项目费用管理十篇

项目费用管理篇1

关键词：工程造价、费用管理、控制预算、合同、进度款、结算值

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

一、工程造价管理的基本内容

1．工程造价的合理确定

所谓工程造价的合理确定，就是在建设程序的各个阶段，合理确定投资估算、概算造价、预算造价、承包合同价、结算价和竣工决算价。

2. 工程造价的有效控制

所谓工程造价的有效控制，就是在优化建设方案、设计方案的基础上，在建设程序的各个阶段，采用一定的方法和措施把工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内。

3．工程造价管理的工作要素

工程造价管理围绕合理确定和有效控制工程造价这个基本内容，采取全过程、全方位管理，其具体的工作要素大致归纳为以下几点：

可行性研究阶段对建设方案认真优选，编好、定好投资估算，考虑风险，打足投资。

从优选择建设项目的承建单位、咨询（监理）单位、设计单位，搞好相应的招标。

按估算对初步设计推行量材设计，积极、合理地采用新技术、新工艺、新材料，优化设计方案，编好、定好概算，打足投资。

对设计、主材进行择优采购，抓好相应的招标工作。

择优选定建筑安装施工单位、调试单位，抓好相应的招标工作。

严格按概算对造价实行静态控制、动态管理。

严格合同管理，做好工程索赔价款结算。

二、聚乙烯项目简介

1. 建设项目概述

本文谈论的聚乙烯项目为神华包头煤化工有限公司在内蒙古自治区包头市建设的神华包头煤制烯烃项目的主要生产装置之一。该项目是以神华布尔台煤矿生产的煤为原料生产出甲醇，甲醇通过MTO装置转化为烯烃，再通过聚合装置生产出聚乙烯和其他化工原料及副产品。聚乙烯装置的生产能力为30万吨/年。项目于2007年12月11日通过国家发改委核准，12月22日举行了公司揭牌仪式。该这个项目2008开始初步设计、2009年进入施工阶段、2011年交付。

三、聚乙烯项目费用控制

1. 费用控制的意义

费用控制在项目控制管理中占有至关重要的地位，费用管理的意义在于：

通过编制合理的费用估算/概算，以确定项目的工程造价；

通过编制准确的费用预算/控制预算，以提供费用执行的依据；

通过完善的费用控制，确保项目在批准的费用预算内完成项目；

通过各种费用报告分析费用偏差，为项目管理层决策提供依据。

费用管理以费用估算/概算为依据，以费用预算/控制预算为基准，以费用控制为手段，以调整/改变影响费用的因素为方法，以控制费用为目的。

2. 费用控制的内容

费用控制是从项目概算、签定合同费用、完成值/已发生值至支付/付款的全过程的、动态的控制，通过对这些费用信息的收集、整合、对比、分析，形成各类费用报表，对项目投资及费用进行预测、预控，编制项目年度投资计划/现金流，对费用偏差进行分析等。

估算/概算

工程项目的投资随着项目的进展，设计资料的逐步完善，分为可行性研究估算、总体设计概算、基础（初步）设计概算等几个阶段，渐趋准确。

投资估算是指在项目投资决策过程中，依据现有的资料和特定的方法，对建设项目的投资数额进行的估计。它是项目决策的重要依据之一。投资估算的准确与否不仅影响到可行性研究工作的质量和经济评价结果，而且也直接关系到下一阶段设计概算和施工图预算的编制，对建设项目资金筹措方案也有直接的影响。

设计概算是设计文件的重要组成部分，是在投资估算的控制下由设计单位根据初步设计（或扩大初步设计）图纸、概算定额（或概算指标）、各项费用定额或取费标准（指标）、建设地区自然、技术经济条件和设备、材料预算价格等资料，编制和确定的建设项目从筹建至竣工交付使用所需全部费用的文件。

签订合同/订单费用

根据已批准的建设投资，项目管理层将制定项目的合同策略。在制定合同策略时将同时考虑建设单位的管理水平，项目自身的特点，装置的类型，装置设计的成熟度，承包商的资质、能力与同类项目的建设经验等众多因素。结合目前建材市场、劳务市场的状况，编制招标计划，通过招标、邀标、议标等方式，最终与承包商签订合同。

聚乙烯醒目在进行合同招标时，根据不同的合同类型、承包商的工作范围，需要对报价文件的计价方式、计价标准、报价范围等进行约定和说明，部分合同的招标需要编制标底。

项目签订的合同有各种类型：设计采购施工总承包（EPC）合同、设计采购（EP）合同、设备材料采购合同、建筑安装施工合同、设计合同、勘察合同、设备运输合同、仓储服务合同、大型设备吊装合同、项目管理服务合同、施工监理服务合同、进口委托合同、监造服务合同、项目保险合同、翻译服务合同等。

工程合同价款的确定，分为：固定价格合同、可调价格合同、成本加酬金合同。

本项目设备材料合同价款的确定，应包括单价、总价及与价格有关的运输、保险费、仓储费、装卸费、各种捐税、手续费等。国际采购合同中常用的价格条件有离岸价格（FOB）、到岸价格（CIF）、成本加运费价格（CFR）。

完成值/已发生值

完成值/已发生值包括工程价款结算、设备材料价款结算、服务类合同结算等。

工程价款结算是指承包商在工程实施过程中，依据承包合同中关于付款条款的规定和已经完成的工程量，并按照规定的程序向建设单位（业主）收取工程价款的一项经济活动。它是反映工程进度的主要指标，是加速资金周转的重要环节，是考核经济效益的重要指标。

本工程价款结算采取按月结算、竣工结算、分段结算、目标结算等几种方式。工程结算包括预付款、进度款、保修金等的结算。

施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行最终工程价款结算，即竣工结算。

在经济发展过程中，物价水平是动态的。工程建设项目中合同周期较长的项目，随着时间的推移，要受到物价浮动等多种因素的影响，其中主要是人工费、材料费、施工机械费、运费等动态影响。这样就有必要在工程价款结算中充分考虑动态因素，把多种动态因素纳入到结算过程中加以计算，使工程价款结算能够基本上反映工程项目的实际消耗费用。这就是工程价款价差调整。方法主要有工程造价指数调整法、实际价格调整法、调价文件计算法、调值公式法等。 设备材料结算主要有里程碑式付款和货到现场一次性付款等几种。

支付/付款

根据本项目年度投资计划，编排资金筹措及资金使用计划。在项目实施过程中，根据项目已签定的合同及工程价款的结算进行支付，合理分配资金。

四、聚乙烯项目费控存在问题及原因分析

1. 控制预算的基准变化大

本项目的控制预算分为可研估算、总体设计概算、基础设计概算三个阶段，经过三次大的调整，前后跨度达三年。导致控制预算的基准变化很大。由于本项目设计概算编制过程的特殊性，衍生了以下问题： 估算和基础设计概算从编制到审批周期过长，这期间，设备、材料、人工、机械费用变化较大，在编制设计概算的价格标准上很难统一。 个别主项没有进行基础设计而直接进行了详细设计工作。

综上所述，项目设计概算在编制中存在的问题，影响了项目控制预算的编制，使部分项目合同的签订没有控制预算的指导。由于项目投资的变化，致使控制预算在编制和执行控制方面的影响减弱。

2. 业主合同策略制定延迟，合同与变更办理滞后

本项目的工艺的复杂性决定了其装置主项多，建设周期长，因此合同签订的策略、计划安排便成了本项目建设成败的关键。

项目的合同策略制定较慢；工艺装置、辅助装置等采用何种承包方式：EPC、EP还是施工总承包模式；设备、材料是委托设计院采购还是业主自行采购；施工招标采用施工总承包方式还是按专业分包；合同计价方式是采用清单招标还是费率招标等迟迟没有决定，导致部分合同签订顺延，从而影响了项目的实施进度。

3. 总包后对分包中的“非固定总价合同”管理不力

本项目的分包施工合同的计价形式很多，包括固定总价合同、综合取费固定费率合同、固定综合单价合同、清单合同等类型。对于非固定总价合同（如施工图预算加工程签证方式结算的合同），由于业主缺少专业的工程造价人员，此类合同的执行存在诸多问题：一方面无法确定合同执行的准确工程造价，从而很难将合同金额与控制预算进行对比，使这部分合同控制力度减弱；另一方面这类合同的签订增加了业主在合同执行上的风险。 尤其是在土建分包中，造成投资增加，同时减少了总承包单位的利润。

4. 费控纠偏措施不到位

本项目本人及所在团队在执行本项目总承包过程中进行的费用监控和分析是及时有效的，但不足之处在于缺少对分包单位的纠正措施与行动。当费用控制人员通过报告和分析发现项目存在的问题时，项目管理层也没有寻求及时有效的解决办法，以致于问题没有得到及时有力的解决。导致进度拖延,费用增加

五、聚乙烯项目费控管理改进对策研究

执行完本项目后，本人认为对费控管理工作的改进主要应从以下几个方面加以研究。同类项目均可借鉴 。

1. 总包项目的设计概算审核，合理确定项目控制预算

控制预算的基准多、编制时间跨度长，是项目控制预算编制的最大问题，能否解决这一问题，是能否反映项目真实投资，合理确定工程造价，对项目投资实行有效控制的关键。 在项目总体计划中，对设计合同的授予进行合理安排。合理进行装置与装置设计的衔接，设计专业之间的对接，为设计概算的编制提供良好的条件。

编制设计概算统一规定，从概算编制依据、编制原则、编制方法、文件编制规定等方面对概算文件进行管理，要求各个设计院遵照执行。每一个装置设计完成后，对上报的设计概算按照符合性、准确性、合理性等原则进行审核。实事求是地审查、分析和调整概算文件，合理确定工程造价，有效控制建设投资。

在项目执行过程中，编制项目执行概算，预测项目最终投资，将项目投资完成情况与设计概算进行对比分析，将本项目与同类项目进行比较，分析投资偏差及原因，明确项目投资的不确定因素，明确项目投资控制的方向和重点，为管理层的决策提供依据。

2. 总包合同以及后续分包合同谈判前的准备工作

总承包工程项目中法律风险防范和控制应贯彻从投标、合同签订、设计、施工、验收、竣工、结算、缺陷保修等全程。其中合同确定阶段的法律风险要重点防范、控制。合同谈判人员通过参与竞标，为合同谈判做好基础工作。总承包商应在竞标阶段就组织商务和法务人员查找招标文件中的缺陷和漏洞，要求业主给予书面澄清，扫除法律风险障碍，或在报价中予以充分考虑。承包商的建议书将构成合同文件的一部分，因此建议书中要避免向业主作出在数量、质量等方面过于笼统的承诺。而分包合同也要根据分包工程的性质提前分析准备，具体分析采用何种合同对工程进度和投资控制在两者兼备且效益最大化。

3. 规范合同管理

在项目实施过程中，合同管理至关重要。它是项目各参加者之间经济关系的调节手段，是任务委托和承接的法律依据。工程过程中的一切活动都是为了履行合同。所以工程管理要以合同为核心。合同将工期、费用、质量目标统一起来，划分各方面的责任和权力，作为一条主线贯穿始终。

合同管理过程中的问题应通过规范合同管理来解决。编制项目合同管理流程、合同管理程序，保证合同管理的有序进行。根据项目自身的特点、建设单位的管理水平、人员配置情况、各装置设计的成熟程度等因素制定项目合同策略，编制合同授予计划，建立项目招标机制，通过招标与合同谈判，为合同的订立奠定基础。建立完善的合同签订与审批手续，在合同实施过程中严格按照合同条款执行。建立合同变更编制及审批程序。由于项目装置多，涉及的承包商多，合同变更较多，因此在项目建立之初就要建立合同变更编制及审批程序。

