物流公司信息化十篇

物流公司信息化篇1

【关键词】新时期；供电公司；物流信息化；管理；浅析

1.引言

电力发明于第二次工业革命，自从其发明以来就成功的应用到人们生产生活的各个方面，以其绝对优势改变了人们的生活。我国进入改革开放以后，经济发展迅速，人们的工作、生活用电量逐渐增多，原有的供电公司供电量已经满足不了人们的生活。因此在新时期下，对供电公司也有了新的要求：在电力物资供应如此紧张的形势下，供电公司应该从管理环节入手，采用科学的方式对该环节进行优化。以下文章将具体探讨在新形势下的供电公司物流信息化管理模式。

2.我国供电公司物流管理内容

物流管理是供电公司企业管理中的一项重要管理内容，因此，合理的管理模式与管理手段是一个供电公司提高企业利润，节约运行成本的关键。以下本论点将从我国供电公司物流管理环节中的采购管理、库存管理、公司制度管理以及监督机制管理四个方面来进行具体探讨我国供电公司的物流管理内容，以下文章进行分析：

2.1 采购管理

供电企业不同于电力生产企业，属于资金密集型与技术密集型企业。而在供电公司的物流管理中，采购管理是其中的最重要环节。一个供电公司在运营过程中，百分之七十五的资金与技术都会投入到供电公司的供电设备之中，由此可见，采购管理对于一个供电公司的重要影响。目前我国供电公司的采购管理主要涉及原材料、设备两大方面，采购水平的高低直接影响到供电企业的运行成本以及企业的利润。供电企业有着投资大、技术性强等特点。因此，规范采购管理是我国供电公司物流信息化管理内容中的一项重要环节。

2.2 物流制度管理

供电公司的物流制度是供电公司物流管理中内部管理的重要内容。一个供电公司要想进一步提高企业的竞争力，进行长足的发展与规划就应该积极的从供电公司内部着手，减少供电公司的供电成本，提高供电设备的装备水平。因此供电公司在物流管理的过程中应该从各方面提高设备的质量水平，及时监督防范供电设备安全隐患，在此基础之上大力提高输电能力。同时，供电公司在企业购进设备、安装设计、与客户签订合同、电力输送、监督验收、出现问题赔偿等各个环节都建立相应的制度，通过制度保证公司的正常盈利活动。

2.3 库存管理

库存管理在供电公司的物流管理之中分为两个方面。一方面是指在供电过程中对供电公司的蓄电量进行管理，使供电公司可以用较少的蓄电库存量实现客户数量较多的供电工作。另一方面是指对公司的整体经营库存进行管理，实现资金、技术、设备、人力资源的最优化，实现企业设备运营水平与企业资金技术投入的平衡。

2.4 监督机制管理

自从我国开始实行国有化企业改革之后，供电公司原有的国有垄断现象逐渐被打断，供电公司逐渐出现小型私营以及公私合营的状态。在供电公司进行市场化改革之后，也将供电公司置于市场的风险之中。因此，为了防范市场可能存在的风险，保证供电公司在运营中的正常运转，一般供电公司在物流管理中都会设置相应的监督机制管理环节，通过监督机制与奖赏机制保证企业的盈利与发展。

3.供电公司物流信息化管理的建设措施

通过以上论点的分析我们可以看出我国供电公司目前物流管理的现状以及管理内容。信息化技术自发明以来就已经成功的应用到人们生产生活的各个领域，因此，我国的供电公司也应该充分利用信息化技术的优势，通过信息化技术对物流实行进一步的管理与控制，不断的提升企业的竞争力，为企业赢得更多利润。

3.1 建立基础信息化设施，提高电力系统应用成熟程度

供电公司要想建立信息化的物流管理模式，在硬件设施上首先要进行完善。通过加大资金与技术投入提高电力系统计算机水平，购进先进的中、小型计算机、路由器、电力交换机等，对原有的旧系统进行更新换代。目前来讲，我国一些火力、水利发电厂基本已经实现信息化控制，因此供电公司应该积极的与发电厂进行接轨，采取信息化输入、输出设备与发电厂形成成熟的电力系统，方便对于输电量的进一步控制。与此同时，信息化电力系统还可以代替原有的人力值班模式，为公司节省人力资源，提高了供电公司专业化、自动化水平。

3.2 建立供电公司管理信息系统

供电公司为进一步加强对物流的管理，应该在公司之中建立管理信息系统，即MIS。管理信息系统可以在供电公司中实现办公自动化以及生产自动化，可以提高人力资源部门、财务管理部门的工作效率，实现电力公司的网络化与信息化，方便企业的领导者与管理者在企业运行过程中及时发现各部门的问题，方便公司决策的下达和执行。与此同时，供电公司在建立数字化、信息化办公室的同时，可以进一步提高公司的内部凝聚力。

3.3 建立物流信息安全系统

在如今的商业社会中，一个企业的决策与商业目标可以说是一个企业的核心信息，对于这些信息如果没有安全的防范措施会导致公司的重要信息流失，给公司的盈利造成损失。尤其是在信息化物流管理过程中，在计算机网络化的背景下，一些人利用网络中的漏洞窃取商业机密进行恶性竞争，给供电公司的正常发展带来阻碍。由此，在供电公司建立物流信息网络化系统的过程中，应该同时建立物流信息安全系统，采用防火墙、安全加密软件等措施对公司的信息进行加密。

4.物流信息化管理对于供电公司的积极意义

通过以上文章的探讨我们可以很清楚的看出供电公司物流管理的现状、内容，以及供电公司建立物流信息化系统的措施。随着供电公司逐渐建立起的物流信息化管理系统，供电公司必然会走向一个更加科学、更加高效的运营阶段。以下，本论点将具体探讨供电公司建立物流信息化管理系统的积极意义。

4.1 信息化技术提高物流管理效率

上文中提到供电公司为加强物流管理，在企业内部建立管理信息系统，即MIS。管理信息系统的建立（MIS）可以使供电公司的人力资源、设备维修、财务管理、生产决策等形成一个一体化信息平台。企业的管理者在进行管理的过程中，可以通过信息化平台对企业运作的每一个环节实施监控与追踪，使企业形成一个完整的责任问责制度，方便出现问题时及时对其进行处理以及提高企业的执行力度。与此同时，信息一体化平台还可以通过反馈信息及时完善企业管理中的不足之处，使供电公司运作的供应链更加完整，使供电公司在激烈的市场竞争之中立于不败之地。

4.2 节省企业运营成本

供电公司在运行的过程之中，每个环节都会对企业原本投入的资金造成损耗。长此以往，一方面增加企业的负担，不利于企业的正常营利活动；另一方面，在资源日益紧张的今天，我国的电力资源主要靠煤炭来进行发电，因此过多的损耗成本也不利于提高资源的利用效率，与当今社会下建立节约型社会、实现可持续发展的目标相悖。在供电公司实行物流信息化管理的过程之中，企业运营的每个环节都受到信息化技术的监控，因此原本的一些成本损耗问题也会得以及时的发现并解决，实现资源的优化配置同时也能提高资金与资源的利用效率。

5.结束语

通过以上文章的探讨我们可以很清楚的看出供电公司在进行物流信息化管理的模式，物流管理方式的改变必然会给供电公司带来更大的利润空间，为供电公司带来更多的效益。相信随着供电公司领导人员以及管理人员的不断努力和探索，供电公司在物流管理方面的管理模式会得到进一步的优化，信息化技术也会更多、更加精确的为供电公司的物流管理环节做出贡献。如今我国的电力行业已经实现电力的生产与电力的供应相分离的经营模式，因此为了在激烈的市场竞争中获得更大的生存空间，提高供电公司的市场占有率，供电公司应该对于自身的管理模式进行全方面的探索，使供电公司在市场竞争中稳步、快速、健康发展。

参考文献

[1]吴灵.供电企业电力基建工程管理分析[J].中国高新技术企业，2009（17）.

[2]苏杭，曾盛绰.物流管理信息系统与制造业企业ERP [J].网络与信息，2009（01）.

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[5]王微.中国物流产业适应现代信息技术发展的对策[J].财贸经济，2003（01）.

[6]林敏，张福兴，刘勇彪.信息化在物流管理中的应用[J].全国商情（经济理论研究），2008（02）.

物流公司信息化篇2

关键词：小型物流公司；客户关系管理；服务

中图分类号：F719 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-02

一、小型物流公司实施客户关系管理的重要性和紧迫性

1.实施客户关系管理的重要性

（1）客户关系管理是小型物流公司在供应链环境下的必然要求

当前乃至未来，企业的竞争都已不再仅仅是企业之间的竞争，而是由企业所在的各条供应链之间的竞争。因此，在供应链环境下，小型物流公司实施客户关系管理，将业务关系从单个企业推向整条供应链，这样才能够解决好客户资源共享以及企业之间合作的问题，才能使整条供应链上的企业更具柔性，才能不断提升为客户服务的能力，满足客户需求，提高客户忠诚度，最终实现供应链伙伴的双赢。

（2）客户关系管理有利于小型物流公司提升盈利能力

研究表明，企业开发一个新客户所消耗的成本是维护一个老客户成本的5到8倍。客户关系管理可以通过满意服务和客户忠诚计划来有效帮助维护和深度挖掘小型物流公司的现有客户，为小型物流公司带来持续不断的收入。同时，通过企业老客户的口碑效应也可以帮助扩大小型物流公司的影响力，树立和提升企业形象，从而吸引更多的新客户，这样就可以大大降低小型物流公司的成本，增强公司的竞争力。

（3）客户关系管理有利于降低小型物流公司的经营风险

当前不断加剧的多元化趋势，使得客户需求的不确定性持续增加，如果抓不住客户需求的变化趋势，小型物流公司就会面临市场份额下降、业务衰减的风险。而客户关系管理坚持“以客户为中心”的经营理念，可以缓冲市场变动对企业带来的冲击，最大限度的降低企业经营风险。

（4）客户关系管理是小型物流公司提升竞争力的有效途径

客户关系管理提供的是全方位了解客户以及竞争对手信息的平台，从而为企业的决策提供科学依据。它可以帮助小型物流公司进行客户细分，分辨盈利客户和潜力客户，并分析客户的需求倾向和趋势，同时，客户关系管理还可以帮助小型物流公司提供能更好满足客户需求的物流服务，提高物流的应变能力和响应能力。这些都能够帮助小型物流公司不断提高自身的服务水平和竞争力。

2.实施客户关系管理的紧迫性

我国的小型物流公司经过十多年的发展积累，如今已在全国各地区具备了相当的规模和竞争力，拥有了大量的客户基础。因此，在快速变化的内外部动态环境下，小型物流公司必须要对公司的整个运作过程进行持续的改善，以赢得更多客户的忠诚，从而保持公司的竞争力，并为未来的长远目标打好基础。

