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团队管理策略十篇

时间：2023-09-21 16:58:21

团队管理策略

团队管理策略篇1

[关键词]团队管理沟通求同存异

管理者是组织的统帅，是战略管理的核心主体。从政府到企业乃至学校的班级，管理者作用发挥的好坏直接决定了组织的兴衰。而塑造一个高效的团队并发挥其作用，就成为组织有效实施战略管理的重要方面。

一、团队管理的重要性

建立共同愿景。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。每个人的工作是这一目标的具体化。共同愿景的建立，能够激发出人的“深层热望”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做，这样才能充分地发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。

严守纪律规范。组织在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，会使严明的团队纪律阻碍了团结，导致了管理制度的不完善。比如说，在一个班级某个学生没能按期完成某项学习任务或者是违反了学校某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。

合理分配角色。如果将团队精神理解为集体主义，并简单地与个人英雄主义对立起来。这样会导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。因此，团队中合理的分配好每个成员的角色，使他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。

二、团队管理的问题

虽然团队对于每个组织来说非常重要，但是团队管理仍然存在着很多问题，具体表现为：

1.不能求同存异。在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。以一个班级为例，从团队的角度来讲，其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和，而是要大于这个算术和。

2.彼此过于依赖。团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性的发挥，从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。

3.不愿认同他人。作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。

4.存在沟通障碍。成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。

5.协调起来困难。团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。

6.存在道德风险。团队的特点决定了管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。

三、团队管理的对策

1.打造团队文化。发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用,能够深入员工内心,使员工紧密团,荣辱与共。为及时消除团队内耗,营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围,从而稳定工作情绪,激发工作热情,形成共同的价值观。

2.建立归属感。应该在员工清楚自己角色的基础上，留住员工的心，增强员工的归属感。组织应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己的人生方向。只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为组织带来更多的价值。

3.加强沟通。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感；要开诚布公，利用多种方式，让每位成员充分了解组织内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，客观公平。

4.尊重与信任。。团队的尊重与信任包括两重含义。一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解;二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重、彼此信任的基调,确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有彼此尊重信任对方,团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。

参考文献：

团队管理策略篇2

关键词：团队管理沟通求同存异

一、团队管理的重要性

二、团队管理的问题

虽然团队对于每个组织来说非常重要，但是团队管理仍然存在着很多问题，具体表现为：

三、团队管理的对策

1.打造团队文化。发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用，能够深入员工内心，使员工紧密团，荣辱与共。为及时消除团队内耗，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成共同的价值观。

4.尊重与信任。团队的尊重与信任包括两重含义。一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解;二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重、彼此信任的基调，确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有彼此尊重信任对方，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。

参考文献：

团队管理策略篇3

关键词：电子商务技能竞赛训练方法管理策略

“普通教育有高考，职业教育有技能大赛”，技能竞赛成绩成为检验一个职业学校专业教学水平的重要指标，如何有效地提升学生的竞赛水平是摆在很多指导教师面前的一个重要课题。

2012至2015年期间，全国职业院校电子商务技能竞赛已经连续举办了四年，笔者有幸接受学校委派的任务，作为该项目的负责人辅导学生参加电子商务比赛，并参加省里举办的暑期电子商务教师技能竞赛培训，结合个人辅导经验和培训交流心得，谈谈在电子商务技能竞赛训练中应采取的管理策略和训练方法。

一、项目分析

电子商务技能竞赛是一项团体赛，比赛要求由3名选手组成一个参赛队，根据组委会提供的商品、拍摄器材、软硬件环境，完成商品拍摄、处理，在所提供的专用电子商务平台中开设网店，装修店铺，商品，模拟买家、卖家、物流三个角色进行网络营销和在线交易，完成时间为3小时。电子商务技能竞赛是一门集商务技术、信息技术和管理技术于一体的交叉项目，技能考核要点包括电子商务理论知识，商品数码相片拍摄与处理技能，网店维护与商品、描述，网络交易基本流程与网络营销策略，等等。

二、电子商务技能竞赛团队管理策略

1.慎重选拔参赛选手

要想在竞赛中取得好成绩，教师就要做好选手的挑选工作，选对了参赛选手，比赛就有可能成功了一半。好的参赛选手能够更好地领会指导教师的训练意图，高效地完成训练计划，在训练中不断思考，还有可能研究出更好的操作方法，能够使指导老师花费更少精力达到更好的训练效果。所以，参赛选手的选拔至关重要，需要指导老师慎重选择。

2.合理制订训练计划

辅导学生参加技能竞赛，需要一个长期的训练计划，能把计划合理安排好并有效执行是成功的关键。以学期为单位，指导教师要根据省、市技能大赛的方案，通过各种途径和方式，尽可能多地了解比赛项目内容及各项操作规范。分析大赛理论知识难度、实践技能要求程度，然后结合学生实际情况，分解训练任务，制订切实可行的训练计划。

3.注重梯队建设

指导教师在进行技能训练时应考虑集训选手的梯队建设，以“老”带“新”常态化的训练模式是经过长期实践行之有效的最佳模式。

三、电子商务技能竞赛团队训练方法

技能比赛属于典型的竞技型比赛，比赛成绩的取得是以深入强化训练为基础的。为了取得更好的训练效果，在训练过程中要注重方法，根据竞赛特点和要求，精心设计训练任务，多角度、多方面实施集训。

1.项目训练

所谓项目训练，就是在规定的时间内，完成指定的案例，从中系统地学习和掌握专业技能，独立思考解决项目进行中碰到的困难，有利于提高他们的操作能力和应变能力。电子商务技能竞赛在比赛时会假定一个情景，比如周年庆，冲冠促销，节日感恩活动，等等，要求随机选择三件商品进行拍摄、处理、，店铺装修，详细描述，网络营销等一系列操作，因此，训练应按照比赛的项目式要求设计。

2.强化训练

比赛优异成绩的取得是建立在对相关操作技能熟练应用基础上的，因此，对每一环节操作内容的强化训练是集训的重要部分。为了取得好的集训效果，训练所使用的软件和硬件应与省赛的要求保持一致。对电子商务技能竞赛的任务细分可以分成十个部分，分别是拍摄、店标、店招、促销广告、主图、附图、详细图、售后服务、论坛、平台交易。根据学生不同特点，初步估计每一部分的操作时间，制定团队三人的明确分工，在时间和难易程度上做到配合最优化。

3.实践训练

电子商务不仅是一门新兴的学科，就业前景广阔，而且是学生自主创业的好项目，利用这一特点，在电子商务训练中加入项目实践训练，成立创业项目团队，实际开设网店，学生亲身体验并分工合作，能够保持浓厚的学习兴趣，提高学生强烈的求知欲和动手实践完成任务的动力。

