工程项目经营管理十篇

工程项目经营管理篇1

经营管理是工程管理的关键工作，它自始至终贯穿于工程建设的全过程之中。项目经营管理的成败直接影响到施工企业的盈亏状况，也直接关系到施工企业的生存与发展。在项目的生产经营活动中，合同管理是项目管理的主线，成本管理则是项目管理的最终目标。

一、 合同履约管理：

1、合同的签订：

建筑工程具有投资大、工期长、结构复杂、受场内场外影响显著、不可预见性因素多等特点，施工承包合同对于后续的施工生产与管理尤为重要。这就要求合同谈判人员在合法、依法、平等原则的基础上，通过对工程信息的调研与反馈，制定出严密、周详、可行的谈判方案。在既定谈判方案的原则下，结合工程的实际，签订一份责任明确、内容完整、条款具体，表述清楚、严密的合同，为以后合同的履约管理打下基础。

2、合同履约管理工作：

合同管理是项目管理工作中的一项重要工作，通过合同管理可以达到理顺生产经营秩序，控制与降低工程成本，提高项目经济效益的目的。合同履约管理工作是经营部门的主要工作之一。

（1）加强项目组织管理：建立以项目经理为核心，项目经营部门为具体业务操作的，项目部门经理与责任人参与的合同管理领导小组，负责对合同履约进行全过程管理。具体内容包括对分包商、分供商的选定，谈判合同、拟订合同、评审合同、确定合同价款、履约合同、工程结算、工程索赔、经营资料归档管理工作。

（2）加强合同交底工作：为提高项目全体员工对合同重要性的认识，提高合同管理意识及项目合同管理的整体素质，项目经理部对所有的合同均应进行全员交底，以会议与书面相结合的形式向全体员工介绍各个合同的承包范围、各方的责任与义务、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题，将合同的责任进行分解，具体落实到各职能部门、各责任区。同时项目设置部门兼职合同管理员，结合各部门的履约情况进行管理，增进各部门之间的交流与联系。这样可以加大项目的合同管理力度，提高全员的合同管理意识。

（3）加强履约过程控制：加强履约过程控制对于合同管理尤为重要。由于工程项目工期一般都比较长，工程各阶段又有着不同的特点，所以履约过程中要针对各阶段的特点，认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利，认真履行合同的职责，分析预测合同的风险所在，并有针对性地采取预防、控制和解决措施，力求减少或避免合同风险而造成的经济损失。

（4）履行承诺、信守合同。施工企业之间的竞争日益激烈。项目经理部在维护自身利益、分析合同风险、寻求索赔理由、避免经济损失的同时，更加注意的是社会效益问题。在工程管理中，我们一方面认真履行承诺，圆满完成合同的各项指标，另一方面，积极帮助分包商解决实际困难，配合业主开展工作，树立良好的企业形象，争取更大的社会效益。

（5）重视工程索赔管理：项目经理部在合同管理过程中，一定要重视履约过程中索赔管理。在工程施工过程中，项目管理人员要认真研究合同条件，随时关注现场动态，积极找寻索赔依据，做好项目的索赔管理工作；在分包合同履行过程中，项目经理部应加强合同管理力度，积极进行合同交底及合同履行的跟踪管理工作，在施工过程中注意正确履行我方的责任，尽量避免反索赔的发生。

二、 项目的成本管理工作

随着建筑市场竞争的日益激烈，建筑施工企业的内部改革、转换经营机制、建立合理的经营体系已成为建筑施工企业获取工程、占据市场的有力措施。建筑企业的改革必然离不开建立结构优化的项目经理部管理体制。而项目成本管理又是项目管理体制的主要内容，同时也是施工企业成本管理的重点与核心。因此，在项目管理中如何加强和完善项目的成本管理与控制是企业改革与发展的关键。

1、加强成本预测工作

项目的成本管理离不开项目的成本预测。当工程中标后，要根据工程的实际情况与现场因素制定各个时期的成本计划，结合同类项目的成本资料与当地的成本水平，对本工程中新技术、新工艺、新材料的推广程度进行分析，对项目的各阶段成本进行预测，从而制定经济合理的施工方案，合理安排施工，节约各种费用开支，以降低成本，增加盈利，促进企业的发展。

2、加强施工生产过程的成本控制

在工程施工过程中，工程管理部门要根据工程的实际情况合理制定各阶段的施工生产计划，项目根据工程管理部门提供的各阶段施工进度计划，结合现行的施工图纸及定额的有关规定，对每层、各阶段的工程量作出具体、详细的工料分析，将工程的形象进度量化，以利于工程技术部门制定出切实可行的施工方案，利于工程管理部门控制工程进度、合理安排施工，达到人、机、材的最佳组合，力争以最小的消耗获取最大的经济效益。

3、加强项目的成本分析

成本分析是建筑工程技术经济分析的重要内容，是在项目成本形成过程中，对各项生产费用的开支进行监督整理，能及时纠正与控制发生的偏差，把各项费用的支出控制在成本预测规定的范围之内，以利于降低成本，保证成本预测的实现。对于项目的每一单项工程，项目的各职能部门根据各自的管理需要都将产生不同的数据：经营部根据工程的中标通知书和中标概算书可以计算出中标量；工程技术部门根据施工任务书提出材料计划量；经营部对单项工程的成本预测出预测量；物资部门根据现场实际用量得出实际消耗量。经营部通过对以上四个工程量的分析与对比，作出项目各单项成本的盈亏分析，总结出经验与教训，便于工程管理部门调整施工计划，合理安排施工，以便于减少开支、节约材料，避免浪费，从而有效的控制成本。

4、加强分包成本管理：

在分包成本管理方面，项目经理部应本着量入为出的原则，对分包成本进行控制。在每个单项工程施工之前，项目经理部根据业主方确定的价格，分别由项目经理部职能部门进行社会询价，至少找2家以上的分包队伍进行每个单项工程分包招标。在招标之前，经营部事先进行分包成本预测，然后编制分包标底，这样能够较好地控制分包工程的成本。

对分包工程的结算，项目经理部应严格按照分包合同执行。各项工程都须先经工程、质量部门验收合格后，再由经营部进行工程量的核实。对于劳务分包的工程，项目经理部在限额领料和节超奖罚的基础上，根据定额的规定核算工日量，以此为依据对分包工程进行结算；对于包工包料的工程，项目经理部应根据现场的实际情况和中标量最低限度地制定分包标底，同时根据工程的需要制定一素列的保证方案和奖罚制度，加大了对分包的管理力度，促使分包在保证工程质量的前提下，如期完成分包工程。

三、 加强各部门的相互配合

如今的工程管理正在由单一化向智能化迈进，各施工企业也正由粗放型向集约型、由劳务密集型向智力密集型转化。现在的经营管理已不是一个单纯的管理问题，它是经济、工程、技术、法律与管理的综合体现；同样，现在的经营管理也不是经营部一个部门的管理问题，它是项目各职能部门综合智慧的反映。如何有效的控制成本，加大项目的管理力度，从某种意义上讲直接与各部门之间的配合程度有关。工程管理部门除了干好施工生产外，还应制定详细的施工计划，配合技术部门做好施工方案，把握现场动态，配合经营部积极找寻索赔依据；工程技术部门除了做好施工的技术保证外，还应从技术成本的角度出发，采用成本低、效果好、技术含量高的技术措施，降低工程的实际成本；安全部门除了加强施工现场的安全防护，增加现场人员的安全意识外，还应合理规划施工现场，确保文明施工，规范施工管理，降低项目的安全成本；经营管理部门除了进行合约管理，降低工程的各项成本外，还应根据现场的施工动态，找寻索赔依据，积极进行索赔，并对工程的各个阶段进行预测和预控；物资部门除了供应合格的施工生产物资外，还应货比三家，降低材料的采购成本，同时加大材料的管理力度，实行限额领料，结工程材料的使用数量进行控制；行政部门应做好工程后勤保障，为各部门创造良好的办公环境，开展一系列活动，增进各部门之间的联系。

四、 计算机的管理与运用

工程项目经营管理篇2

关键词：工程项目 二次经营 变更 施工方案预控 调差 索赔

一、施工企业作项目的两个经营阶段

施工企业做项目，把项目从投标、中标到项目完工过程分为两个阶段，其中第一个阶段是项目的投标报价到签订项目施工合同阶段，称为“一次经营”；签订合同后的变更、调差、索赔、施工方案预控工作，称为“二次经营”；其中“一次经营”是“二次经营”的前提，“二次经营”是“一次经营”的延续。

二、二次经营工作的意义

二次经营即变更、索赔、调差，方案预控。加强项目的二次经营工作有利于项目管理水平提高，是项目创造利润，挽回经济损失，扭亏为赢的重要手段；是施工企业生存、做强、做大的重要法宝。

三、二次经营的管理和控制

笔者认为项目二次经营工作应从项目变更、施工方案预控、调差、索赔四个方面来做好。下面详细介绍这四个方面的内容和做法。

1、项目变更（设计变更）

（1）项目刚上场，首先调查各种原材料价格，根据项目工程量清单，做好项目成本分析，必须算清楚那些项目能挣钱，能挣多少；那些项目要亏本，要亏多少。搞清楚这些，就能明白项目变更的方向，多挣钱的项目找设计院、业主、监理做工作，增加工程量；亏损项目争取取消或变更成其它类型，找业主重新议价；实在不能变，尽量减少工程量，做到少亏损。

（2）熟悉工地现场，根据工地地形情况，对施工难度大的，争取变更成施工难度小的，不方便施工的变成方便施工的。例如：桥梁桥台在半山坡的桩基础变更成扩大基础；或者桥梁缩跨，桥台桩在平坦的位置施工；再例如涵洞根据现场情况，改变角度和位置；桥面系施工的外包式护栏变更为座式护栏。

