初创公司财务分析十篇

初创公司财务分析篇1

目前在国家支持下，中小企业数量不断增加，而且中小企业的可持续发展对我国就业与税收方面发挥重大作用。本文通过对中小企业内外部环境进行SWOT分析，以中小企业板上市公司——山东双塔食品股份有限公司为例，对中小企业财务战略管理进行研究并提出建议：运用网络借贷P2P平台、商业信用及“借壳”等拓宽融资渠道；投资决策要注重多元化与可行性；收益分配要权衡企业价值提升和股东需求，降低分配成本。

关键词:

中小企业；财务战略管理；SWOT分析；建议

一、导论

(一)背景提出随着“大众创业，万众创新”的提出，在我国社会形成了创业创新的巨大浪潮，人们的创业创新意愿提升，所以在国家政策的扶持下，中小型企业数量逐步增加。据国家工商总局4月份最新统计，我国中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值(GDP)总量的60%，纳税占国家税收总额的50%，完成了65%的发明专利和80%以上的新产品开发。中小型企业在促进就业方面有着突出的贡献，是新增就业岗位的主要吸纳器。但是在我国，中小型企业的大体寿命就在3--4年之间，并不能持久的发挥改善经济及就业的作用。企业的可持续发展，重要的一点就是企业财务战略管理。尤其是对于中小企业来说，从企业建立之初就进行长期的战略规划管理具有十分重要的意义。

(二)文献综述随着战略管理理论的蓬勃发展，战略管理思想逐步被引入企业财务管理方面，“企业战略管理”的概念由美国Ansoff教授(1976)首次提出，如何真正发挥财务战略管理的作用，我国学者针对财务战略管理也做了很多研究。王建军(2014)从理论上分析资本、成本控制及风险规避等突出战略管理对小微企业发展的重要性；包天铭(2006)认为以企业生命周期为线索，财务战略管理为平台进行财务行为设计有利于中小企业持续发展；郭复初(2001)分析了财务政策和财务战略的区别，进而提出财务战略是企业财务活动的纲领，且财务政策受财务战略的约束。林玉英(2009)把环境分析作为财务战略的生成起点，结合厦门远洋运输公司实例针对性提出财务战略计划。刘君芳、王宏达(2103)通过分析中小企业财务管理中存在的问题及成因，结合战略财务管理和可持续发展理论提出适应中小企业可持续发展的财务战略体系。纵观种种观点，学者们多理论上提出财务战略管理的重要性，与实际联系不紧密，研究还需运用正确配套的分析方法将战略管理思想具象化，使传统的财务管理思想转变成财务战略管理思想，从特定公司着手分析财务战略体系的构建。

(三)研究思路及方法为了使财务战略管理思想更具有实际指导意义，促进中小企业可持续发展，本文将运用SWOT分析、波特五力模型等，对中小企业内外部环境进行分析，并结合中小板上市公司具体实例，通过计算具体的财务指标，为中小企业制定财务战略构建提供方向、创新意见。

二、中小企业的财务战略管理及分析

(一)财务战略管理

1.筹资战略。目前企业运用的筹资方式主要有利用商业信用、向银行借款、发行公司债券、融资租赁、吸收直接投资、发行股票、利用留存收益等。在激烈的市场经济中，企业必须保持适度的弹性才能适应生存和发展，因为弹性是稳健性的前提和基础，那么融资弹性便是企业弹性中进退自主取舍有度、张弛自如最核心的元素。

2.投资战略。企业进行投资要进行三大方面的选择：投资类型、投资时机及投资规模的选择。企业多选择投资具体项目来尽可能达到预期的收益率，促进企业正常运营。面对实物项目投资时，投资项目的净现值、投资回收期、内部收益率，互斥项目和独立项目的选择都是需要详细分析计算判断的。

3.收益分配战略。企业要对其经营及其他所得进行分配或留存，以用于再投资。在进行股利分配的同时会涉及到留存收益的减少，以致影响内部筹资额，因此在确定股利分配政策时需有战略规划。

(二)中小企业财务战略管理SWOT分析进行SWOT分析体现的就是“审时度势、权衡利弊”，代表着战略思考过程，从外部：优势、劣势，内部：机会、威胁两个维度进行思考分析。

1.SO分析。现在国家在工商登记，税收征收及IPO等方面都对中小企业做出了支持和引导。创业公司在取得营业执照后即可进行生产经营活动，减少了开办期间的管理费用，增加初创企业的利润总额；税收征收方面，我国对增值税小规模纳税人中月销售额不超过3万元的企业或非企业性单位，暂免征收增值税，对营业税纳税人中月营业额不超过3万元的企业或非企业性单位，暂免征收营业税。

2.WO分析。中小企业由于自身规模限制，实力及信用基础薄弱，相应的融资渠道受到局限。初始创建中小企业除了自有资金的投入以外，多为银行借款，但是银行考虑到贷款风险，往往对此类企业抱有不信任的态度，为小微企业下一步的发展设置了障碍。在人员配备方面，人员选拔、任用、激励、薪酬标准等制度需不断完善，经理人员要逐步培养战略的眼光，避免成为“蝉型”战略者，要时时转变财务管理思路。

3.ST分析。中小企业起初发展的艰难就在于没有独特的产品或服务，容易在市场竞争激烈的情况下被替代。发现并准确找到市场准入点显得尤为重要，随着电子商务的迅猛发展，物流业和服务业新兴发展，目前中小型企业多从此类行业切入，不断提升自身服务的水平，开始从细节上满足顾客需求，谋求可持续发展。

4.WT分析。小型企业单个的力量不足以满足企业发展对各项资源的要求，积极进行友好合作能促进资源的优化配置，各中小企业相互提供信用支持，增强了整体的信誉水平，有利于摆脱融资约束。根据波特的五力分析，不同行业的盈利能力发生变化都是由竞争者、客户、供应商、潜在进入者和替代产品所驱动的，目前中小型企业因规模不大在面对客户和供应商提高的议价能力时显得更加脆弱，在竞争者之间对抗程度加大的情况下，需要投机寻找合作机会。

(三)实例财务战略分析——以中小企业板上市公司双塔食品为例烟台双塔食品股份有限公司位于山东招远从事食品制造业，选取该公司2015年度第一季度财务报表进行分析，进行具体财务指标计算，以分析中小企业的财务战略实施情况。根据数据[]可以计算如下指标

(1)流动比率=流动资产/流动负债=2297184396.61/1206968628.96=1.90

(2)速动比率=(流动资产-存货)/流动负债=(2297184396.61-25640902.34)/1206968628.96=1.69

(3)现金比率=现金/流动负债=1535312215.21/1206968628.96=1.27

(4)应收账款周转率=销售额/应收账款=245707554.34/68293902.65=3.59

(5)资产负债率=负债/资产=1400077599.02/3839084871.80=36.47%

(6)资本密集度=销售额/总资产=245707554.34/3839084871.80=6.40%

(7)ROE=净利润/总权益=46000240.13/2439007271.78=1.88%

(8)基本每股收益EPS=0.091

(9)公司价值EV=公司市值+有息负债的市值—现金=432000000*45.1+1117335896.63+165266267.00—1535312215.21=19265049950元

在融资方面，双塔食品双塔食品公司在我国目前的牛市行情中主要采用的是股权融资，以17.6元的价格非公开增发A股7335.6万股，募集资金126524.3168万元。资产负债率34.67%较同业偏低。最短期的债权人会关注现金比率，1.27的现金比率反映公司偿债能力较强，所以进行负债融资具有可行性。双塔食品公司可以对负债成本和负债收益进行权衡，优化资本结构，运用权益和负债融资双向进行，为公司获得更多的现金流。在收益分配方面，根据双塔食品2013年度的分红政策，每股派发0.045，基本上为每股收益的一半。净利润率18.72，总资产报酬率1.21均显示出公司的良好运营。需要注意的是ROE仅为1.88%，根据杜邦恒等式ROE=销售利润率*总资产周转率*权益乘数，可见ROE偏低受经营效率、资产运用效率及财务杠杆影响。目前公司注重权益融资，建议可以运用财务杠杆来调整ROE的水平，提高公司价值。由此，双塔食品公司在融资、投资和收益分配战略方面都能根据公司运营及时作出调整，最终实现公司价值最大化目标。

三、财务战略管理分析结论总结

为了中小企业的可持续发展，财务战略管理的理念不断发展强化，对于不同市场环境下，企业能根据自身发展状况进行及时的战略调整，本文基于研究提出一些战略管理新思路：

(一)融资新发展

1.众筹和P2P。运用互联网金融的发展，中小企业初期创立可采用众筹或P2P平台融资，目前众筹门槛低，筹集资金效率较高，有利于企业初始资本金的建立与积累。由于网络交易的隐蔽性，网贷平台多发跑路现象，进行网络借贷的风险比较大，需要中小企业做出正确判断，确保融资渠道安全有效。

2.注重商业信用筹资和折旧融资。应付账款结算期间形成无息的资金占用，增加账面浮动资金，提高资金流动性。企业的价值取决于现金流量的折现值，因而通过折旧这个非现金项目来增加企业现金流量，最终会使企业价值得到提升。

3.“借壳”进行权益融资。ST、*ST公司是借壳的目标。在这些企业遭遇财务困境之前，已经在原先的经营发展过程中拥有一定商誉，比重新上市的成本低，有利于公开募股资金的补充。

(二)投资方向多样化

1.构建企业“轻资产”发展新模式。“轻资产模式是以一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构，以轻资产模式扩张，与以自有资本经营相比，可以获得更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。”“轻资产”是现代企业发展新趋势，有利于企业发挥自身优势，降低运营成本。

2.增加本地投资规模，发展外地投资。中小企业进一步发展需要综合利用各地资源，在得到本地投资经营优势后，顺应经济发展周期进行异地投资规模的拓展，能发掘更多的企业发展机会。

3.投资项目评估关注多种因素。针对项目评估时，我们多关注财务比率分析，但行业风险、自然社会因素等非财务因素也会对项目的投资回报率产生挤出效应，同时还需考虑投资项目对资源和环境的影响，最后能达到绿色的投资决策。

(三)逐步降低分配成本财务管理的目标是追求企业企业价值最大化。当企业价值最大化时，股东的价值也将达到最优，在我国，流向股东的资金既征收企业所得税，又征收个人所得税。在分配时需考虑留存资金的投资机会和分配股利的成本大小，最终能够满足股东需求又提升企业价值。

(四)避免路径依赖好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展因而进入良性循环，但不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如厄运循环，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。企业财务战略不是一成不变的，要根据内外部环境的变化做出及时地调整，避免路径依赖。

参考文献

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[10]代明.管理新概念与新概念管理[M].北京：中国社会科学出版社.2004.