按照合同的约定进行变更的审批，尽量控制变更发生的数量和变更价款。根据已批准的变更及时确认并调整合同价款，合同执行完毕后及时关闭合同。 项目控制预算作为合同/订单签订的指导性文件，不能随意突破。超过控制预算的合同，必须予以高度重视，并分析偏差产生的原因采取纠偏措施。

4. 完善费用管理工作程序

为规范建设项目投资结算及资金支付管理，建立科学的投资结算及资金支付管理体系，保证项目投资结算及资金支付的真实、准确、及时，实现投资结算与工程进度、设备供应和财务管理相互衔接，确保项目顺利实施，需要建立完善的结算管理流程，使其对结算工作的进行起到指导作用。

在项目实施工程中，应根据预付款、进度款、竣工结算的不同要求及不同的合同模式编制相应的程序更为重要的是，在具体工作中程序文件一经批准实施就必须严格执行。

4. 建立风险管理机制

风险是一种客观存在的、损失的发生具有不确定性的状态。它常常出现在项目目标（必然发生的）与不确定因素（可能发生的）之间。这些不确定性会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败。因此必须充分重视工程项目的风险管理，将其纳入到工程项目管理之中。

在本项目实施的过程中，经历了众多的经济风险。2008年12月，国家了增值税调整的文件（中华人民共和国增值税暂行条例实施细[财政部令第50号]），此文件的颁布将为项目减少了几亿元的投资。2008年上半年，国内国际钢材市场价格大幅上涨，使业主在购买材料和设备时增加了大量资金。2008年9、10月份开始的国际金融风暴导致了产品价格的大幅波动，也对项目建成后的效益产生了较大的影响。如何应对如此众多的项目风险？这就需要建立完善的项目风险管理体系。

项目费用管理篇2

【关键词】总承包 造价管理 费用控制

1.理论研究

国内工程总承包建设项目费用管理，一般包括造价管理和费用控制。造价管理经历了量价统一的传统建设项目造价管理阶段和以全过程造价管理为主的现代建设项目造价管理阶段，正处于探索发展和体系构建的时期。而费用控制更是以造价管理为基础进行实践探索，尚未有统一规范的做法。

1.1 传统的总承包建设项目造价管理模式

传统的总承包建设项目造价管理模式，采用“量、价统一”的定额计价模式。这种模式要求任何建设项目的造价和费用控制，都必须按照有关政府部门、行业管理部门颁布的《概算定额》或《预算定额》的规定或是“价格信息”，来计算工程所需的人、机、料消耗量和工程计价，不允许项目有估值调整。其费用控制方法主要体现为各个建设阶段不同种类的工程完成后再进行结算，是一种事后算账的方法。我国多年来的建设项目，屡屡发生决算超预算、预算超概算、概算超估算的情况，其原因即是在项目管理中对费用控制的理解重视程度仍然停留在定额和事后算账的观念和认识上。

1.2 现代建设项目造价管理

随着现代项目管理模式的发展和演变，造价管理的核心内容也和项目管理的原理愈趋一致，发展为全过程造价管理。即以建设项目中活动的方法为基础，确定项目造价和进行费用控制。它首先将建设项目的工作按照项目工作分解结构（WBS）进行全面分解并得到项目活动清单。然后进行分析，确定各个项目活动所需资源，并收集和确定各种资源的市场价格，最后按照从下而上的方法计算出一个建设项目的工程造价；而费用控制方法则是从项目活动及活动方法的控制入手，实现对建设项目工程费用的全面管理。它通过减少或消除项目无效或低效活动以及努力改善项目活动方法，从而控制项目工程造价，实现费用管理。

1.3 总承包实践过程中会出现的问题

虽然引进了现代建设项目费用管理，我国的工程造价管理体制也从 “量、价统一”模式转变为“量、价分离”模式。但对化工项目总承包项目的费用控制工作，无论在理论上，还在实践中都还没有形成系统规范的做法。而《建设工程工程量清单计价规范》在化工行业仍有许多缺点。往往在实际使用中，需要根据实际情况进行界定和增减。这就导致了项目参与各方之间在一些具体的计价问题上存在较大分歧，影响了工程的进度和质量，也使得项目费用控制工作难度加大。

2.化工项目总包商费用控制中的问题及原因分析

化工项目受制于业主、工艺流程和各种外部条件制约，在费用控制中存在许多问题和不足。总包商虽有一套自己的费用控制管理和工作体系，但还是出现了一些普遍存在的问题，笔者对此做一些分析，为以后的工程做一定借鉴。

2.1 思想观念的转变

在项目的建设实践中，参与项目的专业人员个人能力并不差，然而在工作中总出现一些类似的问题，其中的主要原因就是项目专业人员对许多工作还停留在纯粹的技术工作阶段，未能进行系统思考，也未融入项目系统性的概念。当项目实施过程中出现这些问题时，很难通过费控手段解决问题。因此我认为，项目费用控制应贯穿于项目建设全过程，参与项目的所有人员作为一个整体都要站在项目整体高度系统的思考，并参加建设项目造价的管理工作，都对造价管理承担一定的责任。

2.2 报价估算

确定的造价是费用控制的基础，投标报价则是项目盈利的基础。在投标过程中，报价估算方面面临较大困难：一是基础资料累积不足，价格信息掌握不准，报价估算容易偏离市场价格，二是工程量估算偏差和估算方法不适用很难在报价阶段被发现和修正。三是国内市场波动较大，市场价格受政策变化的影响很大，费用估算人员较难把握和准确预测市场价格变化趋势。此类问题需要长时间积累基础资料，把握不同阶段价格信息并预判未来市场趋势。

2.3 工程费用控制

在工程项目具体实践中，项目费用控制虽然形成了一套固定的做法，但是还是出现许多问题。

首先，由于不同的业主关注重点不同，所以总承包项目管理的重点就不同，一旦业主提出特殊的要求，循于固有做法的费控人员往往难以应对，这主要是因为费控工作操作手段不多，缺乏灵活变通的处理方法，所以对于费用控制方法还需要进行进一步研究和探索。

其次，项目费用控制的方法因缺乏权威性而得不到坚决执行，项目经理和各专业人员，往往从自身考虑而忽视了费用控制工作的系统性和关联性，直到项目出现超支才意识到问题的严重程度。

第三，目前总承包项目较多采用工程量清单计价模式，但该模式对化工行业建设项目的针对性不强，费控人员对某些清单理解不到位，新的工程量计算规则不熟悉，施工方法和工序不了解，施工验收规范不清楚等导致工程量清单定义不清、价格确定不准、结算工作扯皮，从而影响工程进度和费用控制目标的实现。

第四，对长周期设备、大宗材料跟踪检测不到位，对设备材料的市场价格把握不准，使得采购环节的费控工作一直是薄弱环节。一是采购工作涉及各方利益，受外界的干扰较大，考虑方面很多，工程采购往往违背费用控制工作的原则；二是因项目以外的原因，项目的某些设备材料采购工作未纳入费用控制的范围，使得采购费用控制工作难以连续性的进行基础数据的积累，这也导致价格预测和把握不准。

第五，对于现场施工的费用控制，大多还停留在传统的事后算账模式上，虽然也应用赢得值原理做费用分析与控制，但这类方法只停留在费用报表上，而没有很好的结合现场实际，无法准确及时地描述项目进度和费用的实际情况。

3.项目费用控制的建议

每个项目都希望在满足合同质量、进度要求的前提下，尽可能降低项目成本，提高盈利。这就要求费用管理人员与各部门同理合作，更好的完成费用管理工作。针对以上在项目费用管理中出现的种种问题，笔者提出几点建议。

3.1转变思路与加强执行力

为了实现公司目标，加强项目费用管理，首先要从机构设置和执行力上着手。在项目的执行过程中必须贯彻执行全员参与、全过程控制的思想，才有可能提升管理能力，增加项目盈利。在此思想上构建完整的规则和规章，统一和标准化费用控制实施方法，强化管理理念和手段，确保公司费用控制的各项规章制度在项目的实施过程中得到全面贯彻和落实。

3.2提高造价估算准确性

确定的造价是费用控制的基础，其准确性关系到项目盈利能力。造价人员应多利用互联网了解市场，研究考察实际市场价格，保证价格的实效性。同时建立设备材料价格信息传递的平台和渠道，确保信息的及时更新。加强对设备材料采购信息的管理，及时分析、整理同类设备材料的价格数据，并建立设备材料价格库。在项目竣工结算审查时，收集、整理、分析竣工结算数据，将设备材料价格录入价格库。

3.3项目实施过程费用控制

项目实施过程的费用控制主要集中在三个阶段，即设计、采购和施工。随着项目的逐步实施和渐渐明晰，可控项目费用逐渐降低， 而且每一个阶段亦是从始至终逐渐递减，所以费用管理是控制越早，效果越好。

在设计阶段，一般有三种方式可以较好的控制项目费用，即限额设计、标准化模块设计、价值工程设计。而限额设计常因概算不准，控制基准费设置不合理而导致低标准设计或是设计了大量的盈余；标准化模块设计常因项目不同、工艺流程不同，改动量大，难以全面推行；价值工程的设计又要求一套专业人马针对具体项目分析、论证、对比、判断， 既影响项目进度， 又增加人工成本。所以，选用现有且合适的标准化设计模块， 配套限额设计， 辅以价值工程分析，不断进行定额更新和技术创新，通过多个项目的累积，逐步解决此类难题。

采购阶段的费用控制主要集中在长周期设备和大宗材料的采购商。当前， 最成功的采购模式是规模采购或叫集中采购。与知名供应商签订长期战略伙伴协议， 互利互惠， 用社会效果、规模效益去赢取经济效益。

与设计和采购相比， 施工阶段的费用控制影响程度很小。但是在施工前的各个环节遗留的项目风险最终均在施工阶段暴露， 必将引起费用剧增或是罚款。因此，在施工阶段， 不仅要在质量/进度/费用/HSE/变更/签证/沟通/协调/索赔/反索赔等环节上严格按照规定执行， 而且还要预测项目风险触发时机， 采取措施回避、转嫁、消除风险。

4.结语

项目费用管理不仅是对项目的全过程进行控制， 而且是需要每个项目组成员都要参与的管理工作，不仅需要建立制度和规范操作模式，而且需要确定工程优先顺序， 找准重心；既要宏观把握， 又要微观控制；既要有估算方法，又要有控制技术。只有在引进外国管理理论的同时结合中国实际情况，不断积累和探索一套即适合企业自己又满足市场需求的企业工程费用控制与管理的运作体系，才能让费用控制在工程管理中发挥更大的作用，为企业创造效益。

参考文献：

[1]项目管理协会（美）.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M].北京：电子工业出版社，2004

[2]戚安邦.工程项目全面造价管理[M].天津：南开大学出版社，2000

项目费用管理篇3

【关键词】总承包项目；费用控制；管理控制

一、总承包项目费用控制管理的概述

总承包项目的管理过程非常复杂，需要很多专业化，科学化的管理技术，理论。在总承包项目的三大控制目标中，费用管理是总承包项目管理中的核心。费用控制管理水平直接影响了总承包项目的管理水平和企业的盈利水平。项目费用控制的管理理论也很复杂，其中大多数的技术理论都是经过大量总结，非常深奥精辟，不仅需要强大的理论支撑，而且需要很多丰富的经验和熟练的操作技术。所以，总承包项目的费用控制管理水平是在长年累月的实践学习，实际操作，总结中不断进步，提高的。如果单单凭借一些简单的理论方法，会计原理和普通的项目管理费用控制理论，是不可能熟练掌握提高费用控制的。费用控制是对项目造价，现金流，以及资金平衡进行计算和分析，再通过项目实施来实现控制。费用控制的核心是项目设计，其次是采购的前期策划，最后是实施，同时对一些影响项目费用控制的因素加以预防，对一些好的方法加以利用。

