项目风险管理的流程十篇

项目风险管理的流程篇1

关键词：物流项目；生命周期；风险管理

中图分类号：F208 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)41-0038-03

一、引言

近几年来，随着国民经济的迅速发展，物流服务提供无论是数量还是质量都与迅速增长的需求存在一定的差距。为了满足日益提升的物流需求，全国各地均不同程度地加快了物流设施及相关要素的建设步伐。作为风险度相对高的物流服务提供企业，实施项目化业务管理，将物流业务以时间的起始进行项目化定义，对物流项目的风险进行有效管理，不仅关系到物流企业的经营管理水平，也关系到物流企业的安全稳健发展。

风险管理技术是现代项目管理中不可或缺的工具，我国20世纪70年代末、80年代初引进项目管理理论与方法时，只引进了项目管理的基本理论、方法与程序，未能同时引进风险管理，因为当时我国经济发展水平较低，人们风险意识普遍较差，尚未认识到风险管理的重要性，风险管理的环境尚未形成。但是，20世纪80年代中期以来，随着中国经济的不断发展，国外各种风险管理的理论与书籍被介绍到中国，同时也被应用到项目管理中，包含物流项目。

风险一般就是指活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性。它具有几个方面的含义：风险是一种不确定性；风险是损失或损害；风险是预期和后果之间的差异。根据风险理论，物流项目的风险是指物流项目整个寿命周期内发生的、对物流建设项目目标(工期、成本和质量)的实现和运营可能产生干扰的不确定性影响，或可能导致物流项目受到损失或损害的事件。现代工程风险管理理论认为，任何工程项目都有风险，工程风险管理是决定工程项目成功的关键。物流项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的风险性。物流项目的风险管理就是通过风险识别、估算、风险处理方式选择、计划的实施、检查和评估等环节，保障项目目标的实现。本文就物流项目的生命周期不同阶段的特征及如何实施风险管理进行研 究。

二、物流项目的生命周期（LC）

物流项目的生命周期（Life Cycle，LC），是指从物流项目开始到结束所经历的各个阶段，一般包括项目启动(识别需求)、项目计划(提出解决方案)、项目实施、项目控制、项目收尾等。

(1)项目启动阶段：启动阶段是识别和启动一个新项目或项目新阶段的过程。物流项目在物流企业中的功能通常是基础性和支撑性的，因此，启动物流项目时必须了解项目与企业发展战略和经营方向的关系。

项目启动过程包括进行利益相关者分析、可行性研究并编制初步需求文件。此过程的主要工作包括快速成立一支强有力的项目团队、让主要利益相关者尽早和经常地参与项目、准备业务问题的详细分析报告、建立一套衡量技术、利用分阶段的方法、准备有用而现实的项目计划书。项目经理的选择、核心项目团队的组建和为项目准备充分的论证都是物流项目启动的关键。

(2)项目计划阶段：物流项目计划的主要目的是指导项目的具体实施。为了使计划具有现实性和实用性，需要在计划编制过程中投入充分的人力和时间，而且还需要有计划经验的人员来进行计划编制。

(3)项目实施阶段：这个阶段项目经理和项目组需要采取必要的行动，来保证完成项目计划中的各项任务。项目的成果在这个阶段产生，这一阶段通常需要大量的资源。涉及的主要知识领域有综合、范围、质量、人力资源、沟通与采购等管理，产品包括工作成果、变更需求、质量改善和不同采购项目等。物流项目成功实施的主要因素：一是必须有清晰的目标、坚持进度计划，并使工作有趣；二是领导艺术、团队建设、范围核实和质量保证；三是信息发送、采购和用户密切参与；四是计划的严格实施。

(4)控制阶段：控制是一个过程，衡量朝项目目标方向的进展；监督与计划的偏差；采取纠正措施使项目按计划进展。控制阶段超越项目生命周期的其他阶段，它涉及进度控制、范围变更控制、质量控制、绩效和进展状态报告和员工变更管理。进度控制要确定重要的里程碑，设立完成实现这些里程碑切实可行的日期，并坚持按日期完成，除非发生不能克服的障碍，否则不能改变。

(5)收尾阶段：收尾阶段是指利益相关者和客户对最终产品进行验收，使项目或某个项目阶段有序地结束。在项目的最终收尾过程中，项目团队成员需要花一定时间，通过项目归档和共享吸取的教训进行水平提升。

三、物流项目风险分析方法

物流项目风险分析是物流项目风险管理的关键内容，目的是确定每个风险对项目的影响大小，物流项目风险分析的最终目的是控制物流项目风险，保障风险主体安全。它主要包括三方面的内容：①风险辨识，识别出项目潜在的诸多风险因素；②风险排序，在风险辨识的基础上通过风险排序，排列出项目风险因素的相应次序，有利于更好地分配风险管理资源；③风险评估，利用定量的方法给出各个风险源的风险量化指标。

四、基于生命周期的物流项目风险管理

物流项目风险管理是一种目标管理，是一种有明确目标的管理活动，只有目标明确，才能起到有效的作用。物流项目风险管理的目标从属于物流企业的总体风险管理目标，通过对项目风险的识别与预测、分析与评估，采取风险管理措施，以避免风险的发生或者在风险发生后，使损失减到最低限度。

物流项目风险管理的总目标是：

(1)使项目获得成功；

(2)为项目实施创造安全的环境；

(3)降低工程费用或使项目投资不突破限度；

(4)保证项目按计划有节奏地进行，使项目实施始终处于良好的受控状态；

(5）减少环境或内部对项目的干扰；

(6）保证项目质量。

物流项目的风险管理贯穿于整个生命周期，项目的启动阶段着重进行风险辨识，识别出项目的潜在风险；项目的计划阶段进行风险因素的排序，以利于分清主次，合理安排资源，做好风险应对计划；项目的实施阶段，对事先确定的风险分析做好风险监控，并随项目内外部环境的变化做出适时调整直至整个项目结束。

1.项目启动阶段的风险管理

物流项目的启动阶段是项目的重要阶段，这个阶段包括需求、机会或问题的确认，物流企业要向项目团队或组织征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。需求涉及项目的范围、可供选择的解决方案、初步计划、资金限制、编制项目建议书和项目利益相关者对建议的接受性等。

启动阶段是对初始风险和可行性进行评估的最好时机，企业越早考虑到风险，减缓风险成功的几率就越高。物流企业对于参与的项目进行初步分析风险，研究时间、成本、性能要求的影响，了解如何安排有限的资金、人力和其他的资源，使之达到最好的配置，并使用最优策略选择项目。启动阶段项目管理相关部门通过审查项目条件和有关的文件，根据风险因素识别项目潜在的风险，这一阶段的风险主要有与客户相关的风险、合同风险、需求风险、拟定的项目团队经验风险、项目管理风险、工作估计风险、项目约束条件风险、可交付成果的复杂性和规模风险、承包商风险。项目管理相关部门对潜在的风险进行科学准确的评价，并将结果写入项目评价体系中，然后向负责审查和批准项目资源配置的决策部门交付评价结果。

2.项目计划阶段的风险管理

项目开始前，项目风险管理人员就应制订项目风险管理计划，并在项目进行的过程中，实行目标管理。项目风险管理计划并没有固定的模式，风险管理应根据项目的具体情况编制计划。项目风险管理计划的主要内容有：项目提要，主要包括项目的目标、总要求、关键功能、应达到的使用特性、应达到的技术特性、总体进度、应遵守的有关法规等；项目风险管理途径；项目风险管理实施的准备；项目风险管理过程。

3.实施阶段的风险管理

物流项目的实施阶段，需要确保项目处于正常良好的状态，为此需要实施项目风险检查、评估，辨识额外风险，更新应变计划。一般人在执行项目的过程中都有“前松后紧”的习惯，通过里程碑式的管理，强制规定在某段时间做什么，合理分配工作，细化管理“粒度”，确保施工流程、进度和计划之间较小的波动性，从而降低实施的风险。

