工程项目管理核心十篇

工程项目管理核心篇1

关键词:工程项目管理;质量;造价;工期;统筹;全员管理

中图分类号:F284文献标识码:A文章编号:1003-949X(2010)-06-0060-02

建设方工程项目管理的最终目的是高质量、低造价、保证施工工期,而这三者之间又存在着互相矛盾,同时又是互相协调的关系,一味的提高质量就提高了成本,一味的强调工期也会提高施工成本。同样,不科学的压缩施工工期,也会大幅度的提高是工程成本。但是我们又要看到,保证施工质量、保证合理的施工工期是企业效益的前提,所以要给他们有效的协调,即在科学合理的施工工期内,保证工程项目的施工质量,才能达到工程项目带来的最好效益。工程管理中主要有三个核心问题:

一、工程质量

工程质量问题贯穿于建筑项目的整个寿命进程,工程质量控制就是为了保证达到工程合同规定的质量标准而采取的一系列措施、手段和方法。要实现对工程质量的控制,就必须严格执行工程建设程序,对工程建设过程中各个阶段质量严格控制,从根本上铲除工程质量的诸多缺陷与隐患。

工程项目的投资决策阶段是进行可行性研究与投资决策,以决定项目是否投资建设,确定项目的质量目标与水平的阶段。项目投资决策阶段的质量控制的好坏直接关系到工程项目功能和使用价值是否能够满足业主的要求。

工程项目设计阶段,是根据项目决策阶段已确定的质量目标和水平,通过工程设计使其具体化的过程。设计在技术上是否可行、工艺是否先进、经济是否合理、设备是否配套、结构是否安全可靠等,均将决定工程项目建成后的功能和使用价值,以及工程实体的质量。不少的工程建设实践证明,由于设计失误而造成的项目质量目标决策失误、造成的工程质量事故占有相当大的比例。因此,应充分认识到,没有高质量的设计,就没有高质量的工程,精心设计是工程质量的重要保障。因此,设计阶段是影响工程项目质量的决定性环节。

工程项目施工阶段,是根据设计文件和图纸的要求,通过施工形成工程实体的阶段。这一阶段直接影响工程项目最终质量,尤其是影响工程项目实体质量。而工程项目实体质量关系到人民生命财产安全,因此施工阶段是工程质量控制的关键阶段,仍然是当前进行质量控制的重点和核心阶段。

竣工验收是工程施工全过程的最后一道工序,也是工程项目质量控制的后期工作,是全面考核施工质量的重要环节。这一阶段是工程项目由建设转入使用或投产的标志,是保证合同任务全面完成、提高工程质量水平的最后把关。

二、工程造价

1.工程项目决策阶段的造价控制。正确的决策是控制工程造价的前提,它是设计的依据,直接关系到整个建设项目的工程造价和投资效果。决策影响工程造价的主要因素有:项目的建设规模、项目的建设水平和技术装备、项目建设地点、可行性研究及投资估算。

项目投资估算和设计阶段的造价控制。合理的设计是控制工程造价的关键,设计方案优化程度,设计图纸是否完整清楚都会影响工程造价。在投资确定基础上,应该采取限额设计,在设计的每一个阶段及各个专业设计时都要具有造价控制的意识。

2.项目实施阶段的造价控制。施工组织设计方案的论证:施工组织设计是指导施工的纲领性文件,是保证工程顺利进行,确保工程质量、有效地控制工程造价的重要工具。为控制工程造价,每一建设工程都应在保证质量的前提下,对各种施工方案进行技术上、经济上的对比分析,从中选出最能合理利用人力、物力、财力资源的方案从而降低工程造价。

健全设计变更审批制度。在工程建设项目中,工程变更和现场签证是不可避免的,但要有效的控制。

深入现场,收集和掌握施工有关资料。在工程施工过程中,审价人员和费用控制人员经常深入施工现场,对照图纸察看施工情况,有时与监理、承包方及施工人员进行座谈、了解,收集工程的有关资料,及时掌握现场施工动态,及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用,相应调整控制目标,并为最终的工程总结算提供依据和做好必要的准备工作。

竣工结算阶段的造价控制。要核准工程量、审查定额套用、把住材料价差调整关、查对各种数据、变更、签证。

三、工期控制

1.施工进度网络的制定。施工进度网络的制定是一种综合性的施工进度计划,需要把参与工程施工的各个施工单位进行统筹的系统的安排和部署。按照与项目相关工作的施工关系以及施工工期的估算,考虑和解决局部与整体、当前与长远、以及各个局部之间的联系,利用科学的方法统筹的制定合理的进度、资源分配、财务资金需求和实践管理计划,确保工程项目从施工设计到投产时运行全过程的各项工程按照计划安排的日程顺利进行。在制定计划的过程中,要求计划的制定者对工程的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面系统地了解,明确所需要的资源情况和具体的条件限制等,并标出关键工作。

2.工期的控制。只有完整的计划而缺乏实际的执行能力,工程项目的按期完成是没有保障的。要严格按照计划,对照各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行有效的控制。对实际进度与计划进度出现偏差时要及时纠正,并控制整个计划的实施。

综上所述,在具体的工程管理过程中,正确处理好三者之间的关系,在工程质量、工程造价和工程工期之间寻找一个科学的平衡点,是一个重大课题。这需要全体项目管理者发挥主观能动作用,以严格的全过程质量控制保证工程质量,在保证质量的前提下最大限度的缩短工期,并在全过程坚持降低工程造价的原则。

第一,项目决策期的合理的统筹是影响全局的关键点。决策期,要明确工期要求、造价估算、项目预期的效能,以及关键工艺技术路线的选择,关键设备、设施的预订,资金计划的申请,专业团队的组建,合作伙伴的选择,项目所在地的自然、社会环境,风险评估等等。决策期的任务就是要将上述的各种不确定因素变成确定因素,形成明确的方案。具体实施过程距离方案偏差越小,前期的统筹就越成功。某个环节出现了较大的偏差,都会影响到项目的最终效能。上述各因素如果都能够按照质量工期和成本目标来控制,则总体目标就能够实现。

第二,专业的项目管理团队是实现项目目标的强大保证。完美的方案离不开专业的团队,完美的过程控制同样离不开专业的团队。人才济济的建设方,可以自己组建自己的项目管理团队;没有专业人才的建设方,最好通过竞标方式聘用第三方参与项目全过程管理,目前流行的PMC管理模式就是一种很好的方式。

第三,合理的设计、合适的施工工艺是平衡三者关系的主要技术支撑。当质量、进度和成本发生矛盾时,一个合理的设计,一个合适的施工工艺就可以完美的解决这个矛盾。这里所说的合理的合适的,不一定是最先进的,不一定是最快的,不一定是最经济的,一定是最适合的。

总之,质量、工期、造价是项目管理必须控制的三个核心要素,三者是互相矛盾又互相依存的关系,将三者预期目标作为项目建设各要素的控制原则,控制好每个要素,就可以实现总体目标。合理的统筹,专业的团队,合适的工艺,全员的管理是实现目标的保证。

参考文献:

[1]沈勤,叶聚丰,张健明. 加强工程管理知识教育[J].中国高教研究,2009(2).