保持和提高公司竞争力的途径很多，其中很重要的一条就是实施和利用客户关系管理。客户始终是企业的衣食父母，是企业在高度竞争和多变的环境下最重要的资源，只有满足了客户的需求，客户才会对企业满意，才会同企业之间保持长期的交易和合作关系，而企业也才能通过这些交易获取利润，从而保证自身的生存和发展能力。我国小型物流公司的业务发展已经普遍走上了较为成熟的道路，客户无论是数量还是规模都有了一定的积累，现如今需要做的就是不断加深同这些客户之间的合作，深度挖掘客户价值，通过各种手段和方法使更多的客户成为公司的忠诚客户，从而为企业创造更多的效益。而众所周知的是当前的客户需求是越来越难以满足，只有利用客户关系管理战略和方法，企业才能及时发觉客户的需求变化，从而不断调整自身的产品和服务，满足客户需求，赢得客户的满意，使这些客户成为企业的竞争力。因此，小型物流公司实施客户关系管理依然是刻不容缓的事情了。

二、小型物流公司客户关系管理实施策略

根据客户关系管理理论的理念，企业需要借助客户关系管理软件系统，同客户之间建立双向信息交互的关系。在与客户进行信息交互的过程中，企业通过不断的自我学习和自我调整，能够适应客户和市场需求的变化，充分挖掘和利用客户信息，为客户提供“一对一”的个性化服务，同时也能不断完善企业的各种管理制度。第三方物流企业的客户关系管理实施体系主要以客户信息和市场信息为主线，将公司的客户关系管理分为客户信息收集层、客户信息处理层、物流服务水平层和战略决策支持系统四个层次。

1.客户信息收集层（门户系统）

客户信息收集层的主要功能是从企业的外部环境中收集各种市场信息和客户信息，主要包括：市场的变化和需求、客户的基本信息、客户的各种物流需求、客户的咨询、建议及投诉信息等。收集信息需要充分利用日益成熟的信息技术，如以多媒体技术、计算机电话集成技术等作为工具来提高信息收集的效率和效果。获取信息的渠道也是多种多样的，包括客户与小型物流公司各个部门接触所使用的电话、信函、传真、Email、Web，以及客户的宣传资料、直接接触获取的信息等。

2.客户信息处理层（营业系统）

客户信息处理层的主要功能是对客户信息收集层所收集的信息进行筛选、比较、分析以及对客户咨询做出迅速反馈等处理工作，主要包括物流服务管理、客户分析、呼叫中心和市场管理四个部分。这一层次要求企业有较为先进的信息处理手段和处理工具，能够对客户信息进行及时有效的分析处理，以获得对企业有价值的信息。在客户信息处理层，小型物流公司主要由市场营销中心和客户服务中心来负责运作和管理。

市场营销中心会根据客户的特定物流需求来制定各种合理的物流方案，并将这些物流方案下达给相应的承运商等各种合作伙伴。同时，营销中心还需要不断分析市场的需求和变化，为企业战略的及时调整提供决策依据，制定更加合理的市场策略，以满足客户不断变化的需求，为客户提供更合适的服务。

客户服务中心首先要对客户的咨询、建议和投诉等进行及时答复，或者是通知给相关部门进行处理，然后再做出答复。它是客户与公司进行直接接触的窗口，因此公司派出一批训练有素的业务人员来专门负责这项工作，以期同客户之间达成充分沟通。其次，小型物流公司下达物流任务后还需要及时掌握任务的完成情况，通过计算机网络与合作伙伴进行实时的信息交互，对物流任务的实时完成情况可以进行有效的监控和及时的调度，并且及时把物流服务信息反馈给客户。最后则是对客户的基本信息和业务信息进行详细的筛选、分析和比较，最终提炼出各种有价值的信息，从而充分挖掘出客户的潜在需求，争取为客户提供更多更好的增值服务。

客户信息处理层通过公司内部各部门的相互协作，利用各种先进的信息技术，不断挖掘客户的潜在需求，收集客户的相关信息，处理客户的各种意见和建议，把事情做到细致，从而为小型物流公司的经营和发展提供了十分有效的帮助，赢得了大量客户的满意和忠诚，使得小型物流公司的竞争力平稳增长。

3.物流水平服务层（运输和仓储系统）

在处理完收集到的客户信息后，小型物流公司将这些信息输出给客户或者是企业内部，作为制定各种决策的依据，这就是物流水平服务层的主要业务和功能。在物流服务管理的处理过程中，公司将物流任务分解，然后下达给相应的合作商，并发挥协调和监督的作用，为客户提供物流服务和信息服务的双重功能，而这些服务正是小型物流公司的主要业务内容。其中，物流服务包括有运输、仓储、装卸、搬运、包装、配送以及流通加工等，而信息服务则包括回复客户的各种查询、库存信息、物流调度信息、货物流向信息以及车辆或货物在途信息等。另外，客户服务中心经过信息处理，一方面将客户咨询的结果及时反馈给客户，另一方面也把客户的建议和投诉等转达给相关部门，促使其进行改进。

4.战略决策支持系统

经过前面几个层次的分析处理后，公司已经能够得到很多深层的信息，主要包括有客户基本信息分析、客户分类、客户业务数据分析、客户利润分析、客户忠诚度分析以及客户前景分析等，这些信息可以帮助小型物流公司极好地掌握客户基本情况和业务往来情况，并对客户进行细分，区分各种客户为企业带来的利润，然后综合情况，对客户的经营状况以及同客户长期合作的前景进行相关预测。因此，客户分析可以为决策者制订企业战略和各种营销策略提供信息支撑和依据。

小型物流公司在经过市场管理的处理阶段之后，就可以形成相应的市场策略，有效掌握竞争对手的各种信息，并依据这些信息来制定各种有针对性的策略，以吸引新客户和维持老客户，使企业在市场中能够保证长期的竞争力和市场地位。

三、总结

本文以我国小型物流公司为例，将小型物流公司的具体实践进行细化分析，从实践中寻找理论的契合点，用理论知识指导企业的具体实践，并进行理论的再提炼，具体的研究成果和结论如下：

小型物流企业要从以交易为中心转变为以客户为中心，要围绕客户的需求来设置自身的组织架构，并进行必要的取舍。小型物流企业所面对的客户价值是有区别的，企业必须依照客户价值理论对客户进行细分，辨别出哪些是有价值的客户，并进一步区分高价值客户和低价值客户，然后以此指导自己的经营活动，采用具有针对性的营销策略和物流方案来满足不同客户的个性化需求。另外，客户还具有生命周期，企业需要辨别每个客户处在哪种阶段，从而采取不同的方法来维持既有顾客，延长其生命周期。在实施客户关系管理的同时，企业还需要做一些保障工作，在外部要建立完善的客户满意度调查制度和客户投诉系统，在内部要建立有效的员工绩效考核体系。

参考文献：

[1]应志远，韩静.基于国际物流新特征的企业客户关系管理[J].合作经济与科技，2011（04）.

[2]王军.客户关系管理在物流公司的应用策略[J].物流科技，2009（03）.

物流公司信息化篇3

    相对于其他类型公司而言,跨国公司的供应链根系庞大,这对其供应链管理能力提出了更高的要求。跨国公司只有高水平地整合供应链,保证供应链的效率、柔性与可靠性达到较高水平,才能提高全球物流的效率,有效降低物流成本,并加快对市场需求变化的反应速度,更好地满足顾客需求,提高其核心竞争力。

    1跨国公司供应链管理特点和成功案例分析

    1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的,经营面向全球市场,物流遍布全球,在所经营的产品范围内,对全球市场有很大的影响力。因此,跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点:(1)供应链根系庞大,供应链管理的任务重;(2)跨国公司在供应链中具有主导力量;(3)供应链整合的难度大、重要性高。(4)当前,信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础,又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点:如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。

    1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点,跨国公司为提高供应链管理的水平,必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状,选择合适的供应链模式,不断对现有供应链进行重组与整合,最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天,主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起,如戴尔;主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势,前者如海尔,后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结,可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链,从而提高供应链管理水平的思路和方法。

    (1)戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面,因为与客户保持直接关系,用接单后生产(Build-to-or-der)和准时化(Just-in-time)的生产方式,装配车间不设任何仓储空间,配件由供应商直接送到装配线上,生产出来的产品直接送给指定客户,原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面,公司与客户直接发生销售和售后服务关系,缩短了客户信息反馈的时间,有效减少了信息的损耗;并且,通过与供应商共享客户信息,不仅巩固了与供应商的合作关系,而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面,该模式缩短了产品在供应链上的传递时间,使公司有了极大的自主权和自由度,公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系,完成产品的配送任务。

    (2)海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心,“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是:以订单信息流为中心,实现JIT过站式物流,最大限度地减少库存;整合全球供应链资源网,优化外部资源,建立强大的全球供应链网络,供应商由原来2 200多家优化至721家,其中不乏世界500强企业,同时实行并行工程,使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中;整合全球配送网络,已形成全国最大的分拨物流体系,配送网络从城市到农村,从沿海到内地,从国内到国外,从B2B到B2C,体系健全,配送效率和可靠性大幅提高;在信息网方面,海尔在内部实施了ERP,在外部搭建了CRM和BBP平台,并且采用信息集成程度最高的LES物流执行系统,建成了内外信息高速公路,为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。

    (3)摩托罗拉模式。该模式的特点是:①建立数字化物流系统。基于该系统,实施全球化采购,本地化生产,进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理,提高物流效率。首先,采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量,统一标准招标,最终按“5+2”方式确定物流商,即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下,一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高,另一方面,物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理,提高管理与物流效率。其次,实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评,及时淘汰不合格者。最后,物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务,稍次的物流公司拿到20%的业务,保证某些重要线路上有两家物流商同时服务,若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务,保持一定的弹性,避免风险。

    2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点,决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系。

    2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割,对跨国公司而言,这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大,供应链管理的水平直接影响物流管理的水平,供应链整合不好,物流的效率便无法从根本上提高。

    2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式,此后,公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。

    2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标,只有这两个目标都实现了,跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低,市场反应速度也才能提高。因此,只有物流管理策略得当,水平提高,其整合供应链的作用和效率才会体现出来。

    2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系,成为提高物流管理水平的重要资源

    3跨国公司的物流策略分析根据以上分析,跨国公司要提高物流效率,必须选择适合公司特点的供应链管理模式,对公司的供应链进行有效整合,并分别从供应链的上下游和公司内部着手,选择合适的物流策略。

    3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游,是公司的供应商,公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种:①发包策略。跨国公司专注于核心业务,利用自己在整个供应链中的主导地位,在与供应商共享客户信息的前提下,将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商,同时,将供应方物流也同时发包给了供应商,跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送,库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后,利用快捷的海量信息,全球范围内低价JIT采购,同时实施JIT原材料配送,最大限度地降低库存。③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产(Buil

    d-to-order)策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理,接到订单后再采购原材料和生产,实现集约化物流,消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源,与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系,实现上游供应链的集成物流,创造多赢的局面。

    3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游,是公司的客户,跨国公司与客户之间的物流策略一般有:①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点,利用信息网略,构建并整合公司的全球配送体系,实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维,选择优秀的物流服务商,并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系,保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购,就地生产,减轻成品向下游配送的任务,将配送任务向供应方合理转嫁。3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统,内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择,一般而言,内部物流策略的基本思路是:利用公司先进的信息系统,实现库存最小化,消灭呆滞库存。

    综上所述,跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式,利用信息技术,整合整个供应链,在此基础上,选择合适的物流策略,加强物流管理,提高物流效率,降低物流成本,最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。

    [参考文献]

    [1]李尔林.戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术<2004<(3).