4.控制阶段的风险管理

物流项目控制阶段，项目经理需要按照计划阶段制订的风险管理计划持续地进行风险管理。项目生命周期风险管理的最重要的特征是持续的风险管理，它是一种基于过程、方法、工具的项目管理实践，它通过规范标准以及文档化的方法来对项目生命周期实行风险管理。企业通过分析结果来决定是否采取修改计划、注销风险、采取应急计划及继续监控等行动，然后执行。

物流项目风险管理在整个项目生命周期内呈现连续性、并行性、迭代性。一些风险在被跟踪的同时，可能一些新的风险被识别和分析；对某一风险所采取的减轻计划在执行中有可能产生其他新的风险，对某一特定风险的持续跟踪将不断获得越来越多的相关信息，风险的优先级可能发生变化。

5.收尾阶段的风险管理

成功的项目管理实践都要求有一个正式的收尾阶段作为项目的一部分。即使一个项目非常成功，评价一下该项目哪些方面做得好，哪些方面还需要改进，总结和记录经验教训，也具有很高的实际价值。风险管理过程强调基于经验的风险评估，对一个实施项目型物流施工的物流企业来说，将企业遇到过的并且成功地将其减缓或防范的风险编制成风险列表，对未来的物流项目是重要的学习积累。

作者单位：桂林工学院管理学院

参考文献：

[1]秦立公,等.物流项目管理[M].北京：中国时代经济出版社，2006:225-270.

项目风险管理的流程篇2

摘 要 风险管理指的是按照事先制定好的计划对风险进行有效控制，并对控制机制本身进行监督以便于取得成功的一种管理形式。风险管理最早起源于德国，20世纪30年代在美国兴起，到了20世纪50年代逐步发展成为一门独立的学科。伴随着市场竞争的日益激烈和经济全球化的不断发展，企业的物流建设得到了快速发展。任何项目都存在不能达到预期效果的风险，项目的风险管理变得尤为重要。对企业的物流运行而言，企业物流项目风险管理也起到了重要的作用。本文主要是论述物流项目风险管理的基本内容，进而提出了提高物流项目风险管理的对策，为企业物流的正常运行奠定了重要的基础。

关键词 物流 项目风险管理 物流建设

风险管理最早起源于德国，20世纪30年代在美国兴起，到了20世纪50年代逐步发展成为一门独立的学科。伴随着市场竞争的日益激烈和经济全球化的不断发展，企业的物流建设得到了快速发展。任何项目都存在不能达到预期效果的风险，项目的风险管理变得尤为重要，物流项目风险管理的重要性也日益凸显出来。

一、物流项目风险管理的定义及内容

1．风险管理的定义

风险管理最早起源于德国，20世纪30年代在美国兴起，到了20世纪50年代逐步发展成为一门独立的学科。风险管理指的是按照事先制定好的计划对风险进行有效控制，并对控制机制本身进行监督以便于取得成功的一种管理形式。项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。

对现代企业而言，风险管理主要就是通过风险的深入识别和预测，采取有效的手段来降低成本，有计划地处理风险，从而获得企业安全生产的经济保障。这样一来，就要求企业在生产经营过程中，及时有效识别可能出现的风险，预测各种风险的产生，保证生产的持续健康运行。

2．物流项目风险管理的定义及特点

伴随着市场竞争的日益激烈和经济全球化的不断发展，对企业的物流运行而言，企业物流项目风险管理也起到了重要的作用。物流项目风险管理就是在企业物流运行过程中，通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。

物流建设项目的风险管理除了一般风险具有的特征外，还具有以下几个显著的特点：首先，物流项目风险管理具有多样性。物流建设项目具有周期长、范围广和各种风险因素多等特点，从而导致了全部周期内的物流项目风险变得多样化，这样一来也导致了物流项目风险管理的多样性；其次，物流项目风险管理具有对风险管理者的能力要求非常高。物流项目建设的风险管理在很大程度上取决于风险管理者的经验以及管理者对物流建设项目的熟悉程度。因此，在物流建设项目的风险管理中要高度重视物流管理专家的经验和教训，从而能够更好的指导眼前的工作。

二、加强企业物流项目风险管理的对策

伴随着市场竞争的日益激烈和经济全球化的不断发展，企业的物流建设得到了快速发展。任何项目都存在不能达到预期效果的风险，项目的风险管理变得尤为重要。因此，采取有效措施进一步加强企业物流项目风险管理显得尤为重要。针对物流建设项目，常用的加强企业物流项目风险管理的措施主要有：风险转移、风险控制、风险自留以及风险回避等几个重要方面。

首先，风险转移。风险转移主要就是指通过把风险转移到其他投资者身上以便达到控制风险的目的，也可以称之为合伙分担风险。风险转移的根本目的就是借助于合同或者是协议，在风险事故一旦发生的时候就将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上，而不是去降低风险发生的概率和不利的后果。一般情况下，风险转移有出售、发包、开脱责任合同、保险以及担保等多种方式。

其次，风险控制。风险控制方法主要指的是通过采取一些预防措施减少损失发生的机会，或者是通过一些有效措施降低所发生损失的严重性和破坏性，从而达到防范或降低风险的目的。损失控制是以处理项目风险本身为对象而不是设立某种基金来对付，可以分为损失与放松手段、安全计划以及损失减少手段等多个方面。

再次，风险自留。有些时候，在企业物流建设项目的过程中，可以把物流项目风险事件的不利后果资源接受下来。风险的接受可以分为自愿接受和被动接受两个重要方面。自留风险就是在风险管理规划阶段已经对风险有了一定的了解和把握，当风险事件发生时应该马上执行应急计划。其中自留风险是最省事也是最便捷的在易用风险规避方法。如果采用其他风险规避方面是费用超过风险造成的损失的时候，可以选择风险自留的方法。

最后，风险回避。风险回避指的是终端风险源，主动放弃项目或者改变项目目标与行动方案，从而使其不致发生或者是遏制风险的进一步发展。在企业物流项目中，要积极采用风险回避的办法，加强企业物流项目的风险管理。在物流建设项目的投资过程中，风险回避的方法主要包括放弃原投资的打算以及中途停止正在进行的投资两个主要方面。

参考文献:

[1]雷胜强.国际工程风险管理与保险.北京:中国建筑工业出版社.1996.

[2]杨华峰,冯俊文.项目财务评价风险分析方法比较研究.长沙电力学院学报(社会科学版).2003.

[3]邱苑华.现代项目风险管理方法与实践.科学出版社.2003.

项目风险管理的流程篇3

关键词：风险识别；风险评估；风险应对

湖南中烟工业有限公司随着重组的完成，整个企业的业务运作模式发生了巨大的变化，从原来的单一卷烟厂管理模式转变成集团化管理模式，新的业务模式对企业的信息化建设提出了新的要求，原来卷烟厂的信息化架构已经不能满足集团化的管理要求。同时，公司重组之初，为了保证整个集团日常业务开展，采用了“上移下推”的信息化建设策略，将各卷烟厂中使用效果较好的应用系统拿到中烟层面进行一定的改造后迅速投入使用，依靠应用系统基本支撑起公司日常业务和管理。本文从风险管理的三个阶段：风险识别，风险评估和风险应对，对湖南中烟的信息化项目中的风险问题作出阐述。

一、风险识别

风险识别实际上是一种预测分别，就是确定风险事件及其来源，目的是做到有备无患，当实际风险发生时能有效应对。项目风险的识别是一个非常复杂的过程，尤其风险的范围、种类和严重程度经常容易被主观夸大或缩小，使项目的风险评估分析和处置发生差错，造成不必要的损失。常用的方法包括.调查问卷法，头脑风暴法，理论分析法，专家判断法和经验总结法等等。