初创公司财务分析篇2

财务预测看得出一个初创公司的命运。但是，初创公司还没有收入，甚至还没有产品，如何来做“财务预测”呢?要做好初创公司的财务预测，我们必须看看公司的美好未来都是由什么组成的。

公司里最重要的财务预测是它的“现金流”!初创公司的CEO必须清楚自己公司现金流里的每一个数字，千万别想等将来公司做大了，再找个CFO来对付做财务预测，忽视现金流重要性的公司也许根本就活不到那一天!

预测初创公司的现金流是一份细软活儿，需要CEO们静下心来仔细做功课。以下三方面的细节，将决定初创公司的财务预测(现金流预测)是否合理、真实、可信。

1　收入的基本假设

预测收入的逻辑很简单，需要有：(1)产品／服务的定价；(2)客户人数。把这二者放在时间的框架中看它们如何增长，这便是“收入的预测”。

产品定价

无论你公司做的是产品还是服务，都得有基本的定价。假设你生产的是MP3播放器，第一步：将零配件加上你希望的利润便得出可能的定价，第二步：和市场上的同类产品比较一番，比iP0d便宜一些，比山寨机昂贵一些，最后定价不就出来了?如果算出来发现这个价格比你的生产成本还低，那你的生意没法做，这里面肯定存在着严重问题。

客户人数

对于初创公司来说，什么时候进来第一个客户，客户人数到底有多少，这些都是令人头痛和迷茫的问题。计算客户人数，万万不可使用“市场占有率”之类的百分比，因为初创公司都是小公司，小本经营，得精打细算。

仍以一家MP3播放器公司为例：如果用分销方法去销售，就不妨向分销商打听，成熟的分销商可以不花吹灰之力告诉你，他每月大概可以卖出多少个你的MP3播放器；如果采用直销，那你必须考虑广告的投放。

时间框架

有了产品定价和客户人数的假设之后，再把它们放进一个时间框架里去，一般来说，投资人会要求你必须做3～5年的预测。

创业公司的财务预测最忌讳按“年”来计算，必须要用“月”来计算。

一旦把数字化整为零按月来计算，无论收入还是支出的预测，数字都会立刻让你对财务预测比较有感觉和把握。比如你需要3个月时间设计开发产品，外加3个月时间测试、改进、量产，然后正式投入市场，所以，公司收入进来最早也要在第7个月――不一定，也许分销商还有90天的账期，这样的话，收到钱可能要到第10个月；接下来是第11个月，收入应该有所增长，再下个月，继续增长。按月来做预测，相对会精准很多，因为30天以内能做多少事情，还是可以比较容易测算出来的，而如果按年来算，往往只能信口开河地瞎报数字。按月做出来的财务预测不仅可以拿出来和投资人讨论细节，令其信服，更重要的是，还可以用它来对照和指导你每个月的日常运营。

2　成本

计算成本可太容易啦，人人都会，这里简单地提一下吧。

固定成本

人员工资、房租、保险、职工福利费、办公费等。

可变成本

原材料、包装、运输、直接人工成本等。

销售成本

广告、销售、客户服务的成本。

设备投入

装修、办公家具、电脑、服务器、生产设备等。

和收入一样，成本也是在时间框架里一点点发生的。如果你将成本细化到每个月，你马上会发现很多成本并不是在公司开张那天一次性付出的。比如你预计需要30台服务器，但是它们并不需要在第一天就全部到位，而是随你网站的流量增加而一台台增加，说不定你要到第二年、第三年的时候才会达到30台服务器，而那时候你公司的收入也许早就进来了!

3　分析和调整

留心找到“收支平衡点”，把收支平衡点之前的所有费用加在一起，就得出了你需要为初创公司准备的资金数目――如果有投资人问你需要多少钱，就给他这个数字吧，你再也不必支支吾吾模棱两可。

检查主要数据之间的关系和比率，确保能从财务预测的数据中看到这家初创公司的业务是健康和合理的，必要时，还需要调整、平衡收入和成本之间的关键比率，当然，调整的原则依然是回到你每月的原始数据里去分析它们的准确性与合理性：

――毛利率。随着时间的延伸和业务扩展，初创公司的毛利率可能会从10％增加到60％，甚至更高，这就是公司的生命力所在。

――营业利润率。公司里的管理成本是相对固定的，随着收入的增长，它占总成本里的比例越来越小，营业利润率便会大大提高。

――增长率和规模。有了财务预测表，初创公司的年增长率也一目了然，你可以看看什么时候能达到创业板IPO的标准，看看你的公司是否对投资人、股民具有吸引力。

初创公司的财务预测不是一成不变的，每个月都应该进行仔细的对照和监控，并根据运营情况进行相应调整，使之更符合现实、更加优化。如果实际情况和预测总是相差甚远，要及时找出原因，使情况迅速好转，否则应该当机立断停下来，重新考虑公司未来的策略。

初创公司财务分析篇3

【摘要】 现行财务分析体系存在一些问题,有必要加以创新。创新财务分析的内容就是要将传统财务分析内容向现代财务分析内容转变，构建战略财务下的财务预测分析体系、现金流适配运营体系和资本市场实证分析体系，并适应不同层次的人才决策需要，建立“初级财务分析”、“中级财务分析”和“高级财务分析”体系。

【关键词】 财务分析；现金流；初级财务分析；中级财务分析；高级财务分析

一、现行财务分析体系存在的问题 

现行财务分析体系主要有三种：一是以财务报表为主体的分析体系，如美国查尔斯·吉布森著，刘筱青等译《财务报表分析》；孙铮、王鸿祥主编的《财务报告分析》等等；二是以财务指标为主体的分析体系，如美国迈克尔·泰兰著，朱邦芊等译《财务比率分析》等；三是以财务要素为主体的分析体系，如张先治主编《财务分析》等。这三大体系最大的优点是主题突出，目标明确，抓住了企业发展的关键指标，评价企业业绩较为客观。但这些分析体系存在以下问题：

一是企业发展的财务战略功能未得以充分体现。即企业的任何一种分析，必需为企业发展目标服务，同时实现企业的财务发展战略。而以报表、指标、要素为主体的分析体系，往往注重于过去和现在，较少关注未来。

二是未突出企业“现金流”的核心作用。20世纪70年代，美国开始注重实证研究，其中，有一种观点特别得到广泛重视，即上市公司股价不是取决于“每股收益”，而是取决于“现金流量”。从这以后，“现金流”的研究不断引向深入。2007年12月，我国颁布的《企业财务通则》第十一条规定：“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理”。这说明，企业发展的“血液”——现金流是具有核心地位的，它应该贯穿整个财务工作的始终，财务分析也应当如此。

三是未突出企业外部环境——资本市场的分析。现行的财务分析仅仅限于企业微观层面，未突出与它相关联的中观乃至宏观层面的分析，这对于一千多家上市公司来说显然不能与时俱进。

四是未突出智力投资等新内容的分析。现行的财务分析仅仅分析物质投资的绩效，未分析智力投资的绩效，这在知识经济社会里是不够的。

二、财务分析创新内容的设计思路

（一）传统财务分析内容向现代财务分析内容转变研究

该项研究在揭示现行财务分析不足的基础上，研究“现代财务分析”的特征、理论依据、转变的必要性，发展趋向等，构造“现代财务分析”的理论框架、方法体系。

（二）现金流核心体系下财务分析的内容构建研究

该项研究以“现金流”为核心，重新构建财务分析的内容体系、分析体系和应用体系。将现行“财务报表为主体”的财务分析系统和“财务指标为主体”的财务分析系统进行总结提炼，突出“现金流”的内容，构建以现金流为中心的新的指标体系。如构建融资资金流动分析体系、投资资金流动分析体系、运营资金流动分析体系、货币资金应用效率分析等。

（三）战略财务下的财务预测分析内容研究

将战略财务进行具体化，设立几个大的分支，并在该分支下组建新的研究内容，使财务分析都能同企业发展的战略一致。

（四）资本市场下的财务分析内容和方法创新研究

该项研究包括：证券市场财务分析内容和方法创新研究；市净率分析内容和方法创新研究；市盈率分析内容和方法创新研究；证券市场风险分析内容和方法创新研究；股市效应实证分析；上市公司信息披露的真伪判别分析等。

（五）智力投资分析内容设计研究

本项研究是在物质资本绩效分析的基础上创造智力资本分析体系，揭示智力投资分析的基本内容和方法，创造智力投资分析的新体系。

以上各项研究要和实际密切结合。其思路是：选择2004-2007年上市公司数据、2004-2007年国务院国资委统计评价局评价企业绩效数据、2004-2007年全部国有及规模以上非国有工业企业数据作为实证研究的基础，参考世界上先进的或标准研究指标，确定适合我国国情的合理的财务指标标准值。

三、财务分析创新内容的具体构建

（一）财务分析内容框架要体现分析程度的层次性

财务分析的目标是为各种不同层次的人员提供决策有用的分析信息。为了满足各类不同人员、不同层次分析决策需要，应设计“初级财务分析”、“中级财务分析”和“高级财务分析”三大分析体系。初级财务分析适应于各类专业人员的决策需要；中级财务分析适应于从事各种专门项目或专项工作的人员及企业综合管理部门人员的决策需要；高级财务分析适应于企业高管人员战略决策分析的需要。

