下一阶段工作计划十篇

下一阶段工作计划篇1

认真落实集团纪委和公司党委工作部署，聚焦监督执纪问责，推进全面从严治党向基层延伸。现将一季度纪检工作简要总结如下：

一、廉洁教育

（一）节前廉洁部署：元旦、春节前通过职代会团组长（扩大）会、党群工作例会和党委中心组（扩大）会，就廉洁过节进行了安排部署，公司党委书记均要求各单位把节日期间落实中央八项规定及其实施细则精神、纠正“四风”工作作为重要政治任务,确保压力传导到底、责任落实到位。

（二）2月15日，公司党委召开党委会专题研究党风廉政，会后下发了《党风廉政建设教育计划》和《党风廉政建设和反腐败工作任务分工》。

（三）3月21日，公司纪委组织公司纪委委员、二级单位纪委委员（纪检负责人）、纪检干事参加纪委业务培训，学习了《新时代中国特色社会主义思想》。

二、基础工作

（一）制定文件。下发了《2018年纪检监察工作总结暨2019年工作要点》。各二级单位分别结合自身工作对年度任务进行了分解落实。

（二）开展“一岗双责”写实。3月10日，按照《“一岗双责”实施办法（试行）》，组织公司副处级及以上领导干部开展2019年4季度履行党风廉政建设“一岗双责”写实。

（四）干部作风考评。按《加强干部作风建设实施意见（试行）》文件安排，组织开展2018年四季度干部作风考评。

（五）根据集团要求，统计党的以来领导干部利用名贵特产类特殊资源谋取私利情况，报集团纪委。

三、下步工作安排

下一阶段工作计划篇2

关键词：核电工程前期，进度计划体系

 

进度控制是核电工程项目管理的核心。制定科学合理的进度计划对于项目的质量、安全、投资和进度至关重要，是整个核电工程项目管理的关键所在。

从2004年红沿河核电项目正式启动前期工作至今，国内核电政策由“适度发展”调整为“积极发展”，项目进展很快，各项目的前期工作中均呈现各自特色。总结归纳共性的特点，核电前期工程进度计划已基本形成系统的体系。

一、核电前期工程进度体系

总结近期国内已正式开工的核电项目红沿河一期、海阳一期和福清一期等项目的前期工作，核电前期工程进度体系可以划分为：核电工程以项目第一罐混凝土（FCD）为里程碑分界点，FCD之前为项目前期阶段，其后为项目设计建造阶段和调试阶段。核电前期工作进度计划体系以时间为跨度分为前期准备阶段和施工准备阶段两个阶段；以开展的工作来区分包括项目行政许可（含前期执照申请）、厂址准备和工程设计等三个方面。

按照目前国家发改委对核电前期工作的管理办法，前期准备阶段与施工准备阶段的分界点为项目获得国家发改委同意批复开展前期工作（即业内所称“路条”）。

1.前期准备阶段

项目在前期准备阶段又可按照时间先后顺序划分为初可研阶段和可研阶段。

项目初可研阶段开展的主要工作是厂址普选并确定优选厂址，以便开展下一阶段的工作；同时项目单位应做好相关厂址资源保护工作。

项目可行性研究阶段主要对优选厂址开展厂址有关地震、地质、岩土工程、水文、气象、人口、辐射本底、食谱及外部事件等各领域的详细研究论证工作，讨论厂址的适宜性，完成《环境影响评价报告（选址阶段）》和《厂址安全分析报告》的编制和审评；同时在排除厂址颠覆性因素后完成厂址现场有关征地动迁，启动并部分完成“四通一平”等前期工程。

前期准备阶段中影响进度的主要因素是各省级政府主管部门对项目的支持意见和国家行政主管部门对项目审批进度。

2.施工准备阶段

施工准备阶段的主要任务是在根据审查完毕的可研报告对相关专题进行深入研究，编写项目申请报告、启动初步设计，完成《环境影响评价报告（设计建造阶段）》和《初步安全分析报告》的编制审批工作；完成蒸汽发生器、压力容器、汽轮发电机组等长周期主设备的订货；完成“四通一平”工程收尾工作；完成现场厂址负挖和FCD前建造准备工作；确定项目融资方案。一般项目进度安排中，施工准备阶段的时间大约为15~17个月。

如果采用AP1000技术，则需要完成CA20、CV底封头等有关结构模块的预制和拼装工作以及2600T重型吊车的选购和现场调试工作，为项目FCD后大规模建设奠定基础。

经验表明，制约此阶段进度的因素是长周期主设备订货。免费论文参考网。所谓长周期主设备主要包括蒸汽发生器、压力容器、主泵、稳压器、核岛主管道、汽轮发电机组等产能有限、处于核电工程进度计划关键路径上的各系统设备。长周期主设备订必须在此阶段完成。由于长周期主设备制造时间跨度大、产能有限，再加上国产化的要求，核电长周期主设备订货成为制约核电工程施工准备阶段的决定性因素，故长周期设备的订货完成时间越早越好。

因此，施工准备阶段进度计划制定需要重点关注的是长周期主设备制造和现场施工准备进展。

3.两个阶段的主要关系

前期准备阶段和施工准备阶段的划分仅仅是为了说明核电工程项目前期工作的主要特点，而并不是孤立的，这两个阶段部分内容是交叉的。例如，前期准备阶段的《可行性研究报告》的收口工作一般安排在施工准备阶段继续完成，如海浪分析、海滩稳定性分析、温排水物模分析计算等工作均在此阶段完成；另一方面，施工准备阶段的《项目环境影响评价报告（设计建造阶段）》在《环境影响评价报告（选址阶段）》评审完成后即可开展相关外委专题研究，《初步安全分析报告》在《厂址安全分析报告》完成后随即开展，也存在一定的交叉。

二、前期工程进度体系主线

扣除行业规划等外在不确定性因素，一般来说，核电工程前期准备阶段大约需要27个月左右时间。主要进度体系主线有两条：

?厂址普选――>厂址初可研――>优选厂址确定、项目建议书――>可行性研究（含选址阶段环评报告和安全分析报告）；

?厂址保护――>征地动迁――>四通一平――>施工临建。

施工准备阶段大约需要14个月左右时间，主要包括三条主线：

?主设备订货/负挖――>核岛底层砼施工――>上层钢筋绑扎、预埋件安装――>FCD

?可研后续专题论证――>环评报告（设计建造阶段）和初步安全分析报告――>项目申请报告――>申领建造许可证――>发证；

?负挖施工图设计――>初步设计――>主设备技术规格书――>施工图设计。免费论文参考网。

详细情况见图1所示。

三、AP1000和M310前期进度计划之区别

总的来说，不同技术路线，核电项目前期准备阶段进度计划影响不大。一般做法采用包络性进度计划体系予以解决。包络性进度计划即综合考虑不同技术路线下可能的进度体系，涵盖不同技术路线的技术特点，满足一般意义上的进度计划体系。

前期准备阶段。不管采取何种技术路线，前期准备阶段所开展的工作均类似，时间跨度变化也不大，对工程计划影响不大。但在设计输入中需要考虑按照不同堆型布置总平面，并采取包络性的设计原则提供参数输入，以便在项目堆型确定后能够很快启动后续各项工作。

值得一提的是，不同技术路线下的总平面布置差别较大，与总平面布置相关的码头、海工护岸护堤、重件道路及其下管沟的施工计划需尽早考虑，因此，尽早确定项目技术路线既节省时间，又省去项目单位不必要的投入并降低工程造价，对前期工作的开展意义重大。

施工准备阶段。由于AP1000核电工程采用了模块化施工、土建安装平行施工、开顶法施工等有别于M310核电机组的建造工艺，因此，此阶段不同技术路线的工程进度计划的安排有着很大的不同。主要影响有：

主设备订货。采用AP1000技术路线，当前全球装备制造业尚不能大规模满足AP1000技术路线的主设备制造；而M310技术主设备制造已经相当成熟。因此，设备采购计划对于AP1000技术来说更难控制，而M310技术没有如此情况。因此，计划的制定需要尽可能兼顾各方、综合平衡；