4.科学评价

有总结才有提高，对学生评价时，要求指导教师结合不同的训练内容、不同学生的个性，采用多角度、多层次的评价方法。当任务完成得很差，学生自信心受挫时，教师应该以鼓励为主，在此基础上提出更高要求；当任务完成得很好，学生有骄傲情绪时，教师应该以批评指正为主，从细节上找问题，要求学生将任务完成得更完美。值得一提的是，对任务完成过程中出现的严重错误或原则性问题要重点分析、讲解，不要让同样的错误重复出现。

5.心理训练

除了能够熟练完成相应的操作任务外，比赛优异成绩的取得还有许多其他方面因素，选手的心理素质就是其中一个方面。除了挑选比赛选手时考虑心理素质外，对参赛选手的心理训练也必不可少。心理训练的主要目的在于改善心理状态，使其达到最佳水平，以适应技术和身心全面发展的要求。在心理训练中，应训练什么，采取什么办法，都必须考虑个体现有的心理特点。

总之，要吃透规范，刻苦训练，把技能大赛的规范要求与日常的技能训练结合起来，将技能大赛有机地渗透到平时的每一次训练中，平时的实训教学就是一场场模拟竞赛，提高整体的专业技能，从而提高技能竞赛成绩。

参考文献：

[1]赵志刚.运用“任务驱动”模式开展信息技术教学[J].中小学电教，2005（5）.

[2]杨文斌，段爱明.浅谈竞赛心理对竞赛成绩的影响[J].体育科技，2006（04）.

[3]王丽.技能竞赛培训模式的研究与探索[N].山东电力高等专科学校学报，2010，05.

团队管理策略篇4

关键词：合作；早教机构；组织管理；创新

1前言

当前社会竞争日趋激烈，人才素质培养的重要性日益突出，人才竞争的关键在于教育，而国民教育首先应发展它的基础――幼儿教育。以北京市早期教育经营机构为例，除公办早教机构之外，民办早教机构已成为北京早教事业的一大主体。要提高当前民办早教机构的教育质量，最重要的就是要促进民办早教机构教师组织管理的提升，促进民办早教教师的专业化发展。因此对民办早教教师团队的管理及创新就被提上议程，成为各民办早教机构进一步发展的关键[1]。

2团队合作在组织管理中的作用

2.1 团队合作增强核心竞争力

早教机构的团队合作离不开教师，学校的团队合作必须依靠老师之间的相互配合。教师间的合作有利于把握全面早教发展的新趋势，及时转换自身的角色[2]。这样他们才能更好地发挥早教的作用，不仅从生理及生活上给幼儿很好的养护，而且还可以从情绪情感、健康人格、个性品质以及社会等方面给以积极的呵护与关注；懂得团队合作的教师是连接幼儿以及社会的中介者，可以很好地引导幼儿对社会的认知、掌握社会要求及规范，从而更好的使幼儿开阔视界。

2.2 团队合作是民办早教机构发展的质量保证

团队合作有利于提高教师自身的素质，有利于成为该行业的佼佼者。有了团队合作意识，教师就会自觉靠拢，不断改进，从而可以整体上提高教师队伍的质量，建立一个优秀的教师团体。如果一个民办园拥有自己的教师合作团体，那么在师资建设过程中就会很轻松，授课质量就能很好的保证。

2.3 团队合作建设对民办园教师队伍管理的基本要求

基于市场的需求，公办早教机构的巨大压力以及民办早教机构之间的激烈竞争，团队合作建设也是民办早教发展的必然选择。同时，在民办早教的建设中，教师队伍是其建设的关键，教师团队的合作也决定着幼儿园的核心竞争力。因此，要建设一支能够积极合作的教师队伍。

3加强教师团队合作的途径

3.1 加大培训力度

新一轮课程改革对教师的教育观念以及育行为提出了很高的要求，对教师合作来说也是一项新的挑战，仅靠一次性的职前培训是很难有效果的。因此，为提高民办早教教师团队的整体素质，体现政府对新时期教师管理的要求，各民办早教机构必须加强对教师的合作力度[3]。将针对教师的合作培训计划列入规划之中，要有一定的培训资金，加强对教师的培训，积极参与县级以上的教研活动，从而将教师们置于相互交流、相互合作以及相互学习的环境之中，不断向前发展。

3．2 完善教师合作的激励机制

完善的激励机制有利于激发早教教师的合作意识以及创新行为。在民办早教机构教师管理中，既要使教师感到工作环境的满意，又要满足于激励因素，使他们感受到工作本身的快乐。美国哈佛大学心理学家威廉•詹姆斯在对职工的激励研究中发现：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％，如果施以激励，一个人可发挥到80％～90％[4]。因此完善的创新激励机制能极大地调动早教教师的合作积极性，充分挖掘他们的合作潜能。

因此，首先要注重内部激励。内部激励是工作本身的激励，由行为的内在动机引起。满足早教教师的成就需要，可以提升工作兴趣，从而使教师对早教工作始终充满激情和热爱，更好地与其他老师合作。

4营造早教师队伍成长的良好环境

民办早教机构在其团队合作进程中必须先满足教师的物质需求，营造有利于民办教师成长的物质环境。同时，对教师的人文关怀也必须加强，营造有利于民办园教师队伍合作的和谐环境。

4.1 营造有利于早教教师合作的物质环境

针对目前民办园教师工资普遍偏低，社会保障不完善的情况，各早教机构应首先解决这个问题，满足教师的基本需求，从而激励他们更好的合作，促使他们进一步发展。同时，根据国家有关法规的宗旨以及民办早教机构发展特点，出台相应的政策法规，以使民办早教机构逐步向规范化、制度化和科学化的方向发展，从而保障各民办机构有能力为其教师提供相应的工资及社会福利。

4.2 营造有利于早教教师队合作的人文环境

作为所有的教师群体中的成员，早教教师的收入比小学教师低，社会声望更是不及中学、大学老师，但早教教师的实际工作量、所承担的社会责任却是其他教师所无法比拟的。作为社会职业群体中的成员，早教教师们生活很辛苦，他们也同样需要社会的关怀。他们从事的同样是太阳底下最光辉的事业，民办早教师应得到我们社会更多的尊重。同时，在肯定早教教师的教育者角色的前提下，我们应想到教师也是普通人，她们就生活在我们中间。作为普通人，教师也是一个需要继续社会化的成人，而不是什么所谓的“完人”，同样也有自己的喜、怒、哀、乐，有自己的兴趣爱好，有自己的优、缺点。我们不应过多地苛责教师、埋怨教师，而应更多地宽容、理解以及倾听教师的心声，关心教师的情感需要，为他们营造良好的合作环境[5]。