根据湖南中烟项目实施经验，项目风险识别可以从客观信息源出发的方法包括：

1. 核对表法。核对表一般根据项目环境、产品或技术资料、团队成员的技能或缺陷等风险要素，把经历过的风险事件及来源列成一张核对表。核对表的内容可包括：以前项目成功或失败的原因;项目范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等情况;项目产品或服务说明书;项目管理成员技能;项目可用资源等。项目经理对照核对表，对本项目的潜在风险进行联想相对来说简单易行。这种方法也许揭示风险的绝对量要比别的方法少一些，但是这种方法可以识别其他方法不能发现的某些风险。

2. 流程图法。流程图方法首先要建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，它们要展示项目实施的全部活动。流程图可用网络图来表示，也可利WBS来表示。它能统一描述项目工作步骤;显示出项目的重点环节;能将实际的流程与想象中的状况进行比较;便于检查工作进展情况。这是一种非常有用的结构化方法，它可以帮助分析和了解项目风险所处的具体环节及各环节之间存在的风险。运用这种方法完成的项目风险识别结果，可以为项目实施中的风险控制提供依据。

3. 财务报表法。通过分析资产负债表、营业报表，以及财务记录，项目风险经理就能识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险。将这些报表和财务预测、经费预算联系起来，风险经理就能发现未来的风险。这是因为，项目或企业的经营活动要么涉及货币，要么涉及项目本身，这些都是风险管理最主要的考虑对象。项目在信息化项目风险因素中，很低、较低、一般、较高、很高表示了对应风险因素发生的严重程度，为了量化项目风险因素，要对湖南中烟项目风险因素表赋值，效益型变量的备选很低、较低、一般、较高、很高，分别赋值0.1、0.3、0.5、0.7、0.9；成本型变量，对应很低、较低、一般、较高、很高分别赋值0.9、0.7、0.5、0.3、0.1。模型中的变量包括：信息化项目风险程度，即产出指标得分的和为被解释变量，项目风险因素量表中的风险因素为解释变量。

二、风险评估

风险评估又称作风险量化，就是比较风险的大小，从而决定是否需要采取相应的应对措施。风险评估的方法很多，归纳起来主要包括以下几种：用风险发生的概率来评估风险发生的可能性；用风险带来的损失来评估风险发生的严重性；用现有的手段能否控制风险的发生来评估风险发生的可控性；用风险影响的地域大小、对象多少等来评估风险影响的范围；用风险发生在项目生命周期的阶段来评估风险发生的时间。

实际项目风险管理过程中，常常用逐项评分的方法来量化风险的大小，即事先确定评分的标准，然后由项目小组一起，对预先识别的项目风险一一打分，然后得出不同风险的大小。

三、风险应对

风险应对就是针对已识别的项目风险制订行动策略，确定执行方案，使信息系统实施能够按照预定的计划执行。常见的处理方法包括：①风险控制法，即主动采取措施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。②风险自留，当风险量不大时可以自留风险。③风险转移。

风险应对的方法具体如下：

1. 加强制度建设，建立风险管理体系。行业高层管理积极参与并大力支持，组织强有力的实施团队，技术部门、业务部门积极地参与到实施过程当中，及时预防、分析、研究及化解信息化项目实施中潜在的风险，并进行风险管理定期检查，重点关注管理上的死角，及时发现工作中的疏漏和问题，督促采取处理措施。

2. 制定合理的风险管理流程，并且贯彻坚持下去。严格执行项目管理中的时间、成本、质量控制等标准流程，能够有助于控制项目风险。

3. 加强技术培训。加强项目培训能够提高参与项目的IT人员和业务人员甚至管理人员、决策者对信息化项目的认知，对规避项目的实施风险有良好的效果。

4. 准备风险保证金，适当预留项目计划时间。信息化实施往往周期较长，在项目预算中预留一定数量的风险保证金，时间计划中预留一定的时间，能够有效应对由于项目需求改变或者范围增加而造成的时间和成本风险。

5. 鼓励加强风险交流，进行信息化项目团队建设。项目管理者充分发挥团队的作用，通过合理的授权令每一个团队成员承担相应的责任，同时定期组织各种团队活动，增加成员彼此交流、增进信任的机会，营造一个平等开放、相互信任的工作环境，并且把风险沟通和预防纳入项目管理者绩效考核工作中，提高项目管理风险的积极性。项目实施应以培训和沟通为主，但并不排除采用行政手段强制实施，对于项目中的某些难点，采用行政强制手段能够起到很好的效果。

参考文献：

[1]胡丽丽.浙烟信息化项目风险管理探讨[J]. 现代商贸工业，2009（8）.

[2]马斌,王聪丽.信息化项目的风险及应对[J]. 攀枝花科技与信息，2009（13）.

[3]冷晓彦;马哲明.企业信息化项目的风险因素分析[J]. 经济纵横，2005（10）.

项目风险管理的流程篇4

一、BR公司与项目简述

BR公司是广东省很有影响力的汽车金融公司，主营业务是向汽车消费者与分销商提供金融服务。随着信息技术的发展，金融机构为了提升自身在市场中的竞争力，纷纷进行了信息化建设，BR公司也不例外，当前公司几乎所有业务都是通过IT系统完成的。金融业务具有高度的复杂性，而且金融机构本身又有不同的经营侧重点，所以，在开发业务系统的时候，几乎都是定制的。也就是软件开发者直接与金融机构沟通，金融机构提出系统的功能要求，软件开发者因应客户的要求为其量身定制软件系统。笔者归纳了BR公司实施软件项目的基本特征，如图1所示。

（1）业务流程：软件项目不管是关键业务系统或者辅助系统，都是以业务为基础的，贯穿整个业务流程。各部门根据自己实际工作的需要提出业务流程，从而实现系统业务的信息化管理。（2）管理规范：BR公司建立了完整全面的管理规范，具体有：文档规范、源代码规范、程序接口规范、测试规范、应用规范等。项目实施的时候，不管源系统提出了何种需求，都需要根据公司的管理规范操作，并将操作结果以文档形式输出。（3）组织结构复杂：BR公司将一切项目都交由IT部负责，不过，需求是由各业务部门发起的。因为BR公司内部的业务部门很多，所以造成了信息传输受阻。为了使信息流通变得顺畅，又额外添加了很多其他人员，导致原本很简单的信息交流变得非常复杂而且困难。（4）团队合作：整个项目的执行过程，需要进行多向、多次的沟通。需求环节，要与客户沟通，从而了解他们的真实需求；开发环节，要与开发外包商、用户沟通，从而确定系统需要的各项模块与数据处理能力。因为项目都拥有特殊性，所以自然离不开与其它信息系统实现数据共享；测试环节，要与测试团队共同完成测试过程。所以，只有不同团队之间通力合作，才能最终实现项目的所有功能。（5）成果检验：项目完成之后，自然要检验输出的成果。这里的成果不单是指项目部分，同时也包括那些公司相关管理规范要求的成果。因此，检验项目成果不光是针对IT部门的，公司其它的业务部门也包括在内。

图1 BR公司软件项目基本特征

通过上述总结的特征发现，针对金融软件进行的项目管理与其它项目管理之间的差异并不明显，基本上也是需求分析、系统开发，功能测试、实际应用等几个步骤。只不过，金融软件项目在安全性方面比其它项目要求很多高，而且对系统的协同程度也有很高要求。另外，金融软件项目的负责人往往比其它项目多，人员的范畴也更广，不但包括软件方面设计与开发经理，还包括了其它金融业务的负责经理等。

二、BR公司全面风险管理体系构建

随着越来越多金融新业务的产生，BR公司对IT系统的要求也越来越高。对于金融机构来说，信息系统不但能够有效推动业务创新，还能进行风险的识别与防控，是保证金融业务开展安全性的重要保障工具。所以，信息系统对BR公司运营的安全性以及效率性有着重要的稳定与保障作用。不过，具体到防控系统风险的时候，则需要借助现代的方法以及手段，尽量将风险管理细化再细化，这就要求服务商不断提升自身的综合实力。为了保证BR公司可以成功实施IT项目，作者为其建设了全面风险管理体系，具体见图2。