随着社会经济的进步，工程建设，项目承包市场的竞争力越来越大，越来越多的企业和公司涌入这个行业，所有的承包商，业主，对项目工程的质量，进度以及费用的控制等方面的要求越来越高。项目的费用控制管理难度也逐渐增加。各个方面的因素都使费用控制管理的重要性日益提高，而承包商对费用控制管理的要求也使费用控制管理在承包商，业主心目中的地位得到提升。如何让项目的质量，进度达到令人满意的预期目标是众多企业面临的问题，同时，如何提高费用控制管理水平从而获得项目合理利润最大化，也成为承包商关注的重要热点。

二、项目费用控制管理的具体措施

（一）设计阶段

在设计阶段的项目费用控制管理中，首先要明确项目的设计与总承包项目的合同要求是一致的。各专业的设计师和工程师能够在项目设计阶段充分了解合同的要求和范围，目标。能够胜任合同要求的任务以及在实施项目的过程中能够科学合理的了解，运用所需要的技术。同时，还要重视业主和消费者的要求，与业主进行多方面的交流，充分了解业主的需求和业主的要求。防止在项目完成时造成双方的不协调。

其次，在项目的设计阶段要将费用切实分配到各个单项工程，各个专业。将工程量合理分配，并且将费用也合理配置。在明确项目的投资规模和所需的技术要求后要制定出科学完善的项目任务书。将投资费用和工程量合理的配置后要将设计的任务落实到各个部门，各个单位，各个专业。通过一层一层的分配将费用合理利用，使资源得到最优配置。

最后，再设计不断完善的情况下，要多与业主沟通，优化设计方案，促进设计方案与实际相结合。科学合理的设计方案，是项目收益得到最大化的基础。在与业主进行充分沟通的前提下，达成最合适的技术方案是对工艺的更高要求，是对工艺流程的完善管理，也是对设备的合理选择。不要出现资源浪费，人员闲置，设备能力不足等不利于费用合理利用的浪费现象。从设计的开始就应当在源头把握费用的流向，费用的节约和费用在最大程度上的利用。

项目的设计阶段是费用控制管理的起点，从制定项目任务书开始，项目的目标就已经制定。

（二）采购阶段

在项目的采购阶段，费用的控制管理关键是进行采购的前期策划。

前期策划的首要是根据项目的工艺流程特点，充分考虑建安施工的技术方案，合理划分标段。这样才能充分发挥供应商的的技术专长，才能保证项目工程的质量和承包商收益。

其次是加强采购的招标管理。在选取供应商的时候，要通过市场竞争的规则，选择优质的供应商。选择有良好信誉，产品质量高，服务态度好，有技术保障，有影响力的商家。费用控制管理者应当参与到招标的过程中。不仅可以对投标报价的价格是否合理，选取的材料的成本，报价的范围是否与邀标书一致等问题进行严格的审查和核对，防止出现错误。将可能出现的失误降到最低。同时监控防止出现报价异常或者索赔的风险。对招标的公正，公平，合理性也有良好的促进作用。

再其次，在采购过程中，费用控制管理这应当对采购的范围，采购的数量和采购的成本价格提供可靠的标准。在有的项目承包中，材料的采购可以由业主决定，那么业主可以通过自己的方法喜好选择自己满意的供应商。但是在有的项目承包中，采购的材料需要承包商决定。那么，在通过与业主恰当协商协调的情况下，在费用控制管理人员的监督和提供的预算下，采购人员要严格遵守材料的选取范围，数量和价格。对每一台设备和每一种材料进行严格控制把关。对设计清单上要求的材料和技术分配上要求的设备进行审查采购。

最后，要严格控制采购的地点和时间。在进行材料选购的时候，应该考虑到整个工程和项目的进度。对于采购的数量和仓库的储藏设置进行严格控制。不仅不能造成仓库不够，空闲或者仓库费用增多，更不能延误工程和项目的进度。防止杜绝发生误工，怠工的现象。

总之，采购阶段对费用的使用计划是要通过严格控制的。不仅要满足技术的要求，业主的要求，更要为项目，为工程节约成本。在尽量低的成本下完成项目的任务。

（三）实施阶段

要加强资源分配的控制和管理。在工程实施的过程中，要合理分配资源，要注重分配均匀，要注意各个实施单位的技术，设备，人员，资源分配符合各部门的任务。在组织设计，施工计划，选购材料等，要注重施工阶段分配平衡的问题。不能出现分配不均延误工程的现象，更不能出现资源闲置的浪费。

最后要严格控制工程实施过程中的奖罚制度。对采取措施降低工程成本，合理促进工程进度并保证工程质量的部门和单位，要进行奖励，对不能按时完成或浪费资源配置的部门要适当的惩罚，从而更好地促进保障项目的完成和完善。

在实施阶段，不仅要做到资源的有效利用，资源的合理配置，使项目的状态达到最优化。而且要赏罚分明，合理促进项目的进程。

（四）收尾阶段

1.行政收尾

对项目初期投入的固定资产以及剩余的材料，在建工程等，有剩余价值的应当给予现值转换，或者移交相关部门回收，存档。

2.合同收尾

在行政收尾结束后，同样不能忽略了合同的收尾。应当对初期的合同内容与项目完成时进行核对，及时办理竣工验收和竣工结算，避免后期的纷争和不协调。对于拖欠的工程和工程款项也要予以更正追查。

3.项目评价

项目完成后，应当对项目的完成程度，盈利情况做一个总体的评价。对承包商采购部门，供应商，设计组等各个部门都做一个总结，有助于更好的改进。

三、结语

在总承包项目的建设过程中，费用控制管理是其中尤为重要的中心环节。在制定项目费用控制管理程序，落实费用控制的职责分工和工作流程都应当事先程序化，制度化。通过这些项费用控制管理体系，完善项目费用控制管理制度，才能实现费用控制管理的程序化，制度化。在现代管理的手段方法下，通过各部门齐心协力，相互配合，共同协调控制才能完成初始制定的控制目标。

参考文献：

项目费用管理篇4

关键词：境外项目;合同管理;费用控制

近年来，国家对于石油化工行业市场的供给侧改革要求越来越明确，由此导致国内石化行业的市场竞争日益激烈。同时，为了响应“一带一路”的建设号召，多家大型石化企业开始大力开拓海外市场。但是，在承接情况复杂的海外项目时，各企业也会由于对项目所在地的法律、政治、经济情况不够了解而遇到诸多挑战。

1问题阐述

由于缺乏专门的境外项目管理团队，大型石化企业在进驻海外项目时，常将国内EPC项目的管理模式照搬到境外项目中去。然而对于国内项目而言，合同管理并非管理者的关注重点。一方面，这是由于合同双方主体对于国内项目通用合同文本的理解已经非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主体双方对于本国的法律政策较为熟悉，对于一些合同中可能涉及的法律纠纷，双方能够做到未雨绸缪，提出相应预防措施，从而很好地应对合同漏洞带来的风险。但是，在境外项目的执行过程中，当EPC总包商面临一个相对陌生的市场环境，且对项目所在国的法律和政策了解不够深入，又急于依靠中标来打开市场的情况，合同管理的缺陷则可能给项目执行带来很大不确定性。正因如此，近年来，越来越多的项目管理者以及相关领域研究人员已经意识到，在境外项目的管理模式中，合同管理对于执行项目的进度控制、费用控制、质量控制和风险控制都起到了至关重要的作用，专家们甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上观点，本文通过分析一个典型EPC案例合同管理中出现的问题，阐述合同管理对于费用控制工作的影响，以及如何在项目前期关注合同管理的问题，尽可能减少执行过程中遇到不必要的争端，为境外总包项目管理提供思路。

2一般合同管理陷阱

本文选取的案例项目G，是一个地处中东沿海地区的新建项目，合同形式是总价EPC合同。该项目报价时间短，且EPC总包商对于该类型的项目经验较少。不仅如此，该项目的难点在于没有前端工程设计（FEED）资料，项目的基础设计和详细设计都是在EPC总包商中标以后一起完成。本文主要分析业主与EPC总包合同，以及EPC总包和专利供应商合同中的3个案例。2.1业主在合同中设置陷阱。本案中，总包报价时基于业主的招标文件（ITB）资料包中提供的土壤初勘资料进行设计：设备基础下采用钻孔灌注桩，桩截面直径600mm，深度15m能够符合设备承载力的需求。待中标以后，EPC总包商通过详勘发现土层过于松软，截面直径600mm的桩需要达到30m才能达到之前设计的承载力要求。虽然详勘和初勘报告均出自同一家土地勘测分包商，但该分包商对于前后土质差异给出的解释是，前期取点较少，且位置分散，覆盖面积也不够，所以导致差异较大，并不承担前后差异造成的后果。从费用角度来看，由于本案桩数较多，且前后费用翻倍，如果无法得到业主的赔偿，将让项目产生上百万美金的损失。一般情况下出现这样的问题时，EPC总包商索赔理由是非常充分的，根据FIDIC银皮书（EPC合同条件）第5部分，设计5.1业主一般责任包括，（d）除合同另有说明外，承包商不能核实的部分、数据和资料。显然，对于该项目来说，由于报价时间紧张，且业主工厂方对于现场的严格管理，在报价阶段，任何一个投标人都没有进入现场进行详勘的可能性，所以属于承包商不能核实的数据和资料，如果产生了变化，这部分责任应该完全由业主承担。遗憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此没有类似关于业主应该承担的责任条款，且作为合同附件中的相关内容措辞也模糊不清。由此，业主咬定EPC总包商已经将风险费用考虑在了lump-sum总报价中，坚称上述问题的责任应该由总包商自己承担，并拒绝赔偿相应的费用。这种情况下，业主占据了该索赔事件的主动权，驳回了总包商的索赔申请，合理的费用和工期索赔变得异常困难。通过这个案例可见，在EPC合同签订前期，总包商应该努力争取以下合同条款：如果总承包商在详勘中发现，或者在施工过程中遇到，与业主在ITB中提供的初勘报告不相符合的地质情况，那么总包商有权就该差异得到工期和费用的补偿。因此，该条款在项目前期一定要得到足够重视。2.2业主在合同中设置不平等条款。本案中，业主在主合同中加入了一条不合理的条款，摘录如下：在日后合同执行过程中，如果承包商提出了某项不影响项目安全和正常运营的设计修改，这项修改能够节省项目初期投资或者是运行的经济成本，且业主同意了该修改，那么这项修改所节省的初期投资费用中应该有2/3归业主所有；业主会在项目运行的头一年预估项目的运营费用，在保证项目标准规范都能满足要求的前提下，给承包商1/2的当年运营费用作为运营费用奖励。如果该项修改会增加初期成本，但是会在将来的运营阶段产生经济效益，那么承包商也不能因此获得任何初期费用增加的补偿。EPC总包方在合同签订阶段接受了该条款，这表明后期如果业主一旦发现任何可能的由于承包商选择了技术提高而产生的费用上的收益，都要和业主分享其中利润。不仅如此，该条款还为项目未来费用控制带来以下影响：1）由于EPC总包商的报价中所包含的风险不仅是负面的，也有可能是正面的潜在盈利机会。但这个条款让总包商失去了部分的盈利可能，也让承包商在后期费用控制的过程中有更多不可确定性。即使后期有可能得到运营费用的奖励，也存在资金回笼滞后的问题，且具体的费用仍由业主来判断。由此导致总包商对于修改更合理设计方案的做法并不积极，甚至有可能会引导总包商采用其他办法来减少修改方案。2）对于该项目来说，基础设计和详细设计是同步进行的，必然涉及很多设计方案的调整和修改，在此过程中，如何界定哪些设计变更属于该条款的范围，如何在设计过程中考虑费用的控制，都将成为后期费用控制中难以避免的风险点。一般来说在投标及合同签订阶段，业主占优势地位，会在合同中增加上一些不平等条件。此时，如果总承包商没有透彻地研究合同条款，或者为了中标考虑，被动或主动地接受了业主对于合同文本中不合理的条款。那么一旦合同签订，业主就可以根据合同条款，将这部分内容解读为，EPC总包商的报价中已经包含了某些不平等条件下的风险费用，并能够从其他地方得到费用的弥补。2.3总包对于专利分包的合同管理欠缺。对于该项目来说，EPC总包内的最大的分包是一家德国专利商，专利商负责提供全部的专利设备和大型压缩机等重要长周期设备，总包商和专利商所签的合同是在专利商提供的合同模板基础上达成一致的。在项目执行阶段，总包商遇到以下问题：1）在该分包合同中，设计部分进度款的支付没有明确专利商需要提供的证明文件，导致专利商在自己认为设计已经达到节点的情况下直接找总包商请款。但此时，EPC总包商由于无法向业主提交对等的证明文件，而难以从业主处获得相应的进度款，在协商的过程中，专利商则以合同中并未规定为由多次推诿。2）该分包合同中，采购部分进度款的支付是根据设备采购节点进行付款，而总包商与业主合同是按采购进度百分比来支付，这种情况下可能导致的风险是，一些关键且费用高的设备下订单以及到现场时间较早，而总承包商的请款可能会滞后于专利商向总包商的请款时间，在一定程度上影响项目的现金流。由于总包商和专利商签订的是总价合同，且该分包合同金额占项目总费用比例约1/3，该合同的付款会在很大程度上影响项目费用控制。所以在前期合同谈判阶段，对于重大分包合同价款和付款方式的管理需要结合EPC总包商和业主的主合同付款方式和节点，综合考虑项目资金流向，尽量在合同签订前期约定一个对EPC总包方有利的付款方式，避免未来项目中可能出现的现金流风险。