采用AP1000技术路线，必须尽早安排钢制安全壳、结构模块的预制以及重型吊车的采购，而M310仅需要尽早考虑环吊的订货。免费论文参考网。

AP1000安装施工单位需在施工准备阶段尽早确定，以便承包商进场安排各结构模块的现场拼装；M310机组无需此阶段确定安装施工承包商。

四、核电前期工程进度计划的编制

总的来说，核电前期工程不确定性因素多、外部接口关系复杂，进度计划的制定很难一次成型。随着项目前期工作的深入进行，需要不断的调整更新进度计划，以便适应形势和项目发展的需要。

核电前期工程进度计划的编制，应遵循科学性与预见性的原则，尽可能维护工程进度的稳定性，坚持责任制。要为进度控制提供资源保证，安排风险对策，计划调整贯彻动态控制原则,遵守变更程序；并正确处理进度控制、质量控制、投资控制之间的关系。

核电工程前期进度计划的编制步骤有：

（1）确定总工期及主要阶段的工期；

（2）确定各主要活动的时序，设计与施工、采购间的接口，活动之间的衔接，施工与调试逻辑顺序要求；

（3）按序倒排，从完工验收向前追索各工序所需的工期和交叉与衔接关系，然后排出正排的设计、采购、制造、土建、主系统和配套系统安装和调试的以里程碑为标志的进度计划，工期安排上要适当留有余地；

（4）调整进度，综合考虑，反复协调，完成进度计划编制；

（5）编制编写说明。

五、核电前期工程进度计划管理需要关注的问题

核电工程前期准备阶段的时间较长、不确定性很大。尤其在初可研阶段，项目能否顺利推进到可研阶段，主要受制于国家核电政策和省级主管部门的态度。随着调整后国家核电中长期发展规划颁布，各项目的开工时间将予以明确，前期准备阶段工作的不确定性将大大降低，一定程度上避免了项目法人的投资风险，也将有利于核电工程前期工程进度计划的制定和执行；

前期行政协调是前期工程计划管理的难点和关键点。各类地方支持性文件的办理，涉及部门多、专业广，对于计划的制定和进度的控制很难掌握。一般情况下，如果能够得到省级政府对项目的大力支持，相应文件的办理进度较为顺利。在计划制定过程中，必须充分考虑到困难性和预见性，避免计划执行过程中的延期现象的出现。

施工准备阶段时间短、工作多、范围广。施工准备阶段一般为12～15个月，现场负挖、FCD核岛区域施工、主设备订货、主承包商选择、初步设计、项目申请报告上报、生产准备等各方面工作全面展开，头绪多、时间短，行政许可和执照申请、厂址准备、设计等三条主线必须协调一致，任何环节出现进度滞后，将直接影响关键路径和FCD里程碑节点的顺利执行。

主设备制造周期长。尽可能早地确定项目技术路线，有利于长周期主设备订货。尽早明确技术路线，尽早确定主设备订单，可以最大程度上压缩工期。

总平面布置早确定并固化，有利于后期总平面管理。尤其是重件道路下的各类管沟、廊道，应尽快施工，以避免后期二次开挖。影响总平面布置的因素主要是详勘，在详勘确定的前提下，总平面布置即可确定并固化。

下一阶段工作计划篇3

关键词：PMC 项目管理 进度管理

项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(Project Management Contract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等，在中国石化工程建设领域，SEI通过与国际工程公司合作，对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理，本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。

一、PMC管理的阶段划分及主要活动项

PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商，通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。

1.PMC管理的阶段划分

PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。

第一阶段—前期规划阶段：

是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD （Basic Of Design）、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点。

第二阶段—FEL阶段：

在PMC管理活动中FEL(Front End Loading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予PMC合同（FEL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷（ECA -Export Credit Agency）资料、EPC承包策略、完成基础设计包（BDEP -Basic Design Engineering Package）、提交+/-10%估算、确定ECA、完成初步设计包（CPDP -China Preliminary Design Package）并获得审批、确定项目贷款。PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划，而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、EPC合同策略的规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段。

第三阶段—EPC实施阶段

是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予PMC合同（EPC阶段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。

由于我国开展EPC总承包管理已近20年，对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生，但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同，即其通常是一个大型综合的工程项目，如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。

2.PMC管理的关键活动

每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例， PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：

接收专利技术包

授予基础设计合同

专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标

获得初步设计审批

完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包

完成+/-10%投资估算

定义执行阶段的招投标策略

第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。

第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。

另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。

二、PMC管理中进度控制的特点

无论是国内、还是国外，是EPC总承包、还是PMC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但 PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：

1.组织保障：

一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。

2.客户化的项目工作程序：

PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行，如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面：

项目的WBS结构和WBS编码

进度计划体系和进度检测程序

项目FEL阶段工效检测和报告程序

项目EPC阶段工效检测和报告程序

项目进度控制软件使用程序

其它工作程序和作业指导书

这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。

3.全面性：

由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。

4.整体性：

一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。

5.多界面性：

PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（Work Break Down Structure）体系和计划活动编码体系（Activity Code System），并严格规定各级计划所涉及的WBS与Activity Code的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。

6.计划的分级管理：

一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下，编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划），并规定：

计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无须报告PMC；

计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求，则必须报告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解（WBS）和活动代码方面的要求。

通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了PMC在计划进度方面的风险。

7.强调计划及协调重要性：

在PMC的管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划= 60%、协调=25%、进度=15%，其中可见计划在进度控制中的地位，简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出来，它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提，综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。

8.计划工具的集成化：

集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。

9.风险区域的管理：

PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。

三、影响PMC进度管理的因素

任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响PMC进度管理的要素及时进行分析，是尽早寻求解决办法的前提，根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程，我们认为以下几个方面尤为突出：

一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。

二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。

三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。

四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。

五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。

四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标

1.加强协调沟通：

保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。

2.协调政府关系：

在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。

3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：

严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。

在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。

进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。

设立进度激励和惩罚条款。

4.尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性

从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。

5.管理技术措施：

运用网络技术，以Primavera Project Planner(P3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。

6.重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。

7.在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。

下一阶段工作计划篇4

文章标题：房地产全程策划合同

房地产全程策划合同

委托方：以下简称甲方

地址：

电话：

方：（）以下称乙方

地址：

电话：

根据《合同法》和国家有关政策、法律、法规，为加快商品房预售，回收资金。甲、乙双方根据自愿、互利的原则，经友好协商就甲方正式聘请乙方为甲方开发的项目进行全程策划之事宜，特签定本合同，双方共同遵守执行。

一、工作范围及内容

（一）整合推广策略服务范围:

1、项目整合营销推广策略制定

2、项目整体宣传包装设计

3、分阶段营销推广策略制定

（二）整合推广策略服务内容：

第一部分：整合营销推广策略

市场调研分析/项目SWOT分析/项目营销推广定位与总战略制定

第二部分：基础VI

项目标志/销售名片/销售胸卡/销售标准表格（如客户登记表、按揭计算表等）/看楼车车身/手袋设计

第三部分：现场包装

围板/楼体招示布/楼层进度牌/导示牌/欢迎标牌/看楼专车/工地指示牌（如配套设施方向说明、景观说明、道路名等）/停车场指示牌

第四部分：卖场包装

形象墙设计/实体展板/规划、园林景观说明牌/室内挂旗

第五部分：宣传广告

售楼书/招商折页/户型单页/销售单张/主要城市干道路牌/公交车车身/道路立柱挂旗/报纸平面广告

第六部分：阶段营销推广方案

1、第一阶段推广的策略计划（开盘前）

2、第二阶段推广的策略计划（开盘期）

3、第三阶段推广的策略计划（跟进期）

4、第四阶段推广的策略计划（跃进期）

5、第五阶段推广的策略计划（跟进期）

二、工作时间计划

本合同共分五个阶段工作。具体如下：

1、第一阶段为合同签定至开盘前一个星期。具体递交及执行时间如下：

Ø整合推广策略报告的递交；

Ø项目基本包装设计（标志、现场、卖场、楼书、单张）的递交。注：自项目定位及名称确定后起；

Ø第一阶段策略执行计划的（自整合推广策略报告确定后）递交；

Ø项目第一阶段宣传推广执行自第一阶段策略执行计划确定及项目基本包装设计完成后开始，预计在合同签定后月展开，即月旬开始执行。

2、第二阶段开盘开始至开盘后一月

Ø项目推广设计（活动现场、广告）开盘前一月递交；

Ø第二阶段策略执行计划开盘前一个半月递交；

Ø项目第二阶段宣传推广执行自开盘起至开盘后一月内执行。

3、第三阶段开盘一月后至裙楼封顶

Ø项目推广设计（活动现场、广告）开盘前后递交；

Ø第三阶段策略执行计划开盘前后递交；

Ø项目第三阶段宣传推广执行自开盘起至开盘后一月开始执行。

4、第四阶段自主体封顶起一月

Ø项目推广设计（活动现场、广告）自项目主体封顶前15天递交；

Ø第四阶段策略执行计划自项目主体封顶前15天递交；

Ø项目第四阶段宣传推广执行自主体封顶前一周开始执行。

5、第五阶段自项目主体封顶后一月开始

Ø项目推广设计（活动现场、广告）自项目主体封顶后递交；

Ø第五阶段策略执行计划自项目主体封顶后递交；

Ø项目第五阶段宣传推广执行自主体封顶一月后执行。

三、关于成果的界定

1、关于整体策划报告的界定：以甲方认可签字为标准

2、关于设计的界定：以甲方认可签字为标准

3、关于广告、活动的界定：以入线率、到场率为标准

四、费用及付款方式

本合同所涉及整体营销推广策划服务费为项目总标底的3‰。其具体付款方式如下：

Ø合同签定后，乙方即向甲方收取策划服务费总额的30，即万元（万元整）；

Ø在完成项目第一阶段工作后，乙方向甲方收取策划服务费总额的20，即万元（万元整）；

Ø在 完成项目第二阶段工作后，乙方向甲方收取策划服务费总额的20，即万元（万元整）；

Ø在完成项目第三阶段工作后，乙方向甲方收取策划服务费总额的20，即万元（万元整）；

Ø在完成项目第四阶段工作后，乙方向甲方收取策划服务费总额的10，即万元（万元整）。

注意：策划服务费不含以下费用：

（1）影视、广播音带等广告制作费；模特费用、歌曲版权费用；

（2）广告费；

（3）各项公关、促销实施费（含记者编辑费、招待费等）；

（4）印刷品、菲林制作费；

（5）调研礼品费、调研人工费、印刷费等。

五、甲方权利与义务

1、向乙方提供该项目合法的售楼详细图纸资料（包括项目鸟瞰图、沙盘等）、文件，并承担所提供的一切资料的合法性与准确性的法律责任。

2、甲方对乙方的所有提案具有否决权、审定权、修改权，并有权要求乙方修正。

3、双方商定认可的任何方案，甲乙双方均不得有单方擅自改动，否则引起的问题由改动方负责。

4、甲方采纳的乙方方案或设计都应签字认可并严格执行，如执行中需要修改也应相互通报，经双方认可方可执行。

5、甲方应及时提供乙方企划所需的合理资料，乙方必须对甲方的资料进行保密。

6、甲方单方制定的方案，实施责任与乙方无关，但经双方认可的方案双方都应承担责任。

7、甲方采用乙方的方案及设计即归甲方所有，乙方不得挪作其它可能侵害甲方利益的用途。

8、合作内容与具体操作方式乙方根据甲方的要求和实际情况可进行调整和改动。

9、提供该项目进行广告宣传所需的费用。

六、乙方权利和义务

1.乙方向甲方提供一系列设计策划方案，并收取策划设计费，甲方应及时向乙方付费。

2.乙方负责该项目的整合营销策划及广告设计。

3.乙方为甲方提供咨询服务，并根据工作进展，及甲方要求，经双方协商后提供相应文本和服务。

4.乙方应及时提供完整的市场分析及市场推广建议。

5.乙方向甲方提供项目整合营销策划文本，主要内容包括：

Ø促销执行文本：内容包括促销思路、促销主题、促销活动内容、促销活动执行计划以及费用预算。

Ø广告策划：内容包括广告思路、广告主题、广告诉求点以及广告文案写作、设计。

6.销售策划：内容包括销售战略战术及实施要点

7.乙方经甲方采纳后的提案可用于案例分析及其它不侵害甲方利益的用途，未经甲方采纳的提案不可做此用途。

8.乙方采取专案小组的工作方式为甲方提供系列服务，专案小组包括市场调研人员、策划人员，创意文案人员以及设计人员，集体向甲方提供服务。

9.合同期内或合同中止后，乙方不可泄露甲方商业机密，因此造成的损失由乙方承担，乙方将甲方产品的策划案用于案例分析时，须征得甲方的同意。

七、违约责任

1.当甲方发现乙方工作不力，或双方意见难以沟通与协调时，甲方有权单方面终止协议。

2.当乙方发现甲方因产品质量或销售管理等方面出现问题时，乙方屡次建议，甲方不予以配合，乙方有权单方面终止协议。

八、其它

3.本合同所涉及服务内容的服务时间为一年，具体自年月日开始至年月日结束。

4.本合同一式四份，自双方签字盖章时生效，双方各持两份。

5.本合同未尽事宜，双方可根据具体情况友好协商解决。

6.合同签定后，甲乙双方任何一方不得擅自违约，否则，违约造成的经济损失由违约方承担。

甲方：乙方：

法定代表人：法定代表人：

下一阶段工作计划篇5

关键词：房地产、开发项目、设计管理

0 前言

改革开放30年来，我国的经济水平取得了长足发展, 人民的生活水平得到了不断提高，社会对住宅商品的需求也与日俱增。这几年住宅小区项目的开发非常火爆，设计、生产、管理和销售都有了明显的进步。然而，随着竞争越来越激烈，市场逐渐走向成熟，大众的购房理念也日趋理性，房地产开发商对住宅小区项目开发策化和设计阶段越来越重视。文章在本人多年从事房地产开发实践的基础上，浅析了房地产开发项目设计管理，对房地产开发项目设计过程中的方案设计阶段和施工图设计阶段作了重点阐述，旨在为以后更好的进行房地产开发项目设计管理奠定基础。

1 项目设计管理

项目管理是上个世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。其知识和方法体系在大多数时间适用于大部分项目，其价值和实用性已得到广泛一致的认可。项目管理即按项目进行管理，有的情况下被用来描述管理持续进行的日常运作的组织方法。在建设项目的策划和设计过程中，引入项目管理的概念，对项目策划和设计过程中范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，起到积极的作用。它将使房地产开发公司决策和设计人员对项目设计的监控过程更为具体化，操作更简便、理性和有序，有助于决策的理性化及对设计进度、成果和质量的控制，并对项目后期产生积极的影响。建设项目设计阶段的管理有其特殊性，首先，设计的成果是由建筑设计机构完成的；其次，房地产开发公司设计人员在策划和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此，在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入、如何控制设计过程、充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。

2 房地产开发项目设计阶段

根据房地产开发建设项目的阶段进行划分，一般可将其分方案设计和施工图设计两个大阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。因此，建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。

2.1 方案设计阶段

方案设计阶段的在整个设计过程中是极其重要的。方案设计阶段的主要流程如下：拟定招标设计任务书、方案招标、方案评审及咨询、方案定案（或委托设计机构）、出方案报建文本、进行方案报建。一般的房地产开发公司都会在方案设计阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标、内部评审、专家咨询论证等目的就是为了得出一个精品的方案来。但有时也会出现些意外的情况，可能发生设计成果偏离目标或者设计进度拖延从而延误了建设工期。因此，在方案设计阶段，强有力的执行组织的结构是必须的。一般由上层领导、设计规划部、策划部、营销部等部门组成，在设计规划部门的协调组织下通力合作，在方案设计过程中及时、科学地决策，保证设计进程的顺利推进。方案设计阶段一般可分为方案招标阶段和方案定案阶段。