5 结语

综上所述，在各民办园的团队合作建设征程中，教师队伍的有效管理及创新是其重要保证。目前，我国民办园在其教师队伍管理中由于管理理念滞后、停留在传统管理模式下，这导致教师队伍管理中出现了许多问题，严重制约着民办早教机构的团队合作进程。因此，各民办机构在其团队合作建设中应进一步提高教师队伍管理效能，以科学管理模式为基础，以人本管理模式为主导，也要吸收借鉴经验管理以及行政管理模式的优点，注重教师团队合作的培养，完善教师的考核以及激励制度。最后，营造有利于早教教师成长的环境，加强对他们的人文关怀。

参考文献：

[1] 王锭城，肖建彬.教育管理实践的理论探索[M].广东教育出版社，2007，(3)

[2] 李淼.共享目标让团队向前看齐[J].人才资源开发，2009，(5)

[3] 龙君伟.校本从事开发与管理[M].广东高等教育出版社，2009，(9)

团队管理策略篇5

[关键词]高管团队；共享心智模型；认知；人力资本

一、引言

伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。

回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。

二、对已有文献的评述

1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：

第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。

在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。

而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。

但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。

第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，carpenter等(2004)对之进行了总结，并对hambrick和manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。

改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列tmt特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。

高层梯队理论的创始人hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。

finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对tmt行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。

hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指tmt参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的tmt会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。

大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对tmt冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。

2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是kraiger和wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如cannon－bowers等(1993)和mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型，kriger和wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。cannon-bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如smith-jentsch和mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：

共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。

3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。

综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：

图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。

三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展

1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。

近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的rebecca zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。kevin schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。

笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。

首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。

2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。

从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。

从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。

利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被揭开。

参考文献：

[1] wiersema m. f. , k. a. bantel. top management teamdemography and corporate strategic change [j]. academy of man-agement journal, 1992,35 (1): 91－121.

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团队管理策略篇6

2003年对于TCL集团来说是一个重大转折关头,具有里程碑的战略意义!在这一年,李东生总裁公开宣称,到2010年将TCL集团创建为具有国际竞争力的世界级企业,企业规模达到1500亿人民币,跻身世界500强企业行列。这将TCL集团的定位由“追赶者”调整到“挑战者、领跑者”,是企业战略的重大调整和突破,TCL集团由此踏上了一条国际化经营之路。然而,TCL集团与世界级优秀企业相比毕竟还是有很大的差距,我们要凭什么赶超竞争对手?靠什么获得持续竞争优势?如何快速扩大经营版图?除了清晰的发展思路,准确的战略定位,有效的国际化经营策略等之外,还必须真正打造出一支远见卓识、雄才大略和协同作战的精英团队,在决策者的正确带领下,依靠具有智慧优势、能精诚团结和英勇善战的团队去开创TCL集团未来的辉煌!

今天我们为什么在此要提出企业必须重视团队建设与加强改善策略?因为在全球经济一体化的柜架下,欧美的通用电气(GE)、菲利浦、施乐、摩托罗拉,日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略,并获得巨大的成就,的确是令世人瞩目!这也是中国企业由比较竞争优势转化为持续竞争优势的“锐利武器”,所以在TCL集团推行国际化战略的新形势下,必须关注团队建设,打造精英团队,实施变革创新,强力提升经营业绩,加快企业发展步伐,才能在预期的时间全面达成公司的战略目标,实现“龙虎计划”。至于团队建设和人力资源管理开发,集团领导历来就高度重视和非常关注,正如李东生总裁在TCL集团企业文化创新活动大会上就有精辟的阐述:“在现代市场竞争中,要加强团队协作,提高资源整合能力和整体系统有效性,保障企业资源效益最大化,综合竞争力才能够做到最强。”并重申“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业,首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍,在企业竞争的诸多因素当中,人的因素是第一位的。”由此可见,人才队伍的建设是关系到TCL集团事业成败的首要因素,它已成为21世纪的第一大资源,只要我们拥有业界优秀的人才和精英团队,就能把企业有限的资源合理有效配置,并使之实现系统最优化、效益最大化,这样才会拥有美好的未来!才能真正走向世界,成为具有国际竞争力的世界级企业。否则,我们制定的战略目标就会落空。

一、认识团队价值,加强团队学习,重视团队建设

“团队(TEAM)”是近年来在企业管理界颇为流行的一个词,它几乎成为将个人利益、局部利益与整体利益相统一,从而实现组织高效运作的代名词。它总是同高难度的工作任务、成员的全心投入、广泛的互动交流和全面的协同合作以及对创新矢志不渝的追求紧密联系在一起。

在团队建设中,首先必须认可我们的团队,深知优秀的团队都是有强烈的使命感、责任感、紧迫感和成就感,树立了团队意识、忧患意识、危机意识、变革创新意识,能以科学的发展观和开放坦诚的心态,随时都密切关注和掌握企业在什么时刻需要进行变革创新。团队建设包括团队模式设计、团队学习、团队智慧、团队精神、团队合作方式、思想观念、领导风格、价值取向、管理行为、经营理念(不含信仰),成员工作作风、专业技能和发展潜力、心理承受,团队士气以及协作意识等方面,如果我们在构建团队的过程中能很好地解决上述几个方面的问题,树立学习标杆,突破思维定式,明确规划愿景,发挥群体智慧,增加企业向心力、战斗力和凝聚力,就能提高决策质量,保障高效运作。[Page]

认识团队存在的价值,就是因为它能有效改善和全面提升企业的业绩,保障企业的竞争优势,是企业持续、稳步发展的“加速器”和“剂”,能降低经营风险,减少组织内耗。正因如此,受到业界高度重视,并在全球范围得到广泛运用,成效非常明显。从中可知:改善与团队是一对“孪生兄弟”,团队的真正价值在于为顾客提供全方位的解决方案,使客户个性化需求得到全面的满足,因而使得企业获得最大的回报和收益。

团队建设关乎企业的兴衰成败,因此、我们必须正视现实,认识团队价值,关注团队动态,加强团队学习,重视团队建设,改善团队运作,组建优秀团队,再造发展优势,促进团队成长壮大,为实现TCL集团多元化、国际化的战略目标发挥巨大作用!

