采购的控制要素十篇

采购的控制要素篇1

关键词：项目设备；材料；采购价格；控制；要素；措施

承包项目实施中，项目设备材料采购价格控制质量的好坏将直接决定项目实施的顺利与否。照以往经验分析，项目设备材料的采购都是通过竞标方式获取的，项目责任单位以竞标方式来确定项目设备、材料的供应商，在一定条件下，这样的采购方式能实现项目投资资金的节约。但是，由于该方式在实际实施时会受到多个因素的影响，从而使得项目设备材料采购价格不降反升，加大了项目资金投入。为了解决这一问题，笔者现结合以往承包项目设备材料采购价格控制实践，对项目设备材料采购中影响采购价格控制的主要因素进行分析，详细内容如下。

一、影响项目设备材料采购价格的三大因素

在项目设备材料采购环节中，以下三大因素会对项目设备材料的采购价格产生影响，即供应商、投标人的报价、订货合同。首先是供应商，由于承包项目在实施时对于供应商的确定是采用竞标方式，但竞标有利有弊，如果企业在选标中出现错误，选择了资质较差、信誉较低的设备材料供应商，则采购价格会在不知觉中被供应商抬高；其次是投标人的报价，投标竞标中，如果投标人没有对市场材料价格进行深入了解、细化分析，则很可能出现错误报价，导致设备材料采购报价与市场情况不符，从而造成采购价格升高；再次，企业与供应商签订的订货合同不全面或不合理也会对设备材料采购价格造成影响。

二、项目设备材料采购价格控制要素分析

基于上述内容对项目设备材料采购价格影响因素的分析，现给出与之对应的三大控制要素，分别为合理确定供应商，对投标人的报价进行细化分析以及灵活应用订货合同中的各项条款。

1、供应商的合理确定

承包项目实施中，项目设备材料供应商的确定对项目资金投入有直接影响，尤其是在项目设备材料采购上。从项目设备材料的采购流程上看，供应商供货是采购流程中的首要环节，必然也是影响项目设备材料采购价格的关键因素，因此务必要在一开始就对这一环节的采购价格进行控制。

一般来说，承包项目业主在实施项目招标时，通常会一一列举出多个潜在的项目设备材料供应商，然后再站在业主的角度，对所列举出的多个供应商资质、信誉等进行分析，最后按照竞标方式确定下最好的供应商。对项目承包商来说，项目实施除了安全、质量有保以外，经济合理也是其必须要坚持的原则，在设备和材料方面，承包商会尽量做到“够用”，不期求设备材料的质量性能最好，只要求有一定保障。因为性能越好、质量越佳的设备材料价格自然也就越高，而受到盈利目标约束的承包商大多是不愿意改变“够用、合格”原则，高价采购最优质设备材料来施工项目的，大部分承包商会更愿意选择价格公道、质量有保的一般型是设备材料。因此在项目招投标阶段，承包商为了能进一步确保项目设备材料采购价格的合理，均会对招标文件进行慎重分析，仔细筛选业主所提供的潜在供应商名单，并在过程中适当增加一些供应商，使其形成一个良好的竞争氛围，实现设备材料采购环节对采购价格的有效控制。

2、对投标人的报价进行细化分析

项目设备材料采购招投标过程中所产生的招标文件都会设置专门的投标报价表，投标人会将自己的计算得出的报价填写到报价表中，后提交给招标方。需要注意的是，由于招标方所提供的投标报价表是通用格式，可能无法满足投标方的填写需求，所以要求投标人在填写报价表时，还要提供细化的设备材料分项报价招投标的惯例以便招标人评审。故在评审投标人价格时都要以分主要看的是其分项报价，而通过分析投标人的分项报价，找出其报价的不合理之处和隐含的价格上调因素，这是评标阶段控制设备材料采购的关键。

分析投标人的分项报价，首先要看投标人在分项报价中是否隐含了一些价格上调的因素。比如有意缩短报价的有效期，一旦定标时间超过其有效期，合同洽谈时投标人便可名正言顺的要求加价；又比如更改一些配套零部件的规格、数量或者生产厂家，由此来获得差价利润。对于这些问题，可以要求投标人做出书而澄清，延长报价有效期至招标文件要求，补齐或修改零部件的报价，以获得符合招标文件要求的报价，也使得各投标人的报价水平保持在同一基准上，以便通过评标公平公正的选择供货商。

其次，要分析比较各投标人的分项报价中，主要设备和零部件、备品备件之间的价格差异，对其中明显不合理的报价可以要求投标人作书而澄清，特别要注意那些采取降低主要部件价格却调高次要零部件、备品木件价格这种报价策略的投标人。通过分析比较其报价，挤掉其中存在的水分，达到控制设备材料采购价格的目的。

3、灵活运用订货合同中的各项条款

设备材料订货合同中的付款计划条款，规定了供方按照什么样的付款进度向需方支付合同款。一般来说，设备材料供方总是希望尽可能早、尽可能快的得到合同款，以便减轻自己的资金压力；而需方为了能更好的控制合同的执行，同时也为了有计划的控制资金的支付，对货款的支付也有一定的要求。供需双方在利益需求兼顾的情况卜调整付款计划，可以直接影响合同价格。例如，一般在招标文件中所附的合同条款中，会规定付款进度为2：4：3：1，但供应商考虑到自己前期投入的资金压力，会希望增加一期进度款或投料款，此时，如果需方的资金支付计划可以进行调整的话，将到货款的一部分甚至验收款的一部分提前至到货款之前支付，就可以减轻供货商的前期投入压力，将可以借此要求供货商对于总体合同价格给予一定的优惠。

三、结束语

综上所述，项目设备材料采购价格受到的影响是多方面的，比如供应商、投标人报价、订货合同、市场情况变化等等，在控制其采购价格时必须结合上述几个方面，从供应商的确定入手，采取一系列措施对设备材料采购价格进行有效控制，尽量降低采购价格，达到减少承包项目资金投入，降低项目造价的目的。

参考文献

[1] 殷勤. 工程项目采购管理要点 [J]. 钢铁技术. 2009（05）

采购的控制要素篇2

关键词：政府采购 内部控制 监督

0 引言

我国自实行政府采购以来，取得了丰硕的成就，为国家节约了很多资金，采购规模每年不断扩大。1998年，全国实行政府采购的规模为31亿元，2009年扩大到6000亿元，随着政府采购规模的扩大，诸多的问题都暴露出来了，比如采购成本不但没有降低反而有所提高，采购货物或服务的质量不但没有达到预期效果反而有所降低等等。造成这种现象的原因是多方面的，如采购的监督不到位使得采购人员发生寻租行为；由于采购人员的综合素质不够高导致采购效率和效益偏低等。随着我国加入wto，即将加入wto的《政府采购协议》，我国政府采购人员的素质不高成了制约我国政府采购 发展 的关键因素之一。要促进我国的政府采购与国际接轨，提高我国政府采购的效率和效益，大力加强政府采购内控制度迫在眉睫。

1 建章健制，保证采购业务有章可循，事前监督准备工作

首先，根据《政府采购法》和各地区的政府采的特点和流程，制定《部门单位政府采购工作制度》，要求各部门单位成立政府采购办公室，依法监督和管理本单位政府采购活动，强化内部监督制约。其次，建立健全与社会主义市场 经济 体制相适应的政府采购 教育 制度，用制度保障对政府采购工作人员的教育。三是建立政府采购监督制度，以贯彻《