（3）熟悉施工图纸、设计意图，结构物类型尽可能统一，减少模板投入。例如：全线桥梁预制箱梁类型很多，如果20米、30米、35米箱梁都有，尽量变更成同一种类型，减少制梁底座和模板的投入，加快流水作业；再例如，全线墩柱直径如果1.5米的、1.6米的、1.8米的都有，尽量全部变更设计成同一种型号墩柱。

（4）熟悉项目土石方调配，尽量土石方调配平衡，减少临时整地，减少运距。例如桥梁单价低不挣钱，路基挖方多，则可找设计院取消桥梁设计成路基，消化多余弃方，减少项目永久征地。如果填方数量不够，可以增加借土填方找业主重新议价。

2、施工方案预控

（1）方案决定成本，项目刚上场要从大临建设（项目部、拌和站、梁场、便道）开始，坚持“够用、简约、文化”理念，在大临建设的设计上要做到“大临不临”，即，做大临工程要像做永久工程那样精细，要有施工方案、要有细致的设计图纸，每个细小的部位都要有详细的材料消耗。硬化场地地面不平要用推土机推，甚至平地机刮，不能地上有个坑，砼倒进去填平完事。

（2）项目砼方量如果大，拌和站不要用大站，尽量设两个中型站。两个75型拌和站肯定比1个120型拌和站方便、实用。一个站坏了，另一个站还能打砼不会停工。

（3）梁场尽量设置在永久征地上，路基上、隧道内、服务区、互通区，都可以，尽量少占临时用地，梁场基础处理是一笔很大费用（放在路基上可以省下来）；况且使用完毕，场地恢复又是一大笔钱。

（4）一定要有专用临时便道，便道不能凑合，否则施工过程中来回窝工，工程进度上不去，花费代价更大，将会痛苦不堪。

3、调差

工程项目施工周期都比较长，其间造成工程造价变化的因素很多，国家法律法令、政策及市场因素都有可能导致工程造价中人工、材料、机械各项费用的上涨。

调差方法一般有人工费、材料费、施工机械使用费等主要项目价差调整方法。公路工程主要根据合同约定进行调差。合同约定的调差方法主要有两种：一种是采用价格指数调整价格差额。二是采用造价信息调整价格差额。扬绩项目就是根据价格指数调整价格差额的方法进行调差。

4、索赔

施工项目索赔是承包商由于非自身原因发生合同规定之外的额外工作或损失所要求进行的费用和时间的补偿，是维护工程承包商利益的一项根本性管理措施。

⑴承包商索赔的三种主要类型：

①业主方面责任的索赔：合同投资或工程量变更超过合同规定比例，引起合同单价的变更；征地移民未按合同文件规定完成；三通一平未按合同规定文件提供；业主未按合同文件规定及时提供施工设计文件；要求承包方做到超出合同范围的规定而引起的索赔补偿。

②设计方面责任的索赔：因设计精度不够，发生工程缺项、漏项、工程量不准、技术要求不具体，造成过多地修改、增加、减少工程量或工程项目；合同实施中对出现技术问题处理不当，给工程造成损失。

③监理方面责任的索赔：对施工设计图审查不严，将有错误漏洞的图纸签发给承包商造成的变更、索赔；现场协调不当，工程施工中处理问题不及时，引起索赔、补偿；接到承包方验收要求，而未按合同规定时间验收发生的损失。

（2）承包商索赔的程序

①提出索赔要求。索赔事项发生后28天内，承包商应以书面形式向监理提出，并抄送业主。力求内容简单，仅概述索赔事项，提出索赔要求及引证的条款。

②报送索赔资料。经济索赔和工期索赔一般应分别编写索赔报告、分别报送。编写索赔报告时应注意索赔证据资料信息齐全、论述的逻辑性，文字简练、论理透彻。

③谈判协商解决。在处理索赔时应力争通过会议谈判的方式解决，若协商不成再争取邀请中间人调停解决。

（3）索赔应注意的事项

①索赔是系统工作，项目部必须把索赔上升到战略高度，“一把手”高度重视，分管副职领导有力，部门配合，才会有利推动索赔。

②索赔是涉及外部关系的重要工作，始终坚持现场树形象，争信誉，才能为索赔创造好的外部环境，又利于推动索赔工作。

③索赔工作是需要综合业务支持的工作，必须要理由充分有利，政策和合同响应性强；数据翔实可靠，计算方式符合规范和合同； 资料逻辑性强，证明力强，形成完整的证据链。

④索赔工作需要把握时机，工作方法要灵活，要有理有据的开展索赔工作。

⑤索赔工作一定要做好经济技术评估，确保有效益。

施工过程向业主索赔，势必使业主经济利益受损，产生矛盾；索赔涉及利益矛盾双方，往往会产生争执。其中对索赔事件经常沟通，取得业主的理解和监理的支持非常关键，同时谈判中应注意保持良好的心态，心平气和，有理、有利、有节的处理索赔事项。

四、结语

在施工单位竞争越来越激烈、工程项目利润越来越薄的今天，“二次经营工作”显的更加重要，“二次经营工作”是项目利润的源泉，是项目常态性，贯穿始终的一项工作，只有做好项目二次经营工作，才能更好地实现项目利润最大化，施工企业才能得到更好地生存和发展。

参考文献：

（1）曹锡锐 城云 建筑企业工程项目责任成本管理 人民出版社 p200～212

（2）仲崇东 孙元文 浅谈工程施工项目管理中的索赔管理 信息系统集成技术 2009年第5部分

工程项目经营管理篇3

关键词：建筑工程；经营管理；成本控制；文明施工

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）07-0104-01

0引言

建筑工程项目是一项特殊的产品，其建设过程也就是产品形成过程，也是施工单位管理水平、综合实力、市场竞争力展现的平台。经营管理是建筑工程项目管理中最为重要的一部分，直接关系到企业的经济效益。通常施工企业会采取分级制项目管理，从施工安全、施工质量、施工进度、施工成本、合同管理等方面进行全面控制。虽然该管理模式已经得到了广泛的认可，但是依然存在管理程序复杂，指令传递路径较长、时效性较差、人力、物力浪费较大等问题。本文针对建筑工程项目经营管理存在的问题提出了一系列的管理措施，切实提高建筑工程项目的经营管理水平，提高企业的经济效益。

1建筑工程承揽决策

施工企业的生存发展离不开建筑工程项目，而获得工程项目施工合同则是施工企业的首要任务，只有承揽到了项目，企业才有盈利的机会。因此，经营决策层应该广泛的搜集市场信息，对工程项目的供求做出科学准确的判断。应想方设法与业主建立良好的关系，可以通过对已经交付使用的工程进行回访，积极做好维修管理工作等方式。建筑施工企业应根据自身的实力及特点制定切实可行的市场开发计划，遵循企业的经营目标，积极主动的参与招标活动，科学合理、准确的做出投标决策，降低投标成本。投标前，应认清形势、准确把握市场行情，充分了解竞争对手的情况并对其做出准确的判断，以提高中标的几率。此外，还应该快速、准确的编制出工程预算，合理确定报价；技术部门应该编制出科学、可行的施工组织设计，确定项目的施工方案。报价是各个企业的竞争核心，为确保中标报价就必须注重策略掌握技巧，以此同时还必须加大攻关力度，以诚信的姿态与业主方进行交流沟通，以达到赢得施工任务的目的。

2应对市场改革机构

建筑是公共企业应该定期的向全体职工开展如何应对现阶段的市场形势、如何保证完成既定的经济效益指标的教育活动，以提高全体职工的市场竞争感，提高职工的经济效益意识。首先在上层管理机构设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部应集合同、计划、财物、成本和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。施工管理部在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工与合同、成本协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题。还应该设置专门的技术部，对整个工程项目的施工技术进行研究，对新技术、新材料、新工艺、新设备在工程中的应用予以指导，对项目重大施工技术进行攻关研究，为工程施工提供强有力的技术保证，为整个企业的整体施工技术水平的提高做出贡献。

3推行项目管理责任制

建筑工程项目规模庞大、投资巨大、单项工程众多、涉及范围较广，施工管理难度较大。因此，项目管理机构必须精干，同时在精干主体的基础上, 还必须精简生产关系，进一步简化管理层次，将传统的金字塔式管理变为扁平式的管理。工程项目的管理要素有多个方面，不同的工程项目其管理重点也不相同，但是不管是什么样的建筑工程项目，其项目管理的核心始终是项目责任制与成本核算制。此外，项目经理作为该项目的第一负责人应该处理、协调好各方的关系，确保工程施工的顺利进行。项目经理责任制是施工单位广泛推行的，但是其效果还必须要以企业内部完善的市场机制、人才机制、分配机制等各种有效的机制来保证。施工总承包企业对项目部的管理需严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置, 科学下达生产计划和各项经济技术各核指标，以保证实现预期的项目管理目标。同时还必需逐步建立健全项目管理的责任体系与规章制度，明确项目管理责任人及施工总承包企业与各施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促进了项目管理责任制的落实。

4建立和完善四大机制

建筑施工企业要想立足于竞争如此激烈的市场，就必须建立起一套完善有效的竞争、激励、约束、监督机制，确保在建设精品工程的同时，打造出自己的企业品牌形象，在创造经济效益的同时，创造出更有价值的社会效益。

5加强成本管理

成本管理是建筑工程项目管理的核心内容，因此施工企业必须要建议一套完整的成本管理责任体系及其实施机制。施工企业以企业成本管理为中心，对合同单价进行分解、调整，确定出内部项目核算单价，并制定出目标成本及指导性计划，为作业层的成本管理提供依据，并对其成本控制进行监督。作业层应该严格按照企业下达的成本目标执行管理，严格按照内部核算单价进行成本控制，自负盈亏。总工程师应该组织技术人员对施工方案进行优化，采用经济适用的技术措施，鼓励技术人员展开技术创新，为有效的实施成本控制提供技术支持。总经济师应该组织人员以施工承包合同为依据，编制施工预算及成本计划，确定目标成本，并负责将目标成本分解，并监督成本计划的执行情况。

6强化安全文明施工

建筑施工企业应该始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的基本方针，树立起强烈的安全意识，定期开展全面的安全大检查活动，尽可能是实现安全生产零事故。建立起以项目经理为第一责任人的安全责任制，以安全部为主要管理机构，实行抓生产必须抓安全的管理制度，将安全责任划分到人。

文明施工建筑施工企业的企业形象展示，现场文明施工管理的好坏也直接影响到企业形象。因此，建筑工程施工必须注重文明施工，其内容包括：环境保护、防尘措施、防噪音措施、施工场地的整洁等等。

参考文献：

[1]苗素兰.建筑工程项目分承包管理的实践与思考[J].山西水利,2005,4.