（二）初、中、高级三个层次财务分析内容框架的构建

1. 初级财务分析内容框架的构建

当今企业各类人员都要和财务人员打交道，企业的厂长、经理等高层管理人员，供销、计划、统计、劳资、储运等中层管理人员，工程技术等专业人员几乎每天都要接触会计，涉及到许多会计知识、财务制度。设置初级财务分析内容的指导思想和目的，是要让非会计专业的各类人员了解国家的财经方针政策、财务会计法规制度，使其管理、决策行为符合国家规定；同时，了解会计的基本技术、会计信息的产生过程、会计基本术语的内容，能看懂会计报表，并利用会计报表及其有关资料进行财务状况的一般分析，提高生产经营管理和经济决策的主动性、科学性和效益性。初级财务分析内容的知识构造应包括会计学专业《基础会计》、《财务会计》、《成本会计》、《财务管理》、《会计分析》等课程内容，但不能过广、过泛，应高度概括，融会计主干课核心内容于一体，同时，财务分析的语言应公众化，不拘泥于会计凭证、账簿具体操作的圈子，主要让非会计人员了解会计的处理过程和数据的来龙去脉，能够接受会计的基本知识，掌握财务分析的基本技术。

根据上述要求，笔者设计的初级财务分析的纲要性内容如下：（1）财务分析总论。包括：财务分析的概念、财务分析的对象、财务分析的依据、财务分析的种类和方法。（2）流动资产的一般分析。包括：货币资金、交易性金融资产、应收款项、存货内容的一般分析。（3）非流动资产的一般分析。包括：非流动资产投资、固定资产、其他长期资产的一般分析。（4）负债的一般分析。包括：流动负债、长期负债一般分析。（5）成本费用的一般分析。包括：产品成本与生产费用、产品制造成本、期间费用、成本费用的分析。（6）收入和利润的一般分析。包括：收入、利润及利润构成分析。（7）所有者权益的一般分析。包括：实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润的一般分析。（8）会计报表的一般分析。包括：财务报表种类、成本报表种类、会计报表财务指标的计算与分析。

2. 中级财务分析内容框架的构建

设计中级财务分析内容的目的，是为从事各种专门项目或专项工作的人员、企业综合管理部门人员提供决策依据，它主要是结合具体工作实际进行专题（项）分析和综合分析。分析要有一定的深度，要有较高的技术。 

中级财务分析的纲要性内容如下：（1）流动资产专题分析。包括：货币资金专题分析、交易性金融资产专题分析、应收款项专题分析、存货专题分析。（2）非流动资产专题分析。包括：固定资产专题分析、智力投资专题分析、投资性房地产专题分析、其他非流动资产专题分析。（3）负债专题分析。包括：流动负债专题分析、长期负债专题分析。（4）经营业绩专题分析。包括：弹性预算法下业绩评价专题分析、成本差异专题分析、市场占有率专题分析等。（5）所有者权益专题分析。包括：资本保值增值分析、上市公司股东权益分析。（6）财务综合分析。包括：杜邦财务分析、沃尔评分分析、能力指标综合分析、资本绩效综合分析、经济效益综合分析。

3. 高级财务分析内容框架的构建

设计高级财务分析内容的目的，是为企业高层管理人员提供战略性的、较为复杂的决策信息。它一般要应用一定的数学模型才能分析得出预测数据或决策数据。

高级财务分析的纲要性内容如下：（1）资金流动分析。包括：融资资金流动分析、运营资金流动分析、“现金流”适配性分析等。（2）企业价值评估分析。包括：企业价值评估方法、现金流量折现评估法、经济利润评估法、相对价值评估法。（3）投资决策分析。包括：投资决策方法、投资决策一般分析、投资决策风险分析、基于布莱克——斯科尔斯模型的期权定价分析。（4）企业整体功能分析。包括：企业整体分析、营运杠杆分析、财务杠杆分析、成长模式分析、财务危机预警分析。（5）证券市场财务分析。包括：市净率分析、市盈率分析、证券市场风险分析、股市效应实证分析、上市公司热点问题实证分析等。

【参考文献】

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初创公司财务分析篇4

企业业绩评价是为企业经营管理服务的，对企业的经营起着导向性的作用。20世纪80年代以前，很长的历史时期内企业的业绩衡量主要是依靠财务指标。财务指标在当时特定的外部环境下的确发挥了重要的作用，促进了企业的发展。进入20世纪90年代。整个社会经济的生产结构和劳动结构发生了深刻的变化，企业经营业绩评价方法也产生了相应的变革，大体可分为以下四个阶段。

(一)20世纪20－60年代：杜邦财务评价体系

在20世纪初期，随着企业生产规模的急剧扩大，业绩衡量系统的重要性日益显现出来。随着有限公司的出现，一些控股公司的重点是针对市场的占有，追求市场份额，从而取得税负最小化。人们开始意识到有必要针对子公司特有的经营环境，建立适合控股公司的特定业绩评价方法。控股公司业绩评价思想便开始萌生。1915－1918年，杜邦公司的财务主管唐纳德森·布朗首创了“权益报酬率”指标以及“杜邦财务分析体系”。该体系以“净资产报酬率”指标为源头，层层分解，将企业的大部分生产经营活动都尽收眼底。在这一时期，运用最广的业绩评价指标为销售利润率。到了60年代，运用的最为广泛的业绩评价指标主要是预算、税前利润和剩余收益等，并把它们作为对管理者补偿的依据。

(二)20世纪70年代：投资报酬率、销售利润率和预算指标体系

1971，麦尔尼斯(Melnnes)对30家美国跨国公司的业绩进行评价分析后，发表了《跨国公司财务控制系统——实证调查》一文，首先强调最常用的业绩评价指标为投资报酬率(如净资产回报率)，其次为预算比较和历史比较。泊森(Persen)与莱西格(Lezzig)通过对400家跨国公司1979年经营状况的问卷调查分析发现，企业这个时期采用的业绩评价指标主要是销售利润率、每股收益(EPS)、现金流量和内部收益率(IRR)等。其中经营利润和现金流量已成为该时期业绩评价的重要因素。对管理者的补偿是根据EPS、EPS的增长以及与竞争对手相比的回报指标情况而定。

(三)20世纪80年代：财务指标为主，非财务指标为补充的业绩评价体系

进入20世纪80年代，随着技术革新步伐的加快和全球化竞争的加剧，企业建立在有形资源上的竞争优势难以保持，人们越来越倾间把一些无形资源，如创新能力、产品和服务的质量、员工的士气及能力等作为长期价值的可靠来源。但是，传统的会计系统主要是一个实物支持系统，不能反映许多重要的无形资源的价值。而且，由于把许多可创造长期价值的投入费用化，如研究开发方面的支出。从而使企业为了追求短期财务业绩而忽视这些投入。通过创新能力、人力资源等方面的非财务性业绩评价指标，可以改变企业的短视行为，有利于长期价值和竞争优势的培育。并且许多非财务因素往往是未来成功的关键动因，将其作为业绩评价指标，可以形成面向未来的前馈系统，有助于提高企业的应变能力。

(四)20世纪90年代以后：信息时代的业绩评价指标体系

这一时期企业面临的环境是世界经济一体化、信息时代来临、金融工具使用频繁、市场瞬息万变、全球竞争日趋激烈。这就要求企业对原有的业绩评价体系进行革命性的改革。首先是预算的作用日趋减弱。大部分跨国公司认为，预算具有淡化战略意识、难以促进企业业绩持续提高的缺陷，同时，编制预算又要耗费很多时间与财力，对公司的实际价值不大。其次是非财务指标日显重要，得到公认的、评价跨国公司业绩的非财务指标有市场占有率、产品质量与服务指标。最后是强调了创新、学习和知识资本等无形资本的评价。许多跨国公司将雇员对本企业的满意程度、雇员培训与发展计划、劳动力流动状况、雇员技能、职位晋升等有关人力资源指标作为考核子公司经理人员业绩的重要依据。

二、企业业绩评价方法的现状分析

自美国学者亚历山大·沃尔创建综合财务评价指标以来，公司业绩评价问题一直是财务管理学者研究的重点，先后涌现出了众多的先进的业绩评价理论。最有代表性的是EVA和平衡积分卡理论。

EVA(Economic Value Added)是企业在业绩评价期内增加的价值，它是美国StemStewart咨询公司创立、并进行商标注册的一个业绩评价指标。被定义为营业净利润(NOPAT)减去资本成本后的余额，即EVA=NOPAT－KW×(NA)，其中，KW是企业加权平均资本成本，NA是公司资产期初的经济价值。在计算企业的资本成本时，EVA不仅考虑负债资本的成本，而且考虑了股权资本的成本，从而能克服传统评价指标未扣除股权资本成本的缺陷，使业绩评价结果更合理、准确，世界上很多大公司都采用了这种业绩衡量方法。与传统的财务指标不同，EVA衡量的是超过一般收益水平的超额收益，而超额收益恰恰是价值的代名词。研究表明：企业价值(用V表示)除了可以表示为未来现金流量折现值外，还可以量化为期初投资额(TCO)加上未来各期EVA的折现值。因此，扩大经营期间的，EVA就等于为企业创造了价值。同时EVA建立了财务指标和企业价值的直接联系，使价值创造结果融入会计核算体系之中，为企业基于价值管理奠定了基础。

但是我们应该看到EVA毕竟是一个财务指标，并且也存在很多的不足，主要表现在单一指标EVA不能反映企业未来产生EVA能力的变化，以其作为业绩评价的唯一指标会带来管理者的盈余管理和短期行为。诸如可能会导致短期行为，经理可能操纵会计数字来提高EVA、EVA本身是多项因素综合后的结果数据，并不能帮助部门找到经营无效率的原因等。现在的公司面临的竞争更加激烈，公司把目光放在了长远的发展上，而不是传统的仅关注短期目标的实现。因此，EVA只有与其他的财务和非财务的指标相结合才会更有效果。

平衡积分卡是20世纪90年代初美国哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿带领下的研究小组在“衡量未来组织的业绩”的研究课题中提出一种以信息为基础的管理工具，它分析哪些是完成企业使命的关键因素并做出评价，通过不断检查、审核这一过程，以确实把握企业完成业绩的关键方面。它是实现企业战略且标而采用的战略管理系统，将企业的使命和战略转变为一整套业绩评价体系，由财务、客户与市场、内部经营、学习与成长四个层面的指标构成。财务指标是最终的结果，财务指标的实现需要在市场开拓和争取客户、以及提高内部流程效率方面做出努力，而这一切要靠员工的学习与成长来实现。另外它有效地克服了传统单一的财务指标体系重现在、轻未来，重结果、轻过程，重内部、轻外部，重眼前、轻长远的弊端，多角度的反映了企业的业绩状况。之所以称之为平衡计分卡，是因为它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期的因素、财务与非财务的因素、 外部与内部的因素等多个方面，能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。