在团队建设中我们倡导大家以一种开放、开明的心态对待人与事,坚信“1+1>2”,全面贯彻:“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”的经营理念,解决各自为政、小山头,克服从小团体、局部利益出发的狭义主义,本位主义、,坚决破除“小富即安”,不求进取、没有闯劲,满足现状的思潮,避免团队建设中常见的误区和陷阱,探索一条符合TCL集团实际、高效运作的团队建设新途径。

在全面构建TCL集团精英团队的活动中,我们一定要解决认识问题,从全局的、战略的、发展的高度看待团队建设,明确团队建设的基本思路,把握团队管理的真实脉络,理解团队示范效应和价值体系,规划团队运作,发挥团队作用,增加团队战斗力,提高员工忠诚度,从而形成团队的强力“磁场”,吸引员工自觉自愿为团队效力,这样才能构建高效的团队组织模式,打造TCL集团未来的精英团队。

从TCL集团多年的发展历程来看,我们深知决策者历来非常重视企业团队建设,并把团队建设上升到一个更高层次,纳入到企业文化建设的范畴,例如:TCL集团企业精神是:“敬业、诚信、团队、创新”,它涵盖了团队建设的精髓,的确是令人欣慰和鼓舞!也说明决策者早已意识到团队建设在现代企业发展和市场竞争中所承担的角色与作用。

二、运用改善策略,打造精英团队,面向未来挑战

在这个高度竞争、经济全球化、客户至上的大环境中,明确战略意图,依靠团队力量,把握改善策略,加大执行力度,不断变革创新,运用持续改善方式作为成功的跳板,就能实现企业的“三级”跳跃,有效提升企业绩效,达成投资效益最大化。

运用改善策略:一是关注内外客户,不断满足和挖掘客户的潜在需求,实施零距离的服务工程,让客户得到最大的满意和实惠,从而赢得客户的信赖和忠诚。二是让问题浮出水面,不怕问题暴露,有问题并不可怕,只要我们通过团队的智慧和力量,就能战胜困难,攻克难关,可怕的是有问题既不敢暴露,又压制或回避,那就更谈不上去解决它、克服它、消灭它。三是大力营造一个诚信、和谐的宽松环境,积极倡导员工广泛交流、深度互动和共享信息,鼓励员工不断探索、不断尝试、不断创新,允许员工在变革创新中犯错误,培育团队建设互相支持,坦诚合作的良好关系。

如何提速实现TCL集团的宏伟蓝图?我们认为大力发展和创建学习型团队、互补型团队、智慧型团队、虚拟型团队,不断反思自身过往表现,并从中汲取经验教训,善于总结提高,就能少走弯路、减少失误,使我们的团队为企业的发展壮大提供优秀的服务和做出卓越的贡献。

为了实现国际化经营,我们必须敢于面对严峻的现实和未来的挑战,从实战要求出发,创建富有战斗力的高效团队,把领导力、组织力、学习力、创新力、执行力贯穿在整个业绩改善策略的活动过程中,以满足企业不断变革创新和成长发展的迫切需要。当今的首相任务是要务必明确团队的奋斗方向和战略意图,制定清晰明了的经营策略和战术计划,阐述各个阶段的奋斗目标和工作成果,界定各个团队成员的角色定位、工作职责和权限,根据具体的目标任务和完成期限赋予相应的权力,同时、也要求员工敢于承担责任,此外、我们更要重视每个团队在集团公司发展战略中所处的位置和作用,针对各级团队建立不同的经营目标和评价体系,合理高效配置有限的资源,使之发挥最大效能,为集团总体战略目标的达成做出应有贡献。这一点尤为重要和关键,每个团队应该是TCL集团这个大团队中的一分子,要有大局观、发展观、战略观,从宏观、整体层面来考这个问题。[Page]

企业变革创新和战略目标的成功在很大程度上取决于团队的全面理解、大力支持和强力执行,在变革创新、改善提升的过程中,集团必然会出台一系列的政策措施,因此要把握理解、支持和执行三个环节,只有让团队成员明确公司的发展愿景和战略目标,理解公司的变革举措和经营策略,增强他们的信念,满足他们的参与感,就能广开言路、献计献策,获得团队成员的积极支持,组织才有保障,政策才可落实,计划就能有效,执行就会到位,改善就见成效,业绩就可倍增。在这一点上我们有必要向GE学习,借鉴GE成功的经验和思路为我所用,当然不可照搬照抄。例如:GE公司为了落实和推动企业多元化战略,杰克?韦尔奇构建了GE强大的战略实施和支持体系,共分三个步骤,第一是GE320名高级管理人员每年要集中4天时间研讨和制定公司战略规划纲要;第二是428名战略经理每年应集中用2周时间完成全部战略计划的制定工作;第三是全公司1万多名各级经理人员每年都要接受战略规划的训练。杰克?韦尔奇认为,这样做的时间代价虽大,但却是成功的关键。其实这样做也是各级管理人员培训学习、交流互动的过程,有利于团队通过这样的活动提高认识,统一思想,明确思路,辨明方向,执行有力,加快步伐,实现目标。

从集团层面来说,要重视和抓好大团队的建设,这个大团队的组建、锤烁和提升可以带动各事业本部的团队成长、壮大和完善,进而推动各事业部、所属企业之团队的形成和成熟,最终构建TCL集团多层次、多形式的大团队组织网络管理平台。

团队管理策略篇7

关键词：人口统计学特征；胜任力特征；团队注意力；团队结构

一、引言

随着经济全球化、科技现代化的发展，越来越多的中国企业走出国门，实施国际化战略。国际化作为企业的一项关键战略，能为企业带来成长机会和机遇，同时这项战略受到诸多因素的影响，比如经济发展水平、行业竞争强度、企业治理结构等。从TCL海外并购、联想并购IBM、华为竞购英国马可尼、中海油竞购优尼科、吉利并购沃尔沃，中国企业在国际化的路上经历了成功与失败，国际化战略成为企业管理研究的热点问题。

高管团队作为企业的决策层，不仅决定了整个企业未来的的战略方向，而且决定了企业内部因素汇聚、积累、强化和利用的质量与效率。Glaum等通过对企业国际化与企业绩效的关系研究发现，多数企业国际化并非按照预先设定的战略执行，而是由公司高管团队对公司内外部发展前景、成本削减策略、客户关系战略、公司强势与弱点等各战略因素综合考虑的结果。随着国际化竞争的激烈，企业高管个体已经不能够使得企业获得足够的竞争优势，高管团队则成为企业在市场竞争中成败的关键。