（1）管理环境：这里的环境可以分为外部以及内部两类，风险管理环境是公司后续开展全面风险管理工作的基石。（2）确定管理制度：必须确定具有可行性与可执行性的风险管理制度，IT项目必须把风险管理渗透至项目的所有环节中，借助预设各个环节的风险承受极值，确定风险管理制度，从而规范风险管理行为。（3）风险识别：一旦项目正式开始，BR公司必须时刻监控项目进展是否发生了变化、行业环境是否发生了大趋势上的改变，并及时检验是否各项风险管理工作都实现了预期效果。（4）风险评估：通常分为定性以及定量两种，为了提升评估的可比性以及科学性，作者建议BR公司多使用量化方法，因为其可以直接衡量风险可能引致的损失情况，还能将各种风险按照强度排序，从而提升公司风险管理工作的有序性。（5）风险定价：针对所有情况必须制定针对性的定价策略。适合的定价估测是以当前掌握的信息为基础，经过科学审慎的权衡之后制定的。部分估测是基于成本关系的，部分是基于成本模型的，不过，最终结果都是要得出最接近真实情况的结果。（6）内部控制：内控机制下应制定完善的实施风险防控体系，从而第一时间找出项目实施整个过程中暴露的各种问题，并给出针对性的改善建议方案，从而实现对风险的全过程控制。（7）数据处理与反馈：通过风险管理软件能够有效处理相关风险数据，将系统信息分类存储起来，并对数据中显示的风险信息进行评估与反馈。（8）持续完善：主要基于PDCA思想，核查各个环节的整体完善收效。

图2 BR公司全面风险管理体系结构图

三、BR风险管理具体流程

（一）构建风险管理体系 从组织结构方面来讲，建立完善的风险管理治理结构，并协调不同部门之间的资源配置，准确定位IT风险管理在整个公司风险管理组织中的位置；从政策方面来讲，把信息技术风险列为风险管理系统中的一个重要分支；从流程方面来讲，由信息系统管理部门全权负责IT风险管理工作，并同时向主管以及首席风险官汇报工作进展，在实际工作中不断完善各项制度，进而实现流程的优化。如图3所示：

图3 BR公司信息技术风险管理体系架构

首先，董事会的管理责任：（1）审议并决策信息化管理方案，确保其和公司的发展战略保持统一，评价IT管理能力以及公司其它部门的配合能力，防控因为信息安全而导致的风险事故；（2）重点关注那些会对公司运营产生深远影响的信息安全风险，同时提出针对性的工作指导意见，保证公司风险管理工作的统一性；（3）组建信息系统管理机构，成员主要由公司的管理层、IT部门负责人以及外部专业人士构成，全权负责监控公司信息系统存在的各类风险，并定期汇总为风险监测报告提交给董事会，同时综合评价公司IT项目的具体运作情况与效率。其次，设置专门的首席信息官（CIO）管理职位，负责向董事会汇报公司当前的IT管理情况，同时负责制定公司的信息系统管理政策，具体责任有：（1）制定信息科技发展战略，特别是对公司各类软件开发的战略安排，基于公司的运营状况，制定适合公司的风险管理规划；（2）管理信息技术部，全权负责信息技术部的管理工作，具体包括部门管理制度的制定、工作流程的完善、内控机制的制定等责任；（3）保证进行的IT系统风险防控工作有效，并协调好不同部门之间的衔接工作。最后，成立后续完善科统一管理公司IT系统以及其它业务流程管理，同时向上级主管机构汇报当前IT系统风险管理工作进程；负责IT信息系统的安全维护工作，同时保证其在业务流程运作过程中的实效性，并给出针对性的工作开展意见，严格规范 系统使用人员的操作行为；评测IT系统的安全性。

（二）制定项目风险管理整体规划 具体为：（1）选择管理过程以及手段。在制定规划之前公司需要选择适合自身的风险管理过程，并考察各个节点的有效性，从而确定风险管理工作的顺序；然后，根据管理过程选择具体的风险数据处理手段。（2）构建风险初始化量表。只有准确定位需要应对的风险，才可以制定相关的管理规划。因此，在项目刚开始的时候，BR公司应该构建风险初始化量表，并将其作为接下来风险管理工作的指引。（3）组建风险管理专业队伍。BR公司需要将风险管理专业队伍的组建作为重点工作来做，IRM队伍的成员来自各个不同的部门与流程环节，他们在公司中都有自己的岗位，风险管理是临时性的工作安排。如果工作的重要性很大，那么就需要安排公司的领导层成员负责管理，从而实现对各项资源的最佳配置。所有队伍都必须有一个合资格的领袖，IRM队伍也一样，BR公司应安排合适人选管理这支队伍，并合理安排各项工作的实施。（4）制定风险应对措施。风险管理专业队伍必须仔细分析公司列出的风险清单，并针对每种风险制定针对性的应对措施，同时密切跟踪风险的变动情况；也要做好应急准备，从而能在风险爆发的第一时间采取措施应对。（5）选择风险衡量指标。为了便于管理风险，BR公司应该将每种风险都进行量化处理，这就需要选择具体的指标。一旦指标变得越来越显著，那么就代表风险爆发的可能性很高。项目经理在整个项目实施的过程中都必须密切留意这些指标，并根据指标的变动情况采取应对措施。（6）定期报告风险管理工作进展。为了提升风险管理的实际效率，BR公司必须建立定期报告风险管理工作进展的制度，从而根据进展情况对后续工作安排进行相应的改变与调整，保证IT系统风险可控。项目的情况并非一成不变，因此，相应的风险管理工作也需要作出相应的改变。

（三）识别项目风险 进行项目风险管理的过程中，最重要的起始环节就是要识别出项目中存在的风险。对于BR公司而言，识别过程应为：（1）明确目标。按照项目管理理论以及规则，项目的负责经理与发起人应该共同确定进行项目风险管理工作的范畴以及核心，同时明确风险识别的最终目标。IT项目如果处于不同的阶段，那么其风险管理的重点会有很大区别，相应的识别目标也有所差异。（2）明确各岗位责任。项目经理不光要了解项目的进展与内容，还应对项目组所有岗位的员工情况了如指掌，明确不同岗位员工的工作责任、可以为风险识别提供的数据等。项目经理在安排项目小组的时候，应重视人员选择的合理性，综合考察他们的专业知识与业务技能，并了解他们对项目风险的认识。另外，项目组成员还应该拥有良好的沟通能力以及协作精神，及时分享工作中的经验、提出遇到的问题，从而发挥项目组人员的集体智慧，奠定项目风险识别工作的人员基础。（3）采集资料。识别项目风险当然需要进行资料的采集，具体资料有：IT项目架构说明、使用说明、操作说明、环境影响、资产组织等。这里面：IT项目架构说明在项目合同书中有详细说明，如果需要更加细节的内容也可以将客户需求汇总表作为参考；环境影响与资产组织能够在项目计划中获得。识别IT项目风险的过程中一定要谨记的是，多参考以往类似项目的成败之处，从而借鉴成功的经验、吸取失败的教训。（4）选择技术手段。选择风险识别技术手段最重要的参考就是项目特点，并没有哪个方法是具有绝对优势的，针对不同的项目会有不同的最佳方法，因此，项目经理在选择的时候，应结合项目的实际情况，选择最适合的风险识别技术手段。如图4所示：