但平衡积分卡也存在明显的不足：(1)它无法有效地体现“企业价值最大化”的目标。平衡记分卡的设计者们并没有说明各指标完成情况和企业价值创造的关系，也没有提到各指标体系的权重如何设定，这必然导致无法对企业整体的业绩状况进行综合评价，也无法进行不同企业之间优劣的对比。(2)它没有和经理人员的薪酬挂钩。业绩评价的一个重要目的，是根据评价结果确定经理人的新酬，通过把业绩和经理人的新酬挂钩来，影响经理人的行为，促使经理人为股东创造更多的价值。激励和评价结合在一起，才能实现管理的闭环控制，才能构成一个完整的管理体系。(3)平衡记分卡有四个层面数十个指标，指标之间时有矛盾的情况出现，并容易导致局部利益和整体利益的冲突。另外，即使评价指标的权重得到确定，经理人往往只在高权重指标上努力，使平衡记分卡“失去平衡”。

三、企业业绩评价指标体系的构建

基于上述分析。我们尝试将EVA与平衡积分卡有机结合，设计出基于价值管理的EVA业绩评价指标体系。

首先，以EVA作为财务层面的唯一指标。EVA反映企业的价值创造情况，是企业最终的财务成果，是其它财务指标的“集大成”和“综合”。所以，以EVA作为财务层面的唯一指标，可以突出创造企业价值(或股东财富)的导向，建立起企业战略和各项业务活动同企业价值的联系。

其次，引入平衡积分卡中的非财务指标，认真分析客户与市场指标、内部经营指标、学习成长指标同EVA的关系，将这些指标划分为影响当前EVA结果的指标(简称“当前指标”)和影响未来EVA增长的指标(简称“未来指标”)两类。

客户与市场、内部经营、学习与成长三类非财务指标同财务指标的逻辑关系有两种：一是揭示形成当前财务指标结果的原因和创造这些财务结果的过程；二是揭示未来财务结果增长的潜力。其中。学习与成长指标主要属于后一种，内部经营指标、客户与市场指标则兼而有之。第一种非财务指标的结果同财务指标具有对应性，反映的是“当前”；而后一种非财务指标反映的是“未来”。当财务指标确定为EVA时，“当前指标”和EVA结果对应，“未来”指标反映未来的EVA增长。

初创公司财务分析篇5

自20世纪90年代以来，企业的经营环境面临着巨大的变化，竞争在更大的范围内日益加剧。市场的瞬息万变和金融工具的难以捉摸更使得企业处于前景难以把握的状态之中。企业要生存发展，就必须具备战略眼光，制定战略目标，提高核心竞争能力，保持企业的可持续发展。为准确地了解企业所处的战略环境，财务比率分析广泛应用于企业估价、信用评估、财务困境预测、证券分析、收购和兼并企业中，并且得到了长足的发展与创新。

一、财务比率的发展

财务比率作为一种重要的分析工具，最早兴起于西方国家。以美国财务理论为代表的西方财务理论，对财务比率的分析与应用也走在了最前列。经济的不断发展，促进了财务指标以及财务比率的进一步发展。

自公元前2000年，古巴比伦王国颁布汉谟拉比法典开始至18世纪中期的产业革命，人们开始关注并陆续频繁地使用财务比率，如古老的计量指标、经营成本与收入的比率、营业比率、运转费用占总支出的比率和车站费用比率等。到20世纪初，资本主义经济从自由竞争过渡到了垄断竞争。由于规模迅速扩大，资金的短缺成为众多企业发展中的棘手问题，企业财务管理的主要职能也成为预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。在这个时期，企业的财务状况及还贷能力成为贷款人和其他债权人判断企业信用状况的主要依据，资产负债表成为证券分析师和信用评级机构甚至注册会计师的研究对象。对财务报表数据的广泛应用与对比分析，实质上大大地促进了财务比率的发展，财务比率理论开始确立。

（一）确定了财务比率的概念

财务比率是涉及两个会计数据的指数，常由一个数据除以另一个数据得到。它是对公司财务状况进行检查的工具。

（二）财务比率种类迅速扩大

这一时期，财务比率种类发展到五大类，主要有：清偿能力比率、财务杠杆比率、保障比率、周转率和盈利能力比率。具体有12种：流动比率、速动比率、产权比率、资产负债率、已获利息倍数、应收账款周转率、应付账款周转率、存货周转率、总资产周转率、销售利润率、投资回报率和权益报酬率。

1929－1933年，资本主义世界经历了历史上最严重、最深刻和破坏性最强的经济危机，大批企业倒闭，投资者和债权人蒙受了巨大的经济损失。这从客观上促使注册会计师、证券分析师和企业利益相关者等都从仅仅关心企业财务状况的资产负债表转变到更加关心反映企业盈利水平的损益表。反映市场价值的财务比率也开始出现在财务分析人员的计算指标之内，如每股收益、市盈率、每股市价/每股账面价值和股利支付率等。

（三）财务比率综合评价体系开始出现

任何一个财务指标都是从某一侧面反映企业的财务状况，而财务指标体系是各类各项指标的系统化，基本能够系统、全面、综合地反映企业的财务状况。财务指标体系不是一层不变的，企业可以根据面临的问题和需要设计相应的指标（体系）进行分析。

1.杜邦财务分析体系(the du pont system)

由于它首次系统地揭示了财务比率之间的内在联系而在财务分析中占据重要位置。这一体系认为，权益收益率（roe）是所有比率中综合性最强、最有代表性的一个指标。它可分解为投资报酬率（也称为总资产收益率，roi）和权益乘数两者的乘积。投资报酬率又可分解为销售净利率和资产周转率的乘积。

2.沃尔评分法

沃尔评分法是20世纪初基于信用评价所需而创立的一种综合评价法。在评分时，将企业实际值与既定的标准值比较，计算出相对比率，将相对比率与权重相乘，就可得到企业每项比率的实际得分。由于沃尔未能证明为何要选择这7个指标以及每个指标所占权重的合理性，存在理论上的弱点。但这并没有影响它在实践中的广泛应用。

二、财务比率的创新

（一）1987年，美国fasb了第95号会计准则——现金流量表，取代了apb意见书第19号《报告财务状况变动》

这一准则对1988年7月15日之后的年度财务报表有效，要求所有的企业将现金流量表代替财务状况变动表，作为财务报表的组成部分。

这样，现金流量表中的各项指标很快用于与其他指标对比分析得到新的财务比率。如将经营活动净现金流量与权益资本相比得到权益现金流量回报率；将经营净现金流量与股票数据相比，得到每股现金流量。有学者提出，如果用现金流量指标对杜邦财务分析体系中的一些财务比率进行替换，对企业财务状况和持续经营能力的分析将更为准确。

（二）非财务指标成为财务比率分析的有力补充

20世纪80年代，美国许多公司包括一些跨国公司已经意识到，过分偏重短期财务业绩是他们与日本公司竞争中处于不利地位的重要原因之一，于是他们开始把着眼点更多地转向对企业长期竞争优势的形成和保持上。通用、施乐、ibm等大公司都开始重视将生产能力、产品生命周期时间、客户的满意程度和保修成本等非财务指标作为财务比率分析的补充。

非财务指标的创新代表首推卡普兰和诺顿推出的平衡计分卡（bsc）系统。它将企业的多种目标通过财务、市场和顾客、内部流程和学习这四个维度联系起来，将企业战略转化为战术目标和指标。gartner group 调查表明，《财富杂志》公布的世界前1000位公司中有70%使用了平衡计分卡系统。

（三）eva、mva指标的出现对财务比率分析产生深远影响

1.eva，即经济增加值

最早由stewart 公司于1991年提出，其经济意义是企业税后净经营利润与投入资本（包括权益资本和债权资本）成本的差额。但是，对它的精确计算非常复杂，需要调整一系列的项目，有时可达到100多项。由于eva提出了弥补资本成本的思想，树立了使用通过任何方式筹集的资金都要付出成本的观念。eva实质上表明企业只有创造出超过资本成本的净利润才是有价值的。现在，eva在美国已经得到普遍使用，理论界对其也给予了高度评价。aicpa（1995）在“关于财务管理的展望”一文中预测“eva将替代eps出现在华尔街日报每日股票和收益报告中”是有道理的。

但是，eva 也同样容易被人为操纵，且信息含量存在局限性。2001年8月，sterm–stewart公司与《财经》杂志合作发表了1999年和2000年中国上市公司财富创造和毁灭排行榜。其所公布的eva排名中，蓝田股份1999年排名4，2000年排名20；银广夏1999年排名272，2000年排名14；而这两个公司后来均被证明因造假而终止上市。计算eva的公式如下：

eva＝税后净营业利润－投入资本成本＋调整项目

＝nopat－（债务资本＋权益资本±调整项目）

×税后资本成本

eva是一个绝对值指标，为方便不同企业之间的相互比较，可以将eva与其他相关指标进行对比分析。一些文章中认为eva之所以应用不广泛原因在于它是一个绝对值指标，这种说法应该说是错误的。eva可用于与其他财务指标进行对比分析：

（1） 资产eva比率＝，表示企业占用1元资金能为企业带来的经济增加值，这一指标可以用于不同资产规模企业之间进行比较。比率越大，企业就越优秀。

（2）负债eva比率 ＝ ，表示企业单位负债所创造的经济增加值，通过这一指标，债权人可以衡量所借出的资金在投放企业所取得的效益。该比率越大，企业就越优秀，债务就更有保障。

（3）权益eva比率 ＝ ，又被称为资本效率比率。表示企业投资者投入1元所能创造的经济增加值，该比率越大，企业投资的回报就越大，投资价值就越大。《财经》杂志曾将这一比率称为eva率或资本效率，并通过分析发现，近年来我国资本市场的eva率走势与权益收益率、eps的走势基本一致。

以此类推，还可将eva与其他相关的指标进行比较分析得到所要的对比数据，如销售eva比率和现金流eva比率。从这个意义上说，eva其实是与利润、净利润或者经营活动产生的净现金流量、自由现金流量性质一致的指标。只不过，它是基于经济学中经济利润的理论基础，对现行通用会计理论下的会计利润需要作一系列调整来得到它的准确值。而这种调整的复杂性和判断的不准确性，从一定程度上决定了它无法与传统会计收益指标如净利润、每股收益、权益收益率一样通用。所以，准确分析eva的实质，去除给它蒙上的层层面纱，有利于我们正确使用这一指标。