物流公司信息化篇4

武汉作为华中地区的特大中心城市，物流产业已经成为该市的重点基础性产业之一。武汉世通物流股份公司就是在武汉市启动华中现代物流总体规划时成立的，并在该规划的总体实施概要中以龙头企业的身份成为这一规划的代表。

武汉世通物流股份公司在完成改制挂牌后一个月内，企业领导班子做出的第一项重大战略决策就是实施整体信息化改造，并明确了整体信息化目标和分布实施的战略。日前，由国内物流软件专业供应商上海博科资讯公司负责开发的物流信息系统，已经顺利完成了第一阶段的调研、流程分析改造等工作，开始进入整体方案设计和开发阶段，预计将于今年下半年全面运行物流信息系统。对于一个有着几十年计划经济背景，从国有商业仓储企业转制而来的新型物流企业，如何能在这样短的时间内，投入如此大的人力、物力、财力进行大规模的信息化改造，带着这些问题，记者走访了负责该公司信息化改造项目的公司总经理助理李源。

物流信息化源于市场竞争

由湖北省商业仓储运输有限公司、武汉市商业储运公司、武汉新良有限责任公司、武汉常码头粮库整合而成的武汉世通，是一家专业提供第三方物流服务企业。公司转制后面临着从计划到市场的脱胎换骨，面临着机构、体制、人财物等多方面的改造。传统的物流服务主要以手工作业为主，增值业务难以开展。为了进一步提高公司的管理和服务水平，实现世通在3-5年内成为华中一流物流企业的目标，世通物流决心投资数百万元建立包括运输管理、仓储管理、客户管理等功能在内的协同物流信息管理系统，加快向新型的第三方物流专业公司的转化，完成在全公司范围内全面实施信息化管理，实现整个公司内部信息共享、资源共享。

李源认为，对于一个即将迎接市场竞争的现代物流企业来说，尤其是一个拥有各种老设施、老设备的转制企业来说，需要改造的地方有很多，但其中最主要的就是信息化的改造。因为缺乏信息化的服务手段，就会丧失客户丧失市场。武汉世通转制挂牌后迅速做出实施信息化改造的决定，是有切身体会的，公司曾经因为不能提供信息化的服务手段而流失了不少客户。因此，在所有的改造中信息化改造必须要先行，其他的改造可以视企业的发展需要来定。

从供应链的角度来分析，无论是生产、贸易、服务，还是建筑、交通，任何产业任何企业都有供应链的环节，也都需要物流服务。在传统仓储业务中，离不开高架仓、叉车、托盘等，而在今天的仓储物流服务中，不同的商品服务需求不同，有些不要高架仓，有些不要托盘，或叉车，但所有的商品都需要信息化。通常选择第三方物流服务，首要条件就是有没有信息化服务手段。因此，信息化改造是市场的需要，也是发展的必需。

物流信息化发于专业运作

目前国内物流企业的信息化通常采用自己开发、与IT公司合作开发以及外包给专业的物流软件公司等三种方式。而武汉世通从一开始就排除了独立或参与合作开发的选择。世通的领导认为信息化本身是手段不是目的，与专业的物流软件公司合作，除了能保证系统完成的效率和质量外，还可以引进先进的物流管理思想和方法。

因此，在选择信息化实施项目合作伙伴时，武汉世通首先考虑的是要找专业的软件公司，并且是专业的物流软件公司进行合作，同时还必须有物流行业信息化的成功案例可以参照。李源认为对于做物流信息化项目的软件企业来说，关键要知道如何做、怎么做，而不仅仅是满足于客户说什么你做什么。在考察过程中，上海博科的客户满意度、市场占有率的领先优势，以及众多的物流成功案例吸引了世通，但除此之外，世通还特别注意到了博科拥有国内同类软件企业中比较少的CMM3（软件能力成熟度模型）评估认证，这些都证明了博科在物流项目上的开发能力。

博科的第三方物流软件为大物流网络体系结构，支持多层组织架构，是根据中国物流业发展过程特点、结合国际现代物流发展理念，用供应链与需求链的思想，设计的一套既能满足目前中国物流的需求，又能随着物流业的发展，不断拓展新的功能并与国际接轨的物流信息管理系统。在项目的过程中，博科又结合世通的实际需求和未来业务的发展，吸取了博科自身积累的物流战略规划、管理流程再造、IT技术、CMM3认证及实力雄厚专家团队等优势，对武汉世通物流进行战略分析，提出对世通物流业务发展战略的建议，并对武汉世通物流配送中心的业务功能、业务流程进行规划，同时对于服务网络规划和组织架构规划提出建议方案。其中，主要包括对武汉世通物流信息系统的设计定位、系统总体架构、系统总体功能的描述，以及对于信息系统的技术方案和网络方案进行的规划，如：系统开发平台、系统运行环境、网络设备选型等。

一个专业的公司更大程度上也是一个好的规划咨询顾问，与专业的公司合作不仅可以保障系统的有效运行和信息化目标的实现，更重要的是他们可以为武汉世通带来先进的物流经验。可以说，物流企业的信息化成功与否，所选择的专业物流软件公司密切相关。

物流信息化基于适用开放

博科仓储管理通过无线移动射频设备为配送、电子商务和第三方物流供应等各种类型的企业提供高级的实时物料管理功能。博科Open9000物流中心解决方案的最大特点在于采用了EJB体系结构和纯B/S结构。极大的降低了企业的维护成本，实现了用户层、WEB服务器、应用服务器、数据库服务器的合理分布，实现应用服务器的群集，整个系统具有很高的可扩展性和安全性以及可靠性。客户层具有任意可替换性，完全实现移动办公。

此外，由于全面应用组件技术、全面的数据分布式管理解决方案，提供数据集中管理的分布计算环境和XML数据标准和数据交换平台，既满足了用户要求的系统的模块性，又提高了系统分析、设计和代码实现的复用程度；同时也提高了数据交互、系统模块化能力和第三方应用的集成能力，以及无限的扩展性。它可将企业数据进行有效的组织管理并充分利用数据进行决策；在充分分析企业数据分布构架模式的基础上，提供了高度集中式、双层分布式、并行分布式、离线分布式和混合模式的等企业数据分布构架。

博科公司负责世通项目的负责人说，“武汉世通是中原物流的样板，构建高效的现代物流网络，就需要高起点高规划的物流信息系统来保障，这样才能降低成本、提高效率、提高服务质量，信息系统是现代物流的命根子。”

物流信息化成于观念转变

再好的企业，再好的工具，没有合适的使用者都是不可能最终产生效益的。现代物流的最终的成败在于物流企业服务人员的观念转变。从成立初期，武汉世通就一直坚持全员的电脑操作技能培训和物流信息化的管理培训，从企业领导到一般管理干部，在日常企业运营的各种场合，各个环节尽可能地使用电脑或电子形式的协同工作。为此，企业在物流信息化真正实施前在日常管理中先运行了一个行政管理系统，实现了企业管理架构的扁平化，同时也通过这样的实际应用推动和促进各级员工的转变，让每个人都有所感受，同时也给每个人压力，因为这是市场竞争的压力，也是企业发展的压力。

现代物流业被认为是继降低物耗、提高效率之后的“第三利润源”。第三方物流的核心是为客户节省成本，并从中获利。物流信息系统承担着与上下游企业和客户建立信息交互的重要任务，同时，物流信息化过程是物流企业运作模式和服务模式的改造过程，也是物流企业提高服务质量，为客户创造价值的过程。武汉世通要求企业中的每个人都认识到，物流信息化不是一个简单的现代管理手段，它是物流企业从传统到现代的转变，是服务模式的转变，更是思想观念的转变。

物流公司信息化篇5

铁路集装箱物流发展的目标定位应为第三方物流，即具有综合功能，实现全程服务，真正形成专业的物流企业，实现节约和高效。要坚持一切从客户出发方便客户的经营理念，在服务上体现优质高效的特点，由“点到点”的运输方式真正转变为“门到门”的运输方式。从决策层到具体操作者，要充分认识现代物流对公司生存与发展的重要作用，确立以客户为中心的经营理念，在传统集装箱运输的基础上，为客户提供更方便、更快捷、更优质和更符合实际的服务方式，用现代物流理论、理念来构筑企业物流文化氛围，坚定不移地将物流作为公司运输生产经营的重要支持系统，全力研究物流公司的发展思路和对策。

二、铁路集装箱运输企业的优势

（1）统一的全国铁路网络体系，是发展现代物流网络化的基础。中铁集装箱运输有限责任公司做为中国铁路独家集装箱运输承运人资格的企业是有开展现代物流的优势。

（2）具有系统的市场服务网络。中铁集装箱公司做为全国铁路运输服务企业与18个铁路局，609个集装箱办理站构成集装箱运输系统，通过18个分公司及所属营运部，可以形成全国最大的物流服务网络。

（3）借助铁道部的TIMS（车流信息系统）系统，形成系统的信息服务网络，为客户提供丰富的铁路信息，为发展现代物流可提供共享信息资源。

（4）完善的集装箱规章制度，管理技术和经验丰富的技术人才，为发展现代物流提供了重要的职工队伍。

（5）铁路集装箱具有的运量大、低运价、全天候、持续均衡，为发展现代物流提供了最重要的经济基础，是极具竞争力的。

三、铁路集装箱运输企业存在的问题

（1）管理上条块分割，经营分散，不能形成统一的服务网络。中铁集装箱公司成立后，虽然在各铁路局成立了18个分公司，在原分局成立了营运部，但在全路609个办理站中，有六个属于公司的直管站，而各办理站受自身利益限制，无法与公司系统形成真正的合力，形成服务网络脆弱，受外部情况影响较大，抗干扰能力不强。

（2）物流服务功能单一。铁路集装箱服务仍停留在运输业上，和市场接轨程度不高，受各方面政策限制较多，很少做到全程物流服务。原中铁集装箱运输中心曾开展过全程运输服务，由于是靠行政手段组织，脱离市场需求，最终夭折。