4 筑牢思想道德防线，构建采购内部管理和控制的优质化软环境

采购内部管理和控制的好坏，直接影响着采购内部制度的控制和法规的执行效果。有些采购人或集中采购机构及采购机构，通常只是详细规定岗位职责、权责分配、业务流程、信息沟通、履约措施等硬性控制内容，很少具体描述上述软性控制要素，也没有日常工作中意识到通过“高层的声音”倡导和培育软性控制环境的概念。特别是要强化决策层、具体管理者和直接操作机构的风险管理理念，职业道德、职业操守和价值观念、胜任能力等软性控制要素的提升是做好采购工作的前提。一是从讲 政治 的高度提高政府采购工作人员的认识，把立党为公、执政为民，保持党的先进性和纯洁性的宣传 教育 活动，纳入政府采购的总体部署。二是以提高政府采购工作人员的群众意识、自律意识，开展专题教育，使政府采购工作人员在是非面前增强辨别能力；在诱惑面前增强自控能力；在警示面前增强悔过能力。三是抓好典型示范教育，评选和表彰那些时刻把人民群众利益摆在头等位置的单位和个人，大力营造良好的政府采购环境。

5 重视成本效益原则，做好政府采购内部成本的控制

实施采购内部控制必然会发生控制成本，这就需要在设计采购内部控制体系时，以防范风险和提高效率为出发点，评估采购风险严重程度和发生频率，遵循成本效益原则，采取 经济 、有效风险对策和控制措施，寻求控制效果、控制成本和风险损失的最优组合。有些地区和基层采购机构在建立内部控制体系时不辨析和评估本区域的现实和潜在风险，也不根据风险的严重程度、发生频率及其损失规模决定可接受的控制成本，而是单纯追求减少控制程序、简化控制措施、提高控制效率，这种“偷工减料”的内部控制体系，既不能实现规避采购风险的控制效果，也不符合成本效益原则的固有涵义。把采购内部权力的约束和分配以及制衡当成一件大事来抓，保证所开展的采购活动独立性、廉洁型和高效益性。克服单方面权力过大和过于集中的弊端，解决好权、利、责的三方对称关系。

参考 文献 ：

[1]高建华，王奇璋.加强政府采购领域制度建设.经济日报.2007.10.19.

[2]曲晶.政府采购制度研究《 交通 财会》，2001年第10期.

采购的控制要素篇3

关键词:企业物资采购；因素；流程控制；措施

一、影响物资采购成本的因素

企业以利润最大化为目的,从企业持续经营的整个期间来看,收入减去成本就是利润,成本是决定企业利润的重要因素。采购成本构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有影响采购成本的主要因素有：

1.采购价格因素

是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素。

2.采购数量因素

建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上，经济批量的采购方式和数量是影响采购成本的重要因素。

3.物品市场信息因素

在全球经济和网络经济时代，及时、全面、准确地掌握分析物品市场信息，诸如物品的性能、质量、价格是影响采购成本的关键因素。

4.物品的运送方式因素

以最短的里程，最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济地完成物品在空间的转移是影响采购成本的重要因素。

5.物品储备方式因素

先进合同的物品储备方式对节约人力和运费以及少占用资金等，都有着十分重要的作用。

6.采购策略因素

在广阔的全球经济中，激烈的市场竞争条件下，具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。

7.员工的素质因素

良好的采购工作，是决定企业产品开发，产品质量，采购成本的关键，也是决定流通企业销售状况的关键，因为采购策略事先就决定了物品畅销与否，而所有这一切都需要具备一定科学知识、业务能力和丰富经验的采购和仓库管理员工，随着经济全球化，采购活动遍布全球，则更是如此。

二、企业物资采购流程控制

物资采购流程管理的优与劣关系到整个企业成本管理的成败,对物资采购流程的控制就显得越来越重要。

1.采购计划的制定

采购计划阶段是整个采购运作的第一步,至关重要。采购计划的制定是一项复杂的工作,需要具有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任,并且要和确认订单等部门协作进行。

2.供应商的选择

采购渠道的选择,直接影响到企业的经济效益,是物资采购控制的重要一环。对任何一个采购项目来说,供应商的多少,决定着供应商竞争力的激烈程度,参与的供应商越多,不仅采购项目在其性能、规格等方面有较多的选择余地,而且在供应价格上也将得到更大的优惠,在售后服务的承诺措施上也将更加完善、周到。

3.采购价格的确定

采购价格的确定,直接影响到企业的成本,是物资采购控制的重中之重，在确定采购价格时,弱化采购人员与领导的个人行为,注重产品市场价格调查。一方面,在调查市场价格时充分利用网络平台,对采购物资的价格进行市场信息收集,可以通过上互联网了解产品的网上报价,发邮件了解其他地区报价,还可以查询部分厂商和专业人士了解其内部报价,着重了解和掌握商品的成本价,摸准不同销售商的利润构成,以隐患。另一方面,充分认识竞争决定价格这一规律,在市场调查的基础上,积极采取与各投标单位开展竞争性谈判方式,利用各投标单位急于中标的心理,在保证他们合理利润的前提下,促使价格下调到认可的空间。

4.严把入库验收关

物料的接收是会计中确认资产、费用和负债是否存在与发生的重要依据,是买卖交易中的重要环节,为达到控制目的,验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的人员来承担,它应根据采购单上的数量和质量要求独立地检验收到的货物。

5.建立科学的资金使用程序

随着企业生产能力的不断扩大和职工收入不断增长,企业的流动资金严重不足,企业往往依靠拖欠供应商的货款缓解资金压力。但是,任何单位包括供应商的经济活动都是以利润为目标的,无限制的将资金压力转嫁到供应商头上,一方面会严重影响企业在市场中的诚信地位,减少企业赊购物资的可能性。另一方面,供应商为减少其负债风险和压力,会以抬高供货价格的方式来弥补,造成企业未来负债越来越大。而且由于企业流动资金严重不足及供应商情况复杂性,财务部门无法保证付款政策的一致性。在此条件下,财务部门付款政策的执行就存在较大的随意性,长期以往,会导致财务部门付款过程中没有监督而产生财务部门有关人员以职谋私情况的产生。因此采购部门和财务部门要制定出一套切实可行的采购欠款付款政策,做好不因领导层的变动而中断。

三、降低物资采购成本的措施

1.制定采购预算与采购计划

制定采购预算的行为,就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面,也不仅仅是组织政策的一种延伸,它还是一种控制机制,起着一种比较标准的作用。制定采购预算,是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测,是对整个采购资金的一种理性的规划。它不单对物资采购资金进行了合理地配置和分发,还同时建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时地检测与控制,确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高采购资金的使用效率,优化采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效控制采购资金的流向和流量,从而达到控制物资采购成本的目的。

2.经济合理地选择供应商

供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时,应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会,一方面体现市场经济运行的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高物资采购实施的质量。因此,在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

(1)选择供应商的数量

供应商数量的选择问题,实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说,单一渠道增加了采购资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因而,在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道,寻求多家供应,同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足,以获取供应商的优惠政策,降低物资的价格和采购成本。这样,既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。一般来说,供应商的数量以不超过3—4家为宜。

(2)选择供应商的方式

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购,四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中,采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资,并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。