3问题分析及建议

为了更加系统地梳理合同管理对于费用控制的影响，列举EPC项目的几种典型合同进行分析。作为石油化工行业的大型EPC总包商，较常见的是为业主提供设计以及采购服务和部分施工管理服务，由此，这类总包在项目中常面临的合同类型主要有：和业主的主合同，和采购供应商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情况下，由于设备的专利性等问题，总包也常需要和特定专利商签订专利采购合同，这类合同的特点是金额较大，但管理方式和采购合同相似，本文把这类合同归类为EPC总包和采购供应商的合同类型。在不同的合同中，由于合同主体双方地位不平等，合同条款对于费用影响的风险点也不同，不同类型合同管理常见问题见表1。3.1业主和EPC总包的合同在合同双方中，EPC总承包商一般处于弱势地位。这常导致所签合同中双方权利义务不一致，风险点如表1总结的内容所示，其中合同条款不。平等包括不能索赔的条约，不恰当的性能保证等；合同陷阱体现在业主在某些肯定会发生额外费用的点故意在合同中留下不能索赔的条款，而没有经验的总承包商无法在项目前期发现等，这些都为EPC项目总包的费用控制工作带来风险，针对这些问题，提出以下建议：1）主合同根据国际标准的合同模板（如FIDIC）进行修改，因为这些一般国际项目的通用合同模板，其条款经过多年的修改和完善，双方的权利义务都相对比较公平。不仅如此，合同管理人员应该对于不同项目的一般合同模板的内容（如FIDIC红皮书，银皮书等）了熟于心，并清楚意识到合同中双方一般需要承担的责任和义务。2）合同签订前应由合同管理人员以及有经验的费用控制人员对合同进行全面且仔细的审核，尽量避免后期花费大量的人力在和业主进行索赔的纠缠上，同时，在合同签订阶段尽量避免签署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明显的不平等条款。3）在项目进行过程中，需要做好索赔事件同期记录，尤其是合同依据条款，保证索赔记录及时找到，在索赔中有理有据，并且能及时返回到索赔依据的合同条款。3.2EPC总包和采购供应商的合同。对于采购合同，尤其是金额较高的采购分包合同来说，EPC总包最关心的问题在于供应商违约责任。这是由于采购订单是项目前期的重要工作，一旦供应商出现违约，则会影响到项目后期货到现场甚至施工进度。由此，对于供应商的管理是采购合同管理中的重中之重。针对在采购分包合同中可能遇到的费用风险，项目相关人员应重点关注以下内容：1）在和分包商签订合同的付款条款时，需要额外关注其中的付款节点，最好能够形成一套付款节点规范，如果难以实现，则在付款流程和机制上应该尽量和业主的主合同保持同步。2）对于由于运输和质量检测的要求达不到合同要求的供应商，设置相应的罚则，明确到采购分包合同中去。3）及时了解进出口国家的税收政策，并在合同条款中反应出来，防止出现由于公司资质，国家法律等原因而造成无法退税的情况。4）在和分包商签订合同之前还需要额外注意业主合同对于分包商的特殊要求，比如必须在合格供应商名录（AVL）中选择供应商等，防止由于设备材料被业主拒绝而对项目费用产生的浪费。3.3EPC总包和施工分包商的合同对于大型石化项目来说，相较于采购合同量多的特点，施工分包的特点是量少但所占金额较大；同时，由于现场条件限制，设计变更等原因产生索赔的情况也较为常见，由此对于这类合同的管理主要应考虑以下内容：1）分包招标过程中应尽量理清各个施工分包的工作界面和工作范围，对于不确定的工作也尽可能以选项报价形式提供单价依据，防止日后分包商高价索赔。2）关于分包商的索赔和变更，尽可能与业主合同达到背靠背，即在项目进度允许情况下，确认施工方案变更会得到业主赔偿才允许分包商变更。3）施工进度款付款节点要严格在主合同付款之后，防止提前付款造成项目现金流出现问题。

项目费用管理篇5

随着社会经济的快速增长和项目管理经验的日趋成熟，项目建设朝大规模方向发展，具有投资额度大，项目周期长，技术难度大，风险影响因素复杂等特点。如何在保证质量的前提下，做好大型项目进度与费用的控制，是评价一个项目运行状态的关键，也是衡量公司项目管理水平和控制能力的标志之一。

二、赢得值原理

赢得值分析法是一种能全面衡量工程进度、费用状况的方法，最早应用于20世纪60年代美国的国防工业，其基本原理是用货币量代替工程量来测算工程进度， 它不以投入资金的多少来反映工程的进展， 而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。

计划工作预算值BCWS：指计划工作的预算费用，是衡量项目进度和项目费用的基准。

已完工作的预算值BCWP：指已完工作的预算费用，又称赢得值。

已完工作实际值ACWP：指已完工作的实际消耗值。

费用差值CV：CV=BCWP-ACWP；

当CV为负值时，表示亏损；当CV为正值时，表示节余。

进度差值SV：SV=BCWP-BCWS；

当SV为负值时，表示进度延误；当SV为正值时，表示进度提前。

图1 赢得值原理图

费用绩效指数CPI：CPI=BCWP/ACWP。当CPI>1时，表示节余；当CPI

进度绩效指数SPI：SPI=BCWP/BCWS。当SPI>1时，表示进度提前；当SPI

完工预算BAC：指计划预计的项目完工费用。

完工估算EAC：指预测的项目完工总费用。

三、大型项目赢得值管理的实现

采用赢得值原理进行项目进度与费用管理时，项目本身必须具备一定的条件：

1、项目定义完整，范围清晰，有明确的项目目标；

2、具有规范的项目管理体系与流程；

3、项目作业步骤可分解；

4、具有一定的费用构成基础信息；

一般来说，大型项目都具有上述赢得值实施的基本条件，均可采用赢得值方法，只是在合同角色、实施深度与管理要素方面，存在一定的差异。

赢得值实施可采用表格法、曲线法，目前应用比较成熟的是P6软件，其强大的进度计划管理与资源加载功能，拥有很高的知名度，广泛应用于大型项目管理企业。

赢得值实施一般分为三个步骤：

（一）BCWS（测量基准）的建立

BCWS需要先确立基准进度计划，然后加载初始预算值。

基准进度计划一般为经批准的整体进度计划，包含项目范围内的所有工作，且工作分解结构（WBS）合理，作业分解便于跟踪。

初始预算值可选用项目合同价，或依据施工图预算来制定。

BCWSi―检查时点i的BCWS值；

Qsj―j作业计划完成工作量；

Psj―j作业预算单价；

n―基准进度计划作业总数。

BCWS建立一般采取两种方法：权重加载法或自下而上加载法。

权重加载法是将预算值通过权重系数分摊至基准进度计划之中，适用于费用和图纸资料不充分情况下的估算方法。

自下而上加载法是在进度计划、费用及图纸资料相对完整的情况下，在基准进度计划上加载相应的工程量、价格，采用自下而上汇总的方法。

基准进度计划完成预算加载后，按统计周期得出直方图，然后累加形成BCWS基准曲线，经批准后作为项目执行的目标计划。

（二）BCWP （赢得值）的测定

赢得值是实际完成的预算值。在某作业（或步骤）完成后，经质量验收合格，即可核算该项作业的工程量，并在基准进度计划中进行跟踪。

BCWPi―检查时点i的BCWP值；

Qaj―j作业实际完成工作量；

n―基准进度计划作业总数。

通过赢得值管理软件输出统计周期内每项作业的赢得值，汇总生成赢得值曲线。

（三）ACWP（实际费用）的测定

实际费用是实际投入的工程成本，包括人工费、材料费、机械费，增减工程变更、价差调整、意外事件所引起的索赔等其它费用。

ACWPi―检查时点i的ACWP值；

Paj―j作业实际单价；

n―基准进度计划作业总数。

实际费用可按成本的组成建立相应的台账，经计算、汇总后得出。在项目实施过程中，ACWP因管理主体（业主或承包商）的不同而有差异。

四、赢得值管理结果分析

（一）BCWP与BCWS、ACWP的对比

1、当BCWP>BCWS>ACWP时，SV>0，CV>0；

说明当前进度较快，投入延迟，效率高；

纠偏措施：若偏离不大，且不影响工程质量时，可维持现状。

2、BCWP>ACWP>BCWS时，SV>0 ，CV>0；

说明当前进度快，投入延迟，效率较高；

纠偏措施：控制资源，放慢进度。

3、BCWS > BCWP > ACWP时，SV0；

说明当前进度较慢，投入延迟，效率较高；

纠偏措施：增加资源投入。

4、ACWP > BCWP > BCWS时，SV>0，CV

说明当前进度较快，投入超前，效率较低；

纠偏措施：抽离部分工作人员，同时增加少量高效率资源。

5、ACWP> BCWS>BCWP（如图1所示）时，SV

说明当前进度慢较、投入超前，效率低；

纠偏措施：用高工作效率资源替换低效率资源。

6、BCWS>ACWP>BCWP时，SV

说明当前进展慢，投入超前，效率较低；

纠偏措施：适当增加资源投入，提高人员效率。

（二）赢得值原理的完工估算

1、完工费用估算EAC

完工估算是在项目执行的基础上，对项目完工费用进行估算，可以分为三种方法：

（1）当项目实施过程出现较多的偶然性偏差因素时，例如由于非季节的自然环境因素，不可抗力或合同范围变更等，剩余工作量可按原先的预算值继续实施。

EAC = ACWP+（BAC-BCWP） = BAC-CV

这种测算方法也可以在项目实施的前期采用。

（2）当项目实施过程持续出现较多规律性的偏差时，比如季节性自然环境因素，人员配备或人员效率，材料设备机械供应，市场价格波动，管理组织水平等，剩余工作量按现时的工作效率继续实施：