（3）专业化物流人才不足。市场竞争实际上是人才的竞争，现代物流业的发展需要大批掌握现代物流专业知识人才。多年来，铁路运输企业在计划经济体制下运行，且相对封闭，造成现有人员普遍知识面窄，专业知识缺乏，综合素质不高和知识年龄结构老化等，难以适应开展现代物流业的需要。

（4）经营机制落后。中铁集装箱公司成立以来，仍未从原有的中心管理体制中解脱出来，从事现代物流的管理体制、经营机制不明确，失去大部分管理职能后，企业定位不准，没有明确将现代物流业做为公司的发展方向。

四、铁路集装箱物流化发展建议

现代物流业是铁路集装箱运输发展的方向，是公司真正进入市场、占领市场的目标，提高集装箱运输在现代物流业的市场份额，是公司发展成效的关键之一。建议采取以下措施：

1.建立物流公司的市场营销体系

利用公司下属的各分公司和营运部遍布全国的优势，整合成面向全国市场的物流公司营销体系，将现有各分公司营运部的物流业务纳入公司物流体系之一，形成自上而下，遍布全国的物流体系，为实现第三方物流打下基础。

2.加快硬件设施建立，形成覆盖全国的物流网络

开展现代物流业，特别是第三方物流，必须有良好的硬件设施，才能保证物流质量，获得良好的信誉。当前，铁路集装箱运输即基础设备，特别是物流设施相当落后，不能符合开展现代物流的要求。因此，公司应加快以18个中心站为核心的集装箱物流网络建设，以代办站和代办点的形式，吸收全路各集装箱办理站在物流方面现有的资源和能力，迅速形成物流网络，深入全国主要商品集散地开展工作，重点应放在大型工业基地，构成以铁路运输为主，公路为辅，网点配套，功能完备的网络。在确定中铁集装箱物流公司市场定位的同时，研究确定经营策略也是当务之急。

3.建立信息系统，更好地为开展现代物流服务

信息服务是开展现代物流业的必要条件。公司的集装箱管理系统投入运用以来，虽然取得一定效果，但在信息资源共享方面差距很大。集装箱物流很少使用铁路集装箱信息管理系统，而信息管理系统也不知如何为开展物流服务。为此，应在现有集装箱信息管理系统的平台上，建立物流信息系统，扩大现有资源的利用，实现信息共用，为开展物流提供信息保证。发展现代铁路集装箱运输和物流业，必须充分利用现代信息网络技术。信息网络技术是构成现代物流体系的重要组成部分，也是提高物流服务效率的重要技术保障。因此，积极利用网络技术，建立网络信息系统、集装箱跟踪系统、电子数据交换、箱货管理系统，既可以优化公司内部资源配置，实现管理的科学化、系统化、数字化和对集装箱运送进行全程跟踪监控，又可以通过网络与客户、制造商及相关单位链接，实现资源共享、信息共用，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理。

4.建立适应市场的经营管理机制

铁路集装箱物流业仍按照公司现有的管理体制和模式进行组建和管理，必然将国有企业的种种弊端带入，影响物流公司的发展和创新，不适应市场的需求。因此，要在市场竞争中生存和发展。物流公司必须按现代化企业制度建立全新的市场工作机制和激励机制，实现自主经营，自负盈亏，自我创新，自我发展。

5.建立适应物流业发展的人才队伍

市场竞争，实质是人才的竞争，发展集装箱物流业，必须建立一支适应市场竞争的人才队伍。为此，要加强人员培训，提高从业人员的物流业务水平和驾驭市场的能力，调整人员结构，将适应物流业发展的人员纳入物流营销体系，建立激励机制，创造条件留住人才，为物流人员创造发展空间，为企业发展注入活力。

参考文献：

[1]何华武.中国铁路集装箱运输的发展[J].铁道货运，2005（10）

物流公司信息化篇6

【关键词】集团公司；分/子公司；集中采购

一、集团公司各子公司分散采购的现状及问题成因剖析

随着自身组织规模与业务范围的扩大，在各行各业中，不少企业开始形成集团化公司，即集团公司下辖各子公司以及三级公司。因为集团公司给各子公司下达的利润指标的不同，大多数集团公司的各个子公司都是各自为政，争先恐后地完成指标，集团内部形成市场竞争的分散局面。而基于子公司自身能力的缺陷，很多子公司的分散采购业务面临了不少难题，本文对各子公司分散采购的现状及问题成因剖析如下：（1）采购计划制定困难，采购工作人员积极性不高。基于自身能力的缺陷，子公司内部经常出现以下现象：销售部门不能及时做出销售计划，不能精确估计近期销售量，而由此产生的连带效应为：采购计划制定缺乏真实有效的数据，即使做出计划并付诸实施，那么带来的库存成本与缺货成本都是很高昂的。采购计划制定的困难，公司对采购工作缺乏科学的绩效评价，这两方面综合影响了工作人员的积极性。（2）小批量多批次的客户采购成本居高不下。在物流运作中，采购成本与库存成本是一对此消彼长的矛盾体。为了减少采购成本并获取批量折扣，就必然减少采购次数而增加单批次的采购数量，那么必然增加库存量而加大库存成本，反之亦然。各子公司为了维系顾客，无法处理好自身采购成本与库存成本的平衡，往往在接到小批量的订单后向上游供应商进行采购，导致采购成本居高不下。（3）子公司内部信息系统的不完善造成采购工作的效率低下。子公司由于自身能力的缺陷，尚未建立完善的信息系统，各部门的信息不能实现及时方便的共享，采购部门无法及时准确地获取生产部门的原材料库存信息、工序间的临时库存信息，仓储部门的库存信息以及销售部门的近期销售量信息和预测信息等等，信息获取的困难与失真直接造成了采购工作的效率低下。

二、集团公司集中采购的模式设计与实施原则探究

以上的现状与问题直接影响到各子公司的利润指标的完成，针对上述情况，本文建议对各个子公司的某些资源进行整合，实行集中采购。但就目前实际来看，集中采购还存在着一定的障碍，主要是因为各子公司都是独立运作，各有各的供应商和客户网络，甚至在某种程度上存在竞争关系。基于以上障碍，本文首先进行采购模式的设计以及探究保障集中采购成功实施的原则。

（1）集团公司集中采购的模式设计。在集团层面中，建立总公司物流部，物流部进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、招投标管理，负责汇集分子公司采购申请并对其进行调整，形成集团采购计划，并进行集中订购与分发。货物分发完毕后物流部根据各子分公司所做的贡献，对贡献最大者给予适当比例的奖励。在各分子公司层面，各自负责向总部提出采购申请，将本月采购计划：采购项目，数量，质量，最低采购价格等通过各自的私钥加密后发给物流部，物流部通过各自的公钥解密，将得到各子公司集中结算业务。各分子公司根据总部收货指令进行收货入库，反馈收货状况给总部。各子公司之间的信息不交叉，只能独自了解自己业务的相关信息。如下图1所示：

（2）实施原则。第一，总部集中采购实施前的前期规划与认同获得是成功的基础。一方面，集中采购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优惠，可以为子公司、用户部门欣然接受。但是，集中采购往往会改变供应商、品牌等，这意味着重新洗牌，而因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，都会让集中采购遭遇磨合期。另一方面，在集中采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。正因为集中采购的实施存在以上的障碍，那么总部集中采购实施前的前期规划、各个子公司的心理认同的获取是至关重要的。第二，正确处理好总公司与分子公司的关系。集团只有处理好了与各分子公司的关系，才能上下团结一心，共同奋进。母公司对子公司相互关系处理的基础是《公司法》；同时，鉴于出资者追求投资收益最大化的目标的一致性，母公司应当主动加强与其他股东方的沟通来加强对子公司的有效管理。既切实维护出资人的合法权益，又努力维护共同投资的子公司的利益；既遵照《公司法》章程、合资合同的有关规定，又建立起分权制衡的企业法人治理结构。第三，建立产品大类负责制，权责对应。在总公司物流部中，按照产品大类建立各个采购部门，如A产品大类采购部，B产品大类采购部等，实行部门负责制，权责对应。因为在大公司，签合同的人并不一定是履行合同的人，与供应商的合同签订后就移交给具体的采购人员，合同是否成功履行就成为另一个问题。在合作过程中作出要求：原则上哪个产品大类采购部对外签订采购合同，就由哪个采购部统一对外汇款，统一使用该单位票据，统一对外结算。

三、集团公司集中采购的实施方案探讨

1.对内措施。第一，整合各子公司内部资源，获取批量大的物料的信息。总公司物流部负责收集各子公司常用的采购计划，利用计算机智能分析软件对采购物品的数量等信息进行统计，找出批量大并且采购重复次数多的物料。批量大的物料适宜实施集中采购，多种少量的物料却不适宜。第二，完善采购管理制度，确保信息保密性。上文曾提到集中采购实施前获取各分子公司心理上的认同是至关重要的，这就必须缓解其消极情绪，建立信息保密管理制度，确保各分、子公司的信息不交叉。各分子公司只对总公司物流部上报信息，物流部负责保密。那么如何保证各分子公司上报的报表内容是真实的而没有被篡改，又如何保证各个子公司的信息不交叉呢？这就涉及到一种技术：数字签名技术，物流部与分子公司间的数据传递可以按照以下的步骤进行：首先将发送信息按双方约定的散列算法计算得到一个固定位数的发送信息的摘要。只要改动发送信息中的任何一位，重新计算出的发送信息的摘要就会与原先的摘要不相符，以保证发送信息的不可更改性。然后将该发送信息的摘要用发送者如子公司A的私钥加密，然后连同原发送信息一起发送给接收者集团物流部，而加密后的摘要即称签名。集团物流部收到签名后，用同样的散列算法计算接收到的信息的摘要，然后用子公司A的公开密钥对签名进行解密，解密的结果摘要同前面Hash后的摘要相比较，如相等则说明接收到的信息确实来自子公司A。这样可以保证信息的完整性和真实性，也保证了信息的不可抵赖性。最后集团物流部将得到的完整信息输入到信息系统，得出本月的贸易量、采购地点及采购价格、销售地点及销售价格、质量指标、资金缺口等具体信息。适合集中采购的原材料就可以按照采购的方案进行采购了。物流部的工作成员需严格恪守商业秘密，不得透露各子公司的相关信息，保护他们即得利益和现有的优势，各子公司只能够查阅本公司的相关信息。由于整个通信过程，所有的信息都采用了安全套接层SSL技术，实现加密传输，机密信息不外漏，确保了信息不交叉。第三，集中采购的模式的选择。至于集中采购的组织架构、具体做法，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。为实现集团采购业务集中管控的业务需求，集中采购包括以下几种典型模式：第一种模式为：集中订货、分开收货、分开付款模式。总部物流部负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，负责采购订货工作，分子机构提出采购申请。前者进行汇总调整、下达采购订单，发收货通知单给分子机构；分子机构根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并根据入库单进行外部货款结算。第二种模式为：集中订货、分开收货、集中付款模式。与第一种模式的区别在于：物流部汇集子公司入库单，与外部供应商进行货款结算，并根据各入库单与分子机构分别进行内部结算。第三模式为：集中采购后调拨模式。与第一种模式的区别在于：总公司物流部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理之后，根据各子公司的采购申请，启动内部调拨流程，制订调拨订单并作调拨出库，子公司作入库处理，两者最后作内部结算处理。以上模式的选取，取决于集团对下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素，一个集团内可能同时存在几种集中采购模式。