（四）控制项目风险措施 具体为：（1）培养全面风险管理意识。BR公司应该让全体员工参与进来，并不断提升全面风险管理意识。要让员工明白，在企业运营的过程中到处都存在着风险，如果控制好风险，就能在很大程度上保证公司运营的安全性；但如果没有控制好风险，则可能会严重威胁到公司的运营，以此为基础，培养全面风险管理意识氛围。同时，BR公司还应该积极制定相关制度，从而规范各项风险工作。（2）建立完善的培训机制。BR公司应多安排风险管理培训，强化员工的风险管理理念，同时让他们掌握一定的风险管理以及应对能力，进而提升公司整体的风险管理水平。项目的所有环节都存在这样或那样的风险，因此，控制工作是否到位和公司的实际管理水平之间有很大关系，BR公司同时还需要注重提升自身的风险管理水平。（3）完善项目信息公布流程。BR公司应不断完善内部的项目信息公布流程，让项目相关人员了解各项项目信息，从而进行针对性的风险管理安排，这样也能提升相关人员对项目风险的防控意识。（4）重点做好风险的事前预防。进行项目风险管理的时候，BR公司应该在源头上做好风险的预防工作，在风险还处于萌芽的时候将其清除，这样不但能使后续管理工作变得简单，还能降低公司的项目风险管理成本。

综上所述，进行IT项目的风险管理工作，只靠单一的技术或者手段是无法完成的，必须结合多种技术以及手段，并辅助以现代的管理方法、完善的制度等，才能实现项目风险管理的目标。企业应该从宏观角度以整体的思想进行风险管理，具体包括以下方面：构建浓厚的内部风险管理氛围，并将其融入企业文化之中；明确管理目标，并制定具有针对性的管理方案；构建科学严谨的风险识别与控制体系；完善评估风险的技术手段；总结风险管理经验，建立风险管理专门档案；由后续完善科负责提升内控机制的有效性；制定风险管理工作定期报告制度；不断完善风险管理体系。

参考文献：

[1]刘广艳、黄保海：《软件项目风险优化控制方法研究》，《鲁东大学学报（自然科学版）》2007年第4期。

[2]鄢超、薛质：《软件项目的风险管理策略》，《项目管理技术》2009年第11期。

[3]王财：《中小型软件项目的风险控制及管理研究》，《现代经济信息》2010年第8期。

项目风险管理的流程篇5

关键词：WBS分解法；工程项目；风险识别；风险管理

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：1009-2374(2009)14-0132-02

随着全球社会经济的发展，工程项目不断呈现出新的特点，工程量巨大，技术难度不断加大，投融资方式改变，市场竞争激烈等都给工程项目的实施带来很大的风险。风险管理自其产生之日起就在不断的发展进步，在科学技术的发展和各国风险管理协会的推动下，风险管理理论日趋成熟，风险管理方法不断涌现。但是目前风险管理理论和方法主要是企业经营过程中风险管理。工程项目实施过程中的风险管理主要是在项目管理中加入一部分风险控制。工程项目具有投资资金大，建设周期长，建设的不可逆转等特点，在工程项目实施过程中一旦发生风险，造成的损失是十分巨大的，因此研究工程项目风险管理具有重要的意义。而风险识别是风险管理的首要任务和重要方面。本文通过研究工程项目风险识别和WBS分解法的特点，将二者结合起来，提出基于WBS分解法的工程项目风险识别方法。

一、工程项目风险识别

(一)风险识别的定义

风险正是因为其发生的不确定性和带来损失的不确定性，给企业管理和工程项目管理工作带来了很大的困扰。风险管理就是要把降低风险发生的概率，将风险带来的损失减至最低。但是在现实情况中，有些风险带来损失的不确定性是降低风险所带来的收益低于风险管理的成本，以及不确定风险带来损失的大小，不能明确风险处理的优先级别，所以在风险管理中首先进行风险识别就显的很重要。

风险的识别就是对存在于项目中的各种风险根源或是不确定性因素按其产生的背景原因、表现特点和预期后果进行定义、识别，对所有的风险因素进行科学的分类。通过风险识别能正确认识工程项目实施过程中所面临的风险种类，能为风险管理和控制选择合适的方法提供依据。风险识别是一项复杂的工作，任何一个工程项目，不论其大小存在的风险是多种多样的，既有静态的也有动态的，有已经存在的也有潜在的，有损失大的也有损失小的。一般风险识别过程主要包括：收集数据、分析不确定性、确定风险事件、编制风险识别报告。做好风险识别工作需要根据具体的对象，采取具有针对性的识别方法和手段。

(二)工程项目风险识别方法

传统的风险识别方法主要是头脑风暴法、图解法(流程图、因果分析图)、分解分析法(工程项目结构分解法、风险分解法)、生产流程分析法、核查表法、财务表格分析法和保险调查法等。在近几年也有学者提出情景分析法等新的风险识别方法。

1.头脑风暴法。头脑风暴法是一种定性的风险识别方法，通过召开小组讨论会议的形式，聘请相关专家，邀请有经验的项目经理，项目技术人员和项目施工人员等进行讨论，专家和经验丰富的工作人员之间通过讨论相互启发，最终形成风险识别报告。

2.流程图法。流程图法首先要绘制工程项目的总流程图和各分流程图，然后根据流程图对工程项目进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。工程项目中一般使用工程进度图表等已经存在工程流程图。

3.核查表法。核查表是根据已经实施的项目建立一张核查表，核查表中一般包括：以前项目成功或失败的原因；项目范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等情况；项目技术资料；项目管理成员技能；项目可用资源；项目经历过的风险事件及来源等。项目风险管理人员通过对照核查表，寻找本项目中可能存在的风险因素。

4.财务表格分析法。财务表格分析法是指通过分析资产负债表、损益表，营业报告以及财务记录、预算报表等相关资料。识别和发现未来的风险。因为企业的日常经营活动与企业财务紧密联系，因此财务表格分析法不仅能发现财务风险还发现其他经营活动中的风险。在工程项目风险识别中主要是通过工程成本控制，投标合同，采购合同等来进行识别。

上述四种方法是风险识别中比较通过的方法，但是鉴于工程项目自身的特点，这些方法在工程项目风险识别中都存在一定的缺陷。风险管理作为工程项目管理的一部分，工程项目管理方法WBS分解法在工程进度控制、质量控制、成本控制中具有重要的作用，作者提出了基于WBS分解法的工程项目风险识别。

二、WBS分解法

(一)WBS分解法定义

WBS是Work Breakdown Structure的缩写，一般成为任务分解法，是目前工程项目管理的重要方法。WBS方法主要是通过逐层分解项目总任务，将工程项目分解成为合适大小的工作单元，形成WBS文档和树形图表等明确工程项目实施过程中每一个工作单元的任务，负责人，工程进度以及预算等内容。使用WBS方法能清晰的表示各项目工作之间的相互关系，在WBS中定义的里程碑事件可以使项目管理人员以及客户对工程进展有明确的了解，最主要的是使用WBS方法能帮助项目管理人员进行项目进度控制、资源控制和成本控制。

(二)WBS分解法应用步骤

WBS分解法的核心是合理科学的对工程工作进行分解，分解主要从横向和纵向两个方向上进行。在横向分解过程中要包括工程中所有工作，不能出现漏项，但是也不能将与工程无关的工作包括进来，在纵向分解过程中要遵循适度原则，不能对工程工作进行无意义的细化，也不能肤浅的细化，造成工作单元之间的不独立。

WBS分解法的应用从总体上来说是目标任务工作活动。具体的应用步骤如下：

1.首先准备与项目相关的指导书，说明书，与业主签订的合同等规定项目工作量、交付状态、进度以及总成本的相关文件；

2.召集相关人员，进行项目分解讨论会。参加人员要包括项目经理、主要技术人员等，在会议上要首先确定项目工作的分解范围以及分解方式等；

3.进行项目工作分解，将项目需要交付的成果分解为较小的工作单元。在分解过程中最多使用20个层次，多于20层是过度的，对于一些较小的项目4～6层一般就足够了；

4.画出WBS层次结构图；

5.确定每个工作单元的责任人员，成本，进度，工作人员等重要内容；

6.验证分解的正确性，然后根据实际情况建立编码，如果工程较小则不需要；

7.建立WBS字典以及相应的文件；

8.根据实际运行情况的反馈进行调整、修改。

以上就是WBS分解法应用的一般步骤，在工程项目实施过程中可以根据实际情况进行调整。

三、基于WBS分解法的工程项目风险识别方法

工程项目风险识别是一个特别复杂的过程，使用一般的风险识别方法对工程项目实施过程中存在的风险因素进行识别将耗费巨大的人力成本和时间成本，会影响风险管理效益和成本的均衡。