[2]张先高.建筑工程项目管理的创新[J].安徽建筑，2007，5.

[3]李永贵.浅谈建筑工程项目质量控制方法[J].西部探矿工程，2005，10.

工程项目经营管理篇4

【关键词】市政工程；项目经营管理；成本控制

引言

市政工程与城市发展直接相关，在进行市政工程建设时，需要大量的资金成本，加强成本控制，能够大大提高企业的经济效益。目前，市政工程项目经营管理的成本控制已经成为了企业管理的核心，加强成本控制不仅能提高经济水平，还有利于企业提高自身的市场竞争力。市政工程的项目较多、施工难度系数大、施工周期长、质量要求高，这增加了管理的难度，因此，在进行成本控制时，面临着诸多挑战，也存在很多的问题，需要相关人员不断探究。成本控制是实现利益最大化的重要途径，虽然成本控制在市政工程中已经取得了初步成果，但要想使它充分发挥作用，必然需要长期不懈努力。

1市政工程项目经营管理的成本控制的概念

成本控制并不是一个简单的过程，它需要以一定的管理目标为依据，对资金的流动进行控制，使其按照预定的目标进行投入和产出，而成本控制需要对这一过程中各种影响因素进行调控，从而降低成本，提高经济效益。成本控制可以从两个角度进行理解：①控制目标成本，在制定目标成本时，应该对市政工程概况进行了解和掌握，并对其利润进行估测。从这个角度来说，目标成本的主要依据是目标利润，在确定目标成本时，应该首先满足目标利润。②需要以目标成本为前提，通过控制生产过程中的成本，尽可能的降低成本。这种成本控制需要严格控制工程质量，不能一味的追求经济效益。

2市政工程项目经营管理的成本控制的现状

由于经济水平的提升，城市发展也加快了步伐，市政工程的建设也在不断扩大规模。现阶段，我国的市政工程项目经营管理的成本控制处于初级阶段，相对不成熟，仍然存在着很多缺陷。市政工程属于建筑企业的范畴，建筑企业在财务管理方面存在着很大的弊端，这严重阻碍了市政工程的成本控制。目前，市政工程的价格主要以国家标准作为参考，但需要根据工程的实际情况确定工程预算。现阶段，我国市政工程的经营模式相对落后，且相关单位一味的追求经济利益，从而使市政工程项目的财务管理存在着较大的漏洞，因此，不能对资源进行合理的配置，成本控制也成为了空谈。

3市政工程项目经营管理的成本控制的特点

3.1协调工作复杂

市政工程的项目较多，涵盖的范围较广，在进行施工时，不仅施工内容复杂，相互合作的企业也相对较多。在这种情况下，要想加强市政工程项目经营管理的成本控制，必须做好组织协调工作，使各个部门之间衔接顺畅。对于参与建设市政工程的企业来说，他们主要追求的便是经济效益，在实际过程中，可能会造成一定的经济纠纷，从而影响市政工程的施工进度，也会使市政工程的质量大打折扣。由于各个企业均是市政工程建设的主体，且彼此之间相互联系，如果某一主体出现问题，可能会影响整体的工程质量。

3.2施工的难度系数较大

市政工程不同于其他的普通工程，它的地理位置特殊，通常处于市中心地带。城市中心的地区地价十分高昂，这会极大程度地增加工程施工成本，要想解决这一难题，市政工程建设企业应该合理规划施工现场，提高施工现场的空间利用率。在进行施工前，还应该做好调研工作，以掌握工程施工的实际情况，在设计时，尽可能的避免不利因素的影响。另外，市政工程的施工现场还会存在管网，要想保证工程的顺利开展，需要对管网进行改迁，这会对成本和工期两方面造成严重的影响，也增大了施工的难度。

3.3进度要求高

市政工程的建设能够提高城市化进程，在市政工程的建设过程中，一方面要降低对城市居民生活带来的不便，另一方面，要将工期控制在合理的范围内。在这种情况下，市政工程建设企业面临着严峻的挑战。市政工程的主要内容涉及到管网、交通等方面，与城市发展息息相关，无论是社会还是城市居民，都希望市政工程尽可能的缩短周期，并且保证质量。但是在较短的时间内高效率的完成市政工程的建设，需要较大的资金和人力投入，这也会增加市政工程的建设成本。

3.4安全要求高

市政工程的施工地区通常在市中心，因此，会对城市居民产生或多或少的影响。在施工过程中，应该不断规范施工技术，将安全文明施工落到实处。与此同时，还应该尽可能地降低对环境造成的污染，以绿色工程为主要目标。市政工程的安全要求高于其他工程，在施工过程中，需要采取安全环保措施、提高环保意识，这也会造成施工成本的增加。虽然工程的安全成本较高，但从市政工程的长远发展来看，它对提高经济效益大有裨益。

4市政工程项目经营管理的成本控制的原则

市政工程是城市的基础建设，它涵盖交通、水、暖、气等多个方面，是城市发展的推动力量，也是城市居民生活的重要物质保障。由于市政工程与人们的生活直接相关，且具有一定的公益性质，其投资方通常由政府担任。市政工程项目经营管理是市政工程建设的重要工作，在整个施工过程中，都发挥着积极的作用。从决策阶段到工程的竣工阶段，都与工程造价的关系紧密，因此，加强市政工程项目经营管理的成本控制能够节约资金成本，为企业和社会创造收益。市政工程项目经营管理的成本控制需要依据一定的原则，即是：动态控制、强化目标管理、提高责任意识等，只有遵循一定的原则，才能使成本控制达到预期的效果。施工原料成本在总成本中占据着较大的比重，在对材料进行购进、使用、管理的过程中，都需要以成本控制为目的、以工程质量为导向、以经济节约为原则。

5市政工程项目经营管理的成本控制中存在的问题

5.1成本控制标准不规范

市政工程的覆盖面较广，它属于建筑设计的范畴。建筑设计相对多元化，所需的原材料和施工工艺也各有千秋，在进行成本控制时，缺乏一定的标准。此外，市政工程之间还存在结构、规模的差异，不同的市政工程具有不同的施工标准，很难进行统一，从而增加了成本控制的不确定因素，也增大了其难度。

5.2经营与管理不协调

市政工程的施工单位通常由各种各样的部门组成，分管不同的业务。不同部门之间并非是独立的个体，而需要不断配合和协调。但是不同的部门具有不同的目的，在实际过程中，通常存在多种矛盾，严重影响了工程质量。对于施工单位来说，通常会存在工期与质量之间的不协调，从而影响工程的资金成本。与此同时，各个部门之间的沟通、协调较少，从而导致施工成本远远超出预算。

5.3成本控制的变更多

市政工程由于工程量大，在施工过程中很容易发生变更，这就需要对施工方案进行调整，其资金成本也会随之而改变。通常，市政工程计划变更的主要原因包括以下几个方面：材料价格的波动、施工内容发生变更、施工人员的改变，这些变更均会不同程度地增加工程成本。

5.4成本控制的观念意识薄弱

成本控制需要相关人员提高观念意识，一些管理者在进行成本控制管理过程中，通常流于形式，只是浅显的关心资金问题，并没有深入到细节。此外，施工人员如果技术操作不规范，既会影响工程的进度，也会使工程的质量大大折扣。在进行成本控制时，应该提高管理层、技术层、施工层人员的观念意识，将成本控制落实到工程的每一个细节中，建立责任机制，以达到成本控制的目的。

6市政工程项目经营管理的成本控制的策略

6.1建立健全成本控制体系

完善的成本控制体系（如图1）具有明确的规定，会将影响工程成本的所有因素考虑在内，从而实现对工程成本的动态控制，以使利益最大化。建立健全成本控制体系，需要首先了解市政工程的主要信息，以施工工程的概况为依据，建立动态的成本控制体系。成本控制体系会根据工程的整体情况做出标准的工程预算，一旦出现偏差，便会对其进行合理的调整，以尽可能的降低成本花销。

6.2提高相关人员的成本控制意识

市政工程项目经营管理的成本控制并非是一项短期内即能完成的工程，它是一个体系化的结构，需要长期的经验进行总结、完善。对于市政工程施工人员来说，必须不断提高成本控制的意识。提高成本控制意识的方法较多：①市政单位应该定期对员工进行培训，让他们掌握成本控制的理念，提高他们的操作水平。②建立奖惩制度，通过这一激励机制，激发他们提高成本控制意识。此外，还应该对工程的进度进行合理的控制，尽可能的降低对城市居民的影响，确保文明施工。

6.3提高管理水平

市政工程的项目经营管理的内容较多，其成本控制是其核心工作。要想加强成本控制，必须加强市政工程的管理水平。加强监督管理、完善管理机制，必须充分发挥管理者的职能，提高管理水平，加强对施工过程中的原料、进度、操作技术等的监督，一旦发现问题，及时采取解决措施，将安全放在首位。另外，要想提高管理水平，还应该利用现代信息技术，建立优质的人才队伍。管理水平关系到成本控制的效果，在实际施工过程中，应该作为建设单位的关注重点。

7总结

对于市政工程建设企业来说，要想实现良性发展，必须实现质量和利益的双赢。通过成本控制，能够提高管理水平，合理控制工程进度，大大降低工程成本。由于市政工程项目经营管理的成本受到多种因素的影响，在进行控制时，需要对其进行全方位的考虑，从而保证工程施工的顺利进行，为市政企业赢得良好的社会影响。对市政工程项目经营管理进行成本控制可以从提高人员专业水平、提高管理水平、合理规划投入产出比等方面着手，以提升市政工程在城市发展中的地位。

参考文献

[1]彭发强.关于建筑工程项目的成本控制研究[J].建筑工程技术与设计，2014（3）：226.