2.mva

它是总资本数量（权益资本＋债务资本）的市场价值与股东和债权人投资于企业的资本数量之差，即

mva＝资本（企业整体）的市场价值－占用的资本

当mva＞0，说明投资者认为企业总资本的市场价值大于投入资本的价值，企业“创造价值”；反之，说明投资者认为企业总资本的市场价值小于投入资本的价值，企业“损害价值”。

以mva衡量企业是否创造价值适宜于两个条件：一是企业应是上市公司；二是资本市场必须是“有效的”，或者说是“公平、公开、公正和诚信的”。

根据上式，价值创造（mva）的主要影响因素有：

（1）企业的经营获利能力——roic：与价值创造成正比，即企业的经营获利能力愈高，价值创造愈大。roic的高低取决于“经营利润率”、“资本周转率”和“实际税率”，前二者与mva成正比，后者与mva成反比。

（2）企业使用每单位资本的平均费用——wacc：与价值创造成反比，即企业使用资本的成本愈高，价值创造愈小。

（3）企业的增长能力——固定增长率：与价值创造成反比，即高速增长的企业不一定创造价值，而低速增长的企业不一定损害价值。

企业要实现“价值创造”，应采取提高经营利润率、加快投入资本周转速度、 减少实际税率、适度增长和降低wacc等等策略。

在我国，财务比率也处于不断的发展中。1999年，财政部会同其他部委联合颁布了《国有资本金效绩评价规则》及操作细则。通过建立8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标三个层次，对企业的资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容进行评价，初步形成了财务指标与非财务指标相结合的绩效评价指标体系。

初创公司财务分析篇6

第一章 概述

一、背景

美国专家预言：本世纪将是物流的世界，谁掌握了物流就等于掌握市场的主动权。

我国近些年物流业发展迅速，形成了一些著名的有实力的物流公司，如中铁快运，中远集团，中外运集团和中储集团等。著名生产性企业海尔开始介入物流行业。专业化的第三方物流公司发展迅速，物流配送社会化，专业化日益明显。

沿海大城市群的区域性物流圈格局正在形成，北京，深圳，广州，上海等地区都在勾画区域性物流圈。深圳市规划建设了以国际物流为导向的六大物流园区。广州市正在启动建设四大物流中心。上海市把物流作为产业替代、结构升级的新兴产业，正建设集国际、区域和市域三个层面并举的综合物流基地。北京市把物流业发展作为提升北京经济辐射聚集能力的重点战略。

我们将目标选定在一个有开发潜力市场——中原地区，选择一个有良好的基础设施的城市—新沂，依靠当地优惠的政策，一切从零开始，凭借我们的能力，依靠我们的技术去发展该地区的物流产业，进而联合国内市场，进军国际市场。

二、公司简介

公司将是该地区的第一家第三方物流公司。公司致力于整合地区的物流资源优势，使地方的有利条件充分发挥，形成完备的物流系统，为地方的经济建设提供可靠的保障，及有力的支持。

公司将在一到三年内对地区性的物力资源进行整合，形成以四省(苏鲁豫皖)五市(徐州、临沂、连云港、宿迁、淮安)交界处的服务一流、设备完备、技术先进、管理到位的地区性的物流公司。

三、我们的服务

服务形式：主要业务包含物流的基本业务即运输、保管(即仓储)、代加工、包装及配送。

服务优势：综合利用资源，减少资源浪费，取代“各自为战”的现有局面。

四、区域优势分析

新沂市是新兴的交通枢纽城市，京沪高速、霍连高速从境内穿过，陇海铁路与哈三铁路在此交汇形成铁路枢纽，这将给我们的企业提供交通的优势。

境内的工业发展迅速，有良好的工业基础，农产品丰富。周边地区的工业状况良好。新沂周围的五个地级市，有6000万人口。

这将为我们的企业提供广阔的市场。

五、市场分析

初期，我们所面对的新沂市场是一个完全开放的市场，我们的任务是将本地的现有资源进行整合，形成完整的物流体系。与周边的物流企业协作，国内的生产厂商联合，逐渐扩大规模，完善服务业务和运作及管理水平。

优势在于：新沂市尚无一家第三方物流公司，市场完全开放，政策支持，有办企业的优惠条件。

六、市场营销

营销目标：以最快的速度进入本地市场，并在周边地区取得一定的市场份额。本着用心服务的原则，与国内的厂商和客户建立良好的合作伙伴关系。

营销策略：凭借过硬的服务，较低的价位去开拓市场。公司将在创业初期采用如下策略：以服务赢得市场的经营策略，完善自身的服务水准。根据市场的需要制定灵活的价格策略，与客户培养良好的伙伴关系，提升公司的区域影响力。广告的宣传将我们的品牌打出，用服务支撑我们的品牌。通过电子平台，建立可靠的信息支持系统，为我们公司的决策和服务提供有力的保障。

七、公司组织与人力资源

公司成立之初采用树型结构与横向工作相结合，建立完善的部门，依靠项目经理与各个部门通力合作，完成我们的服务。各级管理人员形成一个团队，明确职责，各尽其能。建立有效的激励机制，为员工建立良好的工作环境。

我们相信“我为人人”的服务理念，物流的服务从实质上将依然是为人服务。人不仅是公司以外的客户群，在公司内部我们人尽其才，才能确保物尽其用，本着尊重人，团结人，服务人的理念塑造企业文化。

我们将与附近的大学联合，定期培训我们业务骨干，不断提高员工素质，将人的成长视为企业成长的基础，对人的继续教育永远视为企业可持续发展的关键。

八、风险分析及对策

我们已经认识到，机遇与挑战并存。我们将全面分析公司所面临的风险，制定出行之有效的对策，使公司走上可持续发展的道路，

充分考虑市场准入及退出的细则，保证投资商得到应有的收益。

九、财务分析

公司将享受新沂市特殊的三年免税政策。

公司总投资1200万，前三年平均资产回报率达到68%，四年内将收回全部投资。

我们将根据市场的变化及周边地区客户的情况，及时调整财务指标，制定切合实际的预算方案。

建立财务审核及监督体系，确保资产的不流失，即投资的收益最大化。

实现财务系统电算化，完善基本财务制度，提高财务人的业务水平。

第二章 公司

一、创业背景

我国经济飞速发展的今天，市场日趋完善，商品日渐丰富，不论是生产性企业，还是商业，只要把握好了物流这一环节就等于掌握了通向全身的命脉。电子信息时代，信息发达，各地的市场的竞争就是时间的竞争，是时间要求我们以最快的速度完成我们客户所需要的服务。

整个苏北和鲁南的经济发展为物流的发展提供一个广阔的空间，我们正是抓住了新沂地区，新兴的交通枢纽城市，良好的工农业基础为依靠，优惠的创业政策为后盾，使我们的创业有了以很好的平台。

二、公司的创立

中原物流公司致力于整合地区物流资源，公司设在新兴交通枢纽城市---新沂，是面向周边地区的地区性物流公司，主要业务：对产品运输、保管(即仓储)、代加工、包装及配送。公司采取有限责任公司的组织形式，公司的权益由投资商所有。

三、公司的发展规划

第一年，公司成立，建立仓储、办公场所，完成业务流程设计，信息平台的建设，在新沂地区建成最初的业务关系网络，并试着向周边地区发展。

第二年开始，将与周边地区公司合作，共建区域性物流网络。逐步与国内外的企业联系业务，成为其在鲁南苏北地区的物流服务提供商。

长期计划，将公司发展为中原地区最具实力的，业务覆盖全国，涉及海外业务，技术设施齐备的物流公司。

四、公司的组成及管理

公司创建人员为本院的四名学生，分别是电子商务专业，财会专业。我们将聘请周玉泉老师为公司物流技术顾问，原新沂铁路货运主任郭景民先生为业务发展顾问。

公司将招聘一些物流技术人员，有电子商务平台开发经验的计算机人员和有相关工作经验的人员，来组建最初的公司。

我们将以人为本，本着“我为人人，人人为我”的服务理念，创造人性化服务的物流企业，以提高员工素质，增强团队理念为企业生存之根本，创造一流的服务，一流的企业。

初创公司财务分析篇7

关键词：全面预算 广电公司 应用

全面预算管理，是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调的过程。具体讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，并建立一套以完整科学的数据处理为核心的内部控制会计管理系统。

全面预算管理具有以下特征：

第一，全面性。它将企业中所有影响预算目标实现的因素都纳入预算体系之中，使得企业中的每一个部门和个人都能充分认识到自身在整个体系中的地位和责任。

第二，战略性。全面预算管理是面向未来的，是为了最终实现企业的战略目标。

第三，全员性。全面预算管理涉及到企业内部各个部门，甚至每一个员工，要求全员参与。把他们作为一个统一的整体进行规划和编制预算，以最终实现企业整体的预算目标。

由此我们可以看出：全面预算管理已远远超出财务计划的范畴。它对企业的运行有指导作用，预算一旦确定，管理过程也就是预算控制的过程。

广播电视网络公司作为一个传媒服务企业，在克强总理“大力发展服务业”的大政方针指导下，未来发展空间广阔。为提高该行业的效益水平，笔者作为一名在该行业的财务管理人员，试用所学，探讨一下全面预算管理在广播电视网络公司的应用。

全面预算管理，包括战略目标的确定、预算编制、审批下达、执行控制、评估调整、评价激励一系列流程。

一、战略目标确定

每年年初总经理召开公司办公会，基于各部门年度业务预测，对本年度战略目标进行分析、判断和决策，确保各部门能充分理解公司当年的战略目标，并达成共识。战略目标的确定能基于客观预测，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用。

战略规划部和财务部首先对本年度公司战略目标与方案进行决策准备，将公司本年度在业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等方面的目标，涉及用户与市场、价格、新业务比例、营业收入、运营成本、资金成本、管理成本、资产报酬、财务杠杆、现金流量等资料信息进行分析，确立初步方案。由财务部门成立预算编制小组，设计全套空白预算表格及年度预算编制说明。