EAC=ACWP+（BAC-BCWP）/CPI=BAC/CPI

这种测算方法也可在项目实施的后期采用。

（3）当项目实施过程偏离因素复杂，难于运用上述两种预测方法时，为更加准确的进行完工费用估算，则需要对CPI进行适当调整。

调整CPI=BCWP/调整ACWP

调整ACWP是扣除偶然性因素影响费用后的实际值。

这时EAC=ACWP+（BAC-BCWP）/调整CPI。

2、完工工期估算

虽然赢得值曲线能对进度做出定量分析，有关文献对完工工期估算做过专门的讨论，但是赢得值曲线是对整体进度完成的汇总，并不能确定进度计划中的关键路径。项目的工期一般取决于关键路径的持续时间，需要通过关键路径分析得出。但赢得值方法可以测算出进度绩效的偏离，这种偏离的程度越大，可以预测工期偏差的可能性越大。

五、结语

采用赢得值方法对大型项目进行进度和费用管理，不仅能分析费用和进度的偏离程度，还能反映费用和进度的绩效水平，能及时发现大型项目进度与费用管理过程中出现的问题并提出纠正建议。

参考文献：

[1]（美国）项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4版）.北京：电子工业出版社，2009

[2]戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2003

项目费用管理篇6

关键词：国际　总承包项目　费用　风险　蒙特卡洛模拟技术

一、总承包项目生命周期的风险管理目标

风险管理通过支持项目目标(费用、进度、HSE、质量等)，为项目和其他利益相关方提供合理保障并增加价值。在项目生命周期的不同阶段，风险管理侧重各有不同。为规避工程承包风险，从投标报价、合同谈判获得项目开始，到总承包项目执行结束，风险管理重点以及目标分别为：

投标报价阶段(含合同谈判)：风险管理的重点是筛选高层风险、制定风险应对计划、预留储备。

项目实施阶段(含项目策划与执行)：风险管理的重点是确保关键风险的重点管理，支持风险应对策略的规划和实施，满足项目目标，监控、报告风险并支持项目重大变更等决策。

二、建立费用风险储备金制度

为达到以上风险管理目标，首先要建立费用风险储备金。长期以来，国内投资项目习惯用固定费率的方式估算投资项目的不可预见费，也就是在基准成本(不含预备费的估算值)的基础上，根据各行业定额以及经验，考虑一定的百分比，作为项目的不可预见费。这样估算的风险储备不能确切地反映特定项目，尤其是国际总承包项目的风险状态，并且难以达到量化、细化管理的目的。应用系统的风险识别、评估方法确定工程项目的潜在风险，在此基础上通过蒙特卡罗模拟(MonteCarlo)技术计算风险储备，较一般采用的固定费率估算风险储备金的方法更加科学合理，在项目前期的投标报价阶段，有助于为业主和投标者之间进行有效的风险分担，确定更加合理可行的投标价格，在合同成立以后的项目策划和执行阶段，有利于量化、细化、分级的项目风险管控。

采用蒙特卡洛模拟技术进行定量风险分析，将各项不确定性和风险换算为对整个项目费用、进度目标产生的潜在影响。模拟时，根据每项变量的概率分布函数(如最小值、最可能值、最大值的三角/点连续分布)，任意选取随机数，经过多次叠加，计算费用/工期目标的实现概率，以及既定置信度下的项目费用/工期。费用风险量化分析(建立费用风险储备)的具体过程可分解为：

1.估算项目基准费用

估算不含预备费的项目费用，该费用应被分解到CBS(costbreakdown structure，费用分解结构)的各专业，如动设备、静设备、管道、电气、仪表等。

2.识别项目可能面临的风险

识别项目面临的重大风险，并尽可能确保各风险事件之间、风险的影响相互独立。

3.评估风险事件发生的概率及其影响

评估风险事件发生的概率以及风险事件对各专业费用的影响，确定影响区间的概率分布类型。工程项目一般采用最大值、最可能值、最小值的三角/点分布，该分布比较直观并且容易被工程技术和管理人员理解。

4.模拟运算

通过蒙特卡罗模拟运算，获得项目费用的概率分布及累计概率分布。

5.确定费用风险储备

以不含预备费的基准成本费用分解结构为基础，通过加载具体的风险事件，模拟分析项目在此基准成本下完成的概率，以及在既定置信度下所需的费用预算水平。既定置信度下的费用预算水平与基准费用之间的差值，即为项目费用风险储备。

一般为两类风险预留储备，一类是已知风险，指能够识别具体风险事件、判断其发生概率以及对费用的影响；另一类是未知风险，包括难以对概率和影响作出具体判断和现阶段难以识别的风险。国际工程公司的一般做法是，第一类风险储备(risk re-serve)，经公司风险管理委员会审核后，授权项目经理进行管理；第二类管理储备(management re-serve)，由公司风险管理委员会直接掌控。

通过上述方法和步骤定量分析费用风险，不仅能够建立费用风险储备，并且能够在风险和CBS分析层级(如专业级)进行风险储备金的分解，从而为项目执行过程的风险管理和费用控制提供量化、细化管理的平台。在项目执行过程中，通过监控风险储备金的消耗，达到控制项目成本的目的，一定程度上提高项目组应对风险的压力，对项目管理具有积极意义。

三、国际总承包项目费用风险量化管理运用实践

伊朗ESFAHAN炼厂产品项目EP总承包工程是伊朗国家石油公司对现有的伊斯法罕炼油厂进行去瓶颈改扩建项目，目的是提高汽油和其他产品的质量。项目总投资约25亿欧元，整个改造项目由来自韩国、伊朗和中国的六家工程承包商分工完成，中国石化工程建设公司(SEI)承担其中的重油催化裂化及丙烯回收两套装置的工程设计和采购服务总承包合同。2008年2月，在Es-fahan项目投标报价阶段，通过风险分析确定项目采购活动所需的风险储备金；2008年9月，合同生效后，又通过风险再评估，进一步调整、分解风险储备金，为执行阶段的风险管理和费用控制打下细化管理的基础。

(一)投标报价阶段风险量化分析与应对

根据标书要求，Esfahan项目按E、P、C分阶段报价。风险管理从采购报价开始参与，结合正在执行的伊朗SHAZANDARAK炼厂扩能和产品升级项目EPC总承包工程经验，识别、筛选影响采购的重大风险16项，通过专家调查并借鉴Arak项目风险应对经验和教训，量化评估Esfahan项目采购报价所需的费用风险储备。

1.专家调查法集中评估意见

由于风险管理是对未来不确定事件作出的分析和决策，为尽量减少个人主观判断带来的决策偏差，专家调查法(德尔菲技术)被广泛应用于风险管理领域。

根据Arak项目风险识别和评估情况，我们首先筛选出影响采购的重大风险，分发给Esfahan项目主要管理和技术人员，由其对风险发生的可能性(P)以及对费用的影响(I)进行首轮评估，并且对风险适用性以及是否需要增加其他风险事件进行判断；汇总第一轮评估结果并澄清后，反馈给项目管理高层，由其和风险团队共同作出风险发生可能性及其影响的最终评估，制定应对方案，对应对后风险的P和I再次评估，并确定风险置信度(风险承受度)；最终，由风险工程师根据项目基准费用、各项风险P/I评估数据进行蒙特卡洛模拟，比照确定的置信度，计算所需的风险储备，提出报价、合同谈判以及风险

应对策略。

2.蒙特卡洛模拟计算风险储备

Esfahan项目管理高层确定的风险置信度是80％，在此置信概率下，模拟出的费用预算是3.25亿欧元，或者说有80％的把握判断该项目费用能够控制在3.25亿欧元以内。

由于Esfahan项目和Arak项目业主均为伊朗石油部下属的国有石油公司，遵照同样的合同条款和执行模式，根据Arak项目合同执行情况，综合考虑业主能够接受的合同条件和承包商能够实施的应对方案及其成本，选取应对后仍需的风险储备加应对所需成本提出最终的商务报价。对照项目基准费用2.84亿欧元，考虑风险以及适当的风险应对和利润后，报价调整为3.3亿欧元，风险储备和利润约占基准费用的16％。

3.敏感性分析

从模拟分析的风险敏感度排序来看，“设备、材料价格的异常波动及货源不足”是项目面临的最主要风险，其敏感度系数为84％；其次为“制裁/禁运带来的供货风险”、“基础设计信息不完全造成的设计偏差”、“承包商不能及时对供货商开出信用证”以及“业主延迟付款带来的现金流风险”等，敏感度系数均在10％到12％之间。据此，“设备、材料价格的异常波动以及货源不足”需在合同谈判过程中和业主充分沟通，通过调价公式将部分涨价风险转移给业主，不能转移部分在报价中体现。合同执行过程中，若能选择合适的时机下定单购买，合理监控该风险，威胁可转变为项目盈利。

汇率波动是执行国际EPC项目面临的典型风险。SEI与伊朗签订的EPC合同为欧元定价合同，在当时(2008年2月)的国际汇率形势下，项目组认为欧元合同最大程度的规避了美元贬值风险。但在支出方面，由于是全球采购，可能会是欧元、美元、日元、人民币等多种支付形式，部分当地采购还会支付当地币一里亚尔，因此，EPC承包商仍然面临一定程度的汇率风险。但欧元对当地币的升值，对EPC承包商来说是一个机会风险，管控得好，可转变为项目盈利。

4.风险事件与风险应对策略

详见表1。

(二)项目策划阶段费用风险量化分析与调整

经过合同谈判，风险在业主和承包商之间得以合理分配，±5％区间外的主要基础材料价格波动、进口关税、关键的超长周期设备采购等责任和风险由业主承担，免除承包商的IPG，合同价格确定为3.3亿欧元，合同形式最终确定为EP总承包。

2008年9月，业主签发主信用证，Esfahan项目EP合同生效，工期42个月。经过3个月的项目策划，对项目面临的风险进行了重新评估，进一步调整确定项目控制估算价(项目基准费用)和风险储备金，并将风险储备金进一步分解到CBS各专业和各风险项下。风险再评估时主要考虑和对如下因素进行调整：

1.部分风险已经通过合同谈判转移给业主或规避；

2.受次贷危机影响，项目面临的国际政治、经济形势与投标报价阶段发生了较大变化，尤其是设备、材料价格已经由2008年9月份的最高点开始回落，以及欧元兑美元发生一定程度的贬值；

3.投标报价阶段未考虑到的EP合同模式下采购与施工的界面风险；

4.根据采购部门对当地币种、欧元货币的采购规划，对风险影响，尤其是汇率风险进一步细分评估其影响；

5.费用控制部门调整了CBS以及控制估算价；

6.项目策划与执行阶段，公司和项目管理高层一致同意把置信度提高到90％，希望有更大的把握按照既定目标完成项目；

7.以前述的合同条件为基础，以残余风险以及次生风险的风险应对前、后所需的储备，模拟实施公司与项目分级储备管理与决策机制，探索、实践国际先进的管理理念。

另外，由于在报价阶段，业主标书限定了42个月的工期，项目组报价策略是把延期风险转变为费用罚款补偿或增加。合同生效后的项目策划过程，项目组首先明确定义了风险影响的项目直接目标是费用还是进度，分类进行管理。对于直接影响费用的风险，估算其对费用的直接影响，制定应对措施，模拟计算和预留费用风险储备，执行过程中持续监控储备消耗和风险状态。对于直接影响进度的风险，评估其对项目任务/活动的直接影响，制定应对措施，模拟计算按期完工的概率和进度偏差，筛选关键活动和关键风险，优化进度计划，满足合同要求；如确属于外部的承包商责任范围以外的风险，通过风险分析支持项目延期申请等重大决策。

1.风险再评估与模拟计算

根据上述调整因素，经过奉献再评估，直接影响项目费用目标的风险有11条(见表3)。以调整后的项目控制估算价2.72亿欧元为基础进行定量分析，假定实施风险应对措施，在90％置信度下，模拟运算的风险应对后的费用预算水平为2.82亿欧元，亦即尚需要风险储备金997万欧元。项目执行过程中，这部分风险储备由项目经理进行日常管控。