3.充分利用物资采购环境物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响,外部环境包括宏观环境和微观环境。

宏观环境是指能对物资采购组织怎样及如何采购产生影响的外部变化,包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整等各种因素。而微观环境则是指采购组织的内部环境,包括采购组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下,一个好的物资采购策略应当充分利用外部市场环境为采购部门带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需要物资多方面的市场信息。

4.强化供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念,在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想,也即是把对供应商的管理纳入物资采购管理的一个部分。这样,既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势,对降低物资采购的成本有很大的好处。有以下两点值得注意:

(1)与供应商建立直接的战略伙伴关系

对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的大客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给物资采购方带来长期而有效的成本控制利益。

(2)供应商行为的绩效管理

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如:建立供应商绩效管理的信息系统对供应商进行评级,建立量化的供应商行为绩效指标等等,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商不断改善供货行为,保证优质及时地供货,从而有效地降低物资采购的总成本。

5.物资采购全成本控制

在探讨物资采购管理中降低成本的问题时,应该确立物资采购全成本控制的概念。我们所应该关注的是整个物资采购过程中的成本降低,是对总成本的控制,而不是单一的针对采购物资的价格。获得了低价的采购物资固然是成本的降低,但获得优质的服务、及时快捷的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时,降低采购成本不仅指降低采购物资本身的成本,还要考虑相关方面的利益。成本就像在U形管中的水银柱,压缩这边的成本,那边的成本就会增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应,这种成本降低是不会体现在物资采购管理的效益之中的。

所以,需要建立全过程成本的概念,来达到对整个物资采购管理总成本的控制和降低。不应仅仅只看到最直接的成本降低,还应该从物资采购的全过程来衡量成本上的收效,从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样,才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会,从而实现减少资金支出、降低采购成本的目的。

参考文献:

[1]温香芹:结合企业实际降低采购成本[J].河北企业,2007(1).

采购的控制要素篇4

关键词：制造企业 物质采购成本 探讨。

0 引言。

随着我国企业管理体制改革创新的不断深入，企业的生产方式和组织结构发生了很大的变化，由原来的粗放式管理逐步向精细化管理转变，企业管理理念越来越受到重视。

企业管理水平的高低是制约企业发展的第一要素，采购成本是企业经营成本中最大的一部分，一般要占到企业销售成本的40- 70% ，因此控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点。有研究表明，降低采购成本 1%可以使企业利润增加 5%- 10% ，在目前企业资金普遍紧张的情况下，降低采购成本已经成为企业的重要利润来源中心。我国已经成为世界重要的制造中心，如何控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有十分重要的意义。

1 传统的制造企业物质采购成本控制管理方面存在的问题。

1.1 计划预见性差：很多企业生产部门与采购部门脱节，请购计划零散，不能形成批量集中采购。

1.2 管理功能弱化，重作业层面，缺乏战略规划：企业重日常工作，轻日常管理，没有长远的管理规划，供需双方缺乏有效的信息沟通。

1.3 供应商管理不到位：供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；供应商绩效考评体系不健全。

1.4 采购方式单一，总体成本偏高。

1.5 缺乏科学的采购物质成本控制管理理念，对采购人才队伍的培养重视不够。

传统制造企业在采购成本控制方面存在的问题，笔者认为主要因素对采购物质的采购方式、采购技术的灵活运用、采购人员的培训以及采购信息的管控等方面做得不到位，以致采购成本高、采购效率低。另外对供应商关系的定位不够准确以及采购组织模式不够适宜，对传统采购方式的弊端以及对物质采购成本控制理念认识不足。

2 制造企业控制物质采购成本的对策。

2.1 适宜的采购方法。

2.1.1 招标采购。

招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下，将多家为企业提供各类物资的合格分供方引进内部，通过合理的组织和引导，促使其进行有序的竞争，让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与，由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标，集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本。

2.1.2 集中批量采购。

集中批量采购充分体现采购规模优势更大化的特点，其优点是集中数量优势降低运输成本从而形成稳定的供应基地。集中采购主要是提高同类物质资源的集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，对采购物质分类及标准化为基础，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和总体费用。

2.1.3 电子采购。

电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的趋势。它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是传统采购业务的处理方式的改变。电子采购优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子信息数据，可以了解市场行情，科学制定采购计划和采购决策。ERP 系统管理为生产、采购、库存系统订制管理，为库存管理规范化、制度化、科学化提供了基础，有条件的可以建立采购方与供应商信息互联平台，降低库存。通过供应商自动补货控制采购成本，提高采购效率。

2.1.4 采购物质分类成本控制。

为使有限的时间、人力、物力等资源更有效的利用，应该对物质分类管理控制。采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。分类采购的原则对一般竞争力强的大路货集中供应商，对重要的、稀缺的、垄断的物质要积极开发有潜力的供应商；对公司产品产生较大影响的核心物质，应采取与供应商结盟的战略采购模式。

2.1.5 适量的储备。

建立合适的存货量，有效控制人力和搬运费用。储备过多，加大了资金占用；仓储少，影响生产使用，如何做到即不影响生产使用又不过多占用库存资金的最佳平衡是降本增效的关键。

2.1.6 准时化（JLT）采购是理想化的采购方式，在日本部分企业实行，以丰田公司最为典型。准时化采购即在恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的方式，采购恰当的物质。受企业管理水平的限制一般企业难以实施，笔者认为，企业应根据实际情况，适当提高管理水平，适当借鉴采购理念适当应用。

转贴于

2.2 具备合理的组织机构采购模式。

目前，企业的采购模式大致上可以分为四类：第一类是分散型采购组织模式，第二类是集中型采购组织模式，第三类是复合型采购组织模式，第四类是集散型采购组织模式。采购的总的发展趋势从无序到有序，从分散到集中，组织要建立适合自己的采购模式，还要依照企业自身特点灵活运用。

集中采购组织模式是制造企业比较有效的控制采购成本的模式之一。集中采购就是在公司总部成立统一的采购中心，集中人力、物力、财力，汇集调整纳入集中采购范围的子公司及分公司的物质需求，进行集中订货。对所需物质集中采购，集中管理，从而达到降本增效获取良好供应商的一种管理模式。

2.3 科学规范的供应商管理机制。

采购工作是否成功，主要取决于供应商的选择是否正确，供应商是整个采购流程的源头，一定要从源头上把关。供应商的管理首先要把好供应商进入机制的评审关，要三证齐全，主营业务，尽可能选择生产商，而不是贸易商，减少中间流通环节，保障价格优势，保障供货质量，降低采购风险。

对供应商分类管理。首先应当对主要采购品种的分类，占 80%采购成本的 20%数量的为核心 A 品类供应商，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、价格，质量等采购管理类别，重点选择该类品种的供应商开展工作，建立合格供应商名单。第一，与合格供应商建立战略合作伙伴关系，签订长期供货协议。双方本着利益共享风险共担的原则，建立一种双赢的合作关系，在长期的合作中获得品质货源上的保证和成本上的优势，同时也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。实行双赢的战略合作关系。第二，供应商绩效考评管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商动态考核体系，从价格质量交期服务等方面的供应商行为作为绩效考评指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作是增大或减少供货数量、延长或缩短合作时间等。对供应商以激励和奖惩依据，实行优胜劣汰，对供应商造成竞争压力，实现有进有出的供应商动态考评运行体系，从而有效的降低采购总体成本。