[2]余日兴.关于市政工程项目施工管理重点的探讨[J].江西建材，2014（10）：264.

工程项目经营管理篇5

关键词：水电站 经营管理 施工控制 成本控制

1　工程概述

官地水电站位于雅砻江干流下游、四川省凉山彝族自治州西昌市和盐源县交界的打罗村境内，上游与锦屏二级电站尾水衔接，下游接二滩水电站。引水发电系统采用单机单管供水，共装4台单机容量600MW的水轮发电机组，总装机容量2400MW。由中国水电六局为主承建，中标合同总金额约为9.6亿元。主厂房布置在大坝轴线下游右岸山体内，厂房（含安装间、副厂房）最大开挖尺寸243.44×31.10×76.30m（长×宽×高）。地下厂房位于斜坡应力集中带以内，置于新鲜的P2β15-2角砾集块熔岩和P2β15-1层斑状玄武岩中，副厂房和主厂房北端一带，错动带较多，错动带以NWW～NNW向陡倾角为主，裂隙以NNE向中陡倾角为主，裂隙多新鲜闭合，结合紧密，延伸短；厂房最大埋深达287.0m，经孔壁法测试，围岩最大主应力σ1达到39.63Mpa，这在国内尚属首次；厂房跨度为31.10m，目前在国内排名第四位。

本合同项目工程地质复杂，施工难度系数大，通过激烈竞标中标，单价低，给项目的经营管理带来了严竣的考验，为此，项目部通过强化管理，创新经营思路，采取有效的措施，从细节入手，将经营管理工作科学化、精细化，并通过建立科学、精干、高效的管理机构，规范管理运行机制，取得了良好的经济效益和社会效益。

2 强化现场施工过程中的管理

严格实行岗位责任制。官地水电站引水发电系统项目复杂，质量、安全等要求较高，为了确保工程保质保量完成，项目部实行风险责任管理，明确责任分工，将工程进度、质量、安全、资源管理等关键岗位，责任到人，明确奖罚，严格问责，规范运作，保证工程顺利施工，每年底进行严格的考核，并认真总结经验教训。

严格按照规章制度办事。项目经营管理有统一的制度规范，流程和应急措施。各项工作按照工程制定的制度运作，官地引水发电系统项目部立足现实，联系实际情况，确保制定项目的质量、安全、工程技术、工程施工、工程验收、结算等管理办法与规定都符合相关的实际需求，保证了工程中的每个环节都有章可循，有据可依。

严格履行程序。工程项目经营管理中的每项环节，如施工计划，验收标准等，都将责任落实到具体的单位与个人，及时做好签字等确认手续，避免出现来回推诿等事宜。

严格把控施工过程。项目施工中的各项工作，要求必须有明确的分管领导和责任人；各职能单位和部门按照分工明确责任，按章办事，工作到现场，要充分发挥管理和监督职责；工程中的各个环节需要有计划、有报告等。

3　强化工程成本控制

项目部在整个施工的组织与管理上实行成本严格把控制。施工过程中，做到每一项都要进行成本预算，明确提出成本控制目标，严格按照成本控制措施运作，有效利用资源，实现科学、高效施工。做到低消耗、高产出，杜绝浪费，实现成本控制目标。

物资成本控制。严格区分主料与辅料的区别采购。主料由项目部统一安排采购源，采购商。辅料由各项目施工小队控制，严格控制采购量，需要多少就采购多少，既要避免资源的浪费，又要避免采购量的短缺导致工程的进展受影响。采购要严格做到审批管理。严格做好物资的前期准备，各供货商的物资协调工作，要确保满足工程的日常施工需求。在这里，笔者探讨一下关于官地水电站工程项目经营管理中的材料控制问题。对于一个项目而言，其最大的成本费用往往属于材料费用，其中有些材料费用甚至占据了分部工程的70%及以上，因此在建设中应严格控制材料费用的支出。官地水电站在材料费用控制上主要在于两个方面：价格与数量。项目部根据具体的情况，严格控制计划、采购、贮存、发放、生产等过程的材料消耗。主要作法为：其一，材料的选用根据设计图及现场需求来确定；其二，控制好材料的价格，应“货比三家”，做好相应的市场调研工作，选择最合适且价格最合理的材料，杜绝高额与无序采购；其三，选购的材料应按照规范操作进行贮存，并定期进行材料清点，对于周转料及易购料尽量不要储存；应杜绝施工中的材料浪费，并制定相关的奖惩措施。最后，应成立相关的采购小组进行材料采购，并定期对产品的质量及相关市场价格等进行调研，从而择优选择。

工程资金成本控制。资金成本的控制主要是在施工过程中，对劳务、设备、物资采购等进行计划管理制度。资金的发放按照工程的预算计划进行阶段式发放，并进行记录。严格把控管理漏洞，降低资金成本。

4 精细化管理变更与索赔工作

加强项目合同的管理工作。一个项目的经营成败与合同管理有十分密切的关系，所以要认真加强合同管理，仔细研究合同条款，明确认识合同中规定的责任与义务。辨识合同中的风险，特别要注意工程的工期、合同价、施工方法、材料等规定，对偏离合同规定范围的应立即提出相关的索赔意向。

变更与索赔的常规化运作。成立专门的工程变更与索赔控制小组，负责工程中的变更与索赔事宜，将变更与索赔工作深入到工程的每一个环节中。首先，充分重视合同分析和施工项目工程造价控制的策划工作，将变更索赔工作职能化、日常化；其次，在过程中重视变更索赔项目基础资料的收集工作，同时建立规范的变更索赔项目台帐，定期召开变更协调会并使之制度化；第三，与业主、监理、设计建立良好的人际关系，重视合同履约，为变更索赔创造条件。

工程项目开工前，合同管理人员须对各级项目管理人员及职能部门负责人进行合同宣贯，提升合同管理成本意识。施工过程中，重视变更索赔项目基础资料的收集和签证工作，为变更索赔工作提供必要的条件，工程照片尤为重要。定期清理已发生未申报、已申报未批复变更索赔项目，针对具体变更索赔项目的进展及存在的问题深入分析，提出具体的规划和要求，以便及时申报、追踪和谈判。

此外，官地水电站通过精细化的管理变更与索赔工作，在索赔工作上还积累了如下两个重要的经验：1）要求工程造价人员定期每周至少两次深入工地熟悉现场施工情况，参加每周的监理协调会、专项技术讨论会，发包人协调会等外部会议，以及联营体周、月、年度计划会、施工措施讨论会等内部会议；要求技术、生产等人员必须参加专项变更索赔讨论会议和对监理人、发包人的谈判。2）对于报送给监理人、发包人的重要文件（包括主要技术文件、重要变更索赔报告等）必须实行工程造价人员和技术人员会签，总工程师、总经济师审查，总经理批准制度。

5　实行现代化的工程管理办法

重视对成本收益进行核算。加强对工程中每个成员的成本意识，要认识到成本与企业利益之间的关系，企业降低了成本就是利润，必须加大企业降低成本的力度。通过不断及时的掌握工程的进度，从工程的每个方面，每个环节进行有效的成本控制，做到既不影响工程的质量，也不对工程的整个进度产生消极的影响。做到每一个螺丝钉都能物尽其用。正确认识成本与利益之间的关系。企业的生存之道就是要不断地追求利润。企业在在追求利润最大化的同时，要认识到成本与利益的关系。不能单方面的考虑成本的问题，也不能把利润问题片面化。成本的降低是剔除工程管理的过程中存在的冗余的，或者不合理的环节，而不是一味的进行规模的缩减，甚至造成工程不能正常完工的现象。完善过程的每个处理环节，做到环环相扣。

建立优秀的工程项目管理团队。工程项目管理是一个复杂系统，需要将各方面的人力，物力进行有效的结合，不仅要保证项目的进度与安全，还要关注员工的生活、工作、思想等方面，这就需要一个优秀的项目管理团队。管理团队不仅要确保工程的正常实施，也要关注人文方面的管理。可以阶段性的组织员工进行施工中的注意事项的学习，丰富大家的工地文化生活，组织一些文艺演出等等。

加强员工专业技能的培养。官地水电站引水发电系统工程项目中有很多专业项目，结合工程项目的特点，把工程项目的结算按照部位进行划分，以此纵向发展每个员工的实践操作能力。根据员工的专业技能进行分组，并且让同组人员结合现场施工、验收、结算及变更索赔的流程进行及时的分析及必要的跟踪掌控，这样对于质检、技术、经营等部门的紧密团结有着积极的作用。项目部领导小组成员则根据分组人员的表现进行评价，对一些贡献突出的小组采取奖励的措施，从而形成一种竞争氛围，促使员工不断进步与发展。采用这种方式的好处在于：1）在项目人员变动情况下，新加入成员在同组成员协助下，能迅速进入状态工作；2）其技术人员对每道工序都能互补，利于复合型人才的培养；3）定期更换人员对相关报表等资料进行汇总，并校核前期人员的成果是否有误。

经营管理是一门科学，不能一蹴而就，需要在不断的实践中总结经验，认识工程，深入项目管理中的方方面面，要认识项目管理中的一些好的方面，合理的一面，更要发现存在的一些问题和漏洞，进行不断的改进，使项目能正常的进行开展，也能不断的优化团队，增强每个人的管理意识，管理观念和管理方式方法。

6 完善的工作考核与结算制度

合理的考核制度在工程管理中占有重要的地位。合理的考核制度，不仅能加强工程成员对工程的认知感，对工程的归属感，也能对员工起到激励的作用，是保证工程良好完工的基础。

考核制度要客观化，要用事实说话。合理的考核制度必须建立在客观的事实基础之上，要以工作的结果为依据。考核要从员工的工作完成情况、工作的质量等方面，尽量进行全方位的考核。