风险应对前(2.89亿欧元)与应对后(2.82亿欧元)的预算差值部分677万欧元，由公司风险管理委员会管控。

2.风险储备分解

为了确保风险储备消耗在执行层面的监控，需要对风险储备金，尤其是项目经理掌握的风险储备金，按照风险和CBS专业进行分解。

基于项目策划阶段的风险评估，静设备、配管、工艺设备、运费、换热设备可能是未来消耗风险储备的五大专业，需要在项目执行过程中进行重点监控。

根据项目策划阶段的风险评估，PM-002“汇率异常波动”、PM-003“制裁/禁运带来的供货风险”以及PM-005“未知风险”上升为排序前三位的风险事件，占用82％的风险储备，需要在项目执行过程中进行重点管控，尤其是对汇率风险。

3.风险应对计划

基于投标报价阶段制定的风险应对策略，在项目策划阶段对风险应对计划进一步细化，包括应对执行计划、执行人、执行时间等，以便在项目实施过程中，监控应对计划的执行情况以及效果。对于新识别的风险，补充制定应对策略，如采购与施工界面风险P-006“卸货延误及货品损坏”，应对策略要求采购组提前制定详细的卸货程序、与业主讨论并明确采购与现场施工的交接界面。

(三)项目执阶段费用风险管理

由于客观世界的多变性、主观认知能力的有限性和滞后性，风险无时、无处不在。预留、分解风险储备，制定风险应对策略和计划，是项目成功的基础，但不是全部，关键还要在项目执行过程中对风险进行持续跟踪、监控和评估。项目执行阶段的风险管理具体分解为：

1.持续识别、评估新风险，制定对其的风险应对计划。

2.持续跟踪“待观察清单”中的低风险，监测风险应对措施实施后的次生风险和残余风险。

3.审查风险应对计划的执行，并评估其降低风险的有效性。具体通过风险应对责任人定期向项目经理和风险经理报告风险应对计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为减轻风险所需采取的纠正行动，以支持风险应对策略的选择、风险储备的消耗和实施、采取纠正行动或重新规划项目等重大决策；

4.监控风险储备的消耗，对比分析剩余风险量(根据定期组织的项目风险识别及再评估，模拟计算剩余项目活动所需的风险储备)和剩余风险储备(项目策划过程预留的风险储备扣除已消耗的风险储备)，从而判断项目风险水平是否可控。

四、结语

项目费用管理篇7

关键词：研发费用 价值管理 高新技术企业

近年来，国家政策逐步规范了研发费用的税前扣除及有关税收优惠政策的执行。国资委也自2010年开始引入经济增加值概念。面对内外部政策变化，DFGL公司再造了研发费用管理业务流程，统一规范了会计核算，建立了一套适合于DFGL公司研发活动体制的费用管理体系。

一、体系理念创新

（一）再定义研发费用，实现生产与研发活动的合理分离

原有机械制造企业对研究开发活动一直没有给出评价标准和费用归集标准，对研发活动中的人工、设备折旧等未计入研发费用科目，不符合研发活动与生产财务相分离的原则。通过再定义，DFGL公司研发费用概念扩大至项目在研究与开发过程中所发生的所有直接费用和间接费用，包括：人员费用、能源材料费、试验外协费、新产品试制费、技术引进费、差旅费、会议费、技术图书资料费、资料翻译费、研发成果的论证、评审、验收费用和其他相关费用。

（二）科学再造业务流程，实现按项目管理研发费用

调整组织管理模式，成立跨部门的项目组，将技术部门、车间、分公司等部门的技术岗位纳入研发体系。这种模式调动了各个部门的技术力量和资源协助，提高了各个部门的分工协作效率。

建立项目制下的预算申报、结算、月度（季度）工作人员时间、设备使用时间申报机制。按照先预算再业务后核算的流程，重塑研发费用流程，一举颠覆原有的财务年终或年末时，按已经核算记账的结果，花费大量人力、物力去从不同部门、不同科目中寻找相关的研发费用的流程。

（三）科学构建研发费用会计核算体系

不断完善项目预算、决算的财务核算体系，财务部按项目费用明细进行研发支出科目及明细科目设置，运用SAP软件的项目辅助核算功能，对公司承担的各项目进行单独核算。项目结题后，进行项目经费决算。在项目执行期对费用进行定期反馈，加强经费开支的监督与控制。

原计入管理费用中符合研发费用定义的工资、差旅、设备折旧等费用先通过“研发支出”科目核算，按季度调整计入“研究开发费用”科目下，解决研发投入核算问题。

二、体系介绍

（一）以项目为基础的专账管理制度

研发属于动态作业，整个流程横跨多个部门，DFGL公司以项目为基础，通过“研发支出”科目，按研发项目设立台账，实行专账管理，同时按照规定项目准确归集填写年度各项研发费用实际发生金额。在一个年度内进行多个研发项目的，按照不同项目分别归集研发费用额。

（二）再造研发费用管理流程

年底组织召开次年度工作目标沟通会，对预算执行情况进行总结性分析，按集团下达给公司的关键绩效指标，研讨下一年度的费用指标，提出重点项目和重点工作。

沟通会后，各研发部门组织申报科研项目（含延续项目），并将科研项目分为新产品开发、科研项目等类别。研发项目管理实行项目负责人制，项目负责人申报科研项目前，在项目计划书中明确项目进度、经费预算和交付成果。

对经审核通过立项的项目，汇总研发费用专项预算，连同其他部门费用预算及资本性支出预算一并形成预算草案。

加强项目执行中的沟通与协作，规范费用管理。技术管理部对研发部门承担的各个科研项目进行管理，财务部对研发费用进行核算；技术管理部及时提供项目的相关信息，如项目的类别、性质、项目执行期、项目的承担人及项目预算明细等，对各个项目的经费开支是否合理进行监督和审批；财务部依据技术管理部提供的相关信息，按项目建立明细辅助账进行费用核算，对研发部门报销的原始单据进行财务方面地审核、记账。采取点对点的对接服务方式（固定财务人员服务对应技术中心、工艺部、材料研究所等业务部门），并通过技术管理部的桥梁、接口作用，深化研发和财务之间的互动。

项目预算执行分析。为帮助研发部门掌握预算的执行进度，通过在SAP中建立订单，利用项目管理功能对费用进行单独管理，方便按不同项目进行追踪、查询。

四、研发费用管理体系建设效果

通过规范研发费用的管理，建立健全了会计核算体系，规避了税务风险，大大提高了公司的价值管理水平。

（一）连年降低运营成本，效益贡献显著

整个“十一五”期间，公司研发费用加计扣除抵免企业所得税6000多万元，为实现高效益奠定了坚实基础。

（二）有效改善经济增加值计算结果，公司价值得到合理体现

建立了一套完整的研发费用会计核算体系，有效解决了研发经费归集与核算存在的问题，研发费用在报表上得以体现，顺利实现了经营业绩考核办法的过渡实施。

（三）建立了一套系统而灵活的研发管理流程，提升了自主创新水平和自主开发能力

通过研发费用管理体系的建设，包括预算编制、业务报表、人员管理、会计核算四大类流程及相应的操作规范和说明，将费用管理扩展到研发活动生命周期全过程、延伸到价值链形成全过程，使研发活动从论证立项阶段开始直到结题为止、从材料组织开始到完工报交为止，都被费用管理所覆盖，支持着公司自主创新水平和自主开发能力的提升。

（四）建立和完善了研发项目的风险防范机制，有效降低税务风险，确保公司可持续发展

通过正确核算研发费用和生产费用，分开核算，有效将风险降低到可接受水准以下，有效规避了因财务核算不规范将无法获得研发费用加计扣除、无法申报高新技术企业等问题，大大降低了税务风险。

参考文献：

项目费用管理篇8

【关键词】精细化管理；项目经费预算；行政事业单位

随着经济的不断发展，我国对于社会公共财政的改革措施也逐步推进，在这一过程中，行政事业单位资金管理的弊端逐渐暴露出来，传统的粗犷、无计划项目经费管理模式已不再能适应经济发展的脚步，将精细化管理的概念引入项目经费预算管理不仅是行政事业单位自身财务管理的内在需求，也是国家社会对于行政事业单位稳步发展的外在期望，具有重要的实践意义。

1.行政事业单位预算精细化管理的主要特征

精细化管理既是一种科学的管理模式，又是一种先进的管理文化，是一种要求细化、细致、细心的管理理念。具体到每一个职能部门，每一个在职岗位，每一个业务，都能有详细的工作流程去规范，去约束。在我国市场经济体制日渐繁荣，行政事业单位规模日益增大的情况下，精细化管理模式的实行将会帮助行政事业单位充分发挥预算功能、严格控制经费运行、实现资源合理配置，从而促进行政事业单位的可持续发展。精细化管理应用于单位项目经费预算，具体有以下特征：

1.1高度专业化

财务工作的高度专业化是项目经费预算精细化的前提和保障，具体表现在管理模式专业化和管理人员专业化两方面。健全的管理体制框架、科学的管理模式是减少精细化管理实行工作阻力的重要保障。就我国目前状况而言，财务工作尤其是经费预算工作还存在着许多漏洞，人为操作现象时有发生，例如各项事业的标准计领经费常常未能与具体项目结合，导致各职能部门采购、消耗随意性大，浪费严重，不符合精细化管理的量化指标。同时，要求财务工作人员应具备较高的专业技能水平，具备明确的财务管理意识和先进的管理理念，能够独立应对财务工作中出现的一些紧急问题，保障财务管理工作顺畅进行。

1.2系统化

财务管理系统化是项目经费预算精细化的基础，财务管理自身就是一项复杂的综合性工作，而实现其精细化管理更是需要结合会计计算、成本管理、绩效测评等等各方面的财务经济知识技能，故应建立系统化的财务管理系统，使得各个职能部门相互联系、相辅相成，为项目经费的精细化管理奠定基础。

1.3信息化

实现项目经费预算的精细化需要处理大量的数据信息，要经过众多资料的对比分析才能提高工作的准确性，这在传统的会计核算方法中是难以实现的，高速发展的现代化信息技术为其提供了可行媒介。高新技术特别是计算机技术的发展使得信息计算处理的质量和速度都得到了大幅提升，可以显著提高财务工作的效率，符合精细化管理的内在需求。

2.行政事业单位项目经费预算目前存在的问题

2.1预算标准不够明确

就目前情况来看，在我国行政事业单位的项目申报时，预算定额的申报人员通常对项目的实际情况知之甚少，只是主观上听从预算编制者给出的结果，并没有客观上的预算是否合理的认知，对于项目经费预算的分析定额工作也只是根据经验和以往数据进行估计，没有实际数据资料作为辅助，致使项目经费预算与实际出现较大偏差。

2.2部门预算编制过于简略

由于传统财政管理观念的桎梏，行政事业单位对于项目经费预算的重视程度不够，部分部门对于预算编制的态度是得过且过，编制内容十分简略，包括经费使用期限、使用责任人、 使用具体要求等要素在预算中都没有体现或者只有部分体现，特别是对于某些综合性的大型项目，有些预算对于子项目的内容、数量的体现都很模糊，更遑论各个子项目之间的联系和责任分工，严重与精细化管理理念相悖。

2.3项目经费使用过程不够明确

在实际工作中，由于行政事业单位项目经费报销标准不够完善，项目经费应用范围没有明确界限，一些本不属于项目范围内的开销以假乱真，导致部分项目资金被强行占用，项目运转出现困难；同时，项目经费预算结构也存在不合理现象，经常未能突出重点，导致在实际工作中，主要环节经费匮乏，辅助款项却存在富余，不符合精细化管理的协同化目标。