2.4 全员采购成本理念。

现代的企业经营必须要以市场需求为导向，为客户提供满意的产品和服务作为企业管理目标，不但要使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，获取尽可能多的经济利润。成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。节约成本即增加利润，只有建立了这样的意识，各种方案就才可能实施。建立全员的成本意识是企业进行成本控制的前提和保障，是为更加有效的对成本进行管理，增加企业利润，从而提升企业综合竞争力的关键。

提高采购人员的素质是控制采购成本的重点，采购员除了具备较高的道德素养外，还要有较高的业务素质，对公司产品和物料做到清楚掌握，对公司的主要物料的市场起伏变化了如指掌，只有对以上情况的完全掌控才能按照公司的规定办理各种采购手续， 才能签订合同控制交货，才能对所购物质的价格、质量、交货期以及服务等负责。才能在谈判中对供应商做出最优化的选择，所以公司应不断对采购人员培训，提高业务水平。

2.5 灵活的采购技术应用。

2.5.1 材料标准化，制造企业的特点采购物资的多样性需要大量的原材料、辅材、设备和零配件，没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂。由于企业研发不断采用新工艺新材料来满足用户需求，从而造成物质供应复杂多变，因此要对物质规范化标准化，才能满足生产需要，实施规格的标准化，为不同的产品设计或设备采购使用通用规格，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采购。

2.5.2 价格与成本分析是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购方是非常重要的。采购首先要了解所购物质的成本结构，制造成本，利润水平等，只有对所购物质成本分析，庖丁解牛，才能从根本上真正了解所购物质的价格是否公平合理，才能赢取降低采购成本的机会，做到知己知彼百战不殆。在采购谈判中有理有据取得主动权，增加供需双方透明度。

2.5.3 关注采购品总成本，总成本并非简单的采购单价，而是物品贯穿整个产品生命周期的整体成本。除了价格因素外，还要考虑非价格因素对总成本的影响，如质量因素，付款方式，质保售后服务，运输方式等以及采购品对公司产成品质量、效率、安全等因素的综合影响因素， 低价格可能导致高的总成本，却有时往往被忽视。采购决策影响着后续的产品质量、维修、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行综合评估。只有通盘全面考虑各方面的因素后决定，每个因素都可能对采购方的成本起到直接地，间接地，不同程度的影响。

2.6 广泛的信息支持价格判断。

采购价格的确定，直接影响采购成本，是物质采购的重点，价格的确定应该以充分的市场信息为依据。第一，利用价格网络平台如专业互联网，行业网站，相关网站关注最新的市场行情动态，了解最新的相关原辅材料价格信息。第二，把公司整合的采购信息到互联网，并定期更新，以提高企业的知名度影响力，吸引更多的合作供应商。其三，完善以往采购记录，建立采购价格档案，原则上当前采购价格不能超过历史价格，如需调价，要有价格审批依据及物质成本分析报告。防止一切不合理涨价行为，以此控制采购物质成本。

采购物质管理是一项繁杂琐碎的工作，既要保障供应，满足生产经营需要，又要降低成本增加效益。企业供应部门要紧紧把握重点环节，采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物质成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。

参考文献

[1]李明奎，王生平主编《。采购管理》，广东经济出版社，2006 年版。

[2]李敏著《。企业内部控制规范》，上海财经大学出版社，2011 年版。

采购的控制要素篇5

关键词：采购成本 影响因素 控制措施

企业的物资采购工作，就性质而言，不仅是一项生产前的准备工作，而且是开源节流的重要工作。企业要使生产均衡，需要持续供应各种生产资料。那么，物耗需占企业产品成本的一半以上，因此，控制物资采购成本，对促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，加速资金周转，增加效益，都具有极其重要的意义。

1 采购成本概述

采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。采购管理是企业管理的重要组成部分，采购成本控制是采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多，最容易出现失控的环节。在许多行业中，采购成本都占到了销售额的60%以上。如果对以上这些问题能够了有效解决的话，那么采购成本的控制、进而是竞争力的加强必将得到实质性提高。

2 影响物资采购成本的因素

采购成本构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：第一，采购价格：是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素。第二，采购数量：建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上，经济批量的采购方式和数量等。第三，物流信息：要及时、全面、准确地掌握分析物流信息，如物资性能、质量、价格等。第四，采用运送方式：以最短的里程、最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济的完成物品在空间的转移。第五，物品储备方式：控制人力和运费以及少占用资金等。第六，采购策略：具有预见性和灵活机动的采购策略。第七，员工的素质：良好的采购工作，是决定企业产品开发，产品质量，采购成本的关键，也是决定流通企业销售状况的关键。

3 如何进行物资采购成本的控制

（1）制订采购预算与采购计划。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划。它不但对物资采购资金进行了合理的配置和分发，同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动，从而达到控制物资采购成本的目的。

（2）确定采购价格。采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时，弱化采购人员与领导的个人行为，注重产品市场价格调查。一方面，利用网络平台，对采购物资的价格进行市场信息收集，着重了解和掌握商品的成本价及利润构成。另一方面，采取与各投标单位开展竞争性谈判方式。

（3）利用采购环境。物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，需要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需物资多方面的市场信息，建立良好的市场信息机制，是有效降低采购成本的途径之一。

（4）选择供应商。供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时，应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一，选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一渠道增加了采购资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道，寻求多家供应，又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样，既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3～4家为宜。

第二，选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中，采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资，并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

（5）管理供应商。强化供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念，在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想，也即把对供应商的管理纳入到物资采购管理的一个部分。这样，既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低物资采购的成本有很大的好处。

（6）储备管理。所谓储备，是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是有必要的，但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知，如果储备过多，会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。要做到数量上合理的最小化，笔者认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。

（7）强化采购人员素质。公司都应该加强对采购人员的技术知识的培训，如定期对采购员进行相关的技术知识培训，闲时可以让采购人员上生产线上去工作几天，加强采购部门与技术、生产部门的联系。

物资管理工作是一件复杂烦琐的工作，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，另一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证生产供给的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。

参考文献

采购的控制要素篇6

关键词：采购；成本管理；控制方法选择

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2013）10-20 -02

采购，是在市场经济条件下企业为获取商品或服务，而对获取对象的渠道、方式、质量、价格、时机等进行选择，且把货币资金转化为标的物的交易过程。采购不仅仅是一种购买行为，而是从市场预测开始，经过商品交易，直到采购的商品或服务转移至需方的全部过程。

在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就是不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键的关键，就是要努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。

一、分析采购成本

采购成本在各类企业总成本中都占有较大比重，是企业成本控制的重要环节。采购成本的构成关键是要分清狭义和广义的成本。

（一）狭义的采购成本

狭义的采购成本包括发生在采购过程当中，显而易见产生的订购过程成本（包括取得商品的费用，订购业务费用等），以及受采购影响的库存维持成本和不及时的缺货成本。但狭义的采购成本不包括商品及物资的价格。

1、订购成本是为了完成交易活动，而与供应商达成采购契约并向其发出订单过程中发生的各种成本。这些成本中，部分与订购次数或数量没有直接的关系，如设置采购机构或办事处的开支，都称作订购的固定成本；另一部分则随订购次数或数量的变化而变动，如差旅、邮递、通信及餐饮等费用，都称为订购的变动成本。