工程项目管理核心篇2

关键词：总承包项目、项目管理、费用管理、PMO

中图分类号：P754文献标识码： A

1、引言

总承包商在项目建设中最终追求的目标是项目给企业带来的效益，其中最直接的就是利润。如何实现企业的这个最终目标，工程项目费用管理（以下简称费用管理）必然成为项目管理的核心内容。

费用管理是在项目建设生产过程中，对项目建设所需的费用进行估算，建立项目费用目标，依据费用目标对影响工程项目建设周期费用的各种因素进行严格的监督和控制，及时反映费用偏差，并采取措施加以纠正，以保证以最低的项目费用按质按量完成规定的所有工程项目建设内容的过程。由此定义可知，费用管理是一个全过程、全方位、全员的全面管理过程，整个体系根据我们的分析可包括四大要素和五大体系，即四大要素包括组织、资源、方法、过程，五大体系包括保障体系、控制体系、计量体系、核算体系、信息化体系。

以下为我院基于此四大要素和五大体系的总承包项目费用管理上的一些探讨和实践，希望与同行交流。

2、费用管理的基本思路及体系要求

作为工程公司，做好项目费用管理必须考虑企业层面与项目层面的费用管理问题。首先要明确两个中心，即企业本部是项目的利润中心，项目部则是项目的成本中心。“利润中心”的费用管理是企业层面的费用管理，“成本中心”的费用管理是项目层面的费用管理。“两个中心”明确了两个层面的费用控制要点和方向。要实现“两个中心”的管控，必须有一套完整的、基础的工作机制来支持项目管理，我们的思想是以“6S”来搭建总承包项目的项目管理构架，从而搭建好全面的费用管理体系。“6S”是指：

EPS（Enterprise Project Structure）企业项目分解体系

WBS（Work Breakdown Structure）项目工作分解体系

RBS（Resource Breakdown Structure）项目资源分解体系

CBS（Cost Breakdown Structure）项目费用分解体系

OBS（Organization Breakdown Structure）组织责任分解体系

KMS（Knowledge Management Structure）项目知识管理体系

3、我院总承包项目的管理特点及费用管理要求

3.1总承包项目的管理特点

我院的总承包项目管理实行企业层面和项目层面的双层管控。企业层面负责制定目标和按目标进行监控和指导，项目层面负责按目标进行实施。实行项目经理负责制，在企业管理层面，由各项目管理部对各管理片区总承包项目进行统一组织实施，由PMO进行总承包项目进行全过程监控。

我院对总承包项目费用管理相应地实行企业层面和项目层面的双层管控，对相应的组织职责的规定如下：

PMO是项目的“利润中心”，代表企业的管理层对所有总承包项目进行整体管理和控制。

项目管理部负责对各片区的总承包项目的实施进行组织和监管。

项目部是项目的“成本中心”，负责对费控目标进行分解形成费用计划，费用计划是项目部进行项目费用管理的基础，项目的分包、采购等活动均依据费用计划进行控制，以保证各项费用控制在目标范围内。

3.2费用管理要求

根据以上特点，费用管理对“6S”模式的要求如下：

EPS明确项目的分类特性，不同类型的项目采用不同费用管控方法；

OBS明确项目费用管理各层级、各岗位的职责要求，确保“事事有人做，人人有事做”；

WBS明确项目工作结构，为建立CBS提供了依据，是连接进度管理与费用管理的桥梁，是费用计划编制的基础；

CBS明确各项工作、各项工程内容的费用，统一了费用归集原则和方法，是费用计划编制、检测、核算的基础；

RBS明确各类项目资源类别、等级，根据不同项目管理的需求，提供相应类别、等级的资源和消耗标准，为费用的估算、分配、核算提供了依据；

KMS明确项目管理经验和工程数据积累的要求，为信息化建设和管理提供方法和流程。

4、项目费用控制

总承包项目费用控制过程主要的工作内容包括：费控目标的制定、费用计划编制、对费用计划完成情况的核算（以下简称费用核算）和项目的全面实际成本核算（以下简称全成本核算）、费用-进度绩效分析、偏差应对措施等内容。费控目标是由企业层面制定，以下不做具体介绍，重点介绍费用计划编制、费用核算和项目全成本核算、费用-进度绩效分析（按赢得值法）。

4.1费用计划编制

费用计划是项目费用管理的基础，费用计划编制的好坏直接影响费用控制工作的效果。费用计划的编制首先应根据EPS确定项目的类型和要求，明确项目费用估算的方法和标准，确定费控的相应流程。可行、有效的费用计划应满足费用在什么地方发生，有多少额度发生，在什么时候发生等三个方面的要求。“费用在什么地方发生”确定本项工作的资源消耗，与WBS、RBS相结合；“有多少额度发生”是确定本项工作的费用估算，与CBS、RBS、KMS相结合；“在什么时候发生”是确定费用在时间维度分布的问题，是编制收付款计划、资金计划、费用-进度绩效分析等的依据。

4.2核算与绩效分析

核算包括两部分的核算，即费用核算和全成本核算。费用核算确定BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），全成本核算包括中间核算和最终核算，其中全成本中间核算确定ACWP（Actual Cost for Work Performed），最终核算确定的是项目的最终实际成本。

全成本核算是指总承包项目在各阶段、各项工作和对各相关方所发生的所有成本进行归集和分配，并按规定的方法计算成本的过程。

全成本核算应根据不同性质的费用采用不同的核算方法，我院一般规定是自营成本、财税成本等按会计核算，分包/采购成本按统计核算（合同结算）。全成本核算主要集中在分包/采购方面，要准确和有效地核算此部分的成本，重点在于合同的管理。要建立完整的合同管理台账，内容应包括收付款计划、合同结算、收付款台帐、变更/索赔台帐等。全成本核算的最终核算是计算项目成本节余、项目利润和企业项目利润的基础。

费用核算一般是在全成本核算完成后再行计算，根据不同性质的费用应采用不同的核算方法。对于采购部分可按合同约定的付款比例计算费用计划完成情况；施工分包部分可按施工图预算或施工图算量反算费用完成情况，或利用合同结算金额与分包合同总价的比例计算费用完成情况；自营部分按工作量完成情况反算确定费用完成情况。

通过全成本核算和费用核算确定了赢得值分析所需的两个完成指标，即可按赢得值法做费用-进度绩效分析。

工程项目管理核心篇3

关键词：建筑工程 项目管理 实施过程

随着我国建筑行业不断发展，建筑工程项目管理的主要内容是：三控制、二管理、一协调，即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、安全管理和组织协调。其中，“三控制是工程项目管理的核心内容。因此，管理工作的重心应转移到工程项目管理上。坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心、以成本管理为手段、以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升项目管理水平。

1、工程项目管理体系的建立与实施内容

1.1 建立项目管理组织

建筑工程项目管理的主体是项目部，项目管理的第一步是建立项目管理的组织项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度。确定管理层次和跨度既要保证能达到管理的目的．又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容，确定称职的项目负责人．组建项目管理机构(项目部)，根据工作需要选配合格的项目管理人员，明确各成员的分工和责任，确定各个工程阶段的项目管理内容。制定项目管理制度和管理办法。

1.2 进行项目管理前期规划

项目管理策划是对项目组织，内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划，确定管理的重点和难点，列出项目管理工作清单，并根据工程建设不同阶段的要求。选择适当的管理手段和方法，制定项目推进计划，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。建立项目管理工作体系绘制项目管理工作体系图。

2、工程项目管理实施过程中的强化措施

2.1 健全组织机构、明确管理职责

工程项目实施阶段，每一个项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管，项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察，按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换，若遇特殊情况确需调整项目经理时。须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。

2.2 健全完善制度

(1)完善安全质量保障机制：严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目必须编制施工组织设计，专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。

(2)实行资金集控管理：项目内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理，统一调配、监督控制，提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算，项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理，特殊情况除外。项目部工程款进入后，企业内部银行按项目目标责任书规定，扣除一定比例的上交额后，再转入该项目帐户。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。

(3)规范项目合同管理：项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融人工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签，登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。

(4)加强项目成本控制：建立项目成本造价控制管理中心，制定具体可操作的控制管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本：明确成本管理职，签项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置，材料设备采购和施工单位实行公开市场竞标，择优选用；管理费用采取定额包干使用，降低非生产性支出。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法：建立工程项目核算账表，对工程项目实行分段分项核算。