2.4缺乏有效的监督机制

在现行的预算项目经费管理过程中常常缺少监督机制，相关财务管理人员只对项目经费的使用开支进行审核、报销，并未对其进行具体的监督，导致预算执行责任不明确，经费失控管理的现象时有发生，尤其是年末的时候，预算大幅超支，财务风险加大，究其根源，是责任未能落实到人头，监督处罚措施也未由个人承担，监督机制的严肃性未能得到保障，不符合精细化管理的严格化要求。

2.5预算管理量化考核不完善

由于行政事业单位自身的多层次、组够复杂特点，加之传统管理模式的束缚，目前的预算考核中虽已逐步推行量化处理，但定性考核依旧存在，两种指标造成考核结论模糊、考核体系混乱，不符合精细化管理的量化、模板化要求。

3.加强行政事业单位预算精细化管理的措施

3.1对项目经费预算制度进行精细化管理

制度是管理机制顺畅运行的保障，建立完善的项目经费管理制度是实现预算经费精细化管理的前提。行政事业单位应在国家财政部门相关政策的基础上，结合各单位的具体情况进行分析，总结出适合自身发展的工作规范，并且要保证其贯彻力度。在实际应用中，应注意细化目标层次，分清主要工作和次要目标，同时要对执行责任进行细化，对于每一个预算分项都要设置负责人，避免责任不明确造成的经费支出超额现象。此外，还要注意执行程序的细化工作，杜绝笼统任务进程导致的项目经费开支随意性现象，保证目标层次标准化、执行责任细化、执行流程优化。

3.2对项目经费预算配置进行精细化管理

精细化管理要求对于不同的预算项目明确详细的建设内容、费用标准，不能一概而论。具体表现为测算依据、支出内容的细化。在填写项目申报表时，不仅要对项目整体的费用产生标准加以阐述，还应对每个分项给出预算依据，比如会议费用，主要依据为会议日期、会议人数、会议规模等；而对于会议中产生的每一笔开支如住宿费、伙食费、交通费、材料费等等都要详细记录，通过这种细化工作，可以明确项目经费的适用范围，避免项目资金占用、挪用现象，实现了项目经费的优化配置。

3.3重视预算项目经费考评和绩效监督

行政事业单位应重视项目经费的考评工作，强化绩效监督。首先，应细化考评标准，注意定性标准和定量标准的界限，不能混为一谈，应在定性的基础上逐步向着量化方向发展，对原有的体系进行细化和深化改革，保证考评标准的针对性和可行性。对于一些专家审计的结果目前仍采用定性指标考评，但要注意专家的意见不能笼统地放在一起，应形成书面文件，对于各项评价内容进行细致划分，保证考评的真实性、科学性。同时，要注意考评形式的细化，对于不同预算项目采用差异性、多样化考评方式，从多方面反映预算实行情况。此外，应设立奖惩措施，并严格执行，强化考评监督结果的约束作用，确保预算项目经费精细化管理落实到每一个环节。

3.4加大财务信息化力度

预算项目经费的精细化管理对行政事业单位会计核算提出了更高的要求，需要借助强大的计算机智能化管理软件来处理大量的数据资料，因此，单位应加大信息化建设力度，加强对财会人员的培训工作，使其适应时代潮流，利用先进的科学技术手段为精细化管理服务，实现项目经费的科学合理预算，从而保证项目的有效执行，为行政事业单位的可持续发展提供保障。 [科]

【参考文献】

项目费用管理篇9

一、高校科研经费管理失范表现

（一）管理脱节 根据当前高校科研经费管理工作职责分工，科研管理部门承担科研管理责任，主要负责科研项目的合同审查、项目中期检查和结项管理等工作，衡量其工作绩效的指标往往是项目立项数量、立项层次和到款额度，很少有高校将科研经费使用的规范性和有效性也纳入考核科研部门的指标；财务管理部门承担财务管理责任，主要负责科研项目经费的财务管理、会计核算和结算报销等工作，由于科研经费开支灵活，加上专业性又比较强，财会人员一般不太熟悉科研项目内容，无法对开支的真实性和合理性作出正确的职业判断，无法对经费使用进行有效监督。项目管理与经费管理相互脱节，经费使用进程与项目研究进度相互割裂，经费管理存在盲区。

（二）预算不实 科研项目经费预算一般由项目负责人自行编制，而项目负责人大多不熟悉财会知识和项目经费管理政策，没有意识到经费预算的重要性，各项支出凭经验随意估算或拼凑，不能较好地结合科研活动的实际需要，不能真实地反映预期成果的实际费用支出，经费预算编制只是流于形式，预算内容严重脱离实际，项目工作周期与支出不同步，导致经费使用进度不能反映科研任务完成进程，进而也无法通过经费管理来控制项目进程。

（三）政策宽松 为鼓励教师争取更多的科研项目和科研经费，许多高校纷纷施行宽松的经费管理政策，除提取少量的管理费，很少对项目经费使用情况进行跟踪检查，很少顾及经费使用的绩效考核，项目负责人通常对经费拥有很大的资金自。相当一部分项目负责人不谙科研经费管理政策，将经费视为己有，把与项目研究无关的个人、家庭消费也纳入经费列支，甚至向他人收集与项目无关的车船费、培训费、住宿费、电话费等有效发票用于报销，套取项目经费，致使真正、有效用于项目研究的费用支出比例比较小，大量科研经费流失在项目之外，经费使用效益极为低下。

（四）结账延期 科研项目结题注重技术和成果的验收，缺少对经费使用效益的验收。科研项目结题后，项目经费决算往往没有及时跟进，致使项目结题与项目结账严重脱节，大量科研经费闲置，结余经费长期挂账报销费用，不仅增加了会计核算和项目管理的难度，也极易掩盖项目经费实际支出过程中存在的违纪违规现象，导致项目经费使用随意性大，经费支出与项目研究关联不大，部分经费游离于监管之外。

（五）资产流失 使用科研项目经费购置与形成的固定资产，虽然办理了登记入账手续，名义上属于国有资产，统一纳入学校资产管理，但事实上这部分资产往往由项目负责人自行保管使用，成了项目组的专用资产，项目结题后也不上交学校统一保管和使用，长期滞留在科研人员手中，无法做到科研资产整合与共享公用。项目经费购置与形成的固定资产利用率低下，资源浪费与流失现象较为普遍。

（六）审计缺位 现有高校科研经费管理体制下，高校审计、纪检监察部门一般情况下很少对项目经费进行审计，绝大多数项目经费缺乏专项审计，针对科研经费预决算、经费使用和日常管理等环节存在的不当或违规情况，错失了发现和解决问题的时机，导致编制虚假预算套取项目经费、超预算范围开支、结题不结账、列支与项目研究无关费用等违法、违规的经费报销行为无法得以遏制，科研经费支出混乱现象屡禁不止。

二、高校科研经费管理失范成因分析

（一）经费管理得不到重视 科研项目数量和经费额度是当前衡量高校科研实力和学术水平的重要依据之一，直接影响到学校的综合实力和排位，许多高校重视项目的组织和争取，辅之以诸多优惠政策，给予高比例的配套经费，将项目数量、级别和经费额度作为考核教师科研业绩的重要指标，但对项目经费使用却疏于管理，无论是高校领导、科研管理部门还是科研人员对科研管理工作大多存在认识误区，重项目申报和验收，轻过程实施，忽略经费管理，项目经费私有化意识严重，致使经费违规使用现象普遍。

（二）经费管理机制不健全 当前绝大多数高校的内部管理部门基本上各自为政，科研管理部门负责科研项目管理，财务管理部门负责经费管理，审计部门负责经费审计（实际上极少介入经费监管与评析），资产管理部门负责科研资产管理（实际上管理流于形式，大多只办理入库手续而不验收和交接实物资产，不监督检查资产使用情况），管理部门相互之间信息不对称，缺乏科研经费全程一体化管理机制，项目管理、经费管理和科研资产管理互为脱节，项目经费的全程综合管理与监督严重缺位，经费使用存在无序性和随意性。

（三）预算管理意识淡薄 多数高校对经费预算的严肃性和重要性认识不够，普遍缺乏预算管理意识。首先，立项阶段的经费预算编制随意性较大，项目负责人对项目研究过程中可能发生的费用支出没有进行细致分析和科学论证，科研管理部门和财务部门缺乏对经费预算的协助和指导，经费预算缺乏科学性和可操作性，编制依据不足，预算内容不实；其次，项目实施过程预算执行不力、管理不严，预算缺乏约束力，预算调整不按照规定程序报批，项目经费的开支范围随意增加或扩大，预算执行刚性不强，经费决算不及时。

（四）科研资产监督管理弱化 根据我国相关部门颁发的科研项目经费管理有关规定，使用项目经费购置的固定资产，均属于学校国有资产，必须纳入学校资产统一管理，而不少高校在科研资产管理上不按规定执行，不仅购置前不经过充分论证，不按设备采购相关规定执行，而且资产验收入库手续和日常管理都不够严格，没有资产交接手续，项目结题后一般不上交学校资产管理部门，自始至终滞留在私人手中，设备重复购置、长期闲置、使用效率低下的现象较为普遍，资产监督管理相当薄弱。

（五）审计重要性认识不足 部分高校出于对科研项目数量和排名方面的考虑，对项目经费审计的重要性认识不足，普遍存在审计人员少、不够专业、独立性较差等问题，对项目经费实施有效审计监督的条件不成熟。同时，学校审计部门缺乏科研经费管理监督检查意识，一般不主动介入项目经费审计，极少对重大科研项目或经费数额较大的项目实施跟踪审计，缺少对项目经费的结题审计和效益分析，未能真正发挥监督作用，难以确保项目经费得到规范、有效使用。

三、高校科研经费管理规范对策

（一）健全与完善经费管理机制 梳理科研管理部门、财务管理部门、审计部门、资产管理部门和项目组之间的关系，加强部门之间的工作协调，明确各相关部门在科研经费管理中的职责和权限，确保科研项目从项目申报—合同订立—项目研究—中期检查—项目结项等每一环节的经费使用都得到有效管理和监控。项目组要在充分调研、分析和论证的基础上，科学编制经费预算，严格按照相关经费管理办法和经费预算使用经费，确保经费使用的真实性、合法性和有效性；科研管理部门要指导和协助项目组科学编制经费预算，配合财务部门做好项目经费使用的审核、监督工作；财务管理部门要指导项目组编制好预决算，做好对项目经费的会计核算工作，监督项目经费规范、有效使用；审计部门要主动参与项目经费的审计工作，完善项目结题审计制度，确保经费管理不留死角；资产管理部门要加强对科研资产的管理力度，严格履行资产交接手续和回收制度，把使用项目经费购置的科研资产真正纳入学校资产统一管理。

（二）强化科研经费预算管理 树立预算管理意识，将预算管理贯穿于项目管理全过程。在申报与立项环节，根据项目性质、研究任务的特点和项目实施的实际需要核算项目成本，按照国家科研经费管理政策、有关项目管理办法或预算编制指南（手册）要求，科学编制经费预算，将项目实施过程中所必需的费用都明确列入预算，确保经费预算能基本反映项目从开始到实施和最终完成的整体框架，切实为项目顺利实施提供经费保障；在项目实施环节，自觉维护科研经费预算的严肃性，严格按照预算科目合理安排科研业务支出，定期收集、整理、分析科研经费支出数据，实时监控预算执行情况，及时发现各项支出是否偏离预算，对于确有必要调整预算的项目，按相关项目管理办法规定的程序，及时向项目下达部门进行预算调整申请的核批，对于非正常偏离的项目，采取措施适时调整项目支出，提高预算执行效率；在项目验收环节，加强项目经费使用绩效考核，以经费预算为基础，对经费使用情况进行全过程、全方位监管，通过项目经费实际使用差异分析，考评预算完成情况，建立奖惩激励机制，明确结余经费处置办法，确保项目研究质量和经费使用效益，避免项目经费管理盲区。