2、维持成本指为保持商品和物资的数量和性质不发生变化而产生的费用。可同样分为固定成本和变动成本两种。前者如仓储折旧、仓储人工等；后者如商品物资的占用资金、损坏和变质、保险费用和税金等。

维持成本不容小觑，往往占采购成本的大部分比重，年度维持成本占采购成本的比重往往变化较大，可在9%-50%范围内，超市类企业一般在20%左右，这主要取决于超市的存货政策。

3、缺货成本，因采购延误持续供给而造成的损失，如待产、停工、延迟发货、丧失销售机会和失去客户等损失。

（二）广义的采购成本

广义的采购成本也就是整体采购成本，也可称作战略采购成本，指商品物资整个生产周期中发生的所有与产品、物资采购相关的成本。如采购市场调研费用、采购决策成本、产品开发中供应商参与成本及交货、库存、生产、质检、售后各阶段因供应商的参与所导致的成本增加或损失。

对采购成本的控制和分析也主要是对整体采购成本的关注，最终目的也是降低整体采购成本的花费。

从整体成本的各个功能出发，可将整体成本分为以下几种成本：

1、由于对供应商的选择和供应商参与可能发生的成本，主要包括原材料及零部件影响产品的规格与技术水平而增加的成本；对供应商各项水平的审核产生的费用；原材料或零部件的鉴别过程产生的费用；原材料及零部件不合格而产生的影响和损失带来的费用。

2、采购过程成本。主要包括商品采购价格及过程费用；文件处理费用；付款条件导致的汇率、利息费用；材料运输及保险费用等。

3、运营过程发生的采购成本。如收发货费用；安全库存费用，库存利息；不合格产品带来的退换货、包装、运输费用；原材料及部件库存费用；行政费用等。

4、质量控制中发生的采购成本。包括供应商质量体系审核确认；检验费用；不合格品对生产交货方面的影响；不合格品造成的返工及退货成本等。

二、制定采购成本控制方案

采购人员的最终目的是降低整体采购成本，在对整体采购成本进行分析后，应制订可行的采购成本控制方案。采购成本控制方案每一个步骤都直接影响到控制效果的实现。

（一）分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素

首先要按照狭义采购成本，分析影响订货成本、维持成本和缺货成本的可能因素；然后进行仔细紧密的供应价格因素分析。

（二）制定采购成本标准

成本标准作为成本控制的准绳，在成本计划中一般表现为各项指标，采购成本控制也是如此。按照整体采购成本概念，不同企业需要根据自身实际，规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法大致分三种。

1、计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

2、预算法。就是用制定预算的办法来制定控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划和采购计划来制订较短期（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采购用这种方法需由实际出发进行制订和调整预算。

3、定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为标准进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。

（三）制定采购成本控制规范，监督采购成本的形成

企业可通过制度建设，形成完善的采购成本控制规范，以根据控制标准，对采购成本形成的各个项目经常地进行检查、评比和监督。建立严格的采购制度不仅能规范企业的采购后活动，提高采购效率，杜绝部门之间的矛盾激化，还能预防采购人员的不良行为。首先，采购制度应规定商品和物资采购的申请、授权人的批准许可权、采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等；其次要建立供应商档案和准入制度；同时，要建立价格档案和价格评价体系，组织专门小组，对采购物品的价格进行比较和分析，在此基础上，还应设置标准采购价格和成本费用标准，根据工作业绩对采购人员进行奖惩。

企业对供应商的管理有待加强。目前很多企业的采购工作都存在着一个误区，认为采购工作就是和供应商搞好关系，然后在这种关系基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言，这种情况是很危险的。在采购行为中，与供应商建立良好的个人关系固然重要，长此以往，就会产生企业对某些特定供应商的依赖，不利于企业寻找新的更好的供应商，不利于企业进行技术创新，也会在企业内部滋生腐败行为，损害企业的利益。

（四）及时纠正差错

对于成本差异发生的原因，查明责任者后按情况给予相应措施，分别提出改进方法，并贯彻执行。

三、控制采购成本的关键因素

采购成本控制的关键因素，以制造业企业为例，是指物资采购的控制、入库与存储的控制和对采购部门的考核。

（一）对物资采购的控制

生产所需的采购品、外协件、元器件等物资一般实行集中采购，统一供给，目的在于实现批量采购，降低采购成本。

采购部门以生产计划部门提出的需求计划为依据，结合库存情况，编制采购计划。组织采购时，要加强市场调研，坚持货比三家，推行竞争机制，实行优质优价的采购原则。同时，根据企业实际，确定采购额度审批权限，。此外，在市场上经常采购的物资，可实行定点采购。

（二）对物资入库与存储的控制

物资到达公司后，采购人员应及时填制入库单，库管员和验收员根据物资的不同形态，分别采取各种计量手段，准确计量，认真验收。财务部应该加强会计监督，审核合同或计划、发票、入库单规格，手续是否齐备、完善。采购部年末应根据财务决算的要求进行全面的财产盘店清查，做到账账相符。并组织各部门清查盘店已领未用物资的结存情况。

（三）对采购部的考核

公司定期下达成本控制指标，并据以对采购部考核：

材料采购价格差异=∑当年实际采购量×（当年采购价-上年采购价）

采购品损失额=∑采购品损失数量×采购单价

采购费用降低额=本年采购品总额×（本年采购费用率-上年采购费用率）

财务部设账单单独核算采购费用及损失。

四、采购成本控制方法的选择

企业的成本控制方法有多种可选：价值分析（value analysis ，VA）、价值工程（value engineering， VE）和ABC分类控制法（activity based costing）；此外，企业可以通过采购模式和策略的调整达到成本控制的目的，一般包括实施准时采购策略（JIT采购）、网上采购策略、集中采购策略、联合采购策略、与供应商建立采购同盟或签订长期采购协议、阳光采购策略和国际采购策略等。

选择哪种采购成本控制方法与企业采购物品的性质密切相关。一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。

对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于降低采购管理费用，减少采购频率。其中，可应用总订单、综合性供应商、长期合作等方式进行管理和控制。

对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识，利用VA、VE方法进行单件产品的成本分析；此外，还要培养潜在供应商，利用有效价格竞争得到合适的采购价格，当然供应商要保持相对稳定。

对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单件产品成本分析外，更重要的是要垄断资源，保证供应，与供应商建立稳定和坚实的供应关系。

对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应商进行长期合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能力。同时，要努力缩短付款周期。

采购的管理工作是一项系统的科学的工作，在物资价格及采购过程费用飞快波动的今天，对于整体采购的成本控制更显得至关重要。如何能做好采购成本管理的工作，是企业建立自身竞争力的关键因素。把握采购成本的管理，加强控制方法的多变性，有利于企业在行业竞争中的长足发展。

参考文献：

[1]王槐林.采购管理与库存控制[M].中国物资出版社，2008.

[2]宋健.现代科学技术基础知识[M].北京科技出版社，2008.

[3]黄昌华.采购主管高效工作手册[M].机械工业出版社，2008.