方案招标阶段

大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案。房地产公司在取得项目后，一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向，同时也对项目进行内部方案设计和研讨。在此基础上形成项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据；有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计机构实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大。对建设项目整体方向把握还不太准，或希望项目有所创新的房地产公司，一般采用招投标的方式，集众家所长。一旦房地产公司对项目形成强的主观意志，一般采用直接委托的方式进行方案设计，以免不必要的反复而浪费成本和时间。招标要对所选用的设计公司进行深入而严谨的分析，甚至不同类型设计公司的比例也要有所考虑。

方案定案阶段

基本方案确立到最终方案的形成是一个多轮次方案的反复过程。在此阶段，房地产公司设计规划人员及相关部门人员，对项目的各个大的价值体系进行深入的剖析，如交通系统功能空间布局、建筑空间分布、建筑体型分析、环境景观系统、设备的设置及户型平面和立面风格等，逐一与设计机构沟通，并与政府相关部门进行沟通，使方案朝着开发商所期望的方向发展，最终确定方案。

2.2 施工图设计阶段

施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，设计工作流程相对简单、有序，因此此阶段的项目设计管理在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案设计阶段有所不同。在施工图设计环节中， 中间过程质量与进度控制是关键，工程设计负责人对项目的成功运作起着关键作用。在选定设计单位后，要对实施项目设计的工程设计负责人进行资质考查，审查其主持设计工程项目的图纸质量，对其能力有全面的了解。在中间过程质量控制中，要依据设计院的进度安排进行相应的中间成果控制，保证成果的质量，中间成果一般是指在建筑、结构及各设备专业初提及终提两个阶段所提资料图。除此之外，成果审查也是一个关键的环节，即组织规划设计部门和工程项目部门对成果图纸进行详尽的审查，提出整改意见，把错漏控制在设计阶段。在此阶段，项目的沟通管理主要集中在过程质量与进度控制环节。关键的沟通成果要以文本的形式保存下来，形成知识积累。在房地产设计运作过程中，经常会出现方案设计阶段周期过长，留给施工图设计阶段的周期较短，设计机构加班加点赶图，不能保证图纸质量，甚至会出现边设计边施工的窘境。施工图设计的质量对工程的顺利施工和成本控制关系很大。时间的紧迫性会限制设计师对问题的深度思考和解决，给工程留下遗憾和隐患。因此，在施工图设计阶段，一定要严格控制关键点的时间安排。即使在某些环节出现偏差的情况下，也要适时地启动下个阶段任务的准备工作，以利于整体工作的顺利完成。

3 总结

文章在本人多年从事房地产开发实践的基础上，浅析了房地产开发项目设计管理，对房地产开发项目设计过程中的方案设计阶段和施工图设计阶段作了重点阐述，旨在为以后更好的进行房地产开发项目设计管理奠定基础。

参考文献

[1] 吴军. 房地产开发项目设计管理，黑龙江科技信息，2009.

[2] 杨山. 房地产开发项目设计管理概述，甘肃科技，2009.

下一阶段工作计划篇6

【关键词】设计阶段 进度管理 制约因素 控制 探讨

一、项目工程设计阶段进度控制的意义

俗话说，好的开始是成功的一半。项目工程的设计阶段就有着这样的重要作用，其意义主要体现在三个方面：

1.设计阶段进行进度控制是整个工程项目实施的重要内容。工程进度的管理主要目标是施工周期，但是施工周期的计划却是在设计阶段进行的，要想从根源上完成对整个施工周期的控制，就需要对设计阶段进行详细周密的进度控制。

2.设计阶段进行进度控制是整个工程项目实施的前提。设计图纸是整个施工过程的核心部分，只有按图施工，才能保证项目达到设计标准与预期效果，才能谈及整体施工进度和周期，所以只有加大对设计阶段的进度控制，才能完成整体施工。

3.施工阶段需要大量设备和人力以及材料，只有在设计阶段进行详细的布置才可以按需要进行相关资源的配置。设计方需要对整体项目涉及到的各方各面进行统筹兼顾，方便购进或借用，有些大型器材需要一段时间才能到位，所以，设计阶段的配置安排工作必须保证相关进度不可拖沓，以免耽误整体进程。

二、项目设计阶段的主要特点

项目设计阶段具有重要的作用，内容繁多，涉及面广，具有显著的特点，具体包括有：

1.项目设计阶段专业要求极高

因为项目设计阶段需要对整体项目进行统筹规划和设计，所以包括了很多个专业的层面，这就要求设计人员对多个专业的知识储备达到一定标准，具有一定综合知识水平。因为这一阶段对后期的施工进度有着深远的影响，所以我们国家对于这一行业的设计人员资质有着非常严格的审查。因为项目非常复杂，所以若想完成项目设计阶段的工作，必须将具有不同专业背景的多个人员进行组合，团队协作下才能集思广益，完成最好的设计规划。这一过程中，需要项目的相关管理人员发挥才智，努力激发不同专业人员的不同特长，最大程度的帮助项目设计。

2.项目设计进程中各个阶段工作重点不同

一般来说，项目工程设计阶段的包括有初步设计阶段、拓展设计阶段、施工图的设计阶段。这些阶段分工明确，重点不同，所以需要针对不同阶段采取不同的技术。

初步设计阶段，相关设计者按照前文提到的可行性硕士论文报告和项目负责方提供的基础资料等，对整个项目进行全方位的了解和分析，其中包括项目的施工位置，开工日期，基础投资，相关技术及设备等等。不同的项目在这一阶段有不同的任务和要求，所以相关设计者要有针对性的根据不同情况进行初步设计阶段的工作。

三、影响设计阶段进度控制因素

一个项目的设计阶段包含多个专业领域的协作，涉及面较广，专业人员较多，因此在这一过程中，需要多个方面的因素共同作用进行配合，其中包括：

1.建设目标的改变及其影响。项目设计工作是在充分了解项目业主的意愿之后，进行的定向规划工作，这就要求设计者和施工方必须按照项目业主的意愿进行设计和施工，一旦业主在设计阶段改变其意愿，就需要临时进行设计修改，这样的过程必定会对整体施工进度造成延迟。

2.设计得到审批的时间。一个项目工程的完成是分步骤进行的，只有相关文件得到审批，后期施工才可顺利进行，所以一旦设计审批时间过长，必定会对下一阶段造成影响，所以提交设计一定要提前，要给审批留下充足时间，最大限度减少审批过程对项目的影响。

3.设计阶段各个专业领域人员之间的配合程度。因为这一过程中多种专业人员之间需要快速磨合进入工作状态，对整个项目有充分的了解，对其他领域设计人员有了解之后，才能应对复杂的项目设计工作，在业主、施工方、监理师之间找到平衡，协调土建、通信、水利、照明等方面的各位人员，保证整个建设工程的顺利完成。

4.材料设计失误及设备出现不可预期故障。后期一旦出现材料的设计失误，或者相关技术设备出现故障，就会要求设计方重新进行工程设计，不但需要暂停施工，还有可能需要全部重新施工，极大的影响项目进度。

四、完善设计阶段进度管理和控制的有效措施

1.设立规划团队，由其负责整个项目的编制和相关设计的跟进，这一办法有利于促进设计阶段的按时完工，避免出现延迟状况。

2.设立并不断完善相关设计及技术的经济定额，而且要严格按照其要求进行设计计划的汇编和考察，确保项目整体的可实施性和安全性。

3.设立员工绩效制度，这样能够将工作人员的薪资水平和其工作量进行联系和挂钩，最大程度上促进员工工作热情和积极性，帮助项目达到预期目标。

4.在初期阶段编制具有可行性的项目进度总规划、具体阶段规划以及作业进度规划，而且在这一编制过程中要保持和业主、施工方、监理师、审查方的密切联系，帮助项目顺利完成目标，让项目结果更加完善。