2.对外措施。一是了解公司的开支和供应商现状。由于不同分部/子公司对同一材料、产品的编码不一定相同，信息系统并没法自动汇总；有些材料或产品往往是与别的产品、服务打包采购，没法准确知道其采购额比例，这使得公司很难找到准确的开支数据。总的采购额如此，分摊到具体的供应商也面临同样问题。例如同一个供应商可能在不同分部用不同的编码、名称，供应商之间的关停并转使这个问题更复杂。所以总公司物流部的开支分析是十分必要的，即确定公司在各种材料或部件类别花多少钱、花在什么供应商身上，这也是开支分析成为采购软件的一个重要功能的原因。二是逐步缩小供应商群。开支分析的结果往往使公司采购主管大吃一惊：同一个产品，不同的分部在不同的供应商处采购，即使是同一供应商，采购价格、条款也可能不同，而且往往同一个产品有太多的供应商。规模较大的集团公司有较多的分子公司，供应商有多少就可想而知。缩小供应商群是势在必行的，但是采用标准化设计、选择优先供应商必然会牵扯到生产、设计、采购、运营、销售等几乎所有部门，所以逐步缩小的过程中必须处理与协调好各部门的关系。另一方面总公司物流部可以与供应商签订长期有效的框架协议，可以确保大型工程建设物资的采购，减少或者避免意外的风险。三是加强供应商的培养和管理。由于在某段期限内只接受框架协议供应商的供货，如何督促供应商对协议保质保量的履行，便成为采购方特别关注的问题，这使得供应商管理显得更为重要。四是提高计算机对常态固化物资的采购率。总公司物流部对供应市场相对稳定、重要程度比较低的常态固化物资的采购，可以采用业务系统和交易系统自动处理的方式，充分利用计算机效率高、错误少的缺点，减少人工操作，降低误差率。

参考文献

[1]刘宝红.集中采购的雷区[J].中国采购发展报告.2008-2009

[2]董军，鞠颂东，黄树林.企业集团网络化物流模式的机制探讨[J].北京交通大学学报：社会科学版.2011（2）

[3]刘晓英，郭威兵.信息系统项目的质量管理[J].电子商务.2012（5）

物流公司信息化篇7

关键词:航空物流;供应链管理;信息系统

中图分类号:F25

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)13-0006-02

1 航空物流供应链管理概述

1.1 航空物流供应链管理

航空物流供应链管理是对航空货物进出口过程中所伴随的商流、物流、信息流、资金流、服务流进行计划、组织、协调、控制,以整体最低的成本和最佳的效益满足客户的需求。

航空物流供应链的信息流包括货运信息、单据信息、航班信息、机场信息、客户信息等。

航空物流供应链的物流包括:货物从发货人经由货代、物流公司、机场、货运站、航空公司、目的地机场货运站、目的地物流公司、直到终端客户的正向物流;因货物的错发、破损造成的退货以及包装材料等回收处理的逆向物流活动。航空物流供应链的资金流指的是信用、支付、托收、托付和发票结算等信息的流动。

1.2 航空物流供应链的成员及其作用

包括主要成员和辅助成员。主要成员有:国内货主、物流服务商、国内货代、国内机场(货站)、航空公司、国外机场(货站)、国外货代、国外物流服务商、国外收货人。

辅助成员包括:国内外海关、报关行、金融、保险、检验、检疫机构、部门。

主要成员的作用是:

(1)国内货主。航空货运服务的需求者或托运人。

(2)航空物流服务商。负责选择运输方式、货代、或者承运商,确定运输计划,进行订单处理,协助仓储管理以及进行运输单证管理。

(3)国内货运。负责零散的货源集中,运输单证处理,预付航空运费并向货主收款,地面收货,货物暂时存储,以及寻找合适的航空公司承运业务。

(4)国内机场(货站)。机场(货站)同时具备货代职能,从事进行单证审核,安全检验,货物暂时储存,货舱配载,货舱装卸、货舱装卸,货物入港检验,单证审核,货物暂时储存,及通知收货人或者公司提货等。

(5)航空公司。主要从事经营航线,负责货物机场到机场之间的空中运输,以及单证审核的工作。

(6)国外机场(货站)。货物的进出港、检验检疫、装卸,单证审核等管理

(7)国外货运公司。负责从机场提货,预付提货费用,最后进行从机场到收货人的地面派送等终端工作。

(8)国内、外收货人。航空物流的最终用户。

1.3 航空物流供应链的主要业务范围

航空物流供应链由生产、仓储、地面运输、航空运输、货物处理、财务会计结算等多个方面构成。

主要业务包括:货运销售业务;仓储管理业务;运输管理业务;上门取货及递送业务;第三方物流业务;收入管理及结算业务。

2 航空物流供应链管理信息系统

2.1 货运销售和业务管理系统

提供客户管理、运价管理、销售业务、订舱管理、进出港业务、派送管理、物流业务管理等方面的业务功能。

2.2 供应链仓库管理系统

该系统支持包装单元,多级物料清单(BOM,)序列号,批号,保质期,商品属性,存货单元(SKU)等作业管理。能够执行打包,组装,越库运输(Cross Docking),批量拣货,供应商拥有库存(SOI)的物流作业活动。

2.3 供应链运输管理系统

它是基于订单-运输订单-调度单的模式,以订单执行和跟踪为主线管理整个运输环节。

航空公司货运系统分为两个部分:

2.4 航空公司货运系统

(1)业务管理部分。负责航空公司集团化货运业务操作和管理,支持多个基地、多个营业部、多个部门、多个营业地点同时进行航空货运业务操作和集中统一管理,支持航空公司提供多种方式的客户服务,它是整个航空公司货运系统的核心。

(2)数据交换部分。负责航空公司货运系统与其它信息系统进行数据交换,实现系统的应用开放性,充分利用航空公司内部与外部信息系统资源,把航空公司的业务系统融入到国内乃至世界上大的航空物流系统中,融入到客户的供应链管理中去,使航空公司成为信息的提供者,同时也是受益者。

2.5 空港货站货运处理系统由两个部分组成:

(1)货站业务核心处理与管理部分。负责货站航空货运业务操作和管理。

(2)数据交换接口平台部分。负责航空货站货运处理系统与其它信息系统和物理网络接口间的数据交换,实现系统的应用开放性,对外把货站信息系统融入全国乃至世界的航空物流大系统中,对内进行内部信息系统整合。

2.6 航空物流信息平台

它是一个的集成业务系统,通过信息交换及等技术,将信息平台内的货物、库存、运输、客户等信息,以多种方式提供给客户,最大程度提高客户服务水平和经济效益。服务对象包括货主、收货人、制造企业、航空公司、机场、海关等政府机构。它分为航空物流信息系统和物流商务平台两个方面。

(1)航空物流信息系统。它利用电脑和网络信息技术,对航空物流各环节的作业活动进行统一管理和资源的合理优化配置,对物流作业的信息进行记录、存储、分析、管理和控制,利用公共网络系统和资源与其他的商务系统构成全球联网,实现电子货物跟踪、物流作业的可视化,航空物流企业间的信息共享和无缝交换。

(2)物流商务信息平台。它利用各种网络技术,实现以航空货运物流服务为主的网上虚拟交易市场。该平台的参与方有专业物流公司、货运公司、机场航空货运站、销售、航空货运承运人、海关、检验检疫、银行、保险等涉及航空物流业务链的企业、单位和个人。

2.7 航空物流供应链管理应用的信息技术与设施

常见的航空物流供应链管理应用的信息技术和设施如下:

(1)物流信息化和标准化技术。包括网络、电子数据交换(EDI)、全球卫星定位系统(GPS)、地理信息系统(GIS)、条码、、无线射频识别技术(RFID)、单元装载(ULD)等。

(2)管理软件。包括货运社区系统(CCS)、供应链管理系统(SCM)、客户关系管理系统(CRM)、运输管理系统(TMS)、仓库管理系统(WMS)等。

(3)运输、装卸、搬运技术。

(4)仓储技术。包括自动化立体库、货架、一贯化托盘、自动分拣系统、条形码、自动识别系统等。

3 我国航空物流管理信息系统应用的现状与问题

3.1 航空物流信息技术硬件设施缺乏

条形码技术、无线射频识别系统、全球卫星定位系统、地理信息系统、物资需求计划、企业资源计划、配送需求计划等物流管理软件等未普及应用。

3.2 航空物流供应链的成员间信息不能共享,无法协作运行

缺乏必要的公共物流信息交流平台支撑,航空物流企业间系统互不兼容,造成了货运信息资源和网络技术资源的浪费,影响到航空货物运输的效率和效益,导致整个航空物流供应链的运作效率低下。

3.3 航空物流信息系统功能不完备

没有为客户提供与国际互联网的接口,缺乏实施现代物流所需要的电子商务和网络营销功能,服务对象仅限于国内相关物流企业和机构部门。

4 基于供应链管理的航空物流信息平台的功能要求

4.1 业务范围广

能够支持航空公司的销售业务,机场货站的地面处理业务,空运业务,海关监管库和保税仓库的报关与仓储业务,以及航空物流企业的营销与配送业务等,满足航空物流供应链的各成员业务操作的需求。

4.2 采用先进的物流信息技术和设施

采用先进的物流信息技术,能将航空物流供应链的各成员信息无缝连接和整合,实现全球信息共享和交换。

4.3 可以进行全球化、标准化同步作业

能够通过多种网络进行连接,实现全球化的同步作业,完全采用国际标准化作业设计,按照国际航协Cargo2000规定的业务标准,对每个业务点进行详细的规定和控制,确保操作的国际化和数据的标准化。

4.4 具有强大的数据交换能力,航空物流供应链的各成员可在单一窗口内进行业务操作

通过开放平台的接口可以连接航空物流供应链的各成员的子系统,支持对美国海关的各种业务操作要求。

4.5 安全性

具有极高的系统安全性、保密性,满足电子商务安全交易的要求。

5 构建基于供应链管理的航空物流信息平台

5.1 实施航空物流供应链信息化战略

基于供应链管理的航空物流综合信息平台的实施战略应与航空物流信息化的战略相吻合,航空物流信息化战略包括:

(1)航空物流市场信息的获取和及时响应;