(5)加快项目技术创新：建立技术进步责任体系，加大技术创新投入。推广应用新工艺、新设备、新材料新技术；组织开展技术攻关，对施工中的重点难点问题开展科技攻关；总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚积人才，让人人有用武之地，使人才引得进、留得住。

3、加大监控力度 严格考核兑现

3.1 落实项目审计制度

对项目进行事前、事中和竣工审计，将审计贯穿于工程项目施工的全过程，形成有效的监督约束机制。突出过程审计，在工程施工过程中，每月每季都对项目部经济运行情况进行监控，内容包括工期，进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等，并对每一项细致检查，认真考核，堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行，核定项目部完成的各项经济指标，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。

3.2 建立严格有序的考核体系

工程项目竣工后，及时全面审定项目部各项经济指标完成状况，总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计等部门组成经济考核小组，对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核。实施主指标和辅助指标考核，主指标即根据项目规模确定的控制指标基数；辅助指标为项目安全、质量、工期控制等。

工程项目管理核心篇4

关键词：

      随着路桥区经济社会的发展和财政改革的深入，政府投资日益扩大，政府投资体制进一步成熟，国有基本建设项目由各项目单位独立核算的体制已不适应形势发展的需要，在项目、资金、财务管理等方面都出现了许多新的问题。存在着不同项目单位基建会计核算不统一、项目单位内部会计核算不规范、监督不到位、资金调度困难、资金利用效率不高等问题。

 一、未实行会计集中核算基本建设项目单位在项目、资金、财务管理等方面存在的问题

（一）项目管理薄弱。一些单位立项依据不充分，有些只是简单复制一些模式。前期勘察设计不到位，项目概预算编制不细，缺乏项目投资效益预测分析报告制度，投资计划性差。决算超预算，预算超概算现象十分突出。没有严格执行招投标制度。一些单位为了规避政策风险，采取“化整为零”的变通方式，将项目细分为若干小项目，在工程招投标过程中，甚至出现同一施工单位的相关人员分别代表几家施工企业招标的现象。支付工程款审核不严格。违规使用现金支付大额工程款，无发票、无合同或无工程进度报告支付工程款，不按合同（协议）约定条款支付工程款等问题经常发生。

（二）财务管理混乱。基建单位普遍没有制订相应的结合本单位管理实际的基本建设财务管理制度，未能对基本建设资金的预算、收入支出管理、结余的收缴、资产交付使用、资产负债管理、竣工决算编报及审批等问题进行规范。

财务核算不够规范。会计科目的设置存在着很大的随意性，未能有效地执行《国有建设单位会计制度》的相关规定。如在待摊投资等科目下随意地增加招投标费、预算编制费等明细。一些项目单位对待摊投资的明细核算不准确。有的单位甚至把基建支出列入到行政事业性支出或经营性支出，掩盖了建设成本的完整性和投资规模的真实性，造成了会计信息失真。基建资金未能专户存储，凭证无审签，记账凭证无附件或附件不全，重要支付凭证和财务印章管理不严格，管理费用超越支出范围或超过开支标准。

列支不合规票据。设计费未使用服务业发票或设计专用发票，而采用建筑业统一发票。工程款结算未按规定取得路桥当地税务机关开具的建筑业统一发票，而采用施工企业所在地的建筑业统一发票。以普通的收款收据来支付备料款。未按规定使用税务机关监制的浙江省统一收款收据，等等。

（三）缺乏监督约束机制，资金使用效率不高

     政府职能部门对超出概预算运作的项目没有及时采取有效的监控和纠正，监督部门对于项目单位基建内部控制缺失等等问题较少进行行政干预和督导，普遍存在着项目已完工并投入使用，但没有及时办理竣工决算的现象，导致相关资产、负债等也因此未能在本单位财务报告中予以反映。

项目建设单位普遍没有建立内部审计部门和制度，有些只是请中介机构对基本建设预算进行审计，对基本建设的财务审计并不重视，缺乏对地方财政拨款、银行借款以及其他资金等建设资金的去向和效益的审计监督。在资金拨付中，对于财政预算、工程进度、专款专用、工程预决算审核和经常性监督与专项检查监督等方面，缺乏严密的监控制度。

由于各项目单位各自为政，缺乏一个统一的部门对资金进行调度，导致不同程度地存在着有些单位闲置资金很多，资金成本很高，而有些单位资金很紧张，却无从筹集的不和谐局面。

二、基本建设项目单位实行会计集中核算的目的和意义

基本建设项目集中核算是在各单位财务自主权、资金使用权和领导审批权不变的前提下，其收付和结算以及日常基本建设项目核算监督、基本建设项目报表编制等工作，统一由核算中心办理和承担，是融基本建设项目核算、监督、服务于一体的一种形式。基本建设项目单位实行会计集中核算，其目的主要有：一是强化财务监督审核力度和管理成效,提高资金的流通性、透明性和使用效率；二是强化工程概预算执行和资金的有效使用，严格会计监督，变项目管理的各自核算为财务中心集中核算，变分散会计监督为集中会计监督，变事后监督为事前监督。

实行基本建设项目集中核算，实现了财政资金的统一性，有利于资源和资金的优化配置、合理流动,避免资产的不合理利用和重复建设,有利于决策者进行合理的投资管理,提高资金的使用效率,真正做到专款专用。

实行基本建设项目集中核算，有效保证了基本建设项目核算数据的准确性、核算方法的规范性及核算程序的合理性。核算中心人员是一支相对高素质的管理队伍，具备一定的基建财会核算与管理方面的基本知识，具备熟练操作运用计算机的基本技能。通过他们对原始凭证进行审核和监督，适时适量拨付款项，能保证每一笔资金正常流入流出。会计集中核算可以改变之前会计人员业务水平参差不齐的现象,改变之前财务管理混乱的状况,有利于统一进行核算。

实行基本建设项目集中核算，改善监控手段，控制关口前移，增加了各单位资金的透明度。由于单位的基建支出均通过核算中心审核支付，能及时发现问题并予以纠正，促进单位的有关财务活动数字准确、票据合规、手续齐备、合理有效，真实、准确地向各项目单位以及财政部门提供财务报表和临时需要的各种数据资料，为各项目单位领导正确决策和资金调度提供了有力的数字依据。

三、基本建设项目单位实行会计集中核算的基本原则

（一）管理和核算相分离原则。基建工程项目实行会计集中核算后，各项目单位的预算管理体制不变、财务自主权不变、资金使用权不变，基建工程项目仍由各项目单位自行组织实施和管理。核算中心主要职责是负责基建工程项目的会计集中核算工作。

（二）预算控制原则。各项目单位的基建工程项目应做出工程预算，经财政项目预算审核中心审核后，作为控制投资规模的重要依据。各建设单位要严格执行预算，按预算控制工程造价。

（三）合同履约原则。按规定应当招投标的基建工程、材料及设备、勘探、设计监理项目，应按规定的程序进行招投标。属于政府采购范围的货物、工程和服务，应按规定实行政府采购，按中标价或采购价与施工单位、供应商或劳务提供者签订合同。核算中心凭合同办理工程拨款的手续。

（四）进度付款原则。工程用款按工程进度支付，当工程用款支付至合同价款或达到批准工程预算总额的规定百分比时，不再按进度付款，待工程结算审定后付至一定的结算款项，余下的工程质量 保修金待保修期满时再行支付。

（五）审批原则。工程款的拨付要严格执行规定的审批程序，经过审核批准之后，才能办理付款手续，会计核算工作应当符合规范化的要求。

四、基本建设项目单位实行会计集中核算的操作思路

（一）各级各部门要高度重视基本建设财务管理工作，营造基建会计集中核算氛围。

     相关部门要自上而下重视基本建设财务管理工作，明确基本建设财务管理的主要任务。做好基本建设资金预算编制、工程预（结）算审核、资金的拨付、项目竣工财务决算审批和投资效益分析评价五个环节。单位负责人应充分认识基本建设资金管理的重要性，为财务人员营造良好的监管环境。核算中心应引进先进的财务软件，以促成信息传递的快速性、连贯性以及提高财务核算的整体效率。基建财务人员应重视基本建设财务管理工作，主动承担起《会计法》赋予的责任。