目前，企业国际化研究的焦点聚集在企业国际化与企业绩效的关系研究，而对国际化战略的前因变量--高管团队的研究不足。比如，邓新明等通过以我国民营上市公司为研究样本，探讨政治关联、企业国际化战略与企业价值的关系；杨丽丽等以我国制造企业为研究样本，以资源基础观的视角利用结构方程模型，探讨企业资源优势、国际化战略与企业绩效的关系。这些研究从不同的视角探索国际化对企业绩效的影响，以国际化战略为中介变量，探索外界环境因素通过国际化战略对企业绩效的影响，却少为研究国际化战略的决策者与国际化战略之间的关系。

二、高管团队特征与企业国际化战略的研究现状

基于目前研究现状，将高管团队的特征分为人口统计学特征、胜任力特征、注意力特征、团队结构特征等几个方面；企业国际化战略可以分为企业国际化程度和国际市场进入战略两大类。企业国际化程度反映的是企业海外市场的运营规模与国内运营规模的相对大小，实证研究中，学者多以国际化程度来对企业国际化战略进行量化。按照所有权与控制权的不同，国际市场进入战略主要包含两种方式：完全控制和共同控制。完全控制进入模式可以拥有对新企业全部的控制权与所有权，如全资新建和完全收购等方式；共同控制进入模式是由合作双方拥有对新企业的控制权与所有权，如进行合资、部分收购和协议性投资等方式。

1. 高管团队人口统计学特征与国际化战略研究。关于人口统计学特征对国际化战略影响的研究，Hambrick与Mason（1984）从管理者认知角度对高层团队的年龄、工作经历、任职期限、教育背景、经济地位方面等特征及其差异性对战略选择的影响进行了分析。贺小社等根据高层管理团队理论构建了高管团队人口统计学特征与国际化的关系理论模型，以深沪两地信息技术和纺织业A股上市公司为研究对象，以高管团队的平均年龄、平均任期、受教育程度及其异质性等为自变量，因变量采用国际化程度，得到结论：年轻化、平均受教育程度较高、海外经历丰富的高管团队更倾向于国际化，也具备更高的协调冲突能力。陈守明等研究企业家的人口背景特征对国际化市场进入模式选择的影响，以Hambrick的高阶理论为基础，以931家中国制造业上市公司的企业家年龄、受教育程度、职能背景、国际化经验、任职时间为自变量，通过回归模型得出结论：受教育程度越高、拥有生产职能背景、任职时间越长的企业家更倾向于选择完全控制的进入模式，该结论说明企业家的人口统计学特征对国际化战略具有显著的影响。程晓鑫以中国A股312上市公司为研究对象，研究年龄异质性、任期异质性、教育背景异质性和职业背景异质性对国际化程度的影响，其中，高管团队年龄和教育背景异质性对企业国际化程度的正向影响并未得到验证；而高管团队任期和职业背景异质性对国际化程度的正向作用得到了验证。

2. 高管团队胜任力特征与国际化战略研究。专家针对高管胜任力发表了许多成果，但团队胜任力的研究较少。K・B・辛西亚提出构建团队胜任力包括三个维度九项要素。在此基础上，王建民等结合中国企业国际化发展战略管理情境，提出了中国企业国际化高管团队胜任力模型及其量表，包含三维度、九要素结构，三个维度分别为高管团队的思想观念、知识经验与行动能力，三个维度分别各用三要素来表示，构成九要素结构。

在高管团队胜任力特征中，得到学者们特殊关注的当属高管团队的国际化工作经验。Nielsen B.B等的研究表明，高管团队的国际化经验越丰富，其越可能选择完全控制的国际化进入战略，这主要是因为高管团队经历了企业国际化的管理经验，其环境分析能力、实际问题解决能力以及心理素质会更加过硬，高管团队也会更加自信和愿意承担风险。

Lee和Park指出，高管团队国际化经验对企业国际化绩效的影响主要通过企业国际化战略进行作用，国际化战略成为高管国际化经验与国际化绩效的中介变量。Prasad等以日本公司为研究对象，探索日本公司国际市场进入战略方式的影响因素，首先作出假设：由于国际化经验越丰富的企业更愿意承担风险和管理责任，企业国际化经验越丰富，其越可能选取完全控制方式实现国际化，但最终实证结果并未验证该假设。

李巍等运用我国267家民营企业数据进行实证分析，探索出管团队国际化经验对国际化绩效具有显著的积极作用，而国际化战略意图和市场进入战略在国际化经验和国际化绩效之间充当中介变量。吕屹以2008年～2013年中国银行业16家公司为研究对象，以国际化程度指标衡量国际化战略，如海外分支机构的数量、占比、资产规模、资产占比、员工数量等，以董事会和高管团队的海外留学、海外工作、外企工作、有无国外国籍代表董事会和高管的海外背景，进行相关和回归分析，研究发现董事会和高层管理团队的外国国籍和外资企业经历都会对企业国际化产生显著影响，并对企业国际化战略产生较为明显的影响。方琳等运用效果推理的逻辑，通过对天津与浙江中小企业进行对比，试图探索影响中小企业国际化战略的主要因素，结果发现中小企业高管团队的国际化经验对它们国际化战略有着积极的推动作用，而政府机构网络、商业协会网络和个人关系网络成为企业国际化的重要推动支持力量。葛玉辉等在分析了100多个公司近7年的数据后，得出高管团队的跨国经验与全面控制进入模式正相关；高管团队的国籍多样性与合作控制进入模式正相关，因此，国籍会影响跨国经验对国际化战略的作用。吴剑峰等以中国上市公司为研究对象进行实证研究，发现国际化经验丰富、受教育程度相对较低的CEO更倾向于采取国际化战略；外部董事比例对实施国际化战略产生正向影响。

关于高管团队国际化经验与国际化战略的关系研究，常用的逻辑模型为将高管团队的感知行为作为国际化经验与国际化战略的中介变量，具备不同程度国际化经验的高管团队对外部环境有着不同的感知，基于这些感知高管团队会制定相应的公司战略，进而影响公司绩效。许晖等通过463家中国企业的实证研究发现，企业国际化经验作为自变量首先与市场进入模式显著正相关，国际化经验越丰富的企业越容易采取高控制程度的市场进入模式；作为调节变量，国际化经验调节国际化风险感知与国际化市场进入模式之间的关系，即当企业国际化经验越丰富时，其感知到的国际化的风险越小，那么企业越可能采取高控制程度的市场进入模式。