(2)航空物流需求客户的信息收集和分析;

(3)航空物流企业竞争对手信息的获取和迅速反应;

(4)航空物流供应链的成员间信息的交流;

(5)航空货物信息的控制和及时反馈等。

5.2 构建基于供应链管理的航空物流信息平台

基于供应链管理的航空物流信息平台是一个综合的航空物流信息系统,它不同于一般的航空物流信息系统和物流商务平台,它应具有二者的特点,包括:

5.2.1 航空物流供应链信息平台的使用者

(1)航空物流企业。航空物流企业利用航空物流信息平台,提供航空物流服务。

(2)制造商。制造企业通过该信息平台获取国内外各类航空物流信息,以便进行集成的供应链管理。

(3)国内外政府部门和机构。包括国内外政府、海关、检验检疫、工商税务以及口岸管理部门。

(4)货物维修服务企业。提供航空货物的维修、售后服务支持的企业。

(5)终端客户或收货人。

5.2.2 航空物流信息平台服务的范围

(1)航空物流供应链的各成员间信息共享与交换。主要包括有关航空物流供应链业务运作时的信息流、资金流、物流、服务流的流动。

(2)系统的安全服务。系统的保安、加密、电子安全交易、认证服务等。

(3)航空物流信息港服务。包括航空物流有关企业行业信息、航空物流法律制度信息政策,航空物流的有关行政文献信息、航空物流专业用语信息、航空物流业务文件、航空物流最新信息。

(4)公用信息服务。物流相关站点、物流资讯新闻、经营管理知识、国家物流经济政策、计算机信息知识。

(5)航空物流知识信息服务。航空物流最新信息、航空物流信息搜索、物流知识库、航空物流统计与展望、航空物流分类索引等。

(6)航空货物信息系统。航班进出港管理、气象信息、货物订舱、货物跟踪、电子结算、主航空运单(MAWB)管理。

(7)航空物流企业协作系统。包括航空物流供应链的各成员的货物信息系统连接模块、电子认证及结算、商用运输系统(CVO)连接模块。

(8)航空物流知识信息数据库。航空物流企业信息、航空物流产业信息、法律制度信息、行政政策、文献信息、航空物流业务知识信息、空运货物统计信息、机场航空公司代码信息、航空物流专业用语信息等。

(9)供应链管理服务。航空物流信息平台可为各供应链成员企业提供一站式的供应链管理服务,从而实现从原材料供应商、生产商、经销商、零售商直到终端客户的一体化、无纸化、实时化、网络化和全球化运作。

6 基于供应链管理的航空物流信息平台实施策略

6.1 准备阶段

包括系统的规划和实施。主要是面向航空物流企业的问卷调查,鼓励航空物流企业和其它供应链成员企业积极参与,并公开供应链运作所需的有关信息资料,以及航空物流基础设施和信息技术、航空信息平台系统数据库的构建等。

6.2 基本稳定阶段

信息平台系统进入运行阶段,航空物流供应链的成员间的业务运作和信息平台系统的运行进入稳定期。

6.3 服务范围扩大化阶段

根据市场客户的需求,及我国航空物流产业的发展状况,面向全球用户逐步扩大航空物流信息系统的服务对象和范围。

6.4 信息平台的品牌化建设阶段

积极吸收国外先进的航空物流信息管理技术和经验,培育优势航空物流货运企业,创建航空物流信息系统品牌,进军国际市场。

参考文献

物流公司信息化篇8

1908年通用汽车公司正式建立了独立的售后零件公司（通用汽车售后零件运作公司，CustomerCare&After-sales，CCA），作为通用汽车全资拥有的AC德科注册品牌服务于售后市场，售后产品商标统一为AC德科。AC德科的创始成员包括：雷米电气公司，AC火花塞，Guide灯具公司，派克电气公司和Saginaw转向公司。新AC德科标志的出现表明通用汽车开始大力拓展零部件售后市场业务并对全车系全车型进行服务，产品通过通用汽车经销商渠道及独立售后市场进行销售。AC德科作为传统的顶级品牌被普通消费者、修理服务公司、经销商、供应商等所了解和认知。

AC德科网络分布于通用汽车的四大区域。截至2006年，共覆盖了100个国家和地区的市场并拥有11639个AC德科连锁服务网点。通用汽车售后零件运作公司的远景是成为能够为售后市场提供最高品质零部件产品及最优服务的供应商，通过全球营销网络为客户提供最具竞争力的产品及业务支持。中国通用汽车售后零件运作公司（又称为通用汽车仓储贸易上海有限公司）是通用汽车售后零件运作公司旗下的子公司，主要负责AC德科品牌的售后产品在中国地区的市场和销售，并向中国供应商采购富有竞争力价格的产品。公司自2000年在中国上海成立至今，已经在中国的几个重要城市建立了营销网络，拥有超过400家AC德科经销商。在最初成立的3年中，公司将全部的精力都放在全国营销网络的建立和扩大销售规模上。然而在竞争日益激烈的中国市场，公司对运营成本降低的要求逐渐浮出水面。在对中国通用汽车售后零件运作公司的物流管理作了全面的调查和分析以后，问题的根源来自于物流管理的各个方面，这就需要公司通过借鉴和学习美国通用汽车售后零件运作公司的物流管理并结合中国本土物流操作的特色，建立和完善公司的物流管理体系。

中国已经逐渐发展为全球最大的汽车销售国，汽车市场的迅速扩容和汽车进出口的快速增长拉动了汽车物流行业的快速发展。10年以来中国通用汽车售后零件公司不断扩大营销网络和在中国售后市场的销售额。如果从中国通用汽车售后零件公司目前的业务总量来说，物流规模已经相当可观，正处于快速成长阶段。从公司售后零件物流运作的成熟程度来衡量，自2003年以来，通过对公司物流管理中存在的问题进行分析，借鉴美国通用汽车售后零件运作公司成熟的汽车物流管理，同时建立一些具有中国特色的物流管理方法，中国通用汽车售后零件运作公司在很大程度上提高了物流管理的水平并降低了成本[1]。

2中国通用汽车售后零件物流管理的特点

汽车售后零件作为汽车售后服务不可或缺的要素，具有十分重要的特点，它们在很大程度上影响和决定了中国通用汽车售后零件运作公司的物流管理。

（1）售后零件供应的响应时间

客户对于售后零件供应的响应速度要求越来越高。中国通用汽车售后零件运作公司对于售后零件的服务水平协议的响应时间要求为24小时甚至更短。

（2）加急处理

在售后零件供应领域，优先级最高的通常是响应时间，而不是成本。也就是说，在必要时可以不计成本地尽快提供零件。因此，中国通用汽车售后零件运作公司承诺了快速的供应响应，但这并不意味着公司就必须备有充足的库存和响应网络。

（3）库存周转次数

库存周转历来是中国通用汽车售后零件运作公司十分关心的指标，它在很大程度上反映了库存管理的水平和资金利用效率。

（4）发运和服务

2005年中国通用汽车售后零件运作公司的售后配件的按时交货率为91%，第一次完成交货率为89%。粗看起来，这样的数字是可以接受的，甚至还不错；但是，即使是这样，仍然会对客户满意度带来负面的影响。而且，89%的第一次交货完成率意味着每10个客户就会有一个不能第一次完成按时交货。

（5）缺货

衡量配件服务水平的一个重要的指标是为了日常维修和需求波动保有足够的库存。然而，缺货仍然是目前中国通用汽车售后零件运作公司非常关注的问题，因为这常常会极大地打击客户满意度。行业研究表明，配件缺货和客户忠诚度之间有着直接的联系。

（6）索赔

索赔已经成为目前中国通用汽车售后零件运作公司关注的重点之一。目前公司在索赔上花费的费用占到了其销售额的2.5%~4%。由于迅速地处理和解决索赔问题与客户满意度密不可分，中国通用汽车售后零件运作公司建立了专门的部门来应对各方面产生的索赔。

3中国通用汽车售后零件运作公司的第三方物流

在中国，DHL公司全面负责中国通用汽车售后零件运作公司的第三方物流，由于从业务规模，供应商的素质，操作的灵活性上，中国通用汽车售后零件运作公司都无法与美国通用汽车售后零件运作公司项目相比。中国通用汽车售后零件运作公司的年销售额约为2亿美金，有186家供应商为其供应售后零部件，并且在北京，上海、重庆、广州等几十个城市拥有400多家经销商。所以DHL公司在2005年开始合作的初期就与中国通用公司一起，探讨通过借鉴美国通用汽车售后零件运作公司的物流管理方法来建立和改进在中国的第三方物流管理。经过3年的努力，已初见成效。以前中国通用汽车售后零件公司通过运输公司将零件送至仓库，但是零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车，但为了节省物流成本，运输公司经常装满一卡车才能送货，这样就造成了库存高，占地面积大。而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，还花费很多的时间和人力资源。在将第三方物流交由DHL公司来进行管理以后，以上的这些问题都得到了很好的解决，同时物流成本降低了12.8%。

4中国通用汽车售后零件运作公司改进物流运作的模式

以下将介绍2种中国通用汽车售后零件运作公司改进物流运作的模式：

4.1供应商“即时供货JIT”模式

即时供货即“在客户需要的时候，按需要的量送达所需的产品，以达到降低库存的目的”。以制动零件供应商的供货为例。制动零件供应商是主要为中国通用汽车售后零件运作公司提供售后刹车片和刹车盘（年供应量为50万套刹车片和30万件刹车盘）。制动零件供应商对现有的生产能力、设备稳定性、供应商供货及时性和运输状况等进行了深入的研究和调整，同时和中国通用汽车售后零件运作公司协商，取消了中转仓库，直接由第三方物流公司安排运输将售后产品送到中国通用公司的各个经销商处，完成送货。实际操作时制动零件供应商根据客户月度和每周的零件需求计划进行原材料采购和人员配备，并通过取得中国通用公司每周或每日的需求计划，提前组织生产。由此信息公司取消中转仓库，直接向中国通用公司的经销商直接供货，实现了“拉动”式的即时供货。为客户节约中转仓库和中转运输费，为制动零件供应商节约35%的零件货架，降低38%成品库存，库存周转率提高到9.6次，运输过程质量损失为“零”。大大提高了过程能力、产品质量和客户满意度[2]。

•准确的信息沟通

即时供货JIT方式讲究信息的及时准确，特别是生产主计划是整个生产和物流系统的“核心拉动力”。在取消库存后，生产计划信息的错误和拖延都将导致延误给客户的供货。一方面制动零件供应商与客户物料部建立需求信息沟通机制，确定提前时间和信息传递、反馈和保障方法；在内部建立生产计划制度，及时准确的生产信息；建立客户现场服务人员信息反馈制度，及时了解客户的到货情况，我方的供货情况。另一方面指定专人负责客户信息的收集反馈；建立有效信息途径如对讲机、手机、电话、传真等；使用各类看板（如物料库存看板、生产节拍看板、生产计划看板等）来及时传递各类信息；建立生产、物流等应急预案并演练。