采购的控制要素篇7

关键词：物资采购；成本管理；控制；问题；对策；分析

一、企业物资采购成本管理和控制存在的问题

（一）企业员工素质问题

针对企业而言，企业管理人员以及采购人员，还有成本核算人员等都和企业实施物资采购方面的成本管理以及控制存在十分紧密的关系，尤其是对物资采购方面有着决定性的影响。因此，如果物资采购人员在实施物资采购管理以及控制的过程当中缺少了整体意识，那么在采购过程当中，要想降低物资采购成本是非常困难的。如果企业采购人员存在比较严重采购效率偏低的情况，都会对采购物资管理以及控制方面的有效性提升造成极大的障碍。从企业人员自身素质来说，不仅仅关乎理论方面的知识，还涉及很多实践方面的知识，主要包含了法律以及商业谈判，还有市场调研等等。因此，采购人员的综合素质也会对企业物资采购成本方面的管理以及控制造成直接的影响。

表1传统会计企业成本管理主要内容

序号 成本管理主要内容

1 成本决策

2 成本核算

3 成本考核

4 成本分析

（二）采购流程管理存在极大问题

首先，从企业物资采购管理方面来说，由于大部分的企业在编制采购计划以及审核方面都存在较大问题，这些问题都会影响到企业方面的采购成本设置。对于采购过程中的任何一个环节如果出现问题，都会对企业实施物资采购方面的成本管理以及控制带来较大的消极影响。这个过程主要包含了审核采购计划以及调研目标市场，还有物资运输以及物资检验等等众多环节。

（三）采购模式选择存在较大问题

大部分企业使用的采购模式都是由企业内部采购人员以及企业经营管理人员从企业已经具备的采购实践当中进行整合所获得的模式，大部分使用的模式有合同采购模式以及订单采购模式。因此，如果对于所有的物资采购都使用同一种模式的话，那么很有可能会造成极大的困扰，尤其是对于物资采购成本管理以及控制方面。因此，需要根据不同的物资采购选择不同的采购模式。

二、企业物资采购成本管理和控制对策

（一）确立企业物资采购成本管理和控制的管理基础

首先，企业应该从自身发展角度来考虑，并且确定相关供应商的选择以及评价制度，针对已经确定了的资信较高的供应商以及评价制度的相关企业而言，就应该加强对改制度的完善，进一步明确供应商基本条件，并且创建供应商档案，尤其是优质供应商档案。其次，企业还应该从具体实际出发，加强对企业物资价格体系以及档案的完善，进而对企业当前拥有的物价水平做出较为合理的评价。再次，确立以及完善企业目前现有的采购审核以及审批制度。因为只有真正做到这些，才能够真正对我国企业的物资采购关乎的重要环节做出有效的管理以及控制，比如应该起草关于供应商方面的较为完整地评价体系，并且还应该经由企业相关研究开发以及质量管理相关部门做出审核，尤其是企业主管人员应该加强审批。最后，确立以及完善我国企业在物资采购方面的监管制度，这个制度主要包含了我国企业在物资采购过程中的效能监察以及审计制度等方面的内容，这样做的目的在于能够有效加强我国企业在进行物资采购的过程当中进行全过程管理，进而能够做到有效避免出现各种违法违纪的行为发生。主要可以通过加强对企业在采购计划以及采购渠道，还有价格确定等不同的环节做出审批以及审计，以此来实现对企业在物资采购方面的管理以及控制。另外，企业还应该加强完全企业内部员工培训制度，不断提升员工的素质，有效提升企业人员尤其是采购人员在实施物资采购方面加强成本管理，进而能够有效促进我国企业在采购成本方面不断优化。

（二）完善企业物资采购成本管理和控制的有效途径

第一，企业应该确定采购目标，主要包含了企业所有需要采购的物资种类以及规格，还有质量方面的确定，并且对于采购物资的价格方面的影响因素应该做到十分明确，尽量减少在实施物资采购的过程当中所有不必要经过的中间环节，还应该尽可能地缩短企业在采购方面的进货期限。第二，企业应该从具体实际出发，不断完善企业物资采购以及决策工作，这方面的工作内容主要有对所有物资采购的价格以及费用做到十分了解，并且在此基础之上加强对物资的质量以及交付，还有服务问题做出确定，尽可能地降低采购成本。第三，完善企业库存管理方面的工作。对于企业来说，应该做到把有效降低企业在进行物资采购过程中造成的不必要的浪费。可以通过预算来对物资采购成本做出规划。第四，加强和供应商之间的沟通与合作。通过不断完善与供应商之间关系等诸多方式加强对企业供应商的管理。不断地通过开发新供应商的方式，给企业营造出良好的采购竞争格局。同时企业应不断地通过完善信息化建设的方式，完善企业在采购成本管理与控制方面工作上的有效性。

三、总结

企业物资采购成本管理与控制涉及的面较广，但从根本上来说，企业在物资采购成本管理与控制方面从业人员的理论素质与实践能力对企业采购成本的管理水平有着极大的影响。尤其是在科学技术不断进步，人才竞争也日益激烈的社会发展驱动下，企业应不断地从自身的实际情况出发，灵活的运用适合自身实际情况的采购成本管理与控制策略，从而不断提升企业的物资采购成本管理水平。

参考文献：

［1］ 李政，姜宏锋.采购过程控制：谈判技巧・合同管理・成本控制

［M］.化学工业出版社，2010.

［2］ 英国皇家采购与供应学会（CIPS），北京中交协物流人力资源培

训中心.全国高等教育自学考试采购与供应管理专业指定教材・采

购与供应管理丛书：采购与供应中的谈判与合同［M］.机械工业出

版社，2014.

［3］ 张浩.21世纪全国高等院校物流专业创新型应用人才培养规划教

材・采购管理与库存控制［M］.北京大学出版社，2010.

［4］ 赖一飞，张清，余群舟.21世纪高等院校项目管理工程硕士系列

规划教材・项目采购与合同管理［M］.机械工业出版社，2008.

采购的控制要素篇8

关键词：企业管理；材料采购；内部控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0212-01

内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的一套比较完整、严密、科学的控制机制。现如今，很多企业都通过内部控制机制来管理自己的经济活动，以此强化企业的经营管理、提高企业的经济效益。基本上所有的企业都有自己的材料采购业务，尤其是制造业的里的龙头企业。在制造业的产品生产成本中，材料采购的成本占到六、七成。因此如何有效的控制材料采购成本对于降低企业产品生产的总成本具有重大意义。

一、企业材料采购成本控制的必要性

材料采购量的大小控制比较难，采购量过小的话容易造成物资短缺会影响到产品的生产进度，而采购量过大的话则会造成物资积压会占用企业的大量流动资金。其次，材料采购的质量难以控制，一旦材料的质量和规格不符合规定则会影响到产品的质量和进度。最后值得一提的是，采购环节人员的管理问题。在材料采购过程中，有时候会出现采购员与供应商勾结吃回扣的情况，还有可能会出现收货员与供应商勾结进行舞弊或欺诈的现象。

首先，采购周转率高，可提高资金的周转率。合理的采购数量与适当的采购时机，既能避免生产车间停工待料，又能降低物料库存，减少资金积压与占用。其次，采购部门可在搜集市场情报时，提供新的物料以代替旧物料，以达到提高品质，降低成本之目的。还有一点必须控制材料采购成本的原因就是，材料采购成本的降低可以有效地降低制造类企业的生产成本，以达到提高企业利润的目的。