而WBS分解法作为工程项目管理中重要的方法，在工程项目管理中应用普遍。应用WBS分解法的工程会具有完整的工程流程图、进度计划、费用计划以及人员计划等，这样将为工程风险识别提供充足的资料。本文作者提出的基于WBS分解法的工程项目风险识别方法主要是指在进行工程项目WBS分解时就进行工程项目风险识别，在进行工程项目WBS分解时参与人员对工程各个流程及环节都有深入的认识，许多潜在的风险因素能显现出来；同时，WBS分解时会确定各工作单元的责任人，风险识别同步进行可以将风险因素控制的责任人明确下来；其次，综合考虑风险识别的同时能促进WBS分解的合理性，从全局上减少风险发生的概率。基于WBS分解法的工程项目风险识别步骤如图所示：

项目风险管理的流程篇6

关键词：全面风险管理；国际工程承包；风险体系建设；风险策略研究

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-01

一、全面风险管理信息系统的构建

全面风险管理是以信息的有效传递和信息共享为前提条件的，当信息流无法实现快速和有效传递时，全面风险管理将很难实现。国际工程承包企业的业务区域遍布全球，更需要建立一套统一的、高效的信息系统，使企业能广泛、持续不断地收集与本企业战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、法律风险等相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测，对收集的初始信息进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，形成风险信息数据库。具体包括ERP系统、OA系统、各种分析模型及软件、知识管理等信息系统。

二、全面风险管理内控系统的构建

内部控制作为全面管理体系的一部分，是通过针对企业的各个主要业务流程设计和实施一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行管理和控制。内控措施主要包括：建立内控岗位授权制度、内控报告制度、内控批准制度、内控责任制度、内控审计检查制度、内控考核评价制度、重大风险预警制度、企业法律顾问制度和重要岗位的权力制衡制度。

对于国际工程企业，应以对海外机构和工程项目的内部控制为重点，建立健全对国际工程项目的管控体系，对项目的全流程进行梳理，从市场考察、投标、合同评审、决策、项目实施、过程控制到竣工审计等形成一套成熟的、完整的、操作性强的管理办法。同时，找出关键控制点，设立内控程序加以控制。

三、全面风险管理流程

全面风险管理的基本流程由五个基本步骤组成，包括收集风险管理初始信息、进行风险评估、制定风险管理策略、制定和实施风险管理解决方案、风险管理的监督与改进。

国际工程项目的全面风险管理流程，与传统的、局部的、单向的风险管理相区别，将项目概念、开发和实施三个阶段视为一个复杂的、进化的过程，并在一系列战略目标下进行管理，随目标的调整而变化。在这样一种流动的、弹性的环境下，风险管理和其他项目管理活动是融为一体的，渗透于项目的整个生命周期和每一项活动之中，并且贯穿于项目全过程始终，是一个连续的、动态的、循环往复的管理与反馈过程（见下图）。

图 全面风险管理流程图

1.根据业务流程进行全面的风险识别

风险识别就是从系统的观点出发，横观国际工程项目所涉及的各个方面，纵观国际工程项目建设的发展过程，将引起风险的极其复杂的失误分解成比较简单的、容易被认识的基本单元。从错综复杂的关系中找出因素间的本质联系，在众多的影响因素中抓住主要因素，并分析他们引起投入产出的严重程度。

国际工程项目风险的来源极为广泛，有多种分类方法。按照项目管理的几大要素，可将国际工程承包风险分为工期风险、成本风险、质量风险、安全风险等。引发这些风险的来源可分为技术风险、业务风险、业主风险、地区风险和其他风险，这些风险又由更具体的风险构成，如现场自然条件、施工复杂难度、合同管理水平、施工资源的获取、与业主监理和分包的合作、业主信誉和筹资能力、当地政治法律社会环境、外汇风险、税收风险等。

2.风险评估和分析

风险评估是对识别出的风险进行测量，评估其发生的可能性、风险大小和影响程度，以便采用不用的风险策略。风险分析是通过对风险分析工具、技术以及风险表现类别的掌握，对风险存在和发生的时间、风险的影响和损失、风险可能性、风险级别以及风险的可控性加以分析。目前风险分析的方法主要包括：决策树法、模糊分析法、影响图表法等。

针对评估分析出的不同风险，可以采取不同的风险应对策略，主要包括：风险回避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制和风险承担等。

四、风险监控

风险监控是对风险的监视与控制。其目的是核对策略与措施的实际效果是否与预见相同；寻找机会改善和细化风险处理计划；获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。风险的监控应是一个实时的、连续的过程。

经过上述风险管理流程的五个步骤在业务管理中不断地、周而复始地运用，将使国际工程承包的相关风险得到合理的、有效的管理和控制。可以把这个过程看作一个输入和输出的系统，风险信息输入这个系统后，通过风险识别、评估和分析，根据不同的风险采取不同的应对措施，输出风险处置方法并监控结果，同时在整个过程中纠偏识差、不断改进，使风险控制系统保持持续的、有效的运转。

参考文献：

[1]国务院国有资产监督管理委员会.中央企业全面风险管理指引，2006-6.

[2]邱明亮.国际工程承包项目税务筹划的案例探讨.2010-6.

项目风险管理的流程篇7

关键词：风险投资项目管理风险控制

经过多年的探索，中国风险投资事业在不断发展壮大，逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资，这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中，由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目，过去同行业的历史资料很少或几乎没有，因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外，还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险，主要表现为：组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制，对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化，使风险投资项目实现最好的综合经济效益，具有重要的现实意义。

一、团队建设———组织风险控制的核心工作

风险投资项目主要以技术创新为主，项目的增长速度比较快，如果不及时加强企业的组织管理，就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，成为风险的根源。

风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比，风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质，有一定的项目管理经验，对项目的风险性有较高的认识，并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调，所以在项目组织风险控制中，团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进，改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门，项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务，团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配，有冲突，士气低，将会影响项目团队性能的发挥，更会使整个项目的顺利实施受阻，造成巨大的经济损失。作为项目经理，如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境，会使项目成员的忠诚度高度提升，增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队，我们需要了解其主要推动力和障碍。

推动力是同项目环境相联系的正面因素，可以加强团队的有效性，它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素，它们被认为妨碍了团队性能，在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时，这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队，是组织风险控制的关键内容，是项目成功非常必要的条件。

二、项目评价———决策风险控制的首要工作

我国许多风险投资出现严重亏损，很大程度上在于投资项目本身先天不足，是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点，使得对于项目的决策尤为重要，决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节，如果在进行价值评估过程中，仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策，会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目，所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值，是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解，选择正确的价值评估方法，拥有较多的财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少，或者没有可比项目数据，评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时，还要考虑项目之间的相似程度，以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后，接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本（折现率）。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量，需要采用折现现金流量法，将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括：分析企业财务状况，计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本，将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析；了解企业的战略地位及产品的市场占有率；制定绩效前景；预测个别详列科目；检验总体预测的合理性和真实性；结合企业经营的历史、现状和未来，分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表，以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括：权益资本成本估算；债务资本成本估算；确定目标市场价值权数；估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况；估计根据机会成本要求的最低资金利润率；将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中，形成按风险调整的贴现率，从而合理选定折现率。

企业在识别与估量投资风险后，对选定的投资方案，还要针对其可能面临的风险，运用杠杆原理，协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素，而且由于技术、效率及其生产上的因素，企业通常无法控制项目的营业杠杆，这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系，采用杠杆程度有限的组合，来控制企业的总风险。