•及时稳定的物料供应

即时供货（JIT）过程中“客户需求”拉动生产过程，也拉动了物料的需求。为保证及时生产和即时供货，即时、稳定、经济的物料供应是根本。制动零件供应商使用企业资源管理ERP系统中的MRP物料管理系统来执行物料需求计划的制订发放、和跟踪，严格控制库存，及时补充现场物料等工作。按照客户的中短期的零件需求信息（不同类型的产量），在MRP系统中根据制造BOM表自动产生所有相关零部件的滚动物料计划，然后通知各供应商，做好相应的部件的生产和发运。这些计划包括年度、月度和每周计划，对于国外供应商基本采用4～8周的采购周期，国内一般为3～5天，有的还执行当天即时供货[3]。

•跟踪物料计划的执行

由于国外采购周期较长，灵活性较差，必须利用供应商对整个环节严密控制。制动零件供应商将制订的物料需求计划和供应商“每周发货单”和“前期发运通知（ASN）”进行比较，全面了解国外供应商的物料发运的数量、品种、时间、在途情况，及时发现并纠正物料的欠发、多发、错发、迟发。在紧急情况下实行对发运港口，在途日期和到港、报关运输等环节的细致追踪，保证物料能准时到达。•控制库存零部件的库存对于非即时供货的企业来说虽然能提高应对突发事件的能力但也造成了库存资金的积压和仓库费用，是一种必须严格控制的“浪费”。制动零件供应商根据中国通用公司需求的变化规律和趋势，结合以往实践经验，使用颜色标签来执行“先进先出追溯”；对主要零部件设立了最高和最低安全库存；同时，在保证生产用料的前提下根据使用情况，及时更新在库数量，切实控制原材料存量。

•全面推进信息化进程

随着2007年中国通用汽车售后零件运作公司产品线的扩大，每年都会增加60%新车型刹车片和刹车盘的采购，制动零件供应商工厂运作的各环节节奏加快，复杂程度大大提高，再加上制动零件供应商执行严格的快速生产，及时供货，缺少了库存的应急保护，每一个简单的错误都会导致客户无法及时取得供货的风险。众所周知，随着市场竞争的深化，需求变化的多样性和快速性日渐明显，为了能满足客户的需求，一种方法是加大产品安全库存和人力物力投入，“以不变应万变”，这样势必导致库存积压，产品容易过，人员设备效率低下，生产费用过高。另一种方法是“紧跟市场脚步”依据客户需要不多不少，及时的提品，但这需要有足够的应变能力，能够随时了解客户需求的变化，快速调整生产。制动零件供应商在原有快速生产、即时供货的前提下，建立更加可靠、顺畅、严谨和完善的生产运作管理模式，提高自身的生产和管理能力和市场应变能力，满足客户需求。制动零件供应商大力推进信息化进程，围绕客户—自身—供应商这条供应链主线，借助网络技术、电子信息平台、企业数据库等先进的信息技术对客户需求跟踪系统、内部制造系统和供应商物料需求系统进行信息化改造。现在的市场是“买方市场”，及时准确了解把握客户的需求是能否跟上市场变化的关键。为此制动零件供应商在原有的传真、电话等传统信息沟通基础上和客户之间建立新的电子信息平台Covisint，制订了相关的信息沟通框架协议，保证及时准确得到中国通用汽车售后零件运作公司的需求，以便安排生产。通过CovisintEDI信息交互平台，随时主动查询客户需求变化，进行信息反馈，为制动零件供应商生产和物流赢得了宝贵的时间和信息获取的主动权[4]。

（1）客户需求的及时转化和输入通过Internet的互连，制动零件供应商使用EDI电子信息平台，我们随时得到中国通用公司的需求订单和需求预测并输入到公司内部的生产管理信息系统的数据库中，进行需求的保存和处理。

（2）准确、灵活下达生产计划

物料部门根据生产能力和实际需求量，按照数据库中的客户需求信息有计划地下达生产指令。生产部门接受生产指令后严格按照计划生产。整个生产安排以客户需求信息作为生产的主线，控制生产、物流，在零件生产和流动过程中确保符合客户需求。

（3）物料管理信息化

在原来MRP系统的基础上，进一步完善物料计划的准确性，及时性。建立与供应商的信息交流电子化，所有订单均通过EDI、E-mail或传真等手段及时；建立EXCEL电子表格进行自动输入和汇总供应商“提前发运通知”，了解发运、在途、报关等各阶段物料数量、状态等具体情况，并与物料需求计划进行对比，提高物料追踪的准确性和全面性；向国内供应商提供同步生产信息并扩大及时供货范围，要求供应商小批量频繁供货。建立物料库存报警系统，物料进出货实现电子化台账，并为所有物料建立库存和批次档案，建立最低库存自动报警机制，库存量过少，电子台账将出现红色警告[5]。

4.2“循环取货”模式

早在很久以前，北美通用汽车公司使用这一模式着手管理供应商的供货，取得了很好的成效。现今整个通用汽车中国公司包括上海通用汽车和中国通用售后产品运作公司经过借鉴和学习，已经充分运用在实际的物流操作。“循环取货”是指在指定的时间（取料送料的时间，该时间须由供应商、运输商和通用公司共同协商决定）将一定数量的零件送到通用公司并将一定数量的空料箱送到供应商处的闭环式运输路径。循环取货是一个优化的物流系统网络，其特点是多频次，小批量，定时性。其实施有利于周转物料箱的管理，加速供应商问题的解决，并为整个供应链提供一个更有效的控制库存，也是减少包括供应商处库存费用的工具。其优点是：

（1）有利于空箱周转。

（2）有利于标准化作业，同一种零件、同一条路线、同一时间可以按小时计取货。

（3）有利于运输效率及容积率的提高；在相同产量下，运输总里程将大大下降，容积率可以事先计划和在实施中尽量提高；运输成本将大大下降。

（4）循环取货有利于准时供货，使取货、到货时间计划更合理，零件库存更少、更合理。

物流公司信息化篇9

关键词：供应链管理、信息系统、采购、汽车生产

金刚汽车制造公司是浙江吉利控股集团的全资一级制造子公司和主要生产基地，作为汽车主机厂，其配套零件有上千种，生产配套企业上百家，因此，供应链上成员企业之间的合作显得尤为重要，加强供应链的有效管理也成为相关企业首要考虑的问题。

如何有效降低物流成本?如何制定一套可执行的、科学的、有充分扩充潜力的供应链管理系统?针对这些问题，吉利金刚公司于2005年开始着手进行供应链管理的研究与试行。

一个好的企业供应链管理方案，不一定是最先进、最现代和软硬件最高级，而应根据企业自身特点量体裁衣，从根本上提高物流效率、降低物流成本。基于此，金刚FC新项目在借鉴老厂经验的基础上，根据自身特点，重点控制整条供应链的物流成本，设计了一整套科学的供应链管理系统(P-SCM)，重在采购物流及生产物流管理，销售物流、回收物流工作由集团公司相关部门负责。该系统实施几年来，显著增强了企业的竞争力。

汽车制造业供应链

随着经济的快速发展，汽车行业逐渐呈现出以下特点：①汽车制造业是劳动技术密集型产业，随着市场的开放，行业竞争越来越激烈；②随着功能性、经济性、环保性等市场需求的多样化，产品更新频率高，市场需求变化快；③汽车产品运营流程长，研发时间长，试制、投产周期长，与市场需求的快速变化相矛盾；④汽车行业原配零部件繁多，零配件厂商形成的供应关系网极为庞杂，如图1所示。

由于消费者对汽车产品的功能性、经济性、个性化等需求变化越来越快，“多品种、小批量”成为市场竞争的大趋势。随着订单式生产管理模式的产生，供应链管理对于汽车生产厂的作用越发重要。汽车主机厂与零配件供应商需要建立稳定的合作伙伴关系，摒弃传统的以补充库存为目的的采购模式，转而以生产计划作为供应商供货的驱动，使供需作业达到高效化和柔性化。要实现这一目的，主机厂需与零部件供应商建立密切的信息交互、共享平台。

金刚公司的供应链分析

据统计，金刚FC-2/3新项目的供应商共有264家，主要分布在江、浙、沪一带(见图2)。在汽车行业，零部件供应物流占总物流成本的比重较大，约为30％～40％，因此，成本降低的空间也很大。在我国，供应商分布通常比较零散，并且生产水平良莠不齐，难以形成以主机厂为中心、供应商周边建厂’的局面，这必然造成汽车制造业的物流成本居高不下，同时，这种现状在短期内又很难改变。在吉利金刚的新项目中，针对供应物流成本高的情况，分别对远距离供应商和近距离供应商采用了VMI和JITS物流管理模式，并开发了P-SCM供应链管理系统。

P-SCM系统是联系金刚公司与供应商的信息桥梁。过去采用电话或传真等传统的信息传递方式，常常由于沟通不及时，供应商无法了解金刚公司的计划和生产状况，不能及时调节自己的生产节奏。此外，传统信息传递方式的弊端还表现在：沟通的互动_生差，双方的反应时间较长，效率低；供应商不了解自己存放在金刚公司仓库的物料库存状况，库存量偏高、不良品退库不及时等严重影响了双方的生产和物流管理。为改变这种状况，金刚公司在引进ERP系统、组建第三方物流的同时，开发实施了P-SCM系统。

P-SCM管理系统

1　P-SCM系统的结构及功能

P-SCM系统涵盖了采购过程的各个方面，同时还考虑了与企业EIKP、MES等系统的接口。系统采用模块化结构设计，具有功能全面、安全可靠的特点，通过采购部门、供应商、公司分厂及相关部门，共同完成整个供应链业务。系统结构如图3所示。

在采购公司的开发平台上，金刚公司结合自身实际情况进行了二次开发，增加了电子看板的打印与发货指令、零星销售计划的下达指令、第三方物流日收发业务报表的查询、金刚公司日生产作业结算信息的查询、金刚公司不合格品日信息的查洵、金刚公司对供应商实施的配额监控作业指令的查询、月计划查询、结算单查询等多个模块。

2　P-SCM系统信息平台

金刚公司的采购物流体系是以看板管理为基础的拉动式准时化物料供给体系，其信息平台建立在ERP系统上，通过P-SCM系统进行具体操作。在生产现场的不同位置，设置了条形码扫描点，实时采集动态物料信息，由电子看板向供应商发出物料需求信息，从而组织物料供给(通过生产拉动物料供给)。虽然金刚公司没有设立仓库，但实现了物料供给准时化，物料直接上线使用。生产物流信息的传递如图4所示。