二、影响企业材料采购成本的因素

第一，在申请计划环节中，有可能影响到采购活动的主要因素有：生产计划的制定不当、市场行情的估计不足以及供应商供货能力的强弱等。一般情况下，都是生产部门向仓库提出自己的生产计划用量，然后仓库再比照生产计划需求量与材料的库存量向采购部门提出订货申请，接着采购部门据此制定订货计划。

第二，在订货执行环节中，有可能会影响到采购活动的主要因素有：采购合同条款不够清晰规范、供货方出现缺陷、采购价格管理体系不完善以及入库验收不严格等。这一环节，一般是采购部门执行订货计划，以最优的性价比和最恰当的时间来进行合理的进货、完成企业的采购目标的过程。

第三，在货款结算环节中，影响材料采购活动的因素一般包括以下几点：付款不及时导致现金折扣优惠的丧失、记账不及时引起的债务纠纷以及货款结算方式选择不当等。这一环节，主要就是货物运抵并验收入库，然后财务部门据此支付供应商货款。

三、对加强材料采购内部控制的几点建议

1.建立健全材料采购内部会计控制制度

完善的企业内部会计系统控制制度，一方面可以规范企业的材料采购活动，保证企业生产部门的物资供应，提高企业的经营效率：另一方面，还可以从制度上规范我们的企业材料采购人员的行为，预防采购过程中有可能会出现的受贿、拿回扣等违法不良行为。完善的材料采购内部会计控制制度应该包含着以下几个方面：材料采购的预算、材料采购的流程、财务部门的责任与权利、材料采购的报价以及各种有关材料采购的规定等。

2.建立合格的供应商档案和准入制度

我们的制造类企业应该建立一个属于自己的供应商档案体系，这样一来在进行采购时就可以在合格的供应商名单里选择几家作为材料询价对象，然后快速而准确地确定材料供应商。对于进入企业的供应商要建立档案进行管理，并对供应商的声誉和资信状况及时掌握住。企业的材料采购必须要在合格的供应商中进行选择，而且供应商的档案要定期进行更新。与此同时，我们的企业还要有自己的供应商准入制度，这一制度要求质检、审计和财务等部门对材料供应商进行联合审批。

3.做好材料采购环节的内部监督工作

企业材料采购环节都是人为控制的，负责采购的员工作为一个“经济人”容易受到利益的诱惑。内部监督机制的建立对规范员工的行为，控制材料采购成本具有重要意义。内部审计人员要定期对材料采购情况进行审计，审查范围包括采购量是否按计划执行和审批程序是否在权限内进行等。此外，企业的审计人员还要定期出具审计报告，并对采购环节出现的缺陷提出整改意见。

四、结语

由于材料成本占企业生产总成本的比例较高，控制好材料采购成本并使之降低是企业增加利润的重要手段之一。制造类企业要想降低工程项目总成本，那么对材料采购环节的成本控制就必不可少。企业材料采购的内部控制好坏直接影响着施工企业的工程项目收益水平，有研究表明，某些行业采购成本降低1%，利润就会上升10%甚至更高。所以，我们的企业要想提高自己的利润率就必须完善采购环节的内部控制和采购管理制度。

参考文献：

[1]韩德明.浅谈如何控制材料采购成本[J].青海交通科技，2011（01）.

[2]苏翔，曾一栋，吕点.制造业采购成本全面控制方法研究[J].全国贸易经济类核心期刊，2012（08）.

采购的控制要素篇9

（一）存货资金占用量大

一般的制造企业内，存货在企业的流动资产比重达到40%-60%，而在医药制造企业，不但存货的资金占用率大，而且由于企业的主要客户都是医疗机构，国家虽然已经对药品招标的回款期限做出了不得超过六十天的规定，但在部分医疗机构中，尤其是基层医疗机构大多存在经费不足、财政补偿不能及时到位和层报药品审批程序较严格等问题，企业的平均应收账款回款期在三个月以上，有的甚至高达半年及以上；企业药品平均周转期约为1.5-2个月，周转期长，存货资金占用较大。

（二）存货管理成本高、难度大

调查显示，药品生产的直接成本仅仅占总成本的百分之10左右，而库存成本却占到总成本的百分之30以上。在医药物流过程中，库存成本产生的费用也是居高不下。而企业药品的库存也必须严格遵守我国药品监督管理局颁布的有关药品生产和销售的相关法规，并结合药品自身特点进行管理。医药流通企业的相关管理人员都要进行专业的培训才能上岗，并且药品也有有效期，这些都增加了管理成品和难度。

二、制药企业存货管理内部控制存在的问题分析

（一）管理层不重视存货管理的内部控制的建立

我国的医药企业竞争日益激烈，而管理层为了追求企业利润的最大化通常会把主要精力放在能为企业带来较大收益产品的生产和销售上，因此对于内部控制的建设，特别是对企业存货的内部控制的重要性认识不足，仅停留在防止企业丢失药品的层面。由于制药企业处在国家药监局的严格监控下，所实施的质量管理规程相当严格，有时会与企业内控相重合，因此有的企业会认为质量管理就可以体现内部控制的作用，导致存货内部控制制度缺乏。

（二）对具体风险控制点没有做明确分析和规定

制药企业的内部控制涵盖生产、采购、销货、固定资产、关联交易、货币资金、投资、研发、人事等环节，对于各个环节的具体流程中可能存在的风险控制点都做出了明确的规定，企业存货管理的物资流转过程中涉及到多个部门，许多个部门相配合，风险性较高，但对存货管理过程中的风险控制点没有具体分析和规定。

（三）采购机制设置不合理采购效率低下

制药企业目前与采购有关的业务大都由采购部负责，采购部中有多个采购组，各个采购组与各分厂对接，按照每组负责采购一个分厂的所有物资进行设置，从表面看职责分明、各司其职，但是由于每个分厂用到的物资有时会重复，如果分开采购，就会减少采购批量，增加采购成本，倘若统一采购，则需要协调，极易造成责任推诿或采购不及时等现象。

另外，企业对于采购与付款的环节进行了严格的控制审批流程，采购流程由于涉及到采购、财务、仓储、法律事务部等多个部门，需多重审批，公司的制造中心又距离本部较远，每次批送都耗费大量时间。其次，公司的采购部门没有将采购人员的工作效率纳入员工的绩效考核中，导致部分采购人员对提高采购效率不重视，采购不及时，这造成了公司采购效率低下。

（四）公司绩效考核体系和激励机制不合理

公司的绩效考核中没有将存货内部控制的实施纳入其中，目前企业内的绩效考核更偏重员工的个人业务能力和对企业的贡献程度，因此导致员工对存货内部控制的重要性认识不足，缺乏积极性。在日常管理存货的过程中，仅以完成采购，保证持续生产为目的，不断减少采购次数和加大采购量，从而导致增加采购成本和资金占用量。

三、制药企业存货管理内部控制的对策建议

（一）建立专门的内部控制的组织机构，加强管理层的重视

公司应对现有的内部控制的组织机制进行调整，建立专门的具有独立性的内部控制组织机构。专门的内部控制的组织机构应包含管理层、监督层、领导层和执行层。管理层包含专门从审计法务组独立出来的内控专项组，主要负责领导协调公司实施内控规范工作并且直接向领导层汇报工作；监督层由企业内现有的审计法务组担当，负责监督内控全过程的运行；领导层至少要包含CEO、CFO和董事长等高管，主要把握公司内控的方向性和战略层次的规划和决策；执行层由各职能部门共同担当，负责组织内控的日常工作及落实。