严格控制分包工程结算。当分包工程及机械设备租赁合同拟定之后，必须严把各个关卡，由相关负责人签字确认之后才能进入下一个步骤。对于分包工程结算而言，其中最为重要的是分包计量，要做好这个工作，需注意以下几点：1）根据项目划分情况，选择其计量职能部门责任心强的人专门负责此项工作，相关人员密切配合；2）对于计量中容易失控的大项，项目部领导亲自主抓，以免给项目部利益带来不必要损失，在不损害项目部利益基础上，使外协队伍合理的利益得到保证，真正做到双赢。

7　结语

工程项目经营管理在水电工程建设与施工中的重要性正不断凸显出来，只有通过科学合理的项目经营管理，企业才能有效的降低成本，提高企业经济效益。项目管理的实践是漫长的，需要我们从实践出发，不断地总结先进经验，吸取教训，在实际项目中不断地推广先进的项目经营管理经验，在项目经营管理的学说上进行理论与实践的不断创新与完善，为项目管理的发展做出贡献。官地水电站引水发电系统工程项目历时五年，在不断探索与创新中取得了一系列成就，尤其在工程项目经营管理上，虽然竞标导致了可能出现巨额亏损，但在建设中采取的措施对竞标上的不足进行了弥补，通过加强施工现场的管理、工程成本的控制、精细化管理变更及索赔、实行现代化的经营管理及完善的工作考核与结算制度等，使得工程项目在经营管理上取得了很大的成就。

参考文献：

[1]　杨沛建.　专业化管理师企业管理基础　[M].　北京：　中外管理杂志社.　2001.

工程项目经营管理篇6

关键词：工程项目；二次经营

Abstract: the second business in the engineering project management plays an important role. At present, however, the project two business still exist some problems to be solved. In order to improve the project of the present situation of secondary operation, should follow rigorous efficient and cooperation to win more, reasonable principles of advantage, adopting strengthen cost management, contract management measures.

Keywords: engineering projects; Second business

中图分类号：F272.3 文献标识码：A文章编号：

0引言

工程项目是企业生存、发展的基石。在日趋激烈的市场竞争中，“零利润”或“合理低标”已成为了市场趋势。在这种情况下，企业要想实现目标利润，就必须加强工程项目二次经营。

1工程项目二次经营的现状

如果工程项目的第一次经营是投标竞争，那么二次经营就是项目施工中的管理。工程项目一次经营注重项目任务，而二次经营注重效益。工程项目二次经营的目的是：优化工程项目收支管理、组织管理，量化工程项目的收入与支出管理，降低工程项目成本，促进工程物耗最小化，工程收入最大化，从而提高企业的经营效益，实现目标利润，实现良好的社会效益和经济效益。部分企业为了适应激烈的市场竞争环境，更加注重二次经营，并且采取了一定的措施，例如落实成本管理责任制、现场签证索赔、办理变更洽商等。然而，目前工程项目二次经营中仍然存在着一些问题，阻碍了预期利润目标的实现。

首先，工程项目管理水平有待提高。大部分企业的管理模式依然是施工型管理模式，管理水平较低。没有建立先进合理的管理体系，就将难以落实成本责任制等管理措施，难以实现工程项目二次经营的目标。通常，管理型的企业应当具备合理的成本控制体系、完备的安全质量控制体系、合理的分包商评价体系、科学的信息化体系以及持续地创新能力。其次，专业化人才较为缺乏。工程项目二次经营中，材料的用量控制等需要相关人员进行具体实施。工程项目建设是劳动密集型行业，有着极大的劳动力需求，但从业人员大多没有较高的素质，受教育程度较低，缺乏必要的知识与技能的培训。由于自身素质的限制，大部分员工难以科学控制消耗材料用量，导致较大的物料浪费，增加了工程项目成本。第三，工程项目管理没有建立完善的管理制度，过于依赖管理者的个人能力。健全的规章制度是工程项目二次经营管理顺利实施的基础保证。目前，项目经理的个人决断、管理在二次经营管理中占据着主导地位。一旦项目经理的管理能力、业务水平较低，而又没有健全的规章制度对其加以约束引导，就极易导致二次经营管理混乱的情况发生。

2工程项目二次经营的原则

工程项目二次经营应当遵循遵纪守法、严谨高效、合作多赢、合理有利的原则。首先，遵纪守法的原则。工程项目建设必须遵守相关的法律法规，履行合同中的各项约定，从而确保工程项目的顺利实施。随着工程项目的立法不断完善，工程项目企业的二次经营需要符合更加严格的要求，确保工程项目工作依法进行。其次，严谨高效的原则。根据工程项目二次经营的目标，科学管理，合理施工，促进工程项目管理规范化、精细化运作，切实做好四项管理、四大控制，确保项目管理顺利开展。第三，合作多赢的原则。通常，一个工程项目会牵涉到多方的利益。项目中的各个部门既相互竞争，又相互合作。工程项目部、设计、监理、业主、相关管理部门之间存在着合作关系，工程项目按照进度保质保量的完成，需要各个部门的共同合作。在工程项目施工单位内部，项目经理、劳务协作队伍与总公司之间也需要合作共赢，只有使大家共同受益，才能确保工程项目保质保量的完成。最后，合理有利的原则。虽然工程项目二次经营越来越规范、成熟，但是在具体的二次经营管理中依然存在着一些漏洞和问题。这就要求工程项目管理人员保持头脑清醒，努力提高自身业务素质和管理水平，积极进取，建立一支会管理、能经营、懂技术的人才队伍，使工程项目二次经营管理更加科学有序。

3提高二次经营水平的对策

3.1加强成本管理

工程项目二次经营的重点是加强成本管理，树立全过程成本控制的观念，成本管理精细化。首先，贯彻工程项目成本管理思想。将工程项目二次经营渗透、贯穿于工程项目工作的整个过程之中。加强工程项目各个部门之间的协同合作，监督、指导、限制、调节工程建设过程中消耗的物质资源、人力资源以及费用开支。及时地纠正工程项目建设过程中出现的偏差，合理控制工程项目的各项费用，确保实现成本目标。例如，工程项目材料部门应当根据预算的材料数量和价格，综合考虑材料消耗水平、造价信息、价格波动趋势、物质供应渠道等因素，制定材料消耗的计划成本，严格管理材料使用，杜绝浪费。

其次，合理利用变更洽商，争取效益最大化。目前，工程项目大多采用的是工程量清单计价模式。部分企业在投标时，会采用不平衡报价的投标技巧，调低一部分项目单价。而在建设时，根据实际情况，合理地利用变更洽商，更换施工材料或改变施工工艺，要求重新认价，争取使部分亏损的环节扭亏为盈。在运用变更洽商前，企业应进行全面、系统的技术分析，进行精确、细致的成本测算，预算部门需要开展深入的事先分析，制定合理的技术方案，做好经济预算，确保经济效益。

最后，加强供料管理。部分材料由甲方采购，是大部分项目工程经常遇到的情况。对施工单位来说，甲供材料使得利润降低，并且增加了用量上的风险。为了确保甲供材料时不亏损，在工程项目二次管理中必须加强供料管理。材料采购管理部门采用限额领料制度，提高对劳务人员的要求，控制材料消耗量。争取做到按照计划使用材料，杜绝浪费。

3.2加强合同管理

合同的严格把关和履行对工程项目二次经营有着很大的影响。为了提高工程项目二次经营的水平，就应当加强合同管理。在工程项目建设初期，就应当重视合同管理，成立合同评审小组，合同评审小组由经营经历负责、管理。在签订各项合同之前，审评小组均要严格评审合同，认真分析研究合同中的各项条款，全面清晰地掌握合同内容，确保合同准确、合理，规避合同风险。在具体的管理中，需要安排专人对合同加以管理，健全合同管理台帐，分类归档各项合同。例如，在签订购销合同之前，物质管理人员应当充分了解材料的各项参数、性能指标、使用规范等；在签订合同时，必须全面、详细地对材料进行约定，防止供应商利用合同漏洞，在材料供应时以次充好。在分包合同的管理中，工程项目部应当要求分包单位结付保证金。当发生不按合同履约的情况时，项目部根据具体情况扣除相应的履约保证金。在履行合同期间，工程项目部对合同的执行、履约情况进行动态管理，并做好相应的统计分析工作，及时发现问题，及时解决问题，避免发生不必要的纠纷，将各方面关系协调好，建立长期合作伙伴关系。

4结语

综上所述，目前工程项目二次经营管理中还存在着管理水平较低，专业化人才缺乏，没有建立完善的管理制度，过于依赖管理者的个人能力等问题。这些问题制约了工程项目的二次经营，不利于企业实现目标利润，实现良好的社会效益和经济效益。因此，企业应当遵循遵纪守法、严谨高效、合作多赢、合理有利的原则，采取相应的措施：加强成本管理，贯彻工程项目成本管理思想，合理利用变更洽商，争取效益最大化，加强供料管理；加强合同管理，防止发生合同纠纷，协调各方关系，建立长期有效的合作伙伴关系。从而，通过“二次经营”，提高工程项目管理水平，提高企业盈利水平，促进企业稳健发展。

参考文献：

[1]原林.如何做好施工企业的二次经营[J].铁路工程造价管理,2007(3).

[2]赵红军.公路项目二次经营的策划与实施[J].山西建筑,2012（03）.

[3]吕文科.施工企业二次经营的理念和方法[J].企业技术开发,2011（01）.

[4]夏龙.施工中常见的工程变更与项目二次经营[J].中小企业管理预科技（下旬刊）,2011(03).