（二）建立完善基本建设管理制度

认真贯彻执行国家财经法律、法规和制度，维护财经纪律。抓好制度建设，建立健全会计核算、财务管理、内控制度及其有关的操作规程。规范项目预算和资金的拨付管理。统一工程备料款、工程进度款、工程结算款的拨付依据，强化相关部门的审核与监督。规范项目竣工决算的编报和审批管理，明确项目竣工决算何时编报、由哪一级主管部门审批。规范政府采购的管理，明确基本建设项目执行政府采购的相关规定。规范招投标管理，明确工程项目执行招投标管理法相关规定的问题。规范资产交付使用的管理，明确何时办理资产交付使用，哪些投资不作资产交付而进行待核销处理等。

（三）加强基建财务人员的培训，提高财务人员业务素质

抓好基建财会队伍的建设，多渠道、多形式地加强业务培训。现阶段亟需培训的内容应包括基本建设财务管理和国有建设单位会计制度，以及基本建设的一般程序和招投标、概（预）算等相关知识，还应加强在职人员的后续教育培训。基本建设项目对专业技术知识的要求较高，涉及面较广，牵涉的问题较为复杂。专业素质高并不一定适合基建财会工作，还应了解一些建筑学、工程造价学、工程预算学等与建设内容相关的知识。会计人员学习并掌握一定的基本建设方面的业务知识，有利于有效地解决一些较为棘手的基本建设财会问题。除此之外，会计人员还应提高自己的法律意识，熟悉基本建设财务管理的相关法律法规，学懂制度办法，提高对政策的执行水平和依法办事的能力。

（四）进一步规范会计核算

    要把最后批准确认的基建投资计划作为筹集资金、使用资金及会计核算的依据，如果项目不合法，则应停止支出基建款项，直至办理合规合法手续后，才可以支付基建款项。所有基建经济活动都要有文件及合同。合同条文应是合法的，核算中心应留有所有订立的合同的备份，以便付款时予以监督，严格控制付款关口，以避免出现违规拨付基建款项的现象。

账目核算要真实、合法、准确、完整。会计核算方法应当前后一致，不得随意变更。填制会计凭证、登记账簿、编制会计报表必须符合会计核算规范要求。按照国家财务会计制度建账，对每个工程项目分明细设账核算。制定岗位责任制，明确分工，落实职责。设置专职会计、出纳，会计和出纳应当互相监督，定期对账，做到账证相符，账账相符，账实相符，确保资金的安全。应及时清对与各业务单位的往来款项。定期与往来单位会计部门进行往来款对账，保证所有往来款项勾稽关系清楚。

建立和健全台帐登记、信息反馈等制度，及时准确反映工程拨款进度与工程实际用款需要、工程拨款总额和预算总投资是否相符合，避免多付工程款的情况发生。

（五）进一步完善基本建设资金监督检查机制

核算中心把好工程监管和用款支出审核关，认真审查核实工程用款申请报告和用款审批情况表等付款资料，发现有违反财务制度的要及时予以制止和纠正，对有重大问题的，应及时向建设单位领导和财政部门领导反映，严格按照规定程序办理付款手续。定期向建设单位和财政局报送基建工程项目会计报表。对财务收支情况进行综合性的检查分析，及时反馈各个项目财务计划的执行情况和资金运作情况，提出有建设性的意见和建议，为领导决策提供可靠依据。

工程项目管理核心篇5

中图分类号：F275文献标识：A文章编号：1009-4202（2012）04-000-01

摘要施工企业成本管理的好坏将直接影响着企业的兴衰与成败，只有加强企业成本管理，努力提高企业核心的竞争力，才能在竞争中保持优势。本文深入探讨了施工企业成本管理常见问题与对策。

关键词施工企业成本管理竞争力成本核算

一、成本管理的意义

在市场经济高速运转的今天，企业之间的竞争日趋激烈，但是归根到底还是成本管理好坏的竞争。因为企业发展到一定程度，企业之间的管理模式、人员组成、设备配置、规模大小等等都相差无几，差别大的地方就是成本控制的高低。建筑工程项目将成本管理转成自己的优势，才能在众多的同行中出类拔萃，才能在市场竞争中立于不败之地。提高企业项目管理的效率和企业实力，在竞争进入白热化的今天，进行成本管理是最有效的方法，也是最直接的途径。建筑工程施工项目利用最低标价中标已经是个残酷的现实，施工企业不努力降低成本，盈利空间就越来越小，甚至到最后亏损。施工企业项目是成本的集中点也是最基层的经济活动，也是成本的出发点和落脚点。实施成本管理增强了企业本身成本管理得理念,对企业的发展有着重大而深远的意义。施工企业项目实施成本管理，必然会给企业增加创利能力，同时还会有效的推动企业的管理体制，带动企业机制的变革，使得施工项目中的所有员工，从项目经理到一线施工人员都围绕着降低成本在努力，从根本上提高施工企业的管理水平。

二、成本管理推行中常见的问题

1．成本认识不足

项目成本管理是一个全员全过程的管理，主要通过施工生产组织和实施过程来实现，因此，成本管理的主体是施工组织人员，而不是单纯的施工企业的财务人员。目前，项目上看起来分工明确，职责清晰，但实际上缺乏全员全过程的思考，如：生产组织人员经常会因为盲目的赶工程而在原有的基础上增加施工人员和设备，这就导致了窝工现象的产生，从而浪费大量的人力和物力。最后，由于技术人员对现场各个方面的数据不精确，则会因为材料的多次倒运增加不必要的费用，经济成本则大大加大。由此可以看出，工程的财务人员只是工程成本的管理人员，而并非工程成本的主体。因此要搞好工程成本管理，首先就要在管理认识上走出误区。

2．中心划分问题

大多数施工企业项目责任中心划分不科学，不便于核算、考核和兑现。有些项目部只是在财务部、计划部、物资部和工程部建立了责任中心，设计成本管理工作的人员只是科室内部的工作人员。甚至有些项目更是离谱，只是建立了一个成本中心，工作人员是随便从几个科室叫几个兼职。这样的划分非常不科学，很不利于成本的核算。责任中心的划分不是越多越好，越复杂越好，而是应该考虑到成本归集的便利性和完整性，因为责任中心是成本归集最基本的单元。

3．成本台账建立问题

有些指挥部和分部未建立成本管理台账，只是有一些笼统的成本分析报告，有些项目部建立了台账，但是不能进行实时的更新，不能反映当期及累积成本管理情况。有些施工单位台账不直观或者过于繁琐，不便于填写和管理。台账是辅助成本管理的重要工具，应该做到简洁明了，数据及时更新。

4．奖惩兑现的文件体系和兑现问题

很多施工企业的施工项目分部没有奖惩兑现文件，或者有文件，但文件规定过于笼统，考核指标不具体，很难进行奖罚的确认，不便于实际操作，不能客观反映实际情况。这样就造成了施工企业的个人业绩与收益实际并没有挂钩，不能充分调动员工的积极性，导致成本管理开展缓慢。甚至可能导致成本管理系统的瘫痪，使得成本流行成为一种形式，不能使每个人都积极自愿的投身到成本管理中来。许多施工企业在测算项目的目标成本时往往由造价员以建筑工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太多的指导意义。

5．成本核算体制不完善

在传统的施工企业成本管理中，经常会由于业务人员不能及时准确地提供成本分析报告而导致其无法发挥成本的管理作用。而这也是由传统的施工企业成本管理不当所造成的。因此，由于在成本管理中缺乏对事先的预测和过程控制，在今后的施工过程中不断的出现问题。一旦财务账面上的成本超出了预算结果，没有任何补救的方式。只能“硬着头皮”的继续或者停滞不前。因此，这种管理模式已经逐渐不能适应现代企业的管理。任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，项目成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