二、预算编制

公司各预算责任部门按公司运作计划和年度预算会议安排，组织对本部门收入、费用、筹资、投资等预算方案和部门运作计划的编制、提交，并保证预算编制结果的准确性、合理性、可操作性，最终由财务汇总形成公司全年资产负债、损益、现金流量总预算草表。

具体流程：

（一）各部门经理分别组织编制本部门当年工作计划，形成预算

战略规划部经理负责组织本部门规划人员制定本年度公司市场营销规划，包括本年度公司各主要业务的目标市场定位、价格策略、针对目标市场的促销策略及计划、新产品计划和营销渠道策略等。此规划将用于指导本年度公司销售和营销工作的开展。

运行维护部门根据营销部门的业务预计发展情况，与相关部门进行沟通，准确了解各部门的业务发展对基础建设及其他各项固定资产的需求情况，根据本年度投资总额进行部门间平衡，并结合公司年度运作计划和总经理办公会纪要，编制本部门初步运作计划和初步投资计划；

行政部门本着勤俭节约的原则，制定管理费用、水电费、差旅费、招待费、固定资产维修费用、经营租赁费用、低值易耗品和其他运营支出工作计划。在对行政费用进行预算的过程中，要不断与相关预算部门就变动的预算信息进行沟通，对原定的部门本年度初步运作计划进行细化或调整。

人力资源部根据公司总体的人力资源发展策略及目前的人力资源配置状况，以战略规划为基础，设置关键业绩指标对预算执行者进行考评，建立合理的预算考评体系，强化考评与激励机制。

财务部经理审核各部门提交的初步运作计划，将之与往年数据进行比较，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。对于数额变化较大的预算项目应与相关预算部门沟通，查明产生差异的原因，确定是否需要进行调整。若不需调整，则交预算编制小组开始编制相关预算表。需要调整的，与各部门沟通，出具修改意见，由预算编制小组成员进行修改。并提交分管副总审查。

（二）分管副总根据财务部门提交的预算资料，对预算的合理性和所辖部门间预算的一致性进行判断

对与当年实际值之间的差异大于20%的情况应视为异常差异，要求预算编制人员在提交表格的同时提交预算编制差异说明，说明异常项目预算编制的依据及数据来源，出具修改意见后，由财务部组织预算编制小组成员修改。

需要强调的是，各部门经理是负责汇总、审核和递交本部门预算表格的首要责任人，应对预算编制工作按期完成和预算的合理性、准确性负责。

预算编制过程中，部门经理认为需要与其他部门进行信息沟通，可以提请财务部经理召开预算沟通会议，财务及相关部门经理、业务骨干参与讨论与沟通，内容可以包括资源需求的确定、预算数据的获取与流转、数据间的勾稽关系，预算表格的完成时间及其在部门间流转等状况。

预算编制小组根据修改的各部门预算表，汇总编制收入、管理费用、存货、固定资产、长短期贷款、预收账款、应收账款及坏帐准备、营业外收支等明细预算表和预算编制说明，编制全年资产负债、损益、现金流量总预算表的初稿。

三、预算审批与下达

总经理办公会（预算管理委员会）召开全公司本年度预算的平衡会议，衡量预算初稿与公司经营战略目标、公司运作计划间的一致性，对存在的差异进行讨论，确定调整方案和解决对策，在此基础上出具修改意见，总经理及分管副总审批各部门根据预算平衡会议决策进行调整后的公司预算方案和部门运作计划，并分别与各部门经理进行确认，会签下达执行。

四、预算执行控制

预算执行控制，是内部控制的一项重要内容。根据审批权限的分工，相关预算部门经理、分管副总、财务部经理、财务分管副总及总经理办公会分别对超出原计划范围、超出原预算金额的支出、合同的签订或工程项目立项等活动进行控制与审批。按照业务性质和重要性程度进行划分，针对不同风险控制要求，各级管理人员执行分级授权的审批程序，同时保证流程效率和风险控制。重点需要关注几点：

合同的管理。标的金额在5000元以上的一般支出需签订合同，以保证能对重要的费用进行有效的预算控制；5000元以下的一般支出参照执行。合同必须统一以公司名义签订，合同专用章由公司办公室保管，各部门签订合同后，到办公室加盖印章，并留底存档。

在确定费用或成本支出将发生时，如果属于超预算支出，需提出申请，超预算审批权限设置如下：0.5万元以上，财务部门经理审批；2万元以上，分管财务副总审批；10万以上，总经理办公会审批。

对“三重一大”事项，建立总经理办公会审批联签制度。

在预算执行控制流程中，相关部门需与公司高层就技术、经济等方面进行及时、充分的沟通，保证信息的流转畅通。

五、预算执行评估 、调整

每月5日前，各部门经理根据财务部门提供的上月预算执行数据，编制部门上月业务分析报告，寻找产生预算执行差异的原因，并提出改进建议。总经理审阅经营分析报告，对预算执行异常情况要求各分管副总组织专题分析。每月10日前，召开月度经营分析会，公司董事长、总经理、副总经理以及各部门经理均应参加月度经营分析会，对公司经营分析报告的各项内容进行逐项讨论，针对上月预算执行情况出具当月管理行动方案，并判断是否存在特殊事项需要进行预算调整。

六、预算调整

为确保预算能够及时反映外部市场环境和企业内部管理的重大变化，公司应每半年进行一次常规预算调整，如在经营期间发生特殊事项，还需进行特殊预算调整。

提出预算调整申请的各部门经理应当就部门调整后预算、调整原因、涉及的工作计划调整等，召开部门内部会议，与部门内部每个员工进行沟通。如涉及其他部门预算的变动，可向财务部门经理提出请求，由分管财务副总召集相关部门的部门经理和业务骨干开会讨论，并同时提出相关的预算调整申请与建议。

7月初召开总经理办公会（预算管理委员会），根据公司战略目标、公司内外部经营情况的重大变化以及上半年度预算执行分析报告，讨论汇总的预算调整申请，出具对调整申请的修改意见，并交财务部门汇总编制调整建议。人力资源部门根据调整后全套预算表格，修正相关绩效考核指标。

七、考评与激励

预算考核的具体工作由人力资源部门负责组织，财务部负责配合。

近年来，平衡计分卡在全面预算管理中应用越来越广泛，它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务、客户、经营过程、学习与成长。按照该理论，笔者尝试设计了考核指标表如下：

表一：绩效考核――工作计划表

[部门＼&＼&岗位＼&＼&姓名＼&＼&考核期间＼&＼&考核内容＼&业绩指标＼&衡量标准＼&计算方法＼&比重＼&数据来源＼&备注＼&财务＼&＼&公司价值＼&＼&＼&＼&＼&＼&增加收入＼&＼&＼&＼&＼&客户＼&＼&赢得更多客户＼&＼&＼&＼&＼&＼&提高运行效率＼&＼&＼&＼&＼&经营过程＼&＼&降低成本＼&＼&＼&＼&＼&＼&知识管理决策＼&＼&＼&＼&＼&学习与成长＼&＼&培训＼&＼&＼&＼&＼&＼&核心竞争力＼&＼&＼&＼&＼&本人签字： 年 月 日＼&]

以各预算部门作为成本中心，以总公司作为利润中心，以每月的预算执行分析报告及财务部的账面数为依据，分析、评价各中心主体预算的实际执行情况，找出差距，查明原因；年度考核与月度（季度）预考核的月度（季度）绩效奖金和年终绩效奖金（包括公司董事会及总经理设立的各种年度奖励）挂钩。

综上所述，笔者认为全面预算管理要把握住几个关键：在预算编制阶段，一定要反复论证，仔细推敲；在预算实行全过程中，各预算部门要密切协作，加强信息的沟通和交流，保证信息共享，运转流畅；体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，创新激励机制，具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。

参考文献：

初创公司财务分析篇8

关键词：财务系统实施；ERP实施；软件实施

0 引言

联创光电公司是我国LED行业主要的上市公司，是南昌国家半导体照明工程产业化核心企业。为保证联创集团财务信息系统项目的顺利实施，用友公司进行了财务系统需求调研及收集、整理工作，根据调研及联创集团提出的需求，完成实施方案，以供确认指导后续的实施工作。

本文提供针对联创集团公司自身业务原型及需求（仅限于总账、财务报表等方面）的应用解决方案和实施。

1 软件实施简介

软件项目实施方案概述软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。

用友实施方法论7.0提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施路线，在实施用友ERP的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有六步，包括：项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持。

2 总账模块实施解决方案

NC总账系统是会计系统的核心，除了可以完成会计科目维护、会计凭证管理、常用账簿查询等日常基本财务核算工作外，还提供了适应集团性企业、不同行业、不同管理要求的一些特殊功能。总账系统主要提供凭证管理、现金银行、财务折算、往来核销、集团对账、月末结转、现金流量、账簿查询等功能。

2.1 处理流程

企业财务人员根据原始业务单据，编制凭证。审核后的凭证，登记入账，即：进行凭证记账。对于现金、银行存款类凭证，还需要根据惯例需要，由出纳人员进行签字，并登记结算票号等重要的结算信息，以便后续进行票据管理和银行对账等工作。

图1 总账处理流程

2.2 期初余额

1）科目期初余额管理流程

图2 科目期初余额管理流程

2）非损益类科目：录入科目的“期初余额”、“本年累计发生数”，而“年初余额”由系统自动计算，不需录入。如果总账启用月份为1月份，则只需录入“年初余额”即可。

3）损益类科目：录入科目的“本年累计发生数”，如果总账启用月份为1月份，则不需录入。

4）在会计科目确认无误后，再录入期初余额。带有辅助核算项目的会计科目，通过点击“辅助”进入期初余额的录入界面。

5）每个财年年初，各公司均需根据上年的科目年末余额自动生成本财年期初余额。

6）系统启用月，录入期初余额后，不可做年初重算，否则会删除数据。

7）若本年度已经记账，则不允许再调整期初余额。

8）若期初余额试算不平衡，那么不能进行“期初建账”，没有进行期初建账的年度不能进行记帐处理，但可以填制未记账凭证。

2.3 凭证录入及审核

1）会计凭证日常管理流程。

图3 会计凭证日常处理流程

2）为严肃公司账务处理流程，确保账务数据的准确性，各公司财务主管人员必须对所有会计凭证作审核处理。

3）录入人与审核人不能为同一人。

4）作废凭证与删除凭证的区别：作废凭证后，该凭证仍然存在，在查询凭证时仍能看到，只是不再参与汇总记账，在任何查询总账数据的功能中不可见，该凭证的凭证号仍然被占用；删除凭证后，该凭证已不存在，不能在查询凭证中看到，也不可能参与汇总记账，该凭证的凭证号被空出。