3. 高管团队注意力与国际化战略研究。Ocasio（1997）的注意力基础观将企业决策者的认知置于战略决策的重要位置，他认为企业战略决策的结果主要在于企业高管团队的注意力方向，高管团队将注意力放在哪些影响企战略决策因素上将会最终影响企业战略决策的制定。吴建祖等采用案例研究的方法，以华为公司为研究样本，通过梳理高管团队的公开讲话以及公司年报，探讨高管团队的注意力配置对市场进入战略的影响，通过分析得到：高管团队对技术获取、品牌建设、目标市场定位三个方面的注意力配置差异导致了国际化市场进入战略的差异；高管团队将主要注意力配置给技术自主研发、国际品牌自主建设和成熟市场定位时，他们更可能采取自然扩张的国际化战略。

高管团队的特征是影响高管团队注意力配置的关键因素，因此高管团队注意力成为高管团队特征和企业国际化进入战略模式的中介变量，吴建祖等将注意力基础观与高层梯队理论结合起来，以我国116家制造业上市公司为样本，利用回归模型，分析得出：国际化经验丰富、教育程度高的高管团队主要注意力会放在外部环境中的机会上，更可能采取完全控制的市场进入模式进行国际化；而对于年龄大、任期长的高管团队，他们的主要注意力主要集中在企业外部环境可能存在的威胁上，倾向于采取保守策略，选择共同控制的市场进入模式。

4. 高管团队结构与国际化战略研究。高管团队不是高管个体的简单组合，团队内部存在依存度、断裂带问题。Barrick和Bradley将团队依存分为两类：结构依存和心理依存。研究发现当团队依存度较高时，团队成员之间沟通较多、凝聚力较强，企业绩效也较好；当团队依存度较低时，团队成员之间沟通较少、凝聚力较弱，企业绩效越好。Hambrick将结构依存度定义为高管团队成员之间因角色安排、行政管理机制而互相影响的程度，并将其分为水平、垂直和奖励三个维度。他认为关于高管团队异质性与战略选择、绩效的关系研究结论存在不一致，其突破口可能就在高管团队成员之间结构的影响，他建议在进行关于高管团队异质性与战略选择、战略结果以及企业绩效的关系研究中，应该考虑结构依存度的影响。

程晓鑫认为高管团队结构依存度是团队特征与企业国际化程度的调节变量，随着高管团队结构依存度的提高，教育背景异质性、职业背景异质性对企业国际化程度的正向影响越强。

Lau和Murnighan（1998）提出由于多种团队成员的相互作用，使团队成员在合作过程中出现内部分歧，形成团队断裂带，常见任务相关断裂带和生理特征断裂带。潘清泉等以83家中国上市公司为研究样本，对2009年～2013年5年间的数据进行回归分析，探索企业高管团队断裂带、国际化战略、创新能力的关系，最终得到高管团队任务断裂带对企业国际化战略的实施具有负作用，而生理特征断裂带对国际化战略的实施具有正向作用；创新能力在生理特征断裂带和国际化战略之间起负向的调节作用。

三、未来研究方向

企业国际化成为人力资源管理研究的热点，目前对国内外关于高管团队特征与企业国际化战略的研究已越来越多，但由于企业国际化数据存在获取难度等因素，其研究始终受到一定的限制。基于目前的研究局限，本文提出未来的研究方向：

1. 考虑外部环境因素。在国际化高管特征与国际化战略的研究中，高管的统计学特征、胜任力特征、注意力、团队结构都会影响国际化战略的决策，进而影响企业国际化的绩效。除此之外，外部环境比如机会、威胁、不确定性、资源可获性等也会影响战略决策的制定，在未来研究中应考虑这些外界因素，而这些外部因素很难进行量化，因此有必要通过非量化的研究方法进行深入研究。

2. 研究高管团队特征到企业绩效的黑匣子。国际化不是企业经营的最终目的，而是企业发展的过程。研究高管特征对国际化战略的影响，其深化目的是为研究企业国际化取得更好绩效做准备。许多专家们研究高管团队特征对企业绩效的影响，没有考虑到其间可能存在的中介或者调节变量。一般来说，组织外部环境和内部环境会影响战略的制定，组织战略决定了组织结构，组织结构进而会影响组织绩效。所以作为组织内部因素的高管特征，在影响企业绩效时，中间存在着许多黑匣子，未来的研究应该将这些中介或者调节变量考虑在内，试图打开黑匣子，弄清高管团队特征对组织绩效的影响机制。

3. 采用新的研究方法。以往高管特征与企业国际化战略研究多以实证为主，但实证难以将一些定性的环境因素考虑在内。可以考虑案例分析的质性研究方法，选取有代表性的小样本高管团队进行纵向研究，以探寻高管团队特征与企业国际化战略研究的理论创新。