6．全员过程的成本控制执行不力

大部分施工企业已经非常重视成本管理，但是往往只局限于在成本预算上控制成本，却忽视成本过程控制。为了实现短期成本目标，采取急功近利的措施，不顾工程项目的质量，资源投入不足或是不进行及时的技术更新等现象频发。成本控制过程中出现问题，很多时候不能及时分析并解决问题，导致一类错误重复发生。项目成本管理是靠大家来管理和控制，项目效益是靠大家创造的。但是目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，实则不然，项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

三、加强成本管理的对策

1．加强全体员工对成本管理的认识

成本管理不同于传统的粗放型的管理，它是一种精细化的管理模式，具有其特殊性和复杂性，施工企业要转变员工成本管理的意识，认识到成本管理的重要性。施工企业的领导在开展工作时要以成本效益观念为指导思想，将成本管理观念深入到所有员工心中，培养员工成本管理的主人翁意识，提高员工成本管理的积极性和主动性。企业的各级负责人是推行成本管理的第一责任人，但并不是所有责任的负责人，各个业务人员必须担负起自身的责任，全员负责、全员行动。

2．明确责任中心的责任和划分原则

实行成本核算，要对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任中心。责任中心作为成本核算的主体，其建立要科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则，以责任中心负责人为主要责任承担者来建立。同时，要注意划清责任、独立核算的原则。建立责任中心实际上就是对项目成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都要做到能清晰界定责任范围，便于核算、考核和奖惩兑现。

3．完善施工企业台账管理

施工台账的建立，有利于施工项目成本管理的程序化、标准化，提高成本管理的清晰度和透明度，更有利于明确成本管理的经济责任，因此完善施工项目的台账管理对于推行成本管理有着重要的意义。成本中心编制成本管理台账格式，要分为局指和分部，托管项目可参考分部的格式填写。各单位可根据自身情况进行适当修改、补充完善，目的是做到精益化管理。开展信息化管理的项目，如果信息化台账可以利用，则利用信息化管理台账。

4．定期进行成本核算与控制

施工项目部与成本管理部门应当定期开展成本核算与控制，对工程预算成本、计划成本以及相关的指标完成情况进行分类对比，对产生的差异进行深入分析，找出造成差异的原因。这个过程是开展成本管理中难度最大的工作，涉及到管理的方方面面。成本管理的核算与控制一般按月进行，如果实在困难，可以按单项，即在人力资源有限时，可以不必抓全部，而只选择其中的重点单项，或者每月搞一个重点，逐步做好，全面推行。

5．健全激励约束机制和奖惩措施

没有奖惩就不是成本管理。健全施工项目部得激励约束机制与奖惩办法对于加强项目过程控制，提高项目管理水平，强化责任意识，加大创效力度，激发项目部管理人员的积极性有着不可估量的作用。项目部管理人员的业绩考核结果应与成本管理相挂钩，在保证安全、质量和工期的前提下，在原来上级责任预算的基础上，根据项目有新的效益增长或成本降低来进行业绩考核。成本奖励基金的提取以成本管理创效收益额（或成本减低额）为计算依据，按一定的比例提取。考核应当每月进行一次，根据指挥部当月成本分析资料，对分部的所有责任中心进行考核，按照创效收益的情况对分部各责任中心及相关责任部门进行奖惩，指挥部对应部门按照各分部的平均奖惩额发放成本考核奖。

6．完善成本核算体制

为了确保成本核算数字的精准性，必须建立健全成本核算体制，规范施工项目与成本的基础工作。加强对成本原始记录的管理，落实经济责任。其中，有关企业的各项资金收入、支出、税费、物料等情况，都应做好手续凭证，其支出、周转、验收等环节都要记录，避免出现收支不清、成本核算无据可查的现象，为企业成本核算提供重要的数据保障。随着现在企业的大量建立，因此在对待企业成本管理中也就提出了更多新的要求。随着世界的进步，时代的不断变迁，传统的成本管理显然已经不能满足企业最大利润的需求，因此就要求我们在进行施工企业成本管理的过程中建立起一个健全的成本管理制度，在实施的过程中，要把各项工作都落实到责任负责人上。坚持责任权利相结合的原则，对于完成任务较好的项目部门给予相应的鼓励，相对的，对于未完成任务的的项目部门，在调查一定的原因后，总结相应的教训，然后给予一定的惩罚。因此，建立一个健全的成本管理，各个工作落实到责任负责人身上，对改善企业成本管理有着重要作用。强化经济责任制度，形成一套完善的责、权、利相结合的项目成本管理体制。其核心内容就是界定成本控制过程中“责、权、利”，很好地将责、权、利三者结合起来，形成完善的成本管理体系。

四、结束语

面对严峻的市场竞争，建筑施工企业要想在激烈的竞争中取得一席之地，就必须加强成本管理，提高经济效益。成本管理对于施工企业来说，是一项可以带来巨大经济利益的管理方式，虽然在推行过程中难免会遇到一些挫折与挑战，但是施工企业不能放弃努力，更要与时俱进，不断探索，才能将这项艰巨且复杂的成本管理任务完成的更加出色，才能给施工企业成本效益的提高，企业的长远发展带来积极的影响。

参考文献：

[1]巩云雪.企业价值链成本管理研究.东北财经大学.2010.

工程项目管理核心篇6

1水利工程施工管理中存在的主要问题

1.1体制问题。特别是大中型国有企业中项目管理的贵、权、利未能到位，项目管理责任制还未完善，约束了项目经理工作的开展，大大限制了项目部管理职能的履行，使许多项目的管理与项目管理科学的要求相距甚远。

1.2人员素质问题。由于受历史管理体制的影响，大部分现场施工项目管理人员综合管理素质偏低，过分依赖于公司，依赖于企业各职能部门，有些项目管理人员有良好的技术素养但缺乏对成本、进度、质量、综合管理的控制能力，有些项目管理人员对管理在行但又对现场缺乏必要的经验与技术，或者对财务知识缺乏。因此项目管理人员素质问题约束了项目管理的发展。

1.3目标管理问题。目标管理不严肃，主要表现如：成本管理不落实、控制不到位；质量管理重结果轻过程、或重形式轻本质；安全管理凭经验、少科学、缺系统管理；进度工期控制更是合同约定是一套、现场施工又一套，随意性大而缺乏严谨的计划、缺乏系统的控制手段，签订合同时对工期的承诺为迎合业主的要求而不管科学性，实施时缺乏有效措施而放任自流。

1.4现场管理问题。现场缺乏科学、系统的组织、安排与监督，自主性、规范性管理少、应付性大，从而使目前为数不少的施工项目现场管理很乱不堪。

2水利工程施工管理的内容

2.1加强工程的施工管理工作，形成以项目法人（业主）、承包方、监理工程师三方相互制约，以监理工程师为核心的合同管理模式，以期达到降低造价，保证进度，提高施工质量。工程施工管理的主要内容为工程合同管理，按照合同控制工程建设的投资、工期和质量，并协调有关各方的关系，包括工程施工方案编制及施工过程的管理。

2.2施工期工程施工管理主要为协助项目法人做好开工准备审查并确定分包单位；设计交底和图纸会审；提出施工技术措施、进度计划和资金、物资、设备计划等；执行工程承包合同，按照国家和行业技术标准和批准的工程施工设计文件施工；监督工程进度和质量，检查安全防范措施；核实完成的工程量，领取工程款，整理合同文件和技术档案资料；处理违约事件和赔偿；协助项目法人进行工程各阶段验收。