五、小结

想做好一项工作就需要做好充足的准备，从前期规划，到中期施工，再到后期验收审核，每一步都需要谨慎小心严格遵守相关规定。而在当今，工程项目管理是社会中具有相当大意义的工作，因为它能够保证项目运转正常，进度符合规划标准，结果达到预期效果。而在这一管理过程中，更要注重对设计阶段的项目进度管理，不仅因为设计阶段任务繁重，更因为设计阶段奠定了后期项目的整体基础，只有做好设计阶段的工作，才能真正保证工程的可靠和安全。

参考文献：

[1]陈路萍《项目设计阶段进度管理的影响因素分析》连云港职业技术学院学报2007年02期

下一阶段工作计划篇7

摘要：工程项目管理过程，包括工程进度管理、工程质量管理以及投资控制管理等。工程项目管理涉及到从工程项目设计到验收的每个环节，PDCA循环法能够提高工程项目管理水平，并且推动整个项目管理过程程序化、规范化、科学化。下面重点分析PDCA循环法在工程项目管理中的适应性和应用实践方案。

关键词：PDCA循环管理 建筑工程管理 应用

中图分类号：TU71 文献标识码：B

1 PDCA循环法在工程项目管理中的应用概述

工程项目管理包括工程进度管理、工程质量管理以及投资控制管理等核心内容，这也是国际上常用的工程建设过程中项目管理组织模式。从最初的鲁布革实施工程项目管理以来，在近30年的时间里，工程项目管理其实效性也越来越明显，也取得了比较显著的经济收益。在金融危机以后，工程项目管理受到了全新的挑战，所以，进一步深化投资收益，获得更多的经济效益显得非常重要。PDCA循环法的根本目的是提高质量，并且贯穿于项目开展的整个过程，应用于工程项目管理活动中，能够实现整个项目管理过程程序化、规范化、科学化。

2 PDCA循环法在工程项目管理中应用的适应性

PDCA循环法可以称为是“戴明环”，是周而复始的质量检查和管理过程,是一个往复的过程，进行不断分析、不断总结并不断发现问题和解决问题，从而不断提升工程项目的质量。

对整个工程项目管理过程，应该实施事前控制、动态控制以及主动控制。管理计划对于整个项目的管理过程是否起到作用，目标计划是否具有动态性和针对性，保障质量达到预期的要求和效果，这些都需要通过相关的质量管理过程来实现。同时，工程实践过程中的质量管理，也可以分为几个子过程来达成目标。包括计划、执行、检查以及总结。计划过程是工程项目管理的第一步，是对整个项目管理目标和合同进行认真审视以后，制定的目标管理计划，在制定的管理计划中，工程质量目标与管理目标需要具有一致性，这其中包括质量、费用、进度以及安全等等方面的控制等。执行过程是工程项目管理的第二步，在项目的实施过程中，按照项目管理制定的管理计划，具体执行管理过程的实施以及管理过程的目标控制。检查过程是工程项目管理的第三步，检查过程也是提升工程质量的关键过程，需要根据施工现象进行抽检、检验以及调查分析，并分析监理单位、劳务队以及建设单位的对项目开展过程的反馈信息，检查管理计划和方案的执行情况以及执行效果等。总结过程是工程质量管理的第四步，对检查的过程进行总结分析，获得经验，制定相应的措施弥补管理方案的不足，并将这次存在的问题以及改进意见写入下一个循环中。

3 PDCA训练法在工程项目管理中的应用实践

PDCA循环法在工程项目管理过程中，可以分为4个阶段，主要包括制定计划、执行计划、检查过程、处理过程这四个部分。

（1）P阶段即制定计划阶段。项目制定计划阶段，是项目开展的第一步，也是比较关键的阶段。在施工项目管理过程中，施工投资、质量、进度控制为施工的三个关键控制目标。P阶段包括四个步骤，第一、选取项目、分析现状并找出问题。第二、设定出管理目标，并找出产生问题的相关原因。第三、提出最适合的最佳管理方案，并区分主要原因和次要原因；找出影响工程质量的原因，并根据重要性和实践特点，制定针对性的解决方案。第四、制定计划和方案。有了好的方案，也不能忽略其他细节，如何有效的完成工作内容，就需要将方案和步骤具体化，从而逐一完成。

（2）D阶段即执行计划阶段 。项目执行阶段也就是项目实践阶段，是项目完成过程的核心部分，也是最关键的部分，是将项目制定的工作计划运用到实践工作中的一个过程。设计出具体的实践方案和方法，并采取合理有效的措施进行实践。之后，就是按照计划和方案进行实施，并且在实施过程中，对实施过程进行测量，保证进度按照计划完成。执行计划的过程中，施工项目部一般分为决策、监督以及业务实施层，业务实施层是执行计划的关键层次，需要对该层进行严格的监管与考核，并且通过相关检查工作、评比手段进行监督和管理，从而保障项目能顺利执行。

（3）C阶段即检查过程阶段。根据已经制定的计划和管理方案，执行检查，观察是否达到了实际的管理效果。比如进度的检查问题、进度提前或者是推后所处于的地方等。检查过程包括效果的检查、验证性检查与效果评估等。检查过程包括方案对于项目实施是否有效、目标是否达成等进行检查，这些都需要在检查过程完成后才能得出总结。将采取的对策和产生的效果进行总结分析，并将已经完成的情况与计划管理的目标情况进行比较分析，分析是否达到了预期目标。

（4）A阶段即处理过程阶段。A阶段是上一个循环的最末阶段，也引导着下一个循环的开端，具有承上启下的转接作用。预示着上一个阶段的结束和下一阶段的开始。在这个阶段的完成质量，直接决定了下一个阶段是否能够顺利循环运行。没有A这个分析总结的过程，也就没有问题的反思和总结过程，也就没有提升的过程。如果不能对成功的经验和失败的原因进行及时分析，或许就会导致下一个循环过程重蹈覆辙。A处理阶段，需要把握住以下几点，第一、对检查的结果进行全面综合的分析，通过总结经验，对相关有偏差的工作内容进行修正，并按照相关规范和要求，制定出下一步的执行计划和方案。第二、将本次循环分析总结的经验和问题，融入到下一个PDCA循环过程中。

结语

PDCA循环法分为四个阶段，这四个阶段连接紧密，并且每个循环都需要解决一些问题，以便下一个循环能达到更高的质量层次。通过这样循环往复的过程，从而逐步提升工程质量，使得管理逐渐接近最佳值。在企业进行工程项目管理过程中，需要融入PDCA循环法的管理经验和要义，将计划、执行、检查、总结、改进等过程融入到质量管理的每个环节中去。

参考文献

[1] 张亮.论建筑工程施工项目管理措施及意义[J]. 黑龙江科技信息. 2009(15)

下一阶段工作计划篇8

关键词：电力工程管理 PDCA管理模式 概念 运用

中图分类号：F42 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）08（c）-0117-02

电力工程作为具有广泛社会意义的基础设施工程，其管理和施工水平直接关系到人们生活和生产用电安全性、稳定性以及可靠性。PDCA管理模式是随着计算机信息技术发展而逐渐兴起的一种管理模式，具有集约化、一体化、规范化管理的特点，在电力工程管理中的应用，能够以其先进的管理模式，显著提高电力工程管理水平和效率，这对于推动我国电力行业以及国民经济的发展具有非常重要的作用，由此可见PDCA管理模式的重要性。因此，文章针对电力工程管理中PDCA管理模式运用的研究具有非常重要的现实意义。

1 PDCA管理模式的概念分析

PDCA管理模式指的是对企业管理的全过程进行分析和研究，通过图表的形式进行形同的体现，在管理的过程中应该重点体现人的主导地位。PDCA管理模式中，P表示计划，即根据实际状况制定合理的目标、方针以及计划，必要时制定详细的措施；D表示执行，当计划制定完成后，应该按照计划贯彻和落实各个项目；C表示检查，在执行计划的过程中，还应该加强检查，以此保证执行效果；A表示处理，总结实践经验，并编制具体的制度与规格，即PDCA管理模式是一种全过程、动态管理模式，在进行管理的过程中，应该根据实际状况制定具有针对性的管理措施，保证管理水平和效率。