工程项目经营管理篇7

当前我国施工企业管理已由施工项目管理代替传统的生产队式管理，从生产型向经营型转变，逐步形成以经济效益为中心的经营理念。实现经济效益最重要的途径有两条就是“开源”和“节流”。所谓“开谓”主要是指项目工程价款的结算;“节流”主要是指项目工程成本的控制。项目总经济师在这两方面中都起着不可替代的作用。因此，从实现项目经济效益的角度来看，设置项目总经济师是必然的。要实现项目管理由粗放型向集约型转变，就必须重视项目业务管理。项目经营管理的主要业务是:计划经营业务、工程技术业务和财务会计业务，而计划经营业务是一个边缘型业务，与其他业务都有密切关系，同时又起到龙头作用。只有搞好计划经营业务，才能使整个项目的业务管理体系协调顺畅，才能使业务对经营管理起到细化、量化、控制、分析、总结的作用。因此，从提高项目业务管理总体水平的角度来看，设置项目总经济师是非常必要的。项目计划经营业务管理的内容、形式和重点，应随着企业经营模式的转变而转变。其业务开展必须围绕成本和效益这个环节，重点应突出事前控制而不是事后分析，如:生产计划的制定和调整、工程直接成本的控制、分包控制、工程价款结算控制、投标管理等。这些业务已不是一般业务人员所能进行的，只有将项目预算工程师提升为总经济师，进人项目领导层，才能搞好项目计划经营业务。因此从更好地搞好项目计划经营业务的角度来看，设置项目总经济师是必需的。

二、项目总经济师的业务职能

1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。计划的调整必须体现旬保月、月保季、季保年、年保总体的特点，并对计划进行动态控制，计划调整后应及时报业主及监理审批，并报公司备案，下发到工段认真实施。计划的实施必须保证其严肃性，并进行考核。项目总经济师应制定本项目施工计划考核办法，并严格执行，这样才能使施工计划安排落到实处。计划的实施由项目生产副经理来负责，项目总经济师应积极参与，提供足够的业务支持，同时加强对分包队伍和外租机械的控制，确保计划的完成。

2.统计业务职能。统计业务是项目经营核算的基础，对于项目总经济师来讲，统计业务不再是工程量、工作量等简单的业务统计，而应侧重于项目经营成果的全面统计分析和统计核算，在保证统计数据真实准确及时的基础上，要充分考虑“统计工作量与计量支付的统一，成本归集与统计产值的统一”的因素。统计分析与统计核算主要内容包括:(l)组织有关部门进行未完施工盘点，为财务部门提供可靠的核算数据。(2)对本期上报的产值进行分析，主要是本期计划完成情况分析，工作量、工程量与形象进度完成情况分析，统计产值与计量支付的对比分析，自行完成与分包产值的分析。(3)分析本期发生的变更索赔项目的工作量完成情况及实际成本支出情况。(4)定期向财务部门提供分包结算分析汇总资料，以便财务部门进行分包成本分析。

3.预算业务职能。预算的本质就是为成本和效益提供预控和核算的数据，主要内容包括:参与投标预算及清单报价;中标后编制施工预算对中标价进行成本和效益分析;施工中分项、分部工程开工前编制切实可行的施工预算以预控成本;分包单价的确定;施工中发生的变更单价及索赔费用的计算等。

4.定额业务职能。随着项目施工管理模式的改变，施工定额管理不再是纯工序管理，定额管理已逐步渗透到合同管理、预算管理和工程成本管理之中。项目总经济师应根据本项目施工组织特点，制定定额管理实施细则，明确定额管理的重点，对定额管理进行监控。主要内容包括:(l)定额测定。对施工中出现的新工艺、新材料、新设备进行定额测定，对本项目的重点工序工料机消耗进行测定，积累工程估价方面的资料。(2)定额核算。对工段班组承包结算、分包结算、机械租赁结算、施工任务单结算进行核算，对合同管理进行信息反馈，并提出修正意见。(3)限额领料单的管理和控制。它是定额控制材料量差消耗的最主要手段。(4)定额内业资料的整理和上报。因此，从项目经营角度来看，应设置专职定额核算员是非常必要的，其业务由项目总经济师监控。

5.合同业务职能。合同管理是项目经营管理中最重要的一个环节，也是项目总经济师应重点控制的业务之一。主要内容包括:项目与业主间建筑承包合同管理、项目经理部内部经营承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。项目合同管理应采用归口管理的方法，各部门归口拟定合同条款，征求有关部门意见，报项目总经济师审查，最后由项目经理审定和签字。合同归口部门对合同执行过程进行控制和管理，并定期将合同结算资料报计划经营部门核定，最后交财务部门结算及进行财务核算。

三、项目总经济师的管理职能

项目总经济师是项目经理的助手，在开展工作时要站在项目经营的高度上，综合考虑其他方面的因素，把自身的业务管理融人项目经营管理中，这样才能真正提高项目的管理水平及经济效益。

1.投标开发管理。项目总经济师应全过程参与投标开发工作。主要内容包括:(l)在与业主、监理及外界的接触中多注意搜集有关的投标信息，及时向项目经理及公司汇报，从项目经营的角度对是否参加投标进行论证。(2)积极协助项目经理和公司进行投标前的公关开发工作，协助公司及总公司搞好投标资格预审工作。(3)参与投标报价工作。项目总经济师应从项目经营管理的角度出发，结合本项目实际情况，在投标过程中为报价决策提供可靠的依据。这能否中标或中标后项目能否盈利起着至关重要的作用。(4)在工程实施过程中，将投标报价中存在的漏洞及差错认真加以分析，努力寻找补救的措施，并将情况及时向公司、总公司业务开发部门汇报，以利以后的投标报价。

2.工程结算管理。包括项目与业主的工程款结算和对外合同结算两方面。(l)项目与业主间工程价款结算管理。项目总经济师要透彻理解和掌据合同协议、合同条件、工程量清单、技术规范等与工程价款结算有关的文件和资料，同时对与工程价款结算有关的部门工作人员进行培训，使他们了解业主及监理对工程价款结算的要求和规定，以及经理部的具体要求，使业务管理形成体系。这是开展结算业务的先决条件。要高度重视工程价款结算资料的及时、准确和完整性。要制定项目经理部工程价款结算管理实施细则，明确资料管理流程，确定各种资料整理上报的时间和其他具体要求，制定奖罚措施，这样才能保证计量支付资料、变更索赔的原始记录报告及时准确上报业主和监理。在生产计划的安排中，要充分考虑到工程款计量支付工作开展的要求，按清单中能划分的可独立进行支付的工程细目要尽快完成到可支付的程度，出现质量问题的工程项目要尽快返工，同时不能一次全部计量的项目要能做到分次计量，努力做到形成工作量尽快拿回工程款。在非清单内支付项目中，要注意材料预付款的支付(及时收集已购到施工现场主材的发票)、工程变更索赔款项的支付(尽量使索赔项目通过工程变更的方式得到业主及监理的确认及支付)和计日工(暂定金额)的支付。在做好工程价款结算业务的同时，要注意处理好同业主及监理之间的关系，尽量避免在工程结算过程中出现人为因素的不利影响。(2)项目对外价款结算。项目经理部对外的合同结算均应由总经济师进行业务控制，项目总经济师应制定明确的书面性的合同结算流程，如分包合同结算管理流程、外租机械结算管理流程、劳务合同结算管理流程及其他对外合同结算流程。在合同结算流程中，项目总经济师的业务审核应是对外结算最后环节。项目总经济师要重视合同结算资料的整理和分析，尤其是结算原始计算资料、结算单、结算台帐和合同文本等。这些都是在处理合同纠纷的重要辅证材料，也是项目严格控制合同结算业务的有效手段。

3.成本控制管理。由项目总经济师负责编制的施工预算是制定工程项目目标成本计划及进行成本分析和核算的依据。项目总经济师还应负责制定项目经理部施工中与工程成本有关的管理实施细则，如:经济活动分析管理实施细则、机械租赁管理细则、限额领料管理细则、民工及零用工管理细则、分包工程材料控制管理细则、班组承包管理细则、质量奖罚管理实施细则、大宗材料采购管理实施细则等，进一步明确各部门、工段的成本职责，并定期对施工现场成本管理状况进行检查和考核。

工程项目经营管理篇8

关键词:施工企业 项目经营法 良性发展

中图分类号:F273 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-236-02

企业管理的终极目的,就是为了实现预期利润和社会效益的最大化、最优化,以求得企业的可持续发展。近几年来,笔者先后担任中原石油勘探局工程建设总公司下属的外部市场项目副经理、项目经理,对如何加强施工企业管理,提高经济效益,做了一定的探索,积累了一定的经验。现结合公司内部和外部同行业项目管理实践,谈一下项目管理以利润指标为主导,实行项目经营法的粗浅体会,以期与同行交流。

一、施工企业项目管理中存在的主要问题

在社会主义市场经济条件下,国有企业在市场激烈竞争的大环境中,面临着生存与发展的严峻考验。尤其是国有建筑施工企业,前些年由于受传统管理模式的影响,以及建筑行业门槛低、队伍多等诸多因素,其面临的问题尤为突出。虽然逐步有所改观,但仍需引起高度重视,不断革新,完善管理。总括起来,施工企业项目管理中的主要问题有以下几个方面:一是经营理念及管理方式滞后于市场经济发展的要求;二是领导体制不健全,管理机制不完善;三是施工组织不科学,技术指导不到位;四是物资管理不精细,“跑冒滴漏”较严重;五是管理成本高,非生产性开支大。

综上所述,可以看出,造成项目亏损,影响企业经济效益的因素很多。另一方面也说明,项目管理增效的潜力很大,只要企业上下真正引起高度重视,创效目标明确,责任明确,管理到位,措施得力,堵住漏洞,就一定能够规避低标价工程的亏损风险,确保企业经济效益的稳步增长。

二、以利润指标为主导的项目经营法的主要内容与实施

施工企业项目管理是一项复杂的系统工程。包含项目投标评价、合同签订、人力设备资源配置、生产组织、成本控制、质量、安全、工期、资金回收、结算、索赔等很多环节和方面。在市场经济条件下,企业以盈利为目的,相应地,施工企业的项目管理也必须以利润指标为主导,统筹抓好各个环节、各个方面的管理。否则,项目不能实现预期利润,企业的经济效益也无从谈起。项目经营法主要内容如下:

1.树立以项目利润指标为主导的思想观念。作为施工企业,从事的是工程建设,交给用户的必须是合格甚至是优良工程。过去,我们一直采用项目管理法施工,项目经理及项目员工为了树立企业的良好信誉和形象,往往重视合同条款,有时不惜血本,加大投入,对工期、质量等建设单位的要求给予了充分满足,确实得到了建设单位的好评。但是,对项目的经营绩效重视不够,经营管理上漏洞较多,效益流失较大,直接造成项目经营亏损。

应当明确,企业的生产目的是实现利润,没有利润,企业就无法生存。同样,企业没有良好的市场信誉,也无法在市场立足,我们必须在这两点中找准平衡点。

在市场经济条件下,我们的施工项目,必须作为一个经营对象来看待,既要对用户负责,为用户提供满意的产品,在市场上获得生存空间;也要注重自身效益,通过对项目的经营,实现一定的利润,保证企业的生存和发展。换言之,就是在向用户提品的同时,也要获得回报。因此,利润目标应成为项目经营上的刚性指标,项目经理和项目员工都要把项目管理的过程作为项目经营的过程,以期实现项目利润的最大化。

2.建立以盈利为目标的市场开发机制。市场开发是搞好项目经营的基础和实现盈利的源头。如果开发的项目存在先天性缺陷,项目经营目标便很难实现。总结过去的经验教训,应坚持市场开发“四不原则”:一是信誉差的建设单位的工程不承揽;二是资金不到位的工程不承揽;三是垫资金多的工程不投标;四是预算显示明显亏损的工程不干。

3.建立以项目经营绩效为主的用人机制。(1)对项目用工,在公司内部实行双向选择。公司或下属的工程处对项目利润进行测算,确定项目利润指标,再招聘项目经理。由项目经理组织对项目员工自主选择录用,职工双向选择。为减少人工费,尽量聘用一专多能的职工,如机械操作手,要会开装载机、压路机、摊铺机等。项目用工多少,由项目经理决定。

(2)根据施工进度,项目经理可随时决定增减人员。对一些纯劳动力型的工作,由项目经理提出方案报公司批准后雇佣临时工。因时间、人员、设备受限而需外包的分部分项工程,也由项目经理决断。

4.建立项目成本管理的激励约束机制。工程项目是施工企业经济效益的源头,也是效益流失的黑洞,而使项目成为“源头”还是“黑洞”的关键在于人。没有责任心、积极性的项目管理者,再好的项目也管不出效益来。增强责任心,调动积极性,仅靠正确的思想引导不是够的,还必须建立健全能够约束人的行为,激励人的士气的管理制度和机制。一是要继续完善和推行项目成本管理目标责任制。二是完善项目管理者监督机制。

5.建立以利润指标为主导的分配机制。由公司层级制定《外部项目工资管理办法》,对项目经理实行项目承包制,以盈利为主要考核指标,确定其年薪收入。项目经理事先交纳一定数量的风险抵押金.凡完成了承包利润指标,超额部分按承包合同进行兑现奖励。完不成合同指标,只发基本生活费,风险抵押金沉没。职工收入随项目效益浮动,并与个人技术等级、完成实物量、岗位责任及工作业绩挂钩。

参照社会同业人员收入水平,拉大生产技术骨干与一般作业人员、主要技术工种与辅助工人的分配差距。项目经营盈利,给职工发放工资和奖金。亏损项目则按亏损额度扣发职工工资,不发奖金。

6.建立以效益为中心的监督机制。由公司纪委、监察和经营、财务部门共同组成项目监督小组,对所有项目经营情况开展定期或不定期的监督检查。重点进行“四查”:一是查项目投标,二是查施工现场,三是查材料采购,四是查项目经营结果。

7.强化项目管理的过程控制机制。影响工程项目经济效益的因素很多。只有把管理过程贯穿项目的全过程,变“秋后算账”为超前控制和过程控制,把各类可能出现的消耗失控问题预防在先,消灭在发生过程之中,才能收到最佳效果。一是从源头上把好关;二是在管理上挖潜增效;三是建立成本控制的监督约束和预警机制,变“秋后算账”为超前控制和过程控制。

项目管理者要增强索赔意识,一开工就应认真研究合同,吃透设计图纸,对施工中可能发生的增加或减少的工程量做到心中有数。具体实施时,应对实际发生的情况与索赔相关的各种资料,做好记录整理工作,及时向业主和设计监理单位申报,得到他们的签字认可。

要熟悉索赔相关政策、法规和调差公式,随时跟踪掌握索赔审批动态,用经得起检验的事实,在政策法规允许的范围内,合情合理地向业主做好索赔的谈判和沟通协调工作,努力争取合理的投资追加,实现开源提效的目的。

8.建立以利润指标为主导的考核奖惩机制。应把项目经营成果作为使用干部的重要依据。凡是项目盈利的项目经理可以继续聘用,特别优秀的可以担任重点工程的项目经理。对造成项目亏损的,除解聘项目经理职务外,一定时期内不得再担任新的项目经理。对项目亏损严重的项目经理,还要给予行政处分和经济处罚。

9.由资源分散、封闭经营向适度集中、联动发展转变。资源分散的弊端在于,在公司内部,同类型各专业子公司结构趋同、业务趋同、目标市场趋同,导致公司内部同类型资产、人才、设备被分散在不同单位,造成财力、人力等资源的严重浪费。要实现从资源分散经营向适度集中、资源共享转变,形成合力,发挥规模优势,应抓好以下几点:一是转变观念,变占有资源为组织资源;二是优势互补,联动发展;三是专业重组,规模经营;四是组建社会协力集团,实现资源联结。

三、项目经营法实施效果概述

项目管理以利润指标为主导,据以建立良好的管理体制和运行机制,实施有效的管理与控制,真正把传统的项目管理法转变为项目经营法,就能保证项目实现预期利润和社会效益。每个项目都抓好了,整个公司的经济效益必将能够显著提高,从而实现企业的良性发展。

1.项目经营法有力地促进了项目部团队建设。项目团队只有具备较高的思想政治素质和过硬的业务技能,才能担当项目管理重任。干部不仅要懂生产,懂技术,而且必须懂经营,会算账;同时还要自我约束,规范管理行为,廉洁自律。职工要到外部项目部工作,取得较高的薪酬收入,就必须成为多面手,一专多能,经得起考核。整个项目团队成员要具有关心项目整体利益和公司的长远、可持续发展的大局意识,努力为项目经营盈利多作贡献,就必须保持一种进取精神,再学习精神,以迎接市场竞争的挑战。

2.项目经营法为项目部以至公司可持续发展提供了重要保证。以我公司近几年情况为例,通过实施以利润指标为主导的项目经营法,公司在油田内外的几十个项目部,总体发展势头良好,公司实现了整体盈利,进入了可持续、有效、和谐发展的良性循环。我们项目部也在青岛大炼油工程、吉林省松南气田10亿方产能地面建设工程施工中,抢进度,保质量,促安全,创效益,树品牌,受到业主和当地政府好评,年年超额完成公司下达的各项承包指标,为中原油田品牌增添了光彩,员工个人也享受到企业发展带来的实惠。

3.项目经营法因符合市场经济规律所以具有生命力。项目经营法之所以成功,最根本的是符合市场经济规律,体现了以效益为中心的原则,使公司在经营管理上,与市场经济全面接轨。把项目经营法制度化,也从长远上解决了企业管理的难题,企业也因此走上了良性循环的轨道。

参考文献:

1.中原石油勘探局工程建设总公司规章制度汇编.2000年6月

2.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社.ISNN7-112-06492

3.企业管理理论与创新.油田行政办公室论文汇编,2003年

工程项目经营管理篇9

【关键词】营改增 工程建设项目 成本管理 应对措施

营改增是营业税改征增值税的简称，是指以前缴纳营业税的应税项目改成缴纳增资税，它只对产品或者服务的增值部分纳税，减少了重复纳税的环节，目的在于加快财税体制改革、进一步减轻企业赋税，促进服务业的发展。营改增在建筑业方面的实施标准为：一般纳税人征收11%的增值税；小规模纳税人可选择简易计税方法征收3%的增值税。其对工程建设项目成本管理也就产生了一定的影响，下面就从几个方面来具体阐述营增改对工程建设项目成本管理的影响，同时还制定出相应的应对措施。

一、营增改对工程建设项目成本管理的影响

（一）营改增对工程建设项目税负的影响

营改增对工程建设项目税负的影响主要体现在两大方面。有明显的优劣区别，优势在于它能优化产业结构，提高工程建设企业的经济效益和社会效益，推动建设事业的健康发展。减少工程建设企业的重复征税，有效降低了企业的税负，避免营业税重复征税、不能抵押、不能退税的弊端。但与此同时，营改增也有可能在工程建设项目的税负方面带来不利的影响，这与我国目前一些企业仍然采用的税务管理模式的简单和不完善、企业的管理经营模式落后、承包模式过于宽松、工程建设所需的材料和工具的抵扣障碍等因素有关，因此造成建筑企业的税负不减少反而不合理的增加，加重企业的税负负担，不利于建筑企业的建设和进一步的发展。

（二）营改增对工程建设项目内部管理的影响

在营改增这一新的营业税改革的时代背景下，工程建设项目内部的管理也发生了一系列的改变，营改增影响了工程建设项目的现金流动、企业内部财务管理模式等，这就给建筑企业内部管理注入了新鲜的血液，增加企业成本管理的压力，使企业在经营、投资、融资等方面都需要做出新的改变，它还能影响工程建设项目的固定资产的投资，与此同时，营改增对企业内相关成本管理方面的工作人员的知识能力水平也都有了更高的要求。在工程建设项目内部管理中，其中税务的管理、资金的管理、投资的管理、工程建设施工的管理以及人才的管理等方面都有了新的要求。