2.3工程完工后，接受主管部门的检查，并配合相关部门进行竣工验收。

3加强水利施工管理的措施

3.1建立质量保证体系。加强工程质量监督的政府职能。工程质量监督工作不能因工程监理制的推行而削弱，特别是其中的政府职能还必须加强。一是加大对监理单位在施工现场表现的监督力度；二是加大对设计、勘察单位的监督力度；三是加大对工程质量的监督力度。施工企业必须改变其管理方式，建立健全质量责任制。首先，从企业实际出发构筑企业内部组织结构。企业的发展靠一定的结构支撑，只有在结构合理、功能优化、职责分明的前提下，才可能形成企业的鲜明特色，形成领先竞争对手的优势。建立与健全质量责任制。企业在不断完善经济责任制的过程中，在经济责任制考核中应突出质量导向。必须加大监理单位在施工现场的监督力度。首先，健全监理工作制度，落实监理人员岗位责任制。特别是现场监理人员应切实履行对隐蔽工程、关键部位、重要工序的监督、验收职责。其次，规范、健全审核批准程序。对承（分）包人员资格，对进场原材料、构配件、设备和混凝土的质量，对分项工程、隐蔽工程、工序质量、设计变更等切实采取检查，审核复验，平行检查的工作方式，严格执行验收、审批程序。最后，按规定组织分部工程验收，参加单位工程验收，并提出相应的质量评估报告。

3.2加强成本控制。以科学合理原则做好项目评估工作企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，以科学合理的原则编制本企业施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。施工生产环节必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集考核的对象。必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩，通过分析发现问题，及时纠正。必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督，重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。

工程项目管理核心篇7

关键词：项目管理；成本管控；计划；预算；考核

在现阶段的项目建设中，总体市场呈现出需求不足、供大于求、竞争日益白热化的状态，因此导致整个行业呈现出普遍薄利的趋势，承建单位面临更加严峻的压力，而这些压力主要表现在对价格和成本关系的调整。由于业主逐步关注投资的成本需求，因此导致整个市场呈现出“惨烈”的竞争趋势，使得承建方的利润空间被进一步缩减。在这一时代背景下，要求核电企业应该完善成本管理意识，降低企业的项目成本投入，逐步实现向“成本”要“利润”的发展趋势。因此在保证项目品质的基础上，挖掘并强化成本管理的潜能，这也是现阶段管理工作的战略核心所在。

1核电企业开展项目成本管理工作的前提条件

近年来，随着国内核电建设行业的逐步发展，许多大型的发电集团逐步加入到核电厂的投资开发行列之中。在这些企业中，由于资本和技术雄厚，其抗风险能力、企业管理水平等方面都具备较强的综合水准。但由于目前核电工程的合格承建单位相对较少，使得这些承建方在管理、施工等多方面的环节都占据重要的地位。因此在当前企业数量有限、相关的管理体系及标准尚不完善的环境下，使得在招标管理出现投标混乱、层层分包、管理失控等多方面的问题，因此为避免恶性竞争，应该重视项目成本管理的作用，强化企业的项目成本管理水平。

2核电项目成本管控的意义

对于核电项目的成本管控工作的构建、提出、运转、评估，为项目目标任务的顺利完成提供了强有力的管理保障，其主要的意义如下。2.1精确把控项目成本的进度对于项目预算的总成本管理，主张采用逐次对比的分析，了解工程材料采购及投放、工时的管理、历程进度的管理等多方面信息。通过项目成本的管理，能够实际发现工程进度的情况，避免施工过程中的投料进度、关键环节管理、交货延期等出现风险。2.2确保项目经营管理目标的实现构建完善的项目成本管控体系，能够及时掌握和跟踪各项计划的推行状况，以便于对照经营目标进行差距和问题的处理，从而提出系统的优化和解决方案，以便于取代原有的方案。例如财务部门在跟踪和核查上半年的经营指标中发现完成率仅40%，要对具体的问题进行分析并做出及时的判断：在项目管理中存在先松后紧的情况，导致下半年企业材料投入、工作量的投入压力较大，致使各项目标面临严重的年终考验，这也为相关部门的结构性管理提出了细致化的管理目标和要求。2.3形成成本管理的原始数据体系在核岛、常规岛两个工作中心以及下属的工作中心管理模式等多方面实施精细化成本管理，逐步构建出各级成本中心的设备能力、能耗水平、负荷水平、费用水平以及工时水平等多方面关键基础数据信息，这也为核电建设的后期新项目管理、产能分析、经营管理等多方面工作提供数据基础。2.4改变传统的成本管理思想观念将传统的以事后成本核算为核心的计账模式，转变为事前预测、事中跟踪、事后分析反馈的综合成本管理模式；打破传统的独立、静止的专项业务管理模式，将成本管理的各项计划集中反映在成本管控模型中，构建出相辅相成、相互制约、相互影响的综合管理体系；将管理会计前延并融入到财务会计中，业财紧密结合，使传统的成本管理理念逐渐转化为企业全过程、全方位、全员参与的先进的成本管理理念。

3核电企业项目成本管理的问题

3.1尚未认识到成本管理在项目准备阶段的基础作用一般情况下，在核电项目尚未立项时，项目的概算控制指标尚未建立。因此在核电项目的前期准备阶段，缺乏具体的成本管控指标。而且受到整个项目的开工时间不定、成本控制及项目管理目标不明等方面不足的影响，导致出现仓促开工的情况，进而出现大量工程的变更、索赔，使得预算审核不断地发生变化。由于核电企业尚未认识到项目成本管理的机制作用，导致出现工程费用缺失，或造成不必要的资源浪费。因此要重视核电企业在准备阶段的成本管理。3.2现阶段的预算管理工作存在局限性完善和全面的预算管理能够反映企业在一定时间内的所有生产经营活动的资金计划，目前在大多数生产销售型企业中有着比较好的应用效果。这些企业的财务收支一般呈现出构成简单、周期短、金额小、循环快等多种特点。但是由于核电项目的特殊性，其财务收支一般呈现出周期性长、金额巨大、一次性投资、使用流程复杂等多种特点。同时由于核电建设多受到国家宏观政策的影响，在准备阶段很容易因为技术、政策、设备等多方面的原因影响项目的具体管理，容易导致整个项目的交付工作存在多种不确定因素，故而在预算期的现金流存在极大的变数，无法实现全面有效的预算管理。因此导致现阶段的预算管理工作存在一定的局限性。3.3成本管控验证的力度有所不足实行成本管控可以有效提高成本管理人员的成本意识以及整个项目的管理水平，但是在当前核电项目的成本管理中还需要不断进行成本验证和管理提升。在当前市场竞争还不是非常充分的环境中，将改进施工的效率以及加快工程技术的进步体现在目标成本之中，实行成本验证有着十分重要的作用。当前国内企业核电项目要求施工单位定期提供各种相关数据，这些数据不仅能体现出施工单位的各种资源投入是否充分，而且可以作为验证企业目标成本有效性的依据。同时，国内企业核电项目还出现由于非施工方的原因造成的一些无法计算的情况。因此需要核电企业通过不断的成本验证收集和总结目标成本及实际成本之间的差距，形成一定的资料，并且将其应用于核电项目的成本管理中，真正实现成本管理的目标。