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团队管理策略篇8

随着现代社会的快速发展和激烈的市场竞争，用人单位对营销专业的人才综合素质的要求越来越高。不仅要求学生有扎实的营销理论知识，而且更重视学生的实践动手能力。为此，迫切需要有针对性的营销模拟实训软件，能使学生将理论知识转化为实践能力，提高学生的实际操作能力。针对学生的实际需要，介绍了一个由杭州贝腾公司开发的营销管理电子对抗系统。作为一门实训课程，它将作为集中性实践环节安排在专业培养计划中第六学期开设。在实训过程中通过角色扮演教学法，采取分组对抗的方式进行。本次实验室开放基金项目活动分两个阶段在湖北理工学校经管学院实验室进行，它的顺利开展为将来课程的开设打下了一定的基础。 1实训的目的该实训系统是一门全新的管理技能综合实战训练平台，其目的是通过对真实企业的仿真模拟，让参加训练的学生在模拟经营竞赛中体会并学习企业市场营销知识，熟悉企业的业务流程，变被动学习为主动学习，变填鸭式学习为创造型学习，最大限度地调动学生的学习积极性，实现教与学的有机结合，形成教师与学生的良性互动。在整个训练过程中，并没有一成不变的问题或标准答案，其核心的是一套完善的模拟系统和全面专业的市场营销学知识体系。实训的任务是参训学生分组组建成相互竞争的团队，每个团队分别组建一家模拟企业，通过团队的运营管理，运用所学的营销管理知识技能，努力提升企业绩效，在若干个经营周期内实现企业的经营目标。 2系统的主要功能模块该系统涵盖了从市场营销调研、市场需求预测到市场营销策略组合实施的营销全过程，共包括四个功能模块。 2．1营销机会分析根据该系统整个训练系统平台的商业背景环境与数据规则，分析市场环境与竞争形势，完成前期的市场营销环境调研和市场需求预测。 2．2发展营销战略系统中设置了不同的消费群体，根据不同的消费群体市场需求，进行细分市场分析，产品定位分析，竞争对手分析，由此指导产品研发，广告投放，市场开发和竞争策略的制定。 2．3营销执行控制有了好的营销战略，接下来就是依靠具体的营销策略组合来实现。这一环节包括如何制定企业的营销策略组合，包括产品策略、定价策略、渠道策略和促销策略。系统中设置了丰富的渠道路径，包括直销商和经销商，还有网络营销和国际市场营销，根据不同的渠道特点和市场特点来灵活制定有效的定价策略，促销策略和服务策略，这一系列的训练，可以极大地锻炼提升学生的营销技能。 2．4管理整合营销通过对营销组合的运用，结合每一季度的营销结果进行调整改进，综合运用系统提供的多种分析工具，包括波士顿矩阵（BCGMatrix）、市场分析报告等来进行管理整合营销，进一步提升营销综合能力，提升企业经营效益。 3实训内容和课时安排整个实训都是在系统平台上完成。在实训过程中，参加训练的学生组成相互竞争的多家模拟企业，为完成经营目标，借助所掌握的理论知识，独立做出各种运营决策。通过若干经营周期的运营管理，最终实现企业的市场营销战略目标，并在所有企业中脱颖而出。通过不断分析与决策，结合老师的点评指导，帮助学生增强分析问题与解决问题的能力，提升学生的综合能力素质。企业模拟经营实训课程可安排为16~32学时，模拟经营8~12个季度，具体根据实际情况而定（见表1）。 4成绩评定及实证分析参训团队的成绩好坏是由综合表现分数的高低来进行衡量。它是通过平衡积分卡的方式计算而来，主要包括盈利表现、市场表现、成长表现三个部分。其权重由教师在系统里进行设置，系统默认权重分别为20：45：25。本次电子对抗实训分两个阶段进行，现以第一阶段的参训各团队为例进行分析。参训各团队一般由4~5人组成，模拟手机生产企业的运营，其中第6组和第7组缺席未组队参训。经过8个季度的运营后，其综合表现得分情况（见表2）。从表2中可以看出，团队之间总体表现差距较大，飞夏和环球科技团队表现较突出，尤其是飞夏团队，其各项表现都为满分；相比之下，柯达和奇诺电子团队表现较差。当然，各团队的得分是相互影响的，强队和弱队都是模拟市场或不可缺的组成部分，平等地参与市场竞争，即获得满分的团队并不意味着没有改进和提高的余地。从第一季度开始，奇诺电子团队就出现了较大的失误，团队成员之间缺乏沟通，没有进行详细调查市场的需求及客户能接受的产品价格，贸然开始产品设计及研发，导致后续的产品滞销，加上连续贷款而不能按期偿还，资金链很快就断裂，以致被激烈的市场竞争所淘汰。相反，前两名的团队成员在做每个决策之前都很慎重，查阅各种表单资料，善于从中挖掘出有价值的信息，根据市场发展的状况和财务报表来指导公司运营，所以团队竞争力较强，总体成绩也较理想。

团队管理策略篇9

只有四家中国企业规模达到参与评选的资格（每个行业中全球最大的15家公司才会被调查）。根据它们的得分依次是中国移动（China Mobile:6.02分）、中国电信(China Telecommunications：5.66分)、中石化(Sinopec：4.85分)和中石油（China National Petroleum:4.47分）。但它们都没有能够进入“世界最受推崇企业”的全明星组名单（全球共50名）。

谁会成为第一个进入“世界最受推崇的企业”全明星组名单的中国企业？要成为“世界最受推崇的企业”，中国企业需要做什么？

1997年来，Hay集团对“世界最受推崇企业”进行了大量的跟进研究，发现这些企业在吸引和保留人才、领导力发展、绩效管理、企业文化、战略执行等方面与众不同。

领导力发展及人才管理和培养

Hay集团的研究发现，大多数世界最受推崇企业的领导人花大量时间进行人才的管理和培养，提供持续的辅导，给予绩效的反馈。他们认为人才管理和培养是直线经理的核心责任，而其他很多公司则把人才管理和培养看成主要是人力资源部门的责任（见图1）。例如，宝洁公司（P&G）就要求直线经理负责进行人才现状的评估，并且负主要的责任来处理低绩效表现者。正如宝洁公司的全球人力资源官理查德·安东尼（Richard Antoine）所说，如果没有人在早期辅导和帮助我们，我们中的所有人都不会有今天。

在领导力的发展方面，世界最受推崇的企业也值得中国企业借鉴。

以素质为基础的领导力发展：在领导力选拔和培养方面，世界最受推崇的公司比其他公司更多更深入地使用素质模型（competency model）的概念及其应用方法。

领导力素质模型，会随时间、环境、任务的要求和公司的策略等因素而改变。因此，不同的公司及不同层次的领导人需要不同的领导力素质模型。模型建立之后，世界最受推崇企业以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，并通过这个模型来测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。其中一些公司更进一步，将自己企业的核心领导力素质与类似的或更好的企业做比较，从而确定他们是否走在正确的方向上。

相比之下，很多中国企业并没有真正建立起可操作性的管理者和领导者选拔、晋升和培养的标准。

战略、整合和系统的领导人培养方式：Hay集团的研究发现，很多企业未能有效地培养与发展领导力素质，原因有时出在培养过程本身。传统的几天的培训课程，除了提高人们对领导力素质的意识或理解，很少能够实质性地提高人们的领导力素质和情感智力。

而世界最受推崇企业在培养领导人方面，并不一定比其他公司花费更大的努力，而是通过更加整合和系统的方式来进行。他们使用更丰富的，更精细的领导力培养和发展的方法。例如，他们不但采用传统的课堂培训的方法，而且还结合有计划的职业发展项目，轮岗培训，评估和考核，以及个别辅导等等方式。

可喜的是，越来越多的中国企业开始关注领导力的培养，有的企业的培训预算之大，连一些跨国企业的同行也望尘莫及。有的企业建立了或正在建立自己的领导力素质模型，试图借鉴世界的“最佳实践”去培养大批管理和领导人才。然而，中国企业在培养大批管理和领导人才方面还存在着巨大的挑战。这些挑战可以归结为下列方面：