2 PDCA管理模式在电力工程管理中的运用分析

2.1 计划阶段的管理

电力工程在实施PDCA管理模式时，应该创建完善的管理计划，并制定具体的管理措施和方案，具体包括以下几个方面。

（1）人员管理计划。应该根据电力工程项目的实际状况，细分部门类型，为不同的部门制定相应的人员管理计划，以此保证不同部门的管理人员都有明确的工作要求和工作范围。

（2）外部环境管理计划。在制定计划时，应该对电力工程外部环境状况进行认真、全面的调查，然后制定科学的环境管理方案，对于运行换种存在的泄露、超压以及火灾等安全隐患，应该采取针对性的措施进行处理，同时做好预防和应急方案，以备不测之需，进而保证电力设备在良好的环境中运行。

（3）设备管理计划。电力设备是电力工程的重要组成部分，为了保证电力设备始终安全、稳定的运行，应该根据设备内部运行环境，制定检测与管理计划，定期展开检查工作；根据电力设备的特点以及实际运行状况，制定科学的管理计划，计划应该包括所有的电力设备，尤其是重要的电力设备，应该制定特殊的管理计划，当电力设备出现故障或者问题时，能够及时采取针对性的措施进行处理，不至于出现措手不及的现象。

2.2 执行阶段的管理

执行阶段是PDCA管理模式的重要组成部分，按照标准、规范的流程进行管理，能够显著提高管理质量和管理效率，进而保证整个管理过程顺利、高效地进行。执行阶段的管理内容主要包括几个方面。

（1）在进行执行阶段的管理时，应该根据电力工程的实际状况，创建完善的信息数据库，充分利用网络信息化的优势，做好每一项工作计划的规划工作，记录电力工程建设施工的整个过程，尤其是施工过程中出现的问题，还应该记录问题的应对措施，数据信息的记录采用网络储存与本地储存结合的方式。

（2）为了保证管理计划能够真正的贯彻和落实，应该密切关注和调查监测实际执行过程，在电力工程施工之前，对施工过程中可能出现的突发状况或者变化等，应该制定相应的应对措施，一旦出现上述问题，及时、准确地做出合理的调整，保证管理计划按照既定流程进行。

（3）在执行的过程中，应该落实责任制度，充分调动相关负责人的积极性和主动性。通过人力资源管理，将工作人员安排到制定的工作岗位，并在岗位上发挥自身最大的作用，明确各个部门负责人的责任，为了提高责任落实的效果，应该采取多样化的培训方式，提高各部门负责人的责任意识，以此保证电力工程顺利、高效地展开。

2.3 检查阶段的管理

做好检查阶段的管理工作，对于提高电力工程管理水平具有至关重要的作用，为了做好检查阶段的管理工作，应该做好以下几个方面的工作。

（1）在执行的过程中，应该加强对所有环节的检查和管理，尤其是重要环节，更应该增加检查力度，做好定期和不定期检查工作，防止在工程施工的过程中出现问题。

（2）如果在检查的过程中发现问题，应该追究相关负责人的责任，并给予相应的处罚，然后查找导致问题的原因，根据工程的实际状况，对实施方案和计划进行改进和完善，以此保证电力工程顺利、有序地进行。

（3）做好管理计划和方案的检查与动态跟踪检查工作，以此保证各个环节能够按照既定的流程进行。

2.4 处理阶段的管理

处理阶段的管理具有科学性、动态性的特点，该阶段管理工作的主要目的是对PDCA管理模式在实施过程中存在的问题，采取针对性的措施进行处理，对PDCA管理模式进行改进和完善。想要做好处理阶段的管理工作，应该从以下几个方面进行。

（1）该阶段是一个灵活、动态的阶段，在该阶段，应该针对检查阶段发现的问题，采取相应的措施进行处理，同时还应该和执行阶段采取的措施进行比较分析，总结教训和经验，为制定更加清晰、合理、有效的管理计划提供可靠的参考。

（2）由于电力工程的特殊性，其施工过程具有施工人员众多、工艺复杂、工期长、风向高等特点，因此在处理阶段，应该根据电力工程的特点，采取科学、有效的处理措施解决该阶段存在的问题。

（3）处理阶段并不是一个结束的阶段，因为PDCA管理模式是一个循环式、动态式的管理模式，在实践的过程中总结经验，为下一个项目的施工和管理提供可靠的参考。因此，必须保证处理阶段的总结和经验的科学化、合理化以及规范化。

3 结语

总而言之，电力工程作为我国重要的基础工程，其管理水平不仅直影响社会用电安全性和稳定性，同时还影响国民经济的发展，PDCA管理模式在电力工程管理中的应用，通过对电力工程项目进行全过程分析和管理，明确和落实责任制度，能够及时、准确地发现电力工程施工过程中存在的问题，并采取针对性、有效的措施进行处理，对电力工程管理流程进行改进和完善，显著提高电力工程工程效率和工程质量，这对于实现电力工程的规范化、科学化以及系统化管理具有非常重要的推动作用。

参考文献

[1] 毛雅君.PDCA管理模式在电力工程管理中的运用[J].东方企业文化・企业管理，2013（1）：92.

[2] 李杨，李莹.基于PDCA管理模式在电力工程管理中的运用研究[J].科技资讯，2015（4）：126.

下一阶段工作计划篇9

关键词:现代造船模式;建造过程;生产组织机构;工程计划体系

中图分类号:F253.1

文献标识码:A

文章编号:16723198(2009)20001902

1现代造船模式

1.1现代造船模式的提出

1995年5月原中国船舶工业总公司在广州造船厂召开“船舶总公司第二次缩短造船周期会议” ,对现代造船模式做了如下定义:就是“以统筹优化理论为指导,应用成组技术原理,以中间产品为导向,按区域组织生产,壳舾涂作业在空间上分道、时间上有序,实现设计、生产、管理一体化,均衡、连续地总装造船”。自此,中国船舶行业国有大型骨干船舶总装厂开始了由传统造船模式向现代造船模式实施转型的改革大潮。

1.2现代造船模式的内涵及实质

现代造船模式以成组技术理论和系统优化理论为指导,以实现均衡、连续地总装造船为目标。

系统工程是把系统作为研究对象,它的目的在于运用系统的理论和方法,研究、设计新系统或改造现有系统,使系统达到最优化目标。系统工程技术的基本原理是运用统筹优化理论。统筹优化理论就是把要研究的对象,用概率、统计、运筹和模拟等方法,经过分析、判断和推理等程序,建立某种系统模型,进而采用最优化方法,求得系统的最优化结果。

成组技术是将具有相似特征、相似信息的多种事物,按照一定的准则分类成组,使若干种事物能够采用相同的处理方法,已达到节省时间、人力和费用目的的技术。

现代造船模式以上述两种理论为指导,在船舶建造过程中,首先按船体首尾、中部和上层建筑等相对完整的“中间产品”划分大的区域。然后,按作业类型和建造阶段划分各级“中间产品”――总段、分段、组件、部件、零件等。将具有相同工艺过程的“中间产品”组织定场地、定设备、定人员、定流量、定流程的专业化生产。从而使单件和小批量生产能采用大批量生产方法,建立既有柔性,又是流水生产的现代化生产方式,达到近乎大批量生产的高效率。因此,以“中间产品为导向”,以实现均衡、连续地总装造船为目标的现代造船模式实质上是建立柔性化的流水生产线。

2船舶建造过程分析

2.1生产准备

生产准备工作可分为三个阶段:合同签订阶段,合同签订至开工阶段,开工至交船阶段。

2.1.1合同签订阶段

合同签订阶段是生产准备工作的前期管理范畴,该阶段的目的是签订船舶建造合同。从接受船东的订货要求开始,根据船厂建造能力以及现有工程负荷(企业工程线表)情况进行负荷计算,以确定能否接受订货,若根据船东交货期要求企业生产能力能够满足,则开始进行谈判。设计部门按照船东的意见,制作说明书、基本设计图及合同文件,然后正式商谈,双方签订合同。本阶段主要成果合同文件、制作说明书、合同设计文件等。