5）当审核人员在审核凭证时发现当前凭证有错误，则可对凭证进行标错，这样的凭证即为有错凭证，凭证右上角将显示“错误”字样。对于有错凭证，只需在填制凭证中，直接修改该凭证后进行保存，即可消除该凭证上的错误标志。

6）会计凭证的三个来源：直接填制，业务单据驱动会计平台生成，自定义结转执行后生成。

2.4 期末处理

1）各公司每月均应对本月凭证作记账处理，否则不允许作结账处理。

2）财务部门进行总账的期末结账前，可通过自定义转账功能，进行费用归集与分摊、税金计算、损益结转等业务操作。

3）由于系统参数设置了“结账检查损益结平”，结账时系统将检查损益类科目是否结平。

4）上月未结账，则本月不能记账，但可以填制、审核凭证。

5）未结账公司上报至集团公司的财务报表，将被认为是无效报表。

6）结账后，如需进行反结账，需先向集团公司申请，否则，各公司不得进行反结账。

2.5 账簿查询

会计账簿是对全部经济业务按照规定的会计科目进行分类登记的信息载体。能够全面地、总括详细地反映联创光电企业经济活动情况，并为填制会计报表提供资料；当具有一定权限时可以在一家公司查询到多家单位的账务数据。

NC总账系统提供了科目余额表、三栏式总账、日报表、科目汇总表、摘要汇总表、三栏式明细账、日记账、序时账、多栏账、辅助余额表、辅助明细账、辅助分析表、科目辅助余额表、辅助属性余额表等。

1）各公司在凭证记账前后、总账模块结账前后均可进行相应的账表查询。

2）可以实现跨单位查询，但是操作员应有相应单位的查询权限。

3）需先通过“多栏账定义”定义多栏账样式，才可通过“多栏账查询”进行多栏账的查询。

4）现金日记账中只显示属性为“现金科目”的科目，银行日记账中只显示属性为“银行科目”的科目，资金日报表中只显示属性为“现金科目”或“银行科目”的科目。

3 IUFO报表模块实施解决方案

3.1 个体报表业务

3.1.1 基础设置

1）在第一次进入系统时，应先进行单位结构设置。

2）提取指标后修改关键字，报表中所有引用的指标将被删除。

3）同一指标在同一报表中只能引用一次。

3.1.2 报表管理应用

对全集团统一格式及公式的报表可按以下流程进行管理。

图4 集中网络报表管理应用流程

应用说明：

1）报表应用前的准备：在应用IUFO集团网络报表进行全集团报表编制以前，集团公司首先需要确认需进行编制的报表表样及公式，同时需确认需进行报表采集与上报的公司范围。

2）基础配置：在正式启用集团网络报表系统进行报表编制时，首先需进行相应基础配置：

（1）登录报表系统，完成报表系统与账务系统的【数据源】连接配置。

（2）登录报表系统的【单位】节点建立需进行并表公司目录。

（3）根据集团公司的管理要求登录【参数】节点进行系统管理参数的设定。

（4）根据集团公司的管理要求登录【角色】节点进行操作员角色的设定并进行权限的分配。

（5）登录报表系统的【用户】节点，完成需登录报表系统的操作员身份建立。如果在账务系统中已经完成了相应操作员的建立，则可以通过报表系统的【业务系统信息集成工具】完成操作员的自动导入。

（6）因为报表系统自动从账务系统取数时，要求报表系统与账务系统的操作员编码与密码相同，应在报表系统的【业务系统信息集成】节点设置一个【用户信息集成器】，以完成每天晚上操作员密码的自动同步与更新。

3）表样设计：在各公司采集报表数据以前，集团公司需登录【报表表样】节点，通过引用模板或使用报表设计器完成报表表样的设计。

4）任务的添加与下发：报表表样设定完成以后，集团公司可根据报表采集的要求与范围，登录【任务】节点添加相应任务，并将相应任务执行【下发】操作。

5）任务的权限分配：对【任务】执行【下发】操作后，如果相应任务进行了权限控制，各下级公司暂时还无法接收相应【任务】进行报表数据的采集，还须由集团公司进行相应【任务】的权限设置：包含的报表表样、需采集报表的公司、各公司对应的报表采集操作员、报表采集的关键字维度等。

6）报表数据采集与上报：集团公司及子公司相关管理人员接收到集团公司下发的任务后，登录报表系统的【报表数据】节点，进行报表数据的输入、计算，并在完成报表保存后，进行报表数据的【上报】。如果部分公司在报表上报后，还需进行报表数据的调整，可在【报表数据】节点向集团公司申请【取消上报】，集团公司收到申请后，可以【报送管理】节点进行相应报表的【取消上报】操作。

7）报表报送的管理、监控：集团公司可登录【报送管理】节点对所有公司报表采集、报送状态进行全面的管理、监控，并对各公司进行报表的催报与取消上报。

8）报表数据的：集团公司及各子公司均可在【报表数据】节点进行相应报表的对外，的形式有以下两种：E-MAIL方式、报表系统收件箱方式。

9）报表数据的查询、汇总、分析：集团公司可在系统中进行全集团报表的查询、汇总和分析。各子公司可在系统中进行本公司报表的查询、汇总和分析。

3.1.3 报表报送管理

IUFO系统可通过报送管理机制来对报表数据修改进行控制。对于已经上报的报表，系统不再允许修改数据。如确实需要修改，需提交请求指令至上级公司，由上级公司取消后才允许重新计算或修改报表数据。如下级公司未按规定期限上报报表，上级公司可进行催报。超过上报期间报送的报表状态为补报，可以此作为对下级公司的考核依据。

4 项目实施过程

根据前面各模块实施解决方案，下面将对客户需求实施。

4.1 项目规划

由销售组织将商务合同及其他客户信息向实施组织转移，告知实施顾问特定信息。部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务。确定项目干系人对信息和沟通的需要，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。在做了内部交接以及和客户做了初步沟通之后，项目组借助实施策略和计划的制定来明确总体的策略和规划。

4.2 蓝图设计

业务调研：

信息化系统的应用状况：

1）目前大部分子公司使用用友U8系统ERP软件。分子公司均有单独的一套账。大部分公司基本都应用了总账、报表模块、固定资产及供应链模块，少数公司应用了生产制造，其余模块都没有使用。账务处理基本都通过U8系统处理，报表上报需要通过填写EXCEL报表后发送给集团公司进行合并。

2）集团各分子公司网络及硬件环境参差不齐，很多公司财务人员电脑配置较低，各公司网络带宽不足，财务部门网络与其他网络公用带宽。

通过业务调研，及时整理、编辑调研的结果，将业务流程整理和调研结果结合产品对客户的需求进行分析，编写需求分析报告，同客户确认。

业务解决方案：

应用目标：

1）建立统一化的应用平台：在集团建立统一的数据库，各单位财务数据实时集中到集团统一数据库，各层管理人员可以随时随地通过互联网络主动查询所关注的信息。

2）建立规范化的管理平台：通过UAP平台，可以根据管理需要，统一或部分统一基础档案，保证多公司汇总查询的口径统一性。通过集团参数和公司参数的设置，保证集团统一财务政策的执行。

3）跨公司查询：实现跨公司的凭证和帐簿查询，无需在各公司间切换，根据拥有的权限直接查询指定公司的财务凭证和帐簿情况。

4）加强集团业务监管强化风险控制：通过NC系统，审计管理人员可以随时查询所需要的数据，提高审计效率和监管力度。

实施计划：

当业务解决方案明确以后，基于相对固定的需求，更新实施计划。客户项目经理需确认实施计划，如果存在周期争议，则协商一致。

4.3 系统建设

方案培训：以培训为目的，就方案的内容对关键用户进行讲解和沟通。

方案测试：通过关键用户对所有业务流程做真实数据的测试，使他们熟悉目标业务流程、系统操作，并达到验证方案的目的。

解决方案验收：双方对经过测试验证后的业务解决方案进行确认验收。

制定岗位操作手册（用户手册）：是针对客户每个岗位编写的工作标准、流程和系统操作规范、步骤及其说明、注意事项的文件。

4.4 切换准备

静态数据导入：客户将已经确认的静态数据，通过手工或系统工具导入正式上线系统。

1）制定静态数据转换计划：根据项目具体情况安排数据录入的步骤、负责人、时间和操作规范等；

2）指导关键用户进行静态数据录入（导入）；

3）项目组成员进行静态数据录入（导入）校验；

4）完成静态数据录入后必须进行数据库备份，保证数据的安全性。

最终用户培训：

与客户确认培训计划：

1）明确培训时间、地点、设备、培训内容、参与人员等详细信息；

2）强调培训的纪律。

确定客户内部知识传递体系：

1）至少一名客户方项目组成员全程参与培训，培养其掌握所购买使用的所有模块；

2）各部门对各自所使用相关功能模块，至少有一名用户熟练掌握，保证部门内部后继操作培训。

制作培训资料与课件：

1）培训资料包括：培训PPT、演示数据库、培训问卷、练习题；

2）指导客户制作操作手册。

培训考核最终客户：

1）培训签到；

2）引入考核机制，更利于客户重视培训，尽快掌握产品；

3）培训中收集客户问题，引导客户按照解决方案中流程进行系统操作。

移交培训资料与课件：向客户项目组移交培训资料与课件。

完成培训考核评估报告：

1）总结培训考核情况；

2）向客户项目组提交此报告。

由于培训考核阶段关键节点是完成培训考核，所有此报告的提交客户标志着阶段完成，可以进行下一个阶段。

4.5 系统切换

系统切换方案： 确定上线切换的策略、确定系统切换的业务范围、切换的步骤、切换任务安排和职责、切换的方法、切换成功标准。

上线计划制定与确认：

1）实施顾问与客户协商基础数据录入标准，包括数据内容，要求，录入期限等；

2）客户认同上述标准。

上线辅导：

1）指导实际操作；

2）解答实际应用中的疑问。

数据核对：

1）客户方根据要求准备数据，在规定时间内完成数据录入；

2）在时间段内取系统内数据同手工数据核对，保证数据正确性。

确认上线成果：

1）辅助应用完毕，协助客户项目小组准备项目成果汇报会；

2）确定会议议程、参会人员，提醒客户协调人给项目小组全体发送会议通知；

3）汇报并确认上线成果。

4.6 持续支持

进行项目验收：

1）根据前期商量的验收标准，要求客户验收整个项目；

2）客户书面签署验收报告。

实施服务交接：

1）可协调内部项目组服务工程师协助完成项目推广工作，过程交接；

2）向服务工程师提供推广所需文档。客户业务流程、客户组织架构、客户业务管理章程、客户岗位权限映射表、客户初始化参数收集、实施全周期需求、实施案例等；

3）向客户说明后续工作的跟进人。

项目实施后评估：

1）评估实施质量，计算项目奖金；

2）核算项目成本。

5 项目实施效果及结果分析

5.1 建立了统一化的应用平台

数据集中式存放，在集团建立统一的数据库，各终端通过浏览器访问集团应用服务器，各单位财务数据实时集中到集团统一数据库，各层管理人员可以随时随地通过互联网络主动查询所关注的信息，避免传统依靠财务报表报送信息模式带来的信息共享不及时、不准确的问题。