观念的挑战：许多企业的最高层尚未意识到管理和领导人才培养问题的战略紧迫性，认为这是人力资源管理部门通过组织几次培训就可以解决，或者把管理者送去读EMBA班了事；

经验和工具的挑战：老的人员测评和培养方法已经过时，而新方法和工具尚未真正建立；

内外部资源的挑战：中国的商业教育资源从质和量方面都与国际先进水平存在巨大差距。中国在领导力发展方面的专家群体规模尚小，企业无论从内部和外部寻找资源的难度较大。

企业文化建设

企业文化代表着企业的个性，影响着员工在无人监督时的表现。企业是通过鼓励、支持和奖励特定的行为来创造文化的。

正如惠普公司的首席执行官费奥莉纳指出的那样：有文化的企业未必都能成功，但没有文化的企业注定不会成功。

Hay集团的研究发现，世界最受推崇企业与其他企业相比，其高层团队在企业文化理念方面达到更高的共识。他们更加鼓励、支持和奖励团队精神、客户导向、公平地对待员工以及积极主动的行为。

很多中国企业的高层也非常强调团队合作和团队精神。他们大会小会地讲，并把团队精神写进员工手册，甚至把团队合作作为关键绩效指标来考核，但成效却远远不能令人满意。我们需要做什么呢？

强化高层团队的团队精神：企业创建团队合作的文化，关键在于高层团队的建设。高层团队成员之间能否表现出高度地相互依赖、团结协作，是整个公司创建团队合作文化的关键。

而高层团队成员之间能否团结协作，“一把手”扮演着至关重要的角色。在一个领导班子中，不是所有的领导角色都应该被分享。有两个角色由一把手来做最好：明确企业和高层团队前进的方向，以及确保班子成员遵守行为准则。

一把手有责任明确高层团队的方向，同时又要求高层团队的成员理解他们之间必须团结合作，才能完成团队的共同任务。一把手需要在高层团队中建立并维护明确的行为规范和标准。要求领导班子的成员遵守行为规范并不容易，常常并不令人愉快。但如果一把手不让高层团队的成员对行为规范负责，高层团队的成员就不一定知道什么是可接受的、什么是不可接受的行为。例如，一个企业的副总裁讨论问题时总是从自己分管领域的利益出发，而不是从整个高层团队和公司的利益出发，一把手就需要指出需要从整体的利益出发，通力合作将事情办好。

设计有利于团队合作的组织架构：很多中国企业在组织架构设计方面并没有关注团队合作。它们中的有些企业的组织架构常常是职能型的，这些职能型的架构强调服从上级，各自为政，自给自足。

当市场竞争日益激烈，客户需要越来越多样化的时候，企业需要不同的职能部门在各个层面上以更快更自由的方式沟通并合作。因此许多企业开始调整组织架构，以促进各职能部门之间的合作。例如，将原来内部技术导向的职能型的部门架构调整为以服务的客户类型为出发点的跨职能领域的团队架构，使原属于不同的职能领域的员工，可以在一起为同一类的客户服务；又例如将常常需要一起合作，但又合作不好的两个部门归属于同一个副总裁分管，通过这位副总裁的协调改善这两个部门的合作。

强化有利于团队合作的员工行为：团队合作的企业文化的建设，归根结底要落实到员工的行为上来。通过强化员工行为从而塑造企业文化的方式很多，在绩效管理体系中加入行为考核就是其中的一个。很多世界最受推崇企业在实施绩效管理体系过程中，不只是对关键绩效指标进行考核，还考核员工的团队合作等行为素质，并且将考核的结果与薪酬体系和晋升选拔制度相结合，以强化员工团队合作等行为。

执行力

研究发现，卓越的公司并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力，但他们却表现出卓越的执行力。世界最受推崇企业的执行力主要表现在战略的有效沟通、明确的决策流程和恰当的授权、以及要求员工承担责任。

战略的有效沟通：在大多数公司，对战略的沟通和理解几乎仅限于高层主管。中层主管如果不理解战略意图将会对公司造成很大的负面影响。因为中层主管是重要的战略执行者，同时他们又是将公司战略向下沟通的重要群体。世界最受推崇企业通过各种手段确保战略能够有效地向中层管理者沟通，并使中层管理者理解他们在实施战略过程中的角色（见图2）。

如果更广泛的员工群体能够理解战略，并且对企业的战略目标有信心，他们对工作的热爱和对公司的承诺也会加强。

很多中国企业并没有建立起必要的系统和流程来讨论和沟通战略，他们的绩效管理体系主要是用来考核而很少用来沟通战略。对于中国企业来说，建立战略规划、讨论和沟通的流程，强化绩效管理体系对于战略目标沟通的作用是非常必要的。

明确的决策流程和恰当的授权：研究发现，大多数世界最受推崇企业非常有效地明确了决策的流程、责任和汇报关系，以促进决策的高效。当决策的责任或范围不明确时，管理者和员工就会得到不一致的信息，他们就不大可能去冒恰当的风险或做出简单的决定。在大多数世界最受推崇企业中，决策通常是在最恰当的层面而不一定是最高层做出的。在这一最恰当的层面，员工可能拥有决策所需要的最恰当的知识、技能和经验。

中国企业在决策流程和恰当的授权方面常常存在着严重的问题。公司高层在关键流程中的决策责任往往是模糊不清的，总裁与副总裁们的管理和决策责任存在着重叠的问题，需要花费大量的时间去沟通和协调。更糟糕的是，中层管理者常常受到来自不同公司高管人员的相互矛盾的指令，使得他们无所适从，需要花费大量沟通成本去“协调”工作。

另一个重大问题是决策的层面。很多中国企业还是最高层领导来“拍板”几乎所有事情，而不是让最恰当层面的管理者和员工做出决策。而这些人通常拥有恰当的经验、技能和知识，因此他们决策的质量可能更高，更能满足客户的需要。

因此，对存在上述问题的中国企业来说，自上而下地澄清决策流程、决策责任和汇报关系，改变什么都需要领导来拍板的意识和习惯，对于决策速度、高效运作和中高层管理者的士气都是至关重要的。

要求员工承担责任：《执行》一书中说，如果员工不认真对待目标，那些明确并简单的目标也起不了什么作用。在企业界，不能落实是普遍性的问题，这也是糟糕的执行的主要原因。

大多数世界最受推崇的企业都将绩效指标与企业的战略相挂钩，将薪酬与绩效目标的实现相联结；管理者和领导人落实并跟进这些绩效指标，以确保计划的实施。同时，他们会在必要时采取矫正性的行动来确保目标的实现;在这些企业中，绩效目标更清楚、更具有挑战性——但同时更加可实现（见图4）。

许多中国企业常常会出现对某些重要的事情无人负责的情况。常常需要问的一个问题是：如果这件事情做砸了，到底谁应该来负责？通常的答案是几个部门或几个人共同负责。但是共同负责到最后是无人负责，因此出了问题也无从追究。