三、借助信息技术———实施过程风险控制

项目是一个连续的过程，风险项目往往起源于一种想法，并采取一种概念化的形式，要求有足够的物质要素，使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中，不同的阶段会遇到各种不同的问题，并以一种连续的生命周期的模式，强调了进行风险项目过程管理的必要性。

风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定，致使对项目的过程管理难度进一步加大，产生风险，这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点，项目各阶段不应仅满足应完成的任务，必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度，要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统（EnterpriseRiskManagementInformationSystems）是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息，源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素，有了这些，才能有效地和高效地使用资源，满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全，因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息，还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息，是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统，风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作，信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级，明确这一风险正面与反面的后果，还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段，输入该项目信息内容，查询系统会提供一个逻辑的树状结构，一方面指出项目中必须的工作要素，另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度，项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况，项目成本、时间和性能参数也要随之调整，即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制，可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段，结束于项目退出以后，贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化，对风险投资项目的管理风险进行合理的分析，把握引起风险的关键因素，及时进行有效的控制，可以避免和减少风险，保证预期经济效益的实现。

参考文献：

1.[美]戴维。I.克利兰著，杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社，2002

2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学，2002（6）

3.王景涛编著。新编风险投资学。东北财经大学出版社，2005

4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社，2005

项目风险管理的流程篇8

【关键词】施工企业;工程造价;风险管理

随着社会主义市场经济的快速发展，我国工程建设的项目数量也逐渐增多，规模也呈现上升的趋势。但是工程建设的项目需要较多的投资，花费的时间也很长，再加上在建设的过程中，有很多不确定因素会出现，所有参与工程建设的人员都需要面对这一系列的问题，因此，如果不对其进行严加控制，就会造成难以想象的后果，从而使得工程造价的幅度大肆上升。这就要求企业在进行工程建设时，必须加强风险管理，才能有效完成工程项目，尤其是在工程造价中，风险管理更加重要。

一、企业工程造价风险管理方法

项目风险管理是一个长期的、系统的过程，它需要一系列的步骤，才能实现最终的管理。风险管理是综合性的，涉及到许多方面，因此要开展工程造价风险管理，需要每个步骤采取具体有效的方法。

(一)工程造价风险识别方法。

风险识别，即识别并记录下来那些可能对工程建设项目造成不利影响的因素。工程项目实际上是具有流动性的，不断地变化发展，所以风险识别需要始终贯穿于整个项目过程，并非只是在开始时。风险识别需要系统思维和横向思维，并不是单独性的。工程建设项目的所有信息资源都能够作为风险识别的相关依据。同时，项目管理者也要时刻关注风险的变化，以防多变性的风险诱发新风险，也没有及时识别。风险识别是一种科学的管理方法，它需要依赖相关制度进行保障，从而使得风险识别更加规范。风险识别的具体方法有专家调查法、流程图分析法、分解原则法、故障树法、财务报表分析法、现场视察法。风险识别方法的具体过程是，根据项目工程风险管理的实际需求，建立健全的工程建设项目风险管理的信息系统，主要是为了收集、储存和处理风险信息，为进行风险分析奠定基础。使用项目风险管理信息系统，全程跟踪、收集、处理和生成与工程项目相关的风险信息，以此不间断地收集和处理信息，为风险识别提供信息资源。根据收集到的信息进行风险分析和判断，并且进行风险分类，然后分析全部风险的发生概率和后果，以及产生的原因，总结出风险发生带来的后果的影响力。对风险的发展进程进行具体了解和分析，并根据全部风险的分类、原因、后果和发展的进程排列出风险控制的顺序，然后给出一份风险识别的最终报告。这种风险识别方法最需要注意的是识别与分析都不是一次性的，而是一个反复进行的过程。

(二)工程造价风险评估方法。

风险评估顾名思义也就是风险估计和风险评价，风险估计的主要职责是确定风险发生的概率和造成的后果，风险评价是分析风险的意义和对其进行处理所需要的费用。工程建设项目发生风险的概率和后果一般都是要经过相关的具体数据分析得出来的，所以目前我国采取的风险估计方法是专家预测法，专家们根据自身的理论知识能力和实践经验进行主观预测，还有就是根据项目工程的实际数据进行概率估计。当然除了这两种主观和客观概率，还有一种合成概率，就是将两者结合起来估计出的概率和后果。风险评价使用的方法有策略分析法和层次分析法，运用策略分析法进行风险评价是对项目的各个因素进行综合性的分析，而层次分析法则是一种系统性的分析，主要是进行决策分析。风险评估主要有定性和定量两种评估方法，前者适用于后果不严重的风险，不需要太多的相关资料，所采用的方法是初步分析法、系统风险分析问答法、安全检查法和事故树等。但是后者需要大量的统计资料来支持评估，所采用的方法有可靠性风险评估法和模糊综合评估法等。

(三)工程造价风险处理方法。

工程建设项目的风险事件，在识别和分析之后，其中的大多数事件就可以得到更好的控制，而提高控制程度所必需的是识别过程中获取的风险事件的信息。工程造价的风险具有普遍性和全面性，所以对风险的处理应该主要体现在工程建设项目的整个实施过程中。对于已经识别的风险，可以制定具体的有针对性的措施，进行减少甚至消除。每一个工程项目在进行建设时，都要承担一定的风险，也需要准备好相应的策略，这就要求项目的管理者必须充分利用自身的优势。工程造价的风险主要来源于具体的风险事件，所以加强对工程造价的风险处理实际上就是对风险事件的处理。处理风险最直接的方法就是制定具体的风险应对计划，即制定相应的措施，应对项目风险可能带来的各种问题。风险处理方法是应对已识别的风险，但是对于未知的风险，无法制定出相应的应急计划，只好使用管理储备去应对。最常用的几种应对措施是规避、减轻、转移、接受，而风险处理的对策主要包括风险控制和风险财务两种。

(四)工程造价风险监控方法。

风险监控主要是对已识别的风险进行监控，监督其整个过程的发展和变化，对于新出现的风险进行及时处理。工程建设项目风险监控需要及时更新项目风险的排列顺序，随时关注风险的变化，准确采取有效的应对策略，然后形成报告机制，将项目中存在的问题准时反映到管理层，这样才能更好地完成对风险的监控。工程造价风险控制方法是以风险识别和具体控制为前提的，工程造价的风险控制主要是针对项目已识别的风险事件。其中主要包括项目具体活动的风险性造价和不可估计的预备费用，风险性造价控制的信息主要是来源于多次反复进行的风险识别活动、风险的造价确定活动和具体的项目风险事件控制活动。工程建设项目的风险性造价控制是以控制工程项目风险事件为主要方式，从而实现工程项目风险性造价控制的最终目的。这样的风险性造价控制具有其自身独特的方式方法和具体程序，是一个良性循环的固定过程。风险性造价控制的方法主要有六个步骤:确定控制目标，控制项目基准造价，控制无法预见的费用，检查控制活动的结果，调整控制目标，循环控制活动。

二、加强企业工程造价风险管理的策略

工程造价存在风险性是很正常的，而面对这一系列的风险，不仅要使用具体有效的管理方法，还要制定相应的工程造价风险管理策略，才能更进一步促进工程项目建设的顺利完成。

(一)完善控制环境。

环境是一种能够直接影响工程项目成员的控制意识和自觉性的氛围，它对其他控制要素的发挥起决定性的作用，也是控制其他要素的前提和基础。控制环境受到许多因素的影响，最重要的应该就是项目管理者的综合素质，当然特别是工程造价师。项目管理者的综合素质对企业内部的风险控制效率有着直接的影响，在工程项目的建设过程中也起着非常重要的作用。与西方国家相比，我国的经理人才市场起步较晚，发展缓慢，至今还未形成一个成熟的体系，所以企业要加强对管理人员的培养。只有有了高素质的工程造价人才，才能够加强对企业工程造价的风险管理，从而更进一步提高工程项目的质量和完成效率，并且为企业节省更多的经济成本。