（二）引入风险评估机制对公司存货管理进行评估

由于公司缺乏对导致存货管理风险进行评估的机制，并无法有效识别各类外部风险和内部风险，因此应在企业战略管理中引入“SWOT”分析法风险进行分析。

“SWOT”是一种常用且直观的风险分析方法，是基于外部环境与竞争市场变化的条件下，进而影响企业发展的每一个要素：企业内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁的列举，并对这些要素进行匹配和综合分析，并将公司的战略决策和外部环境、内部资源、要素结合起来的态势分析方法。具体联合到库存控制管理，可运用“SWOT”分析法可能对存货管理产生风险的因素，例如宏观经济市场环境变化、季节性或者周期性的价格变化、竞争市场及销售渠道的变化、经济状况和存货管理水平进行评估，并对可能造成的存货风险的因素，采取有效的措施来进行防范。并同时针对公司自身存货管理的特性，对于公司存货管理的物质流转控制过程中的风险控制点做出明确的分析和规定，将采取预防措施防备可能发生的风险。

（三）优化存货采购机制设置

公司现在的采购机制是采用与分厂对接的形式，极易造成采购物资的交叉，从而引起职责不明，调整原有分组，根据企业内采购存货的类别进行分类，设置权责更为清晰的机构分类，分为原料采购组、包材采购组、五金劳保采购组、溶剂采购组，同时新增核算小组，对于经过审批需求的单位请购物资进行预先归集和合算，再将核算采购的结果按照采购组的职能分配给各采购小组，进行物资采购。

在提高采购效率方面，改变现有的采购与付款环节的审批模式，应用OA内部办公系统，采用网上联网审批。由物资请求单位在OA系统内发起物资请购申请，然后在现有流程的基础上，转移到在系统内层层审批，审批完成以后，传回采购部，进行保存后按照审批过的单子进行采购。内部联网办公系统有利于缩短审批时间，加快采购效率。

采购的控制要素篇10

关键词：SAP；采购；内控

随着信息技术的快速发展，SAP系统已经成为诸多大中型企业实施ERP的首选管理工具。采购业务在SAP中有一套完整的内部控制流程，但在SAP的实际应用中，仍然存在很多的问题，影响企业的应用效果。本文通过对烟台冰轮SAP项目中采购业务内控存在问题的研究，分析影响SAP项目采购业务内控的因素，探讨改善SAP项目采购业务内控效果的对策，以有利于进一步提高企业的采购内控管理水平。

一、SAP项目采购业务简介

SAP是ERP产品最大的供应商，在ERP软件市场中一直处于领先地位。SAP基本的销体系由五大基本模块MM（Material Management）、PP（Production Planning）、SD（Sales and Distribution）、FI（Finance）、CO（Controlling）构成，采购属于MM模块的基本功能。

采购业务循环主要涉及物料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP）、采购主数据（供应商主数据、采购信息记录、货源清单）、采购订单处理、发票校验及付款。SAP中的采购流程如图所示：

在SAP中，采购业务具有信息化条件下的各种特点，如功能全面、高度集成、逻辑严密、自动化程度高等。但因SAP系统逻辑复杂，自动化程度高而误操作的机率大，对系统数据质量严重依赖，对公司的管理制度和人员素质要求高等特点，增加了采购业务内控监管的难度，SAP系统下的采购业务内控风险仍然不容忽视。

二、SAP项目采购业务内控现状及存在的问题

烟台冰轮SAP项目于2012年11月启动，在项目实施顾问的组织下，用了四个月的时间对公司的现状进行了调研，对业务流程进行了重新的梳理，并在SAP标准流程基础上根据调研结果进行了适当调整，完成了业务蓝图设计、组织结构调整和相关管理制度的制定。

SAP系统于2013年7月正式上线运行。三年多来业务运转基本正常，但是客观上来说仍然存在不少的问题。

1. SAP项目是“一把手”， SAP项目的成功都是建立在管理层和各部门“一把手”的全力支持和推动的基础上的。SAP实施过程中必然会涉及到采购流程再造、职能调整，比如烟台冰轮项目中采购由离散式到集中制转变，采购职能由分厂自主实施改为公司采购部统一实施采购，供应商准入审批、采购定价与采购实施职能部门相分离等相关调整没有高层的主导是不能实现的。

但这种调整打破了多年的体制，必然会牵扯到一些部门、管理者的既有利益和权力，多少都会产生抵触心理，从而影响项目实施效果。从系统运行的三年来看，对系统、制度和职能调整的质疑声不断，很多环节存在服务意识不强、互相推诿与扯皮等问题。

2. 烟台冰轮SAP项目实施过程中，根据SAP采购业务流程和内控管理标准制定了一系列管理制度，对采购申请审批、供应商准入、采购价格及付款方式审批、采购入库管理、发票付款等相关业务执行和管理要求提出了标准与规范，以指导和规范采购业务，防范内控风险。

但因为SAP项目实施周期非常短，在很多细节方面无法细究，只能是削足适履先按照标准来做。但从运行几年的效果来看，很多细节问题与企业实际情况并不能完全适应，很多环节的要求流于形式，难以落地。

3. SAP的采购业务对基础数据要求非常高，特别是采购相关主数据对采购业务执行的准确性影响非常大。烟台冰轮SAP项目提前两年开始实施了设计PDM项目，对物料码、设计标准化进行规范，产品BOM准确率大幅提高。SAP项目实施时将PDM中的物料、BOM等作为数据源头，并对采购主数据进行了统一的梳理，对采购业务执行的准确性提供了有效保证。

但是烟台冰轮是离散型制造企业，非标产品达到80%以上，从这几年的情况来看，设计准确率只能达到八九成。而很多非标物料的主数据维护难度也非常大，物料采购周期、采购批量、安全库存等数据只能凭经验，主观因素较大，经常会造成交货延迟或者库存积压。

4. SAP系统具有强大的数据处理能力，功能强大，但审批功能却很弱。烟台冰轮SAP项目中为了满足内控要求，解决审批的问题，把采购申请、采购价格、供应商选择、采购合同等审批流程放在OA系统中进行。

虽然OA审批流程满足了授权审批、不相容岗位相分离等要求，但其实并不能完全保证审批结果与SAP系统单据的一致性，人为因素在其中起主要作用。

5. SAP运行的好坏最关键的还是“人”。烟台冰轮SAP项目实施过程中，对采购业务和职能进行了重新梳理与调整，对采购员岗位进行了重新竞聘上岗，并加强了系统操作培训，努力提高员工素质来确保系统的有效运行。

但采购业务有其业务性质的特殊性，涉及个人或部门利益的业务调整，一些既有利益者比较抵触，甚至阳奉阴违，借故拖延。而且采购人员能力素质水平参差不齐，在操作SAP系统和执行采购业务的过程中，经常会出现人为失误；另外，对采购批次、采购周期和对库存消耗的综合判断等带有一定的主观性，需要很高的业务能力和丰富的实践经验。另一方面SAP系统数据量非常大，日常监管难度很高，也不排除有一些员工想钻空子，侵害公司利益。

三、影响SAP项目采购业务内控的因素分析

结合烟台冰轮SAP项目出现的问题，综合分析影响SAP项目采购业务内控的因素主要包括以下几点：