4核电项目成本管控模式的实施保障以及具体措施

4.1做好组织保障工作如果要使一项工作有效进展，首先要保证在组织方面可以得到有效保障，具体的需要做到以下几个方面。(1)管理层的重视，不论是在哪个国家，管理层的重视是确保各项工作可以顺利开展的重要因素。管理层对于事件的态度会直接影响到是否可以迅速解决事件。因此企业要意识到成本管控模式的重要性，将其作为企业的首要项目进行关注。在企业管理层，董事会应该定期召开核电业务运行分析会议；在企业经营层，负责该项目的经理部要每月开展成本管理分析会议。(2)建立健全成本管理机构，建立核电项目部门的成本管理，明确各个部门的职责和权力，具体的成本管理机构可以由4个工作中心构成，项目经理部的成本决策中心，合同部的成本分析中心，财务部的成本归集中心以及成本结算中心。其中成本结算中心所涉及到的部门有工程部门、物资部门、人力资源部门、后勤部门、技术部门以及其他相关的部门。保证整个项目的工作有相关的部门负责并且有明确的职责。4.2实施全面成本管理借鉴全面质量管理理论，企业的核电项目也应该实施全面成本管理，主要强调三个方面：全体员工参与、全方位管控以及全过程管理等。要求整个核电项目的各个单位和成员积极参与，使得经营运转的各个环节都处于受控的状态。(1)全体成员参与成本管理。核电项目中每一个员工的正常工作，都会在一定程度上影响到整个项目的成本管理费用，因此要积极调动所有员工主动参与到成本管控的过程中。(2)全方位的成本管理。通常情况下，核电项目的管理者认为核电项目的成本包括直接成本和间接成本，直接成本主要有人工、材料以及相应的机械设备等，间接成本主要包括行政管理、后勤以及差旅等费用。但是在实际工作中，除了这两方面的成本之外，还包括质量管理方面的质量成本，安全管理方面的安全成本，进度管理方面的进度成本以及合同管理方面的违约成本等，如果在这些方面出现问题，则会造成不必要的成本浪费，因此要在核电项目中做好全面成本管理，做好每个环节的工作，避免造成不必要的成本浪费。(3)在核电项目的全过程做好成本管理。对于核电项目中各个阶段以及每个环节都进行成本管理工作，包括项目的投标报价、施工准备、项目施工以及项目后期的验收等各个阶段。4.3在核电项目成本管理中实行责任制和考核制通常情况下，一个管理控制模式要想有效地运转，关键环节是建立起有效的动力机制。在核电项目中，动力机制也是成本管理中的核心部分，其实质是通过一定奖惩机制，充分调动和发挥成本管理参与者的积极性和主动性。在核电项目中，成本管理工作进程中要大力推行责任制度，这也是为了使得成本管理者的职责、权力以及利益等实现对等，为实施动力机制提供条件和基础。在工作的开展过程中，核电项目的各个部门以及相关的工作人员既具有一定的责任感，也拥有相应的权力；与此同时，项目经理部对成本管理业绩进行定期考核，对于业绩良好的进行奖励，借此激发成本管理参与者的积极性。4.4建立和完善招标机制为了有效应对新时期核电建设高峰期所带来的激烈市场竞争，企业的管理层应该在一些技术含量比较低端的工作进行劳务分包，具体的如通风保湿以及电缆桥架等工作，并且和这些分包单位建立起合作关系。从实际的应用来看，取得了比较好的效果，使得项目的施工能力得到了很大的提升，但是这也带来了一些不利的后果，使得企业的核电项目成本高于正常的市场成本。在建筑施工行业这样的完全市场环境中，核电项目进行劳务外包的时候要进行合理的考察评审，储备更多合格的承包商，建立健全竞争性招标，获得最低的劳务价格。4.5合理应用一些新的技术和理念一般情况下，成本管理主要强调减少开支，节省费用，以整个核电项目和预算经费相比是否有节余为标准。用这种比较狭义的观念进行成本管理，会导致出现一些高开支被禁止，这种被动的管理理念在实质上只是追求减少开支，这种管理方式所取得的效果比较有限。作为技术密集、资金密集、人才密集型的核电项目，传统的成本管理理念所追求的成本节约到了一定程度之后所达到的效果非常有限。因此，核电项目的管理者要主动应用一些新的技术和管理理念，对施工组织和方案进行有效的改进和完善，实现物资采购零库存模式、利用价值工程等创造积极有利的条件降低成本。只有这样，才能使得核电项目不断获得成本管理的空间，提升企业的竞争力和盈利能力。

5结语

当前，随着国家对核电发展规划的通过实施，核电建设市场的规模也越来越大，各个集团企业为核电项目所展开的市场竞争也更加激烈，核电项目建设的成本也逐渐的走向透明化，核电项目的成本管理水平会直接影响到企业在整个市场中的竞争力。因此，要建立合理的成本管控模式，采取积极有效的措施，确保企业成本管理的水平。

参考文献

[1]李彦斌,陈静,杨静,等.企业项目化管理模式探究——基于大唐新能源公司的案例分析[J].管理案例研究与评论,2012(06).

[2]林毅.基于ERP的核电厂预算管理探索[J].经营管理者,2016(29).

[3]张蓉蓉.核电最优成本管控思路初探——基于“全员、全方位、全价值链”成本管控体系[J].中国总会计师,2015(06).

[4]汪雅萍.浅谈核电维修自主与外包两种模式的选择和成本管理[J].现代国企研究,2015(24).

工程项目管理核心篇8

关键词：市政工程；项目；管理；创新；实践

Abstract: Municipal engineering project management, including technical, organizational and economic system, how to improve the quality of the three systems running the rational management of municipal projects, and has become an urgent need to address important issues. From the characteristics of municipal projects, analyzes the project management of three key systems and make recommendations on how to improve the quality of the three systems running.Key words: municipal engineering; projects; management; innovation; practice

中图分类号：TU99文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）07-0020-02

市政工程项目的特点，要求工程项目管理必须运用现代化得管理手段、技术，创新项目管理机制，提升项目管理综合协调水平。本人基于多年的市政工程建设经验认为，技术系统、组织系统(人力资源系统)、经济系统构成了项目管理的核心内容。这三大系统从不同角度涵盖了项目管理的方方面面。控制好三大系统的运行，保证其运行质量是项目管理的关键所在。

一、 市政工程项目具有以下特点：

1， 市政工程项目复杂程度高，市政工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响比较大，相对时间长。

2， 项目进行过程中不确定因素多。市政工程项目复杂受外部环境影响大，如天气、原材料价格、周边社会关系等较容易影响项目进程，项目内部各利益相关者，如业主、监理、总承包商、分包商、材料供应商、政府监管机构变数较大，加上项目自身建设中的问题其不确定程度高。

3， 市政工程项目目标高、要求严、政治性强。它事关群众生活和城市形象，质量标准高。同时工期紧冬季施工费用投入较大。

4， 市政工程项目管理正由粗放型向现代项目管理转变。目前，市政工程大部分具体施工任务还是由项目部将劳务队和自由机械设备、自供材料组织起来完成的，专业化 程度低、劳务队伍素质不稳定、项目要花费大量的人力和资源对劳务队进行管理。项目的管理水平也被拖住，不能提高，工程项目还处于粗放型的阶段。

二、工程项目管理三大关键系统：

技术、组织、经济三大系统直接影响、制约项目管理水平和效果。三者从施工项目三个不同侧面对整个项目管理产生效应，同时又密切相关，相互影响。

1、技术系统是三个分系统的核心。工程项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品，决定工程产品质量的关键在于施工技术水平，只有采用先进的技术，才能做到 低投入高产出，并创造优质产品。确定科学合理的施工方案和施工工艺是技术系统的重要内容，通过应用新工艺、新设备、新技术、新材料，进行技术攻关、 技术创新是提高技术系统实力的关键和核心。同时技术系统影响着工程项目的经济系统，先进的、经济合理的施工方案，可以缩短工期、提高质量、降低成本。因此 作为工程项目管理的核心，提高工程技术含量是确保工程质量，为业主提供优质服务的前提和基础也是体现企业核心竞争力的根本。

