制和现场协调。所谓预控就是要针对工序接口、资源供应、作业交叉、上下游配套等可能出现的脱节、干扰等相互制约因素, 提前调整计划, 拿出解决方案。要加强现场协调, 及时解决施工现场发生的各种问题。项目管理人员大部分时间都应在现场检查协调。首先检查应围绕进度实施现状会延伸出可能出现的干扰和问题, 而不能就事论事, 当事后诸葛。协调应统筹考虑进度、全局、工效和成本, 而不能只为一点, 不顾其余。其次检查固然应侧重于关键线路, 因为关键线路影响到节点工期和主体工期, 但也不能因此而忽视配套和辅助建筑物的工期。要防止主体进度很快, 配套设施及尾工拖得很长的现象。

4、建立三级计划进度管理体系

（1）三级计划进度管理体系的人员构架

所有相关单位, 必须设立明确的进度管理架构, 设置专职计划员, 计划员需具备一定生产安排经验, 了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件, 能对施工进度动向提前做出预测。

（2）三级计划进度管理体系的贯彻途径

完善例会制度

每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会; 各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;必要时召开有关进度问题的专题会议。

建立沟通渠道 􀀁 􀀂

各单位生产负责人工作时间必须在岗, 如临时外出须通知其他相关成员, 并做出相应安排; 除睡觉时间外必须能随时取得联系;各单位相互通告进度管理体系架构, 建立本工程进度管理体系成员的联系总表: 各相关单位之间, 需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间, 应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

（3）三级计划进度管理体系的工作流程

制订一级计划􀀁 􀀁

总控制进度计划。此计划为项目指出最终进度目标, 为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间, 并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系, 以及各分部、分项工程中的关键路线。甲方牵头制订总控进度计划, 各专业负责人和总包、分包共同参与意见, 经认真研究后确定。

制订二级计划

阶段性工期计划或分部工程计划。二级计划的制订, 原则上必须符合总控制进度计划的工期要求, 如出现不一致情况, 需经甲方认可, 或修改后再报。各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核; 甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划, 相关施工单位务必严格遵照执行。

制订三级计划

周计划。周计划的制订最主要是切合现场实际需要, 应具有相当的灵活性, 可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补; 各分包单位须制订周计划上报总包, 总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理, 甲方、监理须对总包周计划进行批复, 审批后的由总包制订的周计划作为最终依据, 下发各分包统一执行; 周计划的上报时问是每周生产调度例会之前。

5、优化技术方案, 确保施工科学合理

首先要把好图纸会审和设计交底关。其次要优化施工组织设计和技术方案, 对诸如施工现场平面布置, 土方开挖调配平衡, 基础处理施工顺序以及土建与安装、预制与吊装等之间的相互制约关系, 要认真细化和优化, 尽量减少重复无效施工和窝工、浪工、等工现象。第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术, 用先进装备取代落后的装备。􀀁 􀀁

保证进度控制又一不可忽视的措施是信息沟通。只有积极主动与外部各方保持联系, 互通信息, 才能取得他们的理解、支持与合作, 才能最大程度地排除干扰, 营造良好的外部环境, 为工程的顺利实施提供必不可少的外部保障。

综上所述，工程建设施工项目进度控制，为整个工程建设中剧中调配，根据工程项目建设目标进行全面的调控，为建设优质工程立下了汗马功劳。建设工程项目管理人员需要认清进度控制的重要性，对所存在的问题深入探讨研究， 使整个进度控制办法能够顺利的贯穿整个建设工程，并在其中发挥重要的作用。

参考文献：

[1] 胡永华等．浅谈工程项目施工进度动态控制[J].科技咨询导报，2007.29

下一周工作计划篇10

关键词：项目管理 进度管理

在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，我国历来是十分重视的，尤其在改革开放的今天，国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；对于投资控制，在投资管理体制改革以后，业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度，国家也设立了注册造价工程师制度；但对于三驾马车的第三方，施工进度的管理似乎有些忽视了。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。本文拟从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法，起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的。

一、 施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如本人参与建设的湖南一个水电建设项目，计划工期是三年，而实际建设工期是五年，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。原计划投资4000万元，最后结算投资1.2亿元。这样，一个原本效益良好的电站，从建成开始就背上了沉重的债务负担。

进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。北京国际金融大厦的建设，就是一个进度快，质量好，投资也很节省的例子：北京国际金融大厦，全部开发周期37个月，施工周期24个月，是北京开发周期与施工工期最短的大型公建项目，质量获99年度长城杯奖， 2002年获得第二届詹天佑土木工程大奖。项目结算投资仅为股东下达控制指标的84.6%，项目总投资近17亿元，股东仅投入4.7亿就实现了滚动开发。

二、 影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：

1. 对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。

2. 项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。

3. 不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

三、 项目进度管理需要做好的工作

我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：

1. 建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

2. 建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3. 制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

4. 设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

5. 施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

6. 工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。

四、 建立三级计划进度管理体系

1. 三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

2. 三级计划进度管理体系的贯彻途径

2.1 完善例会制度

① 每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;

② 各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;

③ 必要时召开有关进度问题的专题会议。

2.2 建立沟通渠道

① 各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；

② 各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；

③ 各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；

3．三级计划进度管理体系的工作流程

3.1 一级计划——总控制进度计划

① 此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；

② 总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；

③ 甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；

④ 总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

3.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划

① 二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；

② 二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；

③ 各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；

④ 甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；

⑤ 二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥ 甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

3.3 三级计划——周计划

① 周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；

② 周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；

③ 各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；

④ 周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

五、 项目进度计划的编制方法

当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。

Microsoft Project软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。

在 Microsoft Project 首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。

在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了Project的输入。

对于我们国内广泛运用的双代号网络图，国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT 、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好的解决施工进度管理问题。当然，最好的项目管理软件是P3软件，但他的价格较高，在国内应用不是很普遍。

六、 项目进度计划的检查与评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。

通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。

我公司一般采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。如图所示：

工作编号 工作名称 工时数 施工进度

10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月

1 土方工程 1470 70%

2 基础工程 7730 28%

3 主体工程 7330 2

20%

4 钢结构工程 3770

5 围护工程 2640

6 管道工程 4250 10%

7 防火工程 3220 8%

8 机电安装 3470 8%

9 屋面工程 3150

10 装修工程 8470

总计 45500

12.5%

计划进度

实际完成 12.5%

实际进度

检查时间 11月

当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。