P-SCM系统的成效

1　实现了ERP、SCM、第三方物流系统的高度集成，在集团内首次建立了准时化物料供给体系，彻底优化了采购供应链。

2　搭建了以ERP系统数据支持的生产物流管理平台，系统提供的数据与生产同步，供应商与金刚公司可以同步共享，进而充分有效地为生产、物流、采购服务。

3　实现了看板电子化，使供应商与制造公司之间的信息传递更为快捷，解决了传统手工入账不及时的弊端。

4　过去通过电话催促供应商发货，应用P-SCM系统后，从系统中可以直接查看库存信息，下发供货指令，由推动式生产转变为拉动式生产，为实现精益生产奠定了基础。同时，也为随时发现并解决生产运营过程中存在的问题打开了大门，为今后的改善提供了手段。

5　报废物料信息由P-SCM直接实时传递给供应商，供应商直接查看相关信息并清理不良品，解决了报废物料不能及时退回供应商造成的物料积压问题。

6　应用条形码技术，实现了数据同步化、自动化、实时化，形成电子账，为生产动态管理的改善提供了空间。

有待优化和改进之处

今后，金刚公司物流体系的建设与发展将重点集中在采购物流和生产物流两个方面。

在采购物流方面，将进一步完善准时化物料供给体系，逐步减少对第三方物流的依赖，可以使整条供应链的物料储备降至最低，最终实现金刚公司以准时化物料供给体系拉动供应商生产。同时，进一步加强采购物流绩效评价系统的应用与完善，进一步提高供应链管理水平。

物流公司信息化篇10

关键词： 制度信息化； 流程优化； 制度； 绩效； 指标

中图分类号： F270.7 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）01-0074-02

一、前言

制度信息化是指采用多种信息化手段，通过职责分配、流程设计、指标制定等方式，将制度要求在信息化系统中体现和固化下来，并形成有考核、有改进的闭环管理机制，从而保障制度的落实执行和优化创新，实现职责明确、流程畅通和考核有力的管理目标，促进业务的精益化管理。省公司制度信息化工作主要体现两个思想，一是所有管理都可以通过信息化实现，即制度管理的要求可以在系统中充分落实和体现；二是所有管理都可以通过信息化高效实现，表明了信息化手段对提高制度执行力、提升工作效率的重要意义。

二、实施背景

（一）制度信息化是管理提升的必要手段

省公司2010年四季度工作会议提出了“思想科学化、科学制度化、制度信息化、信息人性化”的深化制度执行力、加快管理现代化、适应“三集五大”组织变革的“四化”根本措施。要求更加注重科学发展，以科学的思想引领方向；更加注重依法治企，以科学的制度保障公司运营安全；更加注重精益管理，以信息化促进管理的现代化；更加注重和谐执行，以人为本实现员工和企业的和谐共进。所以，制度信息化是省公司为落实“三集五大”的战略部署而提出的“四化”措施的重要环节，既是管理精益化、现代化的需要，也是信息化应用的发展方向。

（二）制度信息化是提升工作效率的必经途径

省公司七届二次职代会暨2012年工作会议提出要“以信息化为支撑提升工作效率”，以信息化为支撑就是通过推进制度信息化，帮助员工提高工作能力，加强协作共享和业务融合，固化工作流程，保障制度有效执行和各项工作合法合规，使制度具有自我修正、不断完善的能力，促进制度的高级化，激发工作的创新力。

三、内涵和实施方法

（一）制度信息化内涵

制度信息化的核心内容一是明确职责，明确各部门、岗位在业务工作中的职责，加强节点控制，降低沟通成本，促进部门、岗位之间的分工和协作；二是固化流程，设计系统的工作流，固化业务操作的流程，建立处理标准和规范，能够切实地保证制度的执行，使流程运转畅通；三是实施考核，设计系统的指标，进行计算和分析，实现实时监控和科学考核，从而保证制度实施的效果，提高执行的绩效；四是优化制度，通过制度信息化运行重新审视原有制度，使制度在深化应用中得到提升和创新，并促进业务流程的优化和再造。

制度信息化即通过上述四方面工作，加速企业资金流、人员流、物流、技术流等各种生产要素的转化，提高业务处理效率和透明度，促进全面的精益化管理，从而全面提升企业运营管理的效益。

（二）制度信息化实施方法

1.总体工作思路

省公司制度信息化建设以深化制度执行力、加快企业管理现代化、适应四化建设及国家电网“三集五大”组织变革的背景和前提出发，本着由点及面，先原型试点，后推广实施的策略，通过“立足现实、稳步过渡、提升到位”的“三步走”的总体思路进行实施。

原型试点：选取典型流程为原型，识别流程中存在的问题，分析原因，优化关键节点，设定关键绩效指标并完善操作规范，结合信息系统的开发实现信息系统对业务能力的考核，为后续的核心业务能力及基础业务能力制度信息化实施提供指导。

基础业务能力实施：在原型试点的基础上优化制度信息化的方法，细化能力框架，优化业务能力，建立制度管理体系，规范制度分类、分级、管理流程，统一制度模板，建设绩效管理体系、优化基础业务能力流程并设定关键绩效指标，运用信息系统考核基础业务能力。

核心业务能力实施：对核心业务能力实施制度信息化建设，形成完整的流程框架、制度管理体系和绩效管理体系，通过信息系统实施考核，落实责任，促进业务流程与管理制度的不断完善，完成制度信息化从无到有，从点到面的全面实施，实现制度信息化的有效跨越。

2.实施方法论

参考国内外先进企业进行制度信息化工作的经验，结合省公司制度信息化现状，在三阶段工作中，遵循贯穿于始终的方法论，将制度信息化的工作落地实施。

3.实施步骤

（1）梳理及优化业务流程

进行业务流程的梳理及优化，主要采用以下三个步骤：1）进行业务能力的同业对标；2）完善省公司业务能力框架；3）进行业务流程梳理与优化。

a.进行业务能力对标

业务能力的同业对标，就是从业务能力的完整性和先进性两个方面进行省公司现有业务能力与同业先进企业的差距与原因分析：

业务能力的完整性：通过与国内外先进电力企业的能力框架的同业对标，包括一级业务能力及二级业务子能力等的比对，分析省公司现有业务能力是否完整、全面，当现有业务能力存在缺失时，进一步分析能力缺失的原因及引进的必要性和可行性。

业务能力的先进性：通过业务能力成熟度模型等能力与过程对标工具，将省公司现有业务能力与国际领先实践进行比较，明确我们现有的业务能力所应用的管理理念是否先进以及业务能力的绩效管理手段、技术手段及工具应用是否先进。

b.完善业务能力框架

先进、合理的业务能力框架是确保省公司实现用信息化再造业务流程、实现制度信息化的前提与基础。在进行了业务能力对标之后，结合业界领先实践经验及省公司的自身实际情况，引入先进、适宜的管理理念与方法，明确兼具先进性和可行性的业务能力，并根据能力模块的性质进行划分，分析、挖掘每一个能力模块的深度，逐级分解各个业务能力模块，最终形成优化及细化的省公司业务能力框架图：

c.确定流程清单并梳理与优化业务流程

确定业务流程清单：在完善和细化了省公司的业务能力框架后，基于业务能力的层级划分，省公司的多级业务流程模块划分与流程清单也相应生成。其中，不同模块业务流程清单的详略程度，基于省公司各项业务管理工作的管控模式及深入程度的不同而有所差别，并可以随着省公司精益化管理工作的逐步推进而不断地进行持续改进与完善。

梳理与优化业务流程：在确定了业务流程清单之后，对省公司现有的业务流程进行梳理和优化。该部分工作内容主要包括：

对照业务流程清单，对省公司目前缺失的业务流程进行补充和完善。

参照国际领先的相关业务流程的理念与方法，对现有的流程进行梳理与优化，主要内容和价值在于：1）通过梳理和优化业务流程，帮助各部门了解企业内部以及企业和外部单位（客户、供应商等）之间的数据、单据、实物和现金流转的关系；2）通过细化流程步骤，建立标准事项和特例事项的处理规范，有效提高业务处理效率和业务处理透明度；3）通过明确各部门在业务流程中所承担的职责，降低沟通成本，便于强化部门间的协作；4）帮助管理层明确了解现有业务处理模式，从而根据企业发展的需要，有效识别流程改变或流程改善的需要。

（2）完善业务管理制度

为逐步完善省公司制度体系，填补制度管理空白、优化制度管理模式，有效实现制度信息化，需在业务能力框架及业务能力优化、流程优化的基础上，合理化制度分类与分级，统一制度模板，并标准化制度管理流程。由于制度信息化是一个需要长期优化的过程，建立适用于省公司的制度管理信息系统，加强对适应集约化的制度体系的管理，可以为制度信息化提供有力的保障。制度管理体系包含制度分类与层级方案及制度模板、制度管理流程、制度管理信息系统三方面：

（3）设定业务考核指标、实现考核指标信息化、实施考核

通过完善绩效管理体系驱动绩效有效管理，使绩效管理以公司战略为导向，以价值因素为驱动，衡量、跟踪绩效，并对绩效结果进行回顾，从中发现问题，寻找解决途径，并结合绩效管理信息系统的开发与应用，支持企业业务分析与管理决策，达到省公司用信息化提高执行绩效的目的。

完整的绩效管理体系将通过一个绩效管理的闭环得到展现：

四、实施效果

（一）梳理和优化业务流程

完成项目物资入库流程、项目物资出库流程、项目物资付款申请流程、大修工单流程、基建项目管控执行流程等5大关键业务流程的调整优化。物资付款申请流程由原来的8个审批控制点，平均流转时间25天，优化为4级审批，平均流转时间缩短为10天。项目物资入库流程线上取消了四方验收单，并在系统中取消项目物资入库单项目负责人审批层级，平均流转时间由原来的10天缩短为5天。项目物资出库流程将原来的入库后年底出库方式，调整为入库后3天之内完成出库，在财务上形成工程成本。大修工单流程通过梳理和完善相关规范制度，改进了业务和操作规范，量化了相关指标要求，进一步提升了ERP的实用化水平，其中工单数量从2010年的月均3000张提升到现在的月均10000张左右，工单关闭率从2010年的50%提升到现在90%左右，工单维修对象明确率从2010年的40%提升到现在的90%左右。

（二）分析和更新相关制度

结合合同大厅成立，更新完善《物资合同签订大厅ERP系统流程》、《ERP系统入库管理办法》和《ERP系统出库管理办法》等管理制度、操作规范、考核制度，对物资出、入库业务流程进行优化调整，将以前的《四方验收单》和《入库单》进行合并，同时，增加系统自动通知功能，减少了物资人员重复性工作，提升了业务处理效率。设备方面，更新了ERP运行相关的制度和规范，包括ERP系统设备运行模块运行管理办法及ERP系统岗位操作指南。基建方面，更新并基建项目运行管理办法及相关的省公司制度信息操作规范。