(二)进行风险评估。

风险评估实际上是提高项目控制效果的关键所在，对工程项目建设提前进行全方位的风险评估，能够稳定管理者的心理状态，让管理者对可能出现的风险事件提前做好心理准备，这样在出现风险事件的时候，管理者能够及时采取有效的措施对其加以控制，减少风险事件给企业带来的经济损失。对工程建设项目造价进行风险评估需要经过一个完整的过程，其具体有风险辨别、风险分析、风险管理和风险控制这些步骤。其中最需要加强重视的是，在工程建设项目的环境发生变化时，也是风险最容易发生的时候，这就要求企业此时必须加强风险管理，以此保障工程建设项目的顺利完成。

(三)建设控制活动。

控制活动是为了保证项目管理层的指示和命令能够实现而制定的相关政策。而且控制活动能够在整个工程项目组织的各个部门中出现，其主要包括两个方面，分别是政策和程序。其中政策是用来规定什么应该做，什么需要做的，但是程序主要是推动政策的运行，进而产生相应的效果，所以可以说政策是程序的前提和基础。在工程建设项目的进行过程中，应该尽量按照项目业务的主要流程对控制活动进行具体设立，在此基础上，还需制定细致有效的控制措施，来应对业务流程的重要环节，进而加强对企业工程造价的风险管理，为企业的经济发展提供帮助。

(四)加强信息交流。

为了能够顺利完成工程建设项目，组织成员需要积极履行自身的职责。因此，首先要做的就是准确地收集需要的信息资源，同时将自己收集到的信息与其他的小组成员分享，积极反馈所掌握的信息，加强与其他人的沟通和交流，这样有利于获取更多的信息资源，进而促进工程建设项目的快速完成。信息系统不但能够处理工程项目的内部信息，还能够处理相关的外部信息。如果工程建设项目管理者能够有效使用信息系统，那么这个项目的成本就很有可能有所下降，相反的支出则会有所增加，所以，工程建设项目需要加强建设信息沟通体系，方便成员之间的信息交流和沟通。

(五)加强内部监督。

工程建设项目的最终完成，不仅需要控制外部环境，最重要的还是项目内部的管理和监督。项目内部管理阶层要做的就是加大监督力度，在控制工程造价风险事件的基础上，保障工程项目得以顺利完成，与此同时，才能够实现更大的经济效益。所以想要确保企业工程项目内部的控制制度能够有效执行，并且最终达到较好的效果，就必须要加强工程项目的内部监督和管理，这样不仅能够控制风险事件的发生频率，还能为企业节省可观的成本，进而增加经济效益。

三、结语

工程造价的风险管理是一项全面的管理体系，简单地根据固定的管理方法是远远不够的。它需要工程建设项目的管理者从项目本身和工作人员等全方面出发，考察和探究项目发展过程中可能出现的各式各样的风险，从而能够提前进行风险管理，分清主次，制定有效的防范措施，尽量将风险所带来的损失降到最低，使得工程建设项目顺利进行，最终获得最大的收益。加强风险管理，控制工程造价的风险，是推动工程建设项目得以完成的前提。因此掌握工程造价风险管理方法，才能实现防范风险和减少风险的最终目的。

【参考文献】

［1］潘绍强．浅析工程造价管理中的风险管理［J］．门窗，2012，8

［2］文启祥．工程造价风险管理研究［J］．技术与市场，2011，11

［3］林义．谈谈工程造价的风险防范措施［J］．科技风，2010，11

［4］王奎．工程造价的风险管理［J］．价值工程，2011，12

项目风险管理的流程篇9

关键词:风险投资项目 管理风险 控制

经过多年的探索,中国风险投资事业在不断发展壮大,逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资,这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中,由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目,过去同行业的历史资料很少或几乎没有,因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外,还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险,主要表现为:组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制,对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化,使风险投资项目实现最好的综合经济效益,具有重要的现实意义。

一、团队建设———组织风险控制的核心工作

风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。

风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。

推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。

二、项目评价———决策风险控制的首要工作

我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。

企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。

三、借助信息技术———实施过程风险控制

项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。

风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(enterpriseriskmanagementinformationsystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息,源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素,有了这些,才能有效地和高效地使用资源,满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全,因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息,是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统,风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作,信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级,明确这一风险正面与反面的后果,还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段,输入该项目信息内容,查询系统会提供一个逻辑的树状结构,一方面指出项目中必须的工作要素,另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度,项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况,项目成本、时间和性能参数也要随之调整,即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制,可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段,结束于项目退出以后,贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化,对风险投资项目的管理风险进行合理的分析,把握引起风险的关键因素,及时进行有效的控制,可以避免和减少风险,保证预期经济效益的实现。

参考文献:

1.[美]戴维。i.克利兰着,杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社,2002

2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学,2002(6)

3.王景涛编着。新编风险投资学。东北财经大学出版社,2005

4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社,2005

项目风险管理的流程篇10

(1)信息系统项目可变性的风险

在信息系统项目建设的整个过程中，国家政策或者企业管理思路的变化都可以影响项目的建设，受重大性的决策影响可能项目叫停，或者已经完成的工作要返工。

(2)信息系统项目灵活性大的风险

在信息系统项目建设的整个过程中，用户需求都是通过前期调研确定的，每个人对于一个事的想法，在经过时间或者工作思路的变化，对于信息系统的需求都会发生变化；信息系统的设计人员的知识体系不同，设计的系统架构和思路也不会完全一致；信息系统开发人员的程序设计和编程习惯不同，这些都是很常见的信息系统项目的风险。信息系统项目的需求、设计和开发的灵活性大的风险需要控制，才能保证信息系统项目顺利进行。任何项目都有风险，信息系统项目的成功必然有效地进行了风险管理。由于项目建设中总是有不确定风险，我们要避免或减小风险发生后的影响，因此我们在整个信息系统项目建设中需要关注和重视项目风险管理。

二、以SAP系统升级项目为例分析

介绍信息系统项目风险管理，该项目是SAP系统从ECC5.0到ECC6.0的技术升级。经过对重点风险分析后得出：第一该项目的技术风险高,原因是SAP系统用户数较多、自定义开发及接口也较多，与该项目同期关联实施的项目还有10个左右。第二项目质量要求高,原因是保证原有SAP系统及基于此系统的各类业务应用系统不受影响并能正常运转和使用。为了完成项目的目标必须控制项目的范围、进度、成本和质量，充分重视风险管理。根据风险管理理论，结合信息系统项目实际情况，在项目建设中坚持进行风险管理，依据风险管理理论为了降低和避免项目风险采用了如下的措施：

1编制风险管理计划

在SAP系统升级项目启动后，我们按照风险管理理论，编制了详细的风险管理计划，制定了信息系统项目风险管理活动的处理和执行计划。本项目是一个大型的信息系统项目，项目规模比较大、项目干系人多、系统使用用户多并且该项目的上线时间固定。因此，项目进度是最大的项目风险，若不能如期上线，将会影响到公司的运作。为此，在项目启动后，召集了项目小组成员开会制定项目计划。首先按照SAP系统的ASAP实施方法论制定了项目的总体计划，明确了项目准备、蓝图设计、系统实现、上线准备和上线及上线支持各个阶段的任务和完成时间。倒推出各步完成的时间，制定了出现延迟风险的处理方案。制定了项目例会制度，每周召开项目例会，汇报项目进度及出现的风险，制定风险的应对策略。为了控制进度的风险，还要应对国家政策或者企业需求变化等突发的事件，为适应新的企业需求等突况调整项目计划。总之项目的风险管理计划和项目计划不是一成不变的，要实时的进行调整。

2人员流失的风险控制