2.1.2合同签订至开工阶段

合同签订至开工阶段是生产准备工作的重要环节,是进行设计、物资订货、工程准备的主要阶段,该阶段是及时开工及开工后连续生产的基础。它可分为三个阶段:初步设计与工程准备阶段、详细设计与工程准备阶段、生产设计与工程准备阶段。主要成果包括建造方针书、生产准备及建造综合日程计划、设计日程出图计划、主要设备物资供应计划以及生产准备双月滚动计划等。

2.1.3开工至交船阶段

开工至交船阶段为生产准备的后期阶段。这个阶段主要工作是确保生产的连续性,以壳、舾、涂一体化为中心,以船台和水下工程为主线,从施工图纸的及时提供到材料设备的准时供应以及相关的工程准备工作等给以保证。

2.2施工建造

现代造船模式是以中间产品为导向的总装造船,其生产主流程也将是中间产品的流水化生产和装配的过程,如下图所示,从下料加工开始,然后小组立、中组立到分段组立,再从分段预舾装到分段总组,从总段预舾装到船台搭载,最后到码头试验交船,涂装工作贯穿整个过程中去。

在总装造船生产线中,按板材、型材和平面、曲面、立体等不同的分类,实现空间分道、时间有序,逐级总装的生产组织方式,进而形成以中间产品为导向、壳、舾、涂一体化总装造船生产线。而管子和其他舾装件的制作则形成新的流水生产线。管子按大管、中管、小管和直管、弯管分类,形成管子加工流水线。其它舾装件,则分类扩散,实行专业化生产。在需要的时候,以托盘为主体集配到需要安装的制造级。涂装是另一个自下而上贯穿所有制造级的工艺过程,主要包括分段涂装、船台涂装、码头涂装等过程。

3现代造船模式下的工程计划体系构建

3.1基于供应链管理理论的造船生产组织机构

在研究建立符合现代造船模式的工程计划体系时,我们必须要强调生产组织体系与工程计划体系的一致性。目前国内各大船厂大都采用了事业部体制,但在生产部门的设置上专业分工过细,部门过多,这对生产资源的利用、生产过程边界项目的协调带来了较多的矛盾,而这些矛盾往往是上交管理部门或造船事业部部门领导层进行调解,表现出一种低效、失控状态。扁平化管理是现代造船企业高效运作的基础。因此,生产组织机构应按区域生产的思路进行扁平化再造,改革生产部门设置,扩大生产部门的施工区域(专业),减少生产部门数量,强化计划管理部门,本文提出一种基于供应链管理理论的造船生产组织机构模型,如下图所示:

该模型是在上海外高桥船厂的造船组织机构的基础上,融入供应链管理思想提出的一种造船组织机构模型,具有以下特点:

(1)管理层次充分扁平化,管理信息传递及运作效率极高;

(2)充分体现区域造船的思想和总装化组织生产的思想;

(3)人力资源得以充分利用,能充分发挥车间管理层的管理职能;

(4)融入供应链管理思想,可以说要开展现代造船模式改造就离不开供应链管理。制造工程部和总装工程部,以及配套部、技术中心都可以作为内部供应链的一个节点(或者可以称为内部子公司),承担供应链上各节点应承担的义务,及时、高效为上游节点提供需求信息,为下游节点生产下游节点所需要的完整的中间产品。

3.2现代造船模式下的工程计划体系构建

国内外造船企业经过多年的研究实践,对造船工程计划的种类及划分基本上已趋于一致,即造船工程计划是由建造程序计划、负荷计划、日程计划这三种类型计划组成,而每种类型计划又构成基本计划、大日程计划、中日程计划、小日程计划四个等级计划。

上述三种类四等级计划构成了造船工程计划的管理体系。其中建造程序计划是体系中的核心计划,负荷计划是体系中的保障计划,日程计划是实施计划。

本文是基于JIT思想,提出了一种基于建造过程的现代造船模式下的工程计划体系。如图3所示:

本文所提出的基于建造过程的现代造船模式下的工程计划体系具有以下几个特点:

(1)清晰体现船舶建造过程,做到以船体为主线,以舾装为核心,以涂装为重点。

(2)推式计划和拉式计划紧密结合,以造船厂关键约束资源船台船坞为出发点,向前向后制定计划,向前前道工序以后道工序为准则制订计划,向后后道工序以前道工序为准则制订计划,这样可以充分利用船厂的约束资源(3)重量负荷平衡和工时负荷平衡贯穿于各个制造级,制定每个计划都需要进行重量负荷平衡和工时负荷平衡,这样才能是后续计划顺利实施。

(4)基于建造过程的现代造船模式下的工程计划体系重点在于建造实施,但是作为生产准备计划的建造程序计划和生产设计出图计划依然是整个计划体系的核心,是建造实施计划的编制依据。

下一阶段工作计划篇10

1．1坚持总量计划控制在现有条件下，总计划不仅是必要的，而且是必须的。作为工程物资供应的预控指标，不可缺失。(1)合同约定。工程施工承包合同中明确了总计划、阶段性计划执行的约定，并附有工程量，而且总计划的数量是按合同约定工程量及审定的施工图纸进行计算的。(2)机构与体系需要。总计划的申报审核是物资管理相关体系第一次真正意义上的联动，有利于承包人和监理在供应伊始就着手完善相关组织机构与建立健全相关管理体系。(3)防止虚假闭合。总计划的缺失，将直接失去总量控制的前提条件，且阶段性计划也无法核减。导致最终完工时，计划总量只能直接退步为阶段性实际供应量的累计或审定的完工工程量反算的材料量。这样加大了计划与供应的难度，阶段性计划实际变成了调拨申请，为承包人虚报工程量提供充足条件，易造成核销的虚假闭合。(4)加大作假风险。总计划与阶段性计划的严格执行，与相应核销对应，使承包人多计和虚报必须也遵循计划原则，即计划性的造假，从而增大承包人造假暴露的风险。在此列举一个近期的例子。2012年初，从月计划与总计划、年计划对比差异及呈现异常的均衡性及与经验用量对比反常入手，查出工地某单位千余吨袋装水泥帐外库存量，堵住了物资流失漏洞。这次事件首先暴露出的与计划相关的具体疑点如下:①新增的需求出现突然且均衡。承包人于2011年11、12月连续申报5000吨袋装水泥计划未体现在总计划中。而且由于接近尾工，此前业主专门发函要求作好剩余工程量的估算，作好尾工计划与库存的滚动分析，承包人并未提及调整。②管理体系中多部门超出管理水平的口径一致。在业主针对性的质询手段下，显示存在反常推动的情形，表现出对计划一致的虚假认知。③申报时机和需用量的凑巧。此时段因凉山电网维修，水泥厂家生产和外运受限。而承包人却坚持每天申报200吨，达到了其经验用量的上限，还强调担心断供停工。如果仅有主要作为保障及时供应目的月计划，极可能忽略这些看似正常的现象。因此，从以上分析可以看出总计划是不可或缺的重要一环。

1．2不断提升阶段性计划的准确性执行准确的阶段性计划，可保障工程物资及时准确调拨供应，保证工程建设的顺利进行，并防止承包人和供应商库存积压和过期浪费，防止超需求产生流失浪费漏洞。从阶段性计划的准确性自身来说，提升手段如下:(1)提高施工进度计划的准确性。常规来说，这是提高阶段性计划的准确性的根本手段。(2)提高图纸工程量所需材料量换算的准确性。这涉及到适时恰当地套用标准，准确如实进行计算。(3)实际需求评估分析。结合工程施工环境，对按进度计划计算出的需求量有针对性的结合计划考核经验进行折算，并按承包人可预期的实际施工能力和投入进行调整，辅以必要经验库存进行风险弥补。这是计划最终准确的关键调控手段。