2、 组织系统是项目管理的中枢。工程项目的组织、协调、控制都是由项目管理人员完成的。工程项目管理，人是第一要素，建立以项目经理责任制为核心，灵活高效的 组织体系是项目管理运行的基础，更是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)、四管理(合同管理、信息管理、现场管理、生产要素管理)、保证工程 项目管理三大目标(合同目标、成本目标和现场管理目标)实现的必要条件。项目管理的综合能力和项目班子整体素质决定着项目管理的效果。项目部完善的用人机 制、分配机制、监督机制和高效灵活的组织体系是项目管理高效运行的保证。同时积极运作专业分承包队、施工队和劳务队，以提高基础施工能力，使项目部能够集 中人力和精力来专注项目管理，这对高效组织施工生产，优质完成工程任务至关重要。

3、 经济系统是检验项目管理质量的标尺。工程项目管理的水平，项目管理的好坏，通过项目经济运行的质量直接体现出来，经济系统是检验项目管理质量的标尺。工程施工既是一种生产活动，同时也是一项经济活动，工程施工势必投入人、材、机及建设资金，过多的投入会造成浪费，资金运转效率低下;过少的投 入又会导致工程进度的延误和工程质量的受损。因此,确保经济系统良性运行是项目管理的职责和重要内容，又可以反映项目管理效能。

技术系统、组织系统（人力资源管理系统）、经济系统从不同角度涵盖了项目管理的方方面面，构成了项目管理核心内容。因此，控制好三大系统的运行，保证其运行质量是项目管理的关键。

三、 如何提升三大系统运行质量

(一)创新为旗，管理为本，夯实技术核心系统。

1、以技术创新为先导开展科技攻关，全面提升项目科技含量。建立项目科技创新体系和制度，营造创新氛围。要坚持以重难点工程建设项目和新产品开 发为中心，以科技成果转换为关键，以降低工程成本和提高工程质量，提高经济效益和社会效益，发展技术优势为目标，通过制定项目技术创新管理制度，鼓励技术 人员开拓创新，加大科技投入，建立起以项目部为主体、以科技机构、兄弟单位协作为铺助，以高、新、尖、难等工程为载体的技术创新格局。在项目管理中要通过 项目管理制度，建立项目创新激励机制，在项目部上下形成勇于实践，敢于创新的良好氛围。

2、积极应用新技术，培养科技尖兵。积极开发、应用新技术，并在应用新技术的过程中，掌握工程施工中的关键，核心技术，为项目培养、储备技术人才。要在工程建设实践中，善于攻克技术难题，不断总结施工经验，提高项目技术人员攻坚破难的能力。

3、加大技术管理力度，技术工作一步到位。要形成以项目总工程师为核心的技术、质量网络体系。组织工程技术人员加强对重要技术问题的超前研究， 不断优化施工方案、工艺和技术措施，使技术难题事先有预案。要重视现场技术管理，重要部位、关键工序，技术人员盯岗到位。同时加强技术交底，图纸会审和技 术、质量的日常工作，并通过加强质量的三检制度，来检验技术方案的可靠性，靠技术保质量以质量促技术的创新。

工程项目管理核心篇9

一、水利工程施工管理中存在的主要问题 

1、 体制问题 

特别是大中型国有企业中项目管理的责、权、利未能到位，项目管理责任制还未完善，约束了项目经理工作的开展，大大限制了项目部管理职能的履行，使许多项目的管理与项目管理科学的要求相距甚远。 

2、 人员素质问题 

由于受历史管理体制的影响，大部分现场施工项目管理人员综合管理素质偏低，过分依赖于公司，依赖于企业各职能部门，有些项目管理人员有良好的技术素养但缺乏对成本、进度、质量、综合管理的控制能力，有些项目管理人员对管理在行但又对现场缺乏必要的经验与技术，或者对财务知识缺乏。因此项目管理人员素质问题约束了项目管理的发展。 

3、 目标管理问题 

目标管理不严肃，主要表现如：成本管理不落实、控制不到位；质量管理重结果轻过程、或重形式轻本质；安全管理凭经验、少科学、缺系统管理；进度工期控制更是合同约定是一套、现场施工又一套，随意性大而缺乏严谨的计划、缺乏系统的控制手段，签订合同时对工期的承诺为迎合业主的要求而不管科学性，实施时缺乏有效措施而放任自流。 

4、 现场管理问题 

现场缺乏科学、系统的组织、安排与监督，自主性、规范性管理少、应付性大，从而使目前为数不少的施工项目现场管理很乱不堪。 

二、水利工程施工管理的内容 

1、加强工程的施工管理工作，形成以项目法人（业主）、承包方、监理工程师三方相互制约，以监理工程师为核心的合同管理模式，以期达到降低造价，保证进度，提高施工质量。工程施工管理的主要内容为工程合同管理，按照合同控制工程建设的投资、工期和质量，并协调有关各方的关系，包括工程施工方案编制及施工过程的管理。 

2、施工期工程施工管理主要为协助项目法人做好开工准备审查并确定分包单位；设计交底和图纸会审；提出施工技术措施、进度计划和资金、物资、设备计划等；执行工程承包合同，按照国家和行业技术标准和批准的工程施工设计文件施工；监督工程进度和质量，检查安全防范措施；核实完成的工程量，领取工程款，整理合同文件和技术档案资料；处理违约事件和赔偿；协助项目法人进行工程各阶段验收。 

3、工程完工后，接受主管部门的检查，并配合相关部门进行竣工验收。 

三、加强水利施工管理的措施 

1、 建立质量保证体系 

加强工程质量监督的政府职能。工程质量监督工作不能因工程监理制的推行而削弱，特别是其中的政府职能还必须加强。一是加大对监理单位在施工现场表现的监督力度；二是加大对设计、勘察单位的监督力度；三是加大对工程质量的监督力度。施工企业必须改变其管理方式，建立健全质量责任制。首先，从企业实际出发构筑企业内部组织结构。企业的发展靠一定的结构支撑，只有在结构合理、功能优化、职责分明的前提下，才可能形成企业的鲜明特色，形成领先竞争对手的优势。建立与健全质量责任制。企业在不断完善经济责任制的过程中，在经济责任制考核中应突出质量导向。必须加大监理单位在施工现场的监督力度。首先，健全监理工作制度，落实监理人员岗位责任制。特别是现场监理人员应切实履行对隐蔽工程、关键部位、重要工序的监督、验收职责。其次，规范、健全审核批准程序。对承（分）包人员资格，对进场原材料、构配件、设备和混凝土的质量，对分项工程、隐蔽工程、工序质量、设计变更等切实采取检查，审核复验，平行检查的工作方式，严格执行验收、审批程序。最后，按规定组织分部工程验收，参加单位工程验收，并提出相应的质量评估报告。 

2、 加强成本控制 

以科学合理原则做好项目评估工作企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，以科学合理的原则编制本企业施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。 

施工生产环节必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集考核的对象。必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩，通过分析发现问题，及时纠正。必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督，重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。 

3、 重视安全生产 

建章立制，完善体系，层层把关，逐级签订安全生产目标责任书。监督人员应检查和督促施工企业建立健全安全生产责任制和安全生产教育培训制度，制定安全生产规章制度和安全生产操作规程，完善安全保障体系，发表建筑论文对制度不健全，体系不完善，责任不明确的施工企业，要求限期落实整改，做到“有章可循，违章必究”。建立施工安全生产及文明施工不良行为公布制度和档案库。对建设各方单位违规及不良行为，给予记载建档和公布，并在有关单位资质审查、市场准入、招投标资格审查、项目经理及其它相关资格人的资格审核等方面，依法进行行政处罚，确保规范行为的良性循环、良性发展。建立对企业负责人、项目经理、安全管理人员安全生产知识和安全管理能力考核制度以及施工特种作业人员持证上岗制度。制定应急救援预案。 

工程项目管理核心篇10

一、组建精干、高效的项目班子

项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。

二、成本的划分与项目目标成本指标的测算

工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。

目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。

目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。

三、建立有效的激励、约束机制

首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。

四、建立健全目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。

1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。

2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。

3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。

4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。