二、优化营增改背景下工程建设项目成本管理的应对措施

（一）加强税务的管理

在营增改的税收改革背景下，优化工程建设项目成本管理的首要任务就是要加强税务的管理，因为营改增使税务的计算方式发生了根本性的改变，为了适应这种改变，并尽量把握住这种改变带来的挑战，推动企业的发展，建筑企业就必须加强对税务的管理，对原有的税务管理模式进行一定程度上的改变。加强税务的管理具体可以通过成立专门的税务管理部门、加强与税务机构的交流、制定新税制的管理经营模式等渠道来实现对税务的进一步管理。

（二）提高增值税的意识

有些建筑企业在营改增的税收改革新形势下不能很好的适应其发展，在营改增背景下处于劣势，很有一部分原因就是该企业和企业内的工作人员对增值税的意识不强，对营改增没有一个科学合理的认知，从而在强烈的建筑事业的市场竞争中败下阵来。所以每个建筑企业，其内的相关工作人员都要提高增值税的意识，将增值税的意识贯穿于工程建设的全过程，加强对税票的管理，做好税法培训，并对企业内的财务人员进行增值税会计核算的业务培训，加大业务宣传的力度。与此同时，还可以通过定期为企业工作人员举办有关增值税方面知识的讲座、交流会等来提高全员的增值税意识。

（三）优化企业内部管理

优化企业内部的管理在于仔细分析营改增对企业内部管理带来的影响，并综合企业自身的情况，为了进一步提高企业的经济效益和社会效益，促进企业更好的发展而对企业内部进行精细化管理，采用新的符合时展需要和顺应营改增改革模式的管理模式对企业内部进行管理，完善企业内部成本管理机制，加强建筑企业内部的控制力，使企业能充分利用营改增这一深化经济改革方面的决策带来的益处，保证企业内部管理的科学化、合理化、规范化、条理化和人性化，推动企业进一步的发展。

三、小结

总的来说，营改增对工程建设项目方面的影响是有益的，它能有效减少工程建设项目的税负，降低建筑工程分包商重复交税的情况，增加企业的现金流通，提高企业完善内部管理的积极性等，为工程建设项目成本管理带来了极大的便利。但与此同时营增改在工程建设项目的成本管理中也表现出了它不利的一面，任何改革都包含了正反两个方面，我们应当以公正的态度来看待营改增对工程建设项目带来的不良的影响，并结合建筑企业本身、建筑市场的发展形势以及营改增改革特征等来对这些不良的影响进行一个全面的分析，并制定出相应的应对措施，以把营改增在工程建设项目成本管理中出现的问题解决掉，把其带来的不良影响降低到最小，使整个建筑行业都以一个欢呼的姿态迎接营增改，进一步加快财税体制改革、减轻企业赋税，调动各方积极性，促进产业升级、培育新动能、深化供给侧结构性改革，使我国的工程建设事业和经济税收改革取得共同的进步与发展。

参考文献

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[2]孙庆勇.刍议“营改增”时代下建筑企业成本管理的问题及策略[J].港澳经济.2016（Z1）：140-140.

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[4]张惠琴.建筑施工企业“营改增”后成本管理浅议[J].中国科技博览.2015（28）：98-98.

[5]李香玉.“建筑施工企业工程项目管理成本控制实用操作方法研讨班“在杭州成功举办[J].施工企业管理.2014（7）.

工程项目经营管理篇10

关键词：如何；提高施工企业；二次经营；

中图分类号：C93文献标识码： A

引言

二次经营是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。投标竞争是施工企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。二次经营是建设方与施工方双方履行合同时发生的一切商务经济行为，“一次经营抓任务，二次经营抓效益”，因此，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营活动。

一、二次经营的概念及重要性

（一）二次经营的概念

所谓“二次经营”就是指项目中标后从签订施工合同至项目交工结算期间所有的经营管理工作。中标前所有的经营管理工作称为“标前经营”，标前经营的成果就是项目中标。项目中标是二次经营的条件和基础;二次经营是标前经营的重要延续，也为以后的项目承揽积累经验。二次经营最终目的是在合同履行过程中通过降本增效获取最好的管理效益。

（二）二次经营的重要性

作为“一次经营”的企业投标经营工作，直接关系着企业生存大计的首要问题，同时也是项目经营的基础。显然投标工作是重中之重，投标报价的质量直接影响到项目的盈亏。面对现在建筑市场竞争激烈、利润微薄的现实，我们不仅要有工程做，还要做“有利可图”的工程。商务经理应积极参与项目的投标工作，协助项目经理选择多种可行的投标方案并进行对比，做出成本决策，制定出一个合理的投标报价。合理低价中标是必然趋势，做好合理报价工作才能使我们在竞争中处于有利地位。同时还必须把可以作为变更签证的部分做出书面记录作为参考依据留存，为项目的“二次经营”工作做好铺垫。

二、施工企业二次经营开展效果不理想的原因分析

（一）参与二次经营的人员变动频繁

由于施工项目在高峰期人员需要较多，收尾阶段人员则需求少，企业为了降低成本往往在峰谷时将部分管理人员调至其他项目，结算过程中熟悉项目部分细节的人员已调离，加之工作交接不详细，人员数量又少，不能满足项目后期工作要求。再者，现场监理、业主等单位也有人员调整，造成二次经营工作前后衔接不畅，许多基础资料缺失，目前这种现象较为普遍，给二次经营工作带来很大困难。

（二）二次经营基础工作不扎实

项目二次经营人员对现场情况了解不到位，施工图不注意细节，造成二次经营策划在施工中不完全可行，甚至会出现差错。施工中对上级或业主管理办法理解不透彻，致使变更手续等资料不规范、不齐全。监理签证不能跟项目进度同步跟进，所需的证明材料也未及时留存，后期签证基本靠事后回忆，造成证据之间不能相互印证，说服力较弱，获签的可能性较小，使企业效益蒙受不必要的损失。我公司的广西某公路项目，项目从开始到结束，过程管理比较健全。由于当时施工条件限制，需要调整土石方比例，也报请了监理、业主同意此项变更。但由于技术人员的疏忽，没有认真计算工程量，原始签认资料存在严重不闭合，也没有留影像资料。等项目竣工后，在审计过程中，把前面所做工作全部，重新计算土石方比例及工程量，由于我们的基础资料不扎实，证据之间不能相互支持，此项不予计量，核减收入近150万元。基础资料不扎实是搞好二次经营的致命障碍。

（三）项目二次经营人员对现场情况了解不到位

施工图不注意细节，造成二次经营策划在施工中不完全可行，甚至会出现差错。施工中对上级或业主管理办法理解不透彻，致使变更手续等资料不规范、不齐全。监理签证不能跟项目进度同步跟进，所需的证明材料也未及时留存，后期签证基本靠事后回忆，造成证据之间不能相互印证，说服力较弱，获签的可能性较小，使企业效益蒙受不必要的损失。我公司的广西某公路项目，项目从开始到结束，过程管理比较健全。由于当时施工条件限制，需要调整土石方比例，也报请了监理、业主同意此项变更。但由于技术人员的疏忽，没有认真计算工程量，原始签认资料存在严重不闭合，也没有留影像资料。等项目竣工后，在审计过程中，把前面所做工作全部，重新计算土石方比例及工程量，由于我们的基础资料不扎实，证据之间不能相互支持，此项不予计量，核减收入近150万元。基础资料不扎实是搞好二次经营的致命障碍。

三、二次经营中项目现场成本管理和控制的目标

（一）控制整个施工环节

如果说一次经营管理的目的是为了能够完成整个项目任务，那么二次经营管理实际上是为了更好地完成项目任务。在二次经营管理中，最重要的目的就是抓好每个项目任务的细节。因此要做好项目任务中的现场成本管理，就是要在现场管理中把每个涉及成本的项目运营的环节都进行有效的控制，使整个施工项目能以最小的成本运营的方法获得最大的收益。

（二）节约项目费用支出

项目工程在完成时，常常需要支出各种费用，比如人工的费用、水电的费用、管理的费用等，这些费用如果能够得到有效的管理，则能通过积少成多的方式减少项目的支出，使经济利益获得最大化。要做好现场成本管理，就不能忽视每一笔费用开支的付出，必须要对它们进行严格管理，才能做到有效的控制。

（三）二次经营的实现

在项目开始实施后，进入合同履约管理阶段。要求项目上编制整体计划成本，以便进行过程成本控制管理。同时要求项目上相关管理人员各自编制一套关于其所在岗位工作的降低成本的措施，由项目经理在施工过程中对其进行检查、监督使其落实。然后分节点、分时间段以书面形式及时对自己的工作进行总结、分析，验证是否真正达到了降低成本的目的。只有把“一次经营”与“二次经营”紧密结合在一起，统筹兼顾，才能真正体现项目全过程的经营模式，才能给项目创造更大的效益，实现项目赢利的最终目标。

（四）抓好项目生产效率

在支出同样现场费用的前提下，如果生产效率能够提高，那么它能给整个项目带来更多的利润，因此要抓好现场成本管理和控制，不仅要有节约的思想，还要从提高生产效率的思路上进一步控制成本支出，使现场成本的投入能得到经济效益最大化。

（五）二次经营中项目现场成本管理和控制的结果

由于对以上的环节进行有效的控制，这次在工程项目顺利结束以后，实际使用的资金比预算使用的资金减少2%，通过有效的现场成本管理和控制，它能减少项目成本的支出，提高整个项目的经济效益。

结束语

项目工程在开展时会涉及的因素很多，比如人力因素、材料因素、环境因素等等，这都可能使项目成本难以得到控制。二次经营管理的思路是用科学管理的方法尽可能对影响项目开展的因素进行控制，使项目工程能够以最优的方式进行。要做好项目、二次经营现场成本的管理，实际上就是从整体环节上对整个工程进行详细规划，然后从施际执行中以节约资源和提高效率这两种方式让成本得到控制，最终达到最小成本投入，收获最大经济利益的项目运营目的。

参考文献

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