2核销的分类及实施重点

核销分为阶段性核销、期末核销(从阶段性核销中剥离出来，单列进行说明)和完工核销。

2．1阶段性核销

与工程量月进度结算保持一致或略为滞后的对已结或含预结量的核销。

2．2期末核销

即最后一期阶段性核销。一般是在完工工程量审定完成后进行，也可在审定完成之前进行。

2．3完工核销

对最终审定的完工工程量进行核销，对比实际供应量，计算确认最终可核销量，实现可核销量、超耗量与实际供应的量价时间一一对应，计算出最终应返差及补扣调整金额。与已经结算的阶段性核销和实际材料扣款相抵减销帐。

2．4核销的实施重点

2．4．1加强阶段性核销的及时性

(1)可缓解承包人资金压力，推进核销的顺利进行。核销通常采用暂扣和返差，也是为了加大承包人的积极性，如不能及时核销，将反过来增大核销阻力。(2)及时完成阶段性核销，月清月结，承包人难以及时当期临时造假，更难于计划后续造假及修正闭合。

2．4．2坚持期末核销步骤，并单独进行完工核销

期末核销可能拖至完工工程量确定后，而此时实际又已经在推进完工核销了。因此按承包人和监理的意愿，是想直接进行完工核销或以期末核销方式进行完工核销。仅限于小的且不涉及多项目串项的项目，在将进行单独完工核销的前提下，可以跳过期末核销;而任何项目，均要单独进行完工核销。原因如下:(1)为了保持核销流程执行的完整性。程序上的完整，可以尽可能的暴露出执行中的漏洞。一个严格执行总计划、阶段性计划与过程核销的项目，到达期末核销环节时，可能会集中暴露出积累下来的工程量问题，已经没有后期来推后也无法当期掩盖。(2)为了总量核算的准确。单独进行完工核销，才能将完工工程量作一次完整梳理，得出合理的可核销量、超耗量，并将最终达到可核销量、超耗量与供应量的量价时间的一致，准确计算出应返差额与补扣采购成本及采保费用。具体说明如下:期末核销中累计核销量可能与最后审定的完工工程量不一致，也与完工核销的可核销量不一致，仅仅是过程数据的合计，不能替代完工核销;过程核销中，当期的核销量实际是滞后于当期及之前的供应量的，而核销时段返差所抵减的暂扣单价可能是变动的，造成用后面的材料价格核销前面的工程量。

2．4．3核销实施重点的把握将最终影响核销目标的实现

这里举三个例子来说明:(1)某项目于2010年底进行完工核销，供应水泥3000余吨。此时，工程供应项目还未进行过完工核销，未确立单独完工核销具体作法。因此承包人将期末核销当作完工核销申报，并已经完成了审核。承包人最后正表盖章时，被发现其存在如下问题:①期末累计可核销量已经超过实际供应量。这对于无串项的单一小项目，已经明显违反可核销量应小于等于实际供应量的基本原则。②此项目当期扣款单价明显为综合单价，应整体进行核算，不能以阶段性核销的合计来代替总的核销结果。后来将这个项目重新单独进行了完工核销，发现核销返款额超报16万元，业主将这部分款项予以扣回。(2)某项目于2010年底进行完工核销。这个项目已经完成了期末核销，因为发生在上个例子之后，按要求单独进行了完工核销，反映出的问题出下:申报完工核销钢筋量6921．811吨，而期末核销量为6182．36吨，完工实际供应量为6252．758吨。水泥也是相同问题。承包人对于多申报计算出的核销量解释为自购量，要求进行核销。经过对过程核销及计划的清查，作如下认定:①钢筋水泥不存在自购前提和及时的自购申请及过程核销的自购申报，自购与事实不符，且属于承包人的合同责任。②超出的钢筋核销量多为直径25mm螺纹钢筋锚杆，损耗不可能达到合同规定范围上限5%，钢筋应调整申报损耗率，即按实际供应量确定可核销量。水泥类似。这样调整得出的损耗率为实际损耗率。最终比较完善的完成了此项目的完工核销。(3)对某已经查实过有物资流失漏洞的某公路项目，通过过程核销，暴露出如下问题:①工程量重复计量。如分别在某两期的水泥核销中，将预制构件重复计量，预制时一次，使用构件时又列入工程量清单计量一次。②核销损耗出现欠耗反常。在已经发现存在流失漏洞及之后很长一段时间，监理在业主参与的会议上仍主动替承包人要求放宽核销，并企图混淆工程计量标准。因为按规范、合同和办法，承包人责任的超挖超填工程量是不予计量的，对应的材料用量当然也不予核销的，监理却屡次片面强调和夸大承包人的施工难度，想在合同原则外多核销。最终经过过程核销的积累，监理不再坚持。工程后期，即使申报的损耗率已经为0，欠耗问题仍然显现。以上直接反映出此项目的监理工程量计量及核销问题。承包人前期有流失漏洞的情况下，如果计量和核销严格，供应量应大于核销量，这也是为什么某些单位在有多计量意图外还想多核销的原因。但由于业主对于阶段性计划和核销程序的严格执行，使其无法掩盖累积后突显的问题。

3工程物资的串项及自购问题

3．1串项及自购问题产生的原因及后果

因承包人自身管理组织机构不完善、管理体系不健全或基于其混淆计划、供应、工程量计量、核销的对应关系及规避可追溯性，针对较大或是承包人涉及多项目的工程项目，承包人会制造串项及未事先审批的自购问题。后果是造成完工核销面临的欠耗超耗问题难以追溯清查，且无法做到真实的分项目分析，核销落于形式，起不到应有作用;另外造成物资供应帐目的复杂调整。

3．2应对的依据

根据合同、管理办法及工程物资供应整个流程的设置，都对其有明确约定或限制。串项及未经事前审批的自购问题，属承包人责任，这是原则性问题。

3．3具体应对措施

3．3．1对原则的贯彻

在供应伊始，不仅在合同内约定，而且要在管理办法和物资供应整个流程中都加以贯彻，并应针对性的发函，强调并让承包人明确了解并确认这一原则。

3．3．2工程分项目管理原则的坚持

在日常计划与调拨中，坚持工程的分项目管理原则，即坚持分项目计划与供应的独立及完整性，并作好分项目的收发存报表。(1)现场库存多项目并库调节时，须按各自项目进行计划的申报与收发存台帐统计。(2)跨项目调拨，承包人必须提前向监理和业主申报并事前审批调拨。

3．3．3据实核销不放松

任何形式的串项及未事先审批的自购完全属于承包人责任，按合同不予确认，必须按合同及管理办法，据实核销。(1)在阶段性核销时，不得涉及此项。(2)供应量超出核销量部分，完工核销不予核销返差，并追扣价差及采保费。(3)核销量超出供应量时，完工核销按供应量作为可核销量进行核销。

4核销模式建议

综合权衡水电工程现有工程物资核销模式的得失，对于有效实现全过程物资监管的工程项目建议建立如下核销模式，从而易于理顺及规范相关部门帐目关系及分工，避免陷入价差及进度结算纠葛而影响核销目的的实现。(1)工程物资供应扣款直接执行施工承包合同供应价，同时按供应金额另扣1%作为完工核销保证金。按监管难度，如红线内外的区别，可分别设定保证金基数，并在合同中约定。(2)过程核销仅核量，不再直接涉及进度结算。如果在过程核销中发现有不予核销的流失及损失浪费量，应在供应量中对应(时间、数量、品种)单列，对应的价差及采保费用在完工核销时再处理。(3)项目开始供应的第4个结算月之后，每月开始分项目分品种按过程核销考核目标进行核销考核。考核目标定为不得滞后3个月供应量。累计未核销量超过倒数3个月供应量，按未核销量对应供应金额的1%计费进行处罚，之后每月按当月供应金额的1%计费进行处罚。直至累计未核销量低于倒数3个月供应量时止。以后再次出现后，继续以上处罚流程(重复月份需扣减以免重复处罚)。(4)完工核销保证金与其他考核奖罚金额均单独列项，不与物资部门材料采购供应业务帐混淆。(5)完工核销时，对欠耗部分追扣价差及采保费，并退还完工核销保证金。

5结语