5.2 建立了规范化的管理平台

通过UAP平台，可以根据管理需要，统一或部分统一基础档案，如会计科目、客商档案、部门档案的统一，保证多公司汇总查询的口径统一性。

通过集团参数和公司参数的设置，可以将联创企业的管理要求和财务的核算要求预置到系统中，通过参数对日常核算进行约束，保证集团统一财务政策的执行。整个集团公司财务要进行集中管理，各个分公司的财务数据均集中在总部，以实现总部统一备份维护。

5.3 实现跨公司查询

实现跨公司的凭证和帐簿查询，无需在各公司间切换，根据拥有的权限直接查询指定公司的财务凭证和帐簿情况，提高了财务工作效率，有利于集团财务集中式管理的需要。

5.4 加强了集团业务监管强化风险控制

通过NC系统，审计管理人员可以随时查询所需要的数据，提高审计效率和监管力度。人力是保障企业正常运转的重要资源，人力资源全面管理非常重要，联创集团实现集中管理人力资源信息，实现有效的人力资源管理与监控，减轻人力资源管理人员工作量，提高工作效率，建立全面完整的人力资源分析体系，借助各种高级分析、报表和灵活的查询能力，为企业决策提供强有力支持，并且提供企业开放的、可扩展的应用平台，满足不断发展变化的需求，支持迅速而持续的改善能力。

参考文献：

[1] 龚中华，何平.用友ERP-U8（8.72版）标准财务培训教程. 人民邮电出版社，2010.

[2] 田俊国. ERP项目实施全攻略.北京大学出版社，2007.

[3] 用友（南昌）信息技术服务有限公司.NC5.5-总账..2006.

[4] 用友（南昌）信息技术服务有限公司.NC5.5-网络报表.2006.

初创公司财务分析篇9

其一、年初至今，财务部整个条线人员一直没有得到过稳定，大事小事，压在身上，往往重视了这头却忽视了那头，有点头轻脚重没能全方位地进行管理；

其二、人员的不够稳定使工作进入疲劳状态，恶性循环，导致工作思路不清晰，忽略了管理员的业务培训。

其三、主观上思想有过动摇，未给自己加压，没有真正进入角色；

其四、忽略了团队管理，与各级领导、各个部门之间缺乏沟通；

其五、工作思路上没有创新意识，比如目标管理思路上不清晰，绩效管理上力度不够，出现问题后处理力度不够；

以上几点是我部门与个人存在的最主要的问题根源，财务部门作为公司的一个主要职能监督部门，“当好家、理好财，更好地服务企业”是我财务部门应尽的职责。在公司加强管理、规范经济行为、提高企业竞争力等等方面我们负有很大的义务与责任。只有不断的反省与总结，管理工作才能得到提高！。

“查找不足赶先进，立足根本争先进”，时值润发集团提出“树标兵、学先进、促发展、争效益”活动、润发机械又一度成为整个集团的标兵企业，原创：“鑫宏企业与本公司进行对口红旗竞赛”的今天，作为个人我们要实现体现自已的人身价值，企业的兴衰直接关系到个人的荣辱，作为财务管理部门，为公司实现共同的目标我们要添砖加瓦，学习润机的六种精神：艰苦创业精神、改革创新精神、拓展市场精神、精益管理精神、永不满足精神、顾全大局精神。我们要把这六种精神贯穿于具体的工作中中去，下半年工作作为财务部的主要责任领导，对于“如何提高自我，服务于企业”这门必修课，我将不断地加强学习，完善自我，把“学习先进、赶超先进、争当先进”融入到工作中去，重点将放在加强仓库管理与财务分析这二块，下面就工作计划与思路向大会作一汇报：

一、完善公司内部管理制度；部门责任领导明确分工的职责，加强责任考核；

内部管理制度通过将近一年多来的实施，仍然有许多不合理的地方，为使企业的管理制度更趋于完善，财务部将结合集团管理的要求，与有关部门进行修正。

部门责任领导之间明确分工职责按照年初签定的责任合同组织落实强化到位领导之间相互信任遇事不推诿搞好通力协助对分管内容加强责任考核力度做到奖罚分明

二、针对此次突击检查与仓库管理员的业务理论考试，合理调整组合人力资源，继续加强培训力度与仓库管理检查监督力度；

今年以来人事方面至今一直未得到稳定财务部门的力量相对比较薄弱通过近期突击检查工作与仓库管理员的突击考试我们将根据库房各位管理人员的特点一方面将对人员重新组合搭配进行高效有序的组织，另一方面继续加强培训让每一位仓库管理人员都要做到对各库的业务熟悉真正做到驾熟就轻文化素质与业务管理水平都要有质的提高今年月电脑真正联网管理员的电脑操作水平还有待于进一步提高我们将在这方面加强培训使每一位管理人员都能熟悉电脑、掌握电脑操作，扎扎实实提高每个管理员的业务管理水平，会议之后我们将严格对仓库管理员实施目标管理与绩效管理，确定目标，达成目标，加强考核监督力度，与工资挂勾，真正做到奖罚分明。

四、加强团队建设，充分发挥财务职能部门的作用：

作为财务部的责任领导，既是一名财务工作人员，也是财务管理制度的组织者，要有严谨、廉洁的工作作风和认真细致的工作态度，对条线人员要积极引导，做到上行下效，帮助条线人员解决问题，充分发挥团队的合作精神，学先进、赶先进、超先进，在条线中展开竞赛活动，发挥团队的力量，拧成一股绳，劲往一处使；在坚持原则的同时，我们坚持“三个满意二个放心”，三个满意是“让客户满意、让员工满意、让各部门主管领导满意”，二个放心是“让集团公司领导放心，让公司的老总与各级领导放心”；

五、加大各项费用控制力度，充分发挥财务的核算与监督职能；

今年是精益管理年、效益满意年、科技创新年，我们将继续加强各项费用的控制，行使财务监督职能，审核控制好各项开支，在财务核算工作中尽心尽职，认真处理审核每一笔业务；

六、搞好财务分析，为领导提供有效的参考依据；

我知道合理高效的财务分析思路与方法，是企业管理和决策水平提高的重要途径，并将使我们的工作事半功倍，在企业成本分析上向沈科学习、向车间的老师傅学习、向书本学习，为企业的生产经营销售，做好保本点与规模效益、销售定价分析等等，量化分析具体的财务数据，并结合企业总体战略，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持；

七、加强应收款催收管理力度，控制好库存材料与产品，提高资金的运行质量合理控制资金的使用：

公司发展至今，生产资金的筹集，一直是个头痛的问题，大家都知道资金就跟人体的血液一样重要，我们公司的主要特点是物资采购量大、生产批量大、销售批量大，筹集资金是财务的一个主要职能，良好的银企关系，是企业融资的一根纽带，目前我们只能在应收款管理与库存管理上进行控制，压缩库存，合理生产，控制资金的流向使库存原辅材料在保证生产的同时控制到最底线，在资金尤为紧张的情况下财务部将从采购材料与产成品这一块有效地跟踪好资金的运作；

八、继续做好各部门工资奖金的核算工作：

今年公司对各部门都签订了责任合同，我财务部将继续严谨细致而认真地按照责任合同严格审核结算工资，并组织资金确保工资的发放；

以上工作是我财务部下半年的主要工作，还有与集团搞好过渡衔接、废品的管理、规范财务核算程序等一系列工作都是我财务的一些本职工作，“查找不足赶先进，立

足根本争先进”，这不是句空话，号角之声响起我们就要付诸与行动，利用团队精神集思广益，财务条线所有人员重点思考如何在管理上创新，原创：如何在实施成本控制上做文章！总之，今后的工作中，还是年初责任领导会议上的那句话：我将不断地总结与反省，不断地鞭策自己并充实能量，提高自身素质与业务水平，以适应时代和企业的发展，与各位共同进步，与公司共同成长。

初创公司财务分析篇10

一、企业财务战略的类型及特征

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债•收益•分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：

1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

二、财务战略的基本性质

财务战略的基本性质体现在：

（一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。

（二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

（三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。

三、企业财务战略的内容

现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（一）筹资战略。

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（二）投资战略。

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。

（三）收益分配战略。

本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、财务战略成功实施应考虑的关键因素

（一）财务战略的选择必须与经济周期相适应。

从风险的观点看，财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此，企业通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略，积极融资，扩大生产规模，研发新产品，增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利于产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

（二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。

在企业发展的历程中，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段，企业经营重点、经营风险都不同，应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。在初创阶段，企业经营领域的不确定性较强，大量的资金需求应尽量通过权益资金满足，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

（三）财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。

良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制，则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工，把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

（四）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。

企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度；另一方面，加大财务制度创新力度。

五、企业财务战略的制定与实施

（一）财务战略的制定程序。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（二）财务战略的实施与控制。

财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效的控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

参考文献:

[1]陆正飞.论财务战略的相对独立性[j].会计研究，2000，（9）

[2]卢斯•班德．公司财务战略[m]．人民邮电出版社,2003,1