（三）建立科研经费网络管理平台 为有效实现科研管理部门、财务管理部门、审计部门、资产管理部门等相关职能部门科研经费信息的及时沟通和传递，更好地实现科研经费的科学、规范化管理，迫切需要变革传统的科研经费管理方式，通过建立共享的科研经费信息管理网络平台，整合有关部门的相关信息，将项目申报预算、预算审核、项目立项、款项到账、经费使用、资产入库、查询、经费决算、项目结题结账等业务进行网络化管理，实现信息数据多方共享，变以往的静态管理为动态管理、事后监督为实时监控。项目负责人通过平台随时查询项目经费使用情况，各职能部门借助平台实时掌控、全程跟踪监督项目进展情况，快速获取准确、完整的项目经费信息，确保相关职能部门作为一个整体实现对项目经费的统一管理，提高整体管理水平和工作效率，真正做到科研经费管理科学化和精细化。

（四）规范科研资产管理 加强科研资产管理，建立科研资产购置、使用、调剂、处置等管理制度，将科研资产纳入学校整个资产管理范围，盘活校内存量科研资产，促进科研资产共享公用，提高科研资产使用效率。首先，购置科研资产须严格履行资产采购管理规定，及时办理资产验收、入库手续，由学校资产管理部门登记入册后方能领用；其次，严格科研资产出库手续，加强日常资产管理，定期清查科研资产，如遇科研人员工作调动和岗位调整，及时办理资产交接手续，做好资产变更登记，避免科研资产流失；再次，项目验收结题后， 科研管理部门应通知资产管理部门已结题科研项目有关信息，及时清理科研资产， 并将其上交学校资产管理部门统一保管和调配使用，避免科研资产闲置浪费，提高科研资产利用率。

（五）加大科研经费审计监督力度 为确保科研经费规范、合理使用，进一步提高科研资金使用效益，高校必须树立科研经费管理监督检查意识，将科研经费纳入内审范围，开展项目结题验收专项财务审计，并将审计结论作为项目验收的依据之一。在此基础上，进一步完善科研经费审计监督机制，提高内部审计独立性，开展科研经费使用定期监督和检查工作，加大对科研经费使用情况和管理工作的审计监督力度，定期对科研经费的管理效率、资金使用效益及资源配置情况进行评价，同时对重大科研项目经费支出实行全过程动态跟踪审计，严防利用虚假预算套取科研经费，严格控制不知去向或含糊不清的经费支出，对项目经费审计过程中发现的问题及时提出明确具体的改进要求，对科研经费使用中的违规行为，追究相关人员的责任，确保项目经费使用更为合理、更为有效。

（六）加强科研经费管理政策学习 加强科研经费管理文件和财经法规知识的宣传力度，安排专题培训，确保科研经费管理队伍和使用人员熟悉并掌握有关财经法规制度和经费管理政策，树立对科研经费使用的正确认识，杜绝科研经费“私有”观念，强化合法、合理使用科研经费的意识，自觉遵守有关财经法规，规范、合理、有效地使用科研经费，避免科研经费使用不当行为的出现。同时，普及科研经费预算的知识与技能，充分认识经费预算的严肃性与重要性，根据项目研究的合理需要以及相关经费管理办法，依法、据实编制项目预算，提高预算的科学性和准确性，确保经费预算既能满足项目研究工作的需要，又能符合经费管理相关政策。

项目费用管理篇10

关键词 医院 科研经费 财务管理

2014年3月，国务院了第11号文《关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》，为了贯彻落实该文件精神，6月份，国家卫生计生委了182号文《关于进一步加强医学科研项目和资金管理的通知》，并组织医疗卫生行业相关管理人员对该文件的专题进行学习培训，足以体现出国家对科研经费管理的重视，同时对医院科研项目人员使用科研经费和财务部门管理科研经费提出了新的要求。本文针对目前医院纵向科研经费管理中普遍存在的经费来源多渠道、项目管理与财务管理脱节、科研经费成本核算不准确以及内部管理和监督机制不完善等问题，从财务管理的角度来思考如何加强科研项目资金的管理，提出应通过每个科研项目单独立项、加强预算管理、加强科研部门与财务部门之间的协调与沟通、建立科研经费预算控制平台、细化财务核算科目、严格控制各项经费开支范围、完善科研经费内部控制制度等途径来解决存在的问题。

一、纵向科研经费的范畴及其管理特点

医院科研经费按其来源的不同可分为纵向科研经费和横向科研经费两大类。纵向科研经费一般是指从中央及各级政府部门获得的科研经费，包括国家各部委司局、省市厅局级等立项的科研项目经费，还包括一些由学校、医院及其他团体组织等转拨的属于纵向科研经费范畴的项目经费。如国家自然科学基金、863计划、973计划、国家支撑计划项目、卫生局科技计划项目等经费均为医院常见的纵向科研经费。横向科研经费是医院与国内外企事业单位、社会团体组织以及个人等社会各界进行科研合作、科技咨询、科技成果转让等取得的经费。纵向科研经费必须通过项目申报取得，横向科研经费主要以合同、协议的形式签订。纵向科研经费管理的目标是保障科研工作顺利开展，经费开支实行项目负责人负责制，以科研管理部门为组织主体、财务部门为核算和控制主体、审计部门为监督评价主体。

二、医院纵向科研经费管理存在的主要问题分析

（一）经费来源多渠道，导致经费管理杂乱

医院科研项目众多，尤其是大型三甲医院，可能有上百项科研项目，来源渠道较多，有财政拨款的，上级单位拨入的，单位自筹的、为其他业务单位承担的。同一个项目负责人可能负责不同的项目，多则十余项，很容易出现项目收支混淆的情况。科研项目负责人以及负责科研的财务人员容易将同一个人的不同经费混淆，出现下错账的情况，导致财务后期调账，账务不再清晰明了。

（二）科研部门与财务部门沟通不足，导致项目管理与财务管理脱节

目前大多数医院对科研经费的管理分工如下：科研部门负责项目的申报、立项、合同及预算的备案；财务部门负责项目经费的建卡、入账、经费报账及决算审核。这样的分工容易造成科研经费管理上的脱节。

首先，是项目立项后的经费预算，该预算是经费使用的依据，经批复后一般不作调整。目前医院大部分的科研经费预算由项目负责人与项目成员自行编制，财务部门很少参与其中。项目组的科研人员虽能掌握项目所需的经费开支，但由于缺乏相关的财务知识，容易对经费预算中一些概念和制度的理解产生偏差，使得预算难以作为实际支出的标准来约束，反而导致支出偏离预算。科研经费的使用情况主要由项目负责人负责，科研部门的重点则是项目申报和命中率，在完成项目申报、立项后，对项目经费的使用过程基本不了解，也没有进行监督；而财务管理只停留在基本的财经法规和制度上，仅仅是对经费的支出进行账务处理，无法真正对科研经费的使用起到有效的管理和监督作用。到了项目财务验收阶段，为了使经费决算中的支出数与预算接近，往往会进行大规模调账，一方面增加了财务人员的工作量；另一方面会降低医院财务核算和监督的质量。

（三）财务核算科目没有细化，导致支出项目不清晰

仅设置“科研项目支出”总账科目，没有按支出设置二级明细科目，当需要根据支出内容统计项目支出执行情况时，财务人员只能手工分析，一方面增大了工作量；另一方面仅仅根据账表分析，增大了不准确的可能性。财务核算科目没有与项目预算支出保持一致，不能从账务上掌握科研经费的分项执行情况。

（四）科研项目成本核算不准确，导致科研经费使用效益难以准确衡量

科研经费成本核算不准确的主要原因是间接费用核算不合理。财务部门对科研经费的核算通过“科研项目支出”的会计科目来反映，根据科研经费管理办法中对各项费用的分类，又分别下设明细会计科目。而在成本核算中往往只注意到科研项目发生的直接费用，如设备材料费、测试化验加工费、差旅费、会议费、国际合作与交流费等；间接费用，如从事科研活动所占用医院的房屋、水电气费、现有仪器设备使用费等几乎都没有在所在项目中分摊。同时，有工资性收入的科研人员无法在项目中开支津贴补贴等收入，只能从医院的事业经费中安排这部分支出，客观上也使科研研究成本没有得到真实反映。尽管医院对大多数纵向科研项目均按合同预算提取了科研管理费，但并没有准确地计算出项目所需的间接费用。因此，导致成本核算不准确。

三、完善医院纵向科研经费财务管理的建议

（一）每个科研项目单独立项，避免混收混支

为了使科研经费的执行与预算相符，科研经费下达后，财务部门应针对不同类型的科研课题实行分类管理，按项目单独立账，确保专款专用。在经费使用过程中，严格区分不同项目，尤其是同时进行多个项目研究的科研人员，以防止随意混用和挪用。

（二）加强预算管理，严格执行预算

（1）财务人员参与经费预算编制。对医院承担的大中型科研项目，财务部门应参与经费预算的编制，审核其经费预算的科学性，并在经费使用过程中严格执行预算。对小型科研项目以及协作的科研项目，在经费下达时，科研部门需向财务部门提供尽可能详细的科研经费预算，以确保在执行过程中得到有效的预算控制。

（2）优化财务软件，建立预算额度控制平台。根据医院实际情况，充分利用现有财务软件资源，建立预算模块以及预算额度控制系统的平台，实现科研部门和财务部门的数据共享和对接。以我院为例，目前，财务部门使用用友HRP系统，并在HRP系统中建立了预算管理的模块，对科研项目进行分项管理。但对该模块的运用还不成熟，仅财务人员可查询经费使用情况，而且由于系统仍在初期探索阶段，以前的科研项目并未实现预算额度的控制管理，仅为科研上账和经费下账的工具。因此，建议财务部门充分利用财务软件资源，在软件中实现对经费预算额度的控制。首先科研部门将批复的科研项目预算明细数据传递给财务部门，然后，财务部门根据各分项数据在预算管理模块中对该科研项目进行设置。同时，为项目负责人开通预算管理模块查询的功能，既可以帮助项目负责人对经费的预算执行情况实现实时监控，以防在项目结题时才发现与预算不符而进行大量调账，影响经费核算的准确性，又可以减轻财务部门大量科研经费查询的工作负担。

（3）定期收集反馈预算执行情况，合理调整预算。根据2014年国发第11号文明确的规定：加强科研项目和资金监管，不得随意调账变动支出、随意修改记账凭证、以表代账应付财务审计和检查。负责科研经费管理的财务人员应定期对各科研项目支出数据进行收集、整理，并向项目负责人反馈预算执行情况，一方面以便于负责人及时了解其经费使用情况，及时发现其各项支出是否存在偏离预算的可能，并分析其偏离原因，若属正常偏离需调整项目预算的，应协同项目负责人进行预算调整审批流程；若为非正常偏离的，应及时提醒项目负责人，在后期对项目支出进行适当调整；另一方面也可以提醒项目负责人科研项目进度的控制，防止出现项目截止时间前科研经费未合理使用而集中突击开支的情况。

（三）细化财务核算科目，明确各项经费开支

科研经费直接费用开支范围主要包括设备费、材料费、测试加工化验费、燃料动力费、差旅费、会议费、国际合作交流费、出版文献信息知识费、劳务费、专家咨询费、其他支出等11项，财务部门可以根据支出范围设置二级明细科目，并进行科研项目的辅助核算。按支出范围设置明细科目，便于与预算进行对比，能更直观地从账务上了解科研经费的分项执行情况，也有利于后期项目验收时财务明细账的提供。

（四）严格控制各项经费的开支范围

国发11号文明确提出五项明令禁止行为，其中包括不得擅自调整外拨资金；不得利用虚假票据套取资金；不得通过编造虚假合同、虚构人员名单等方式虚报劳务费和专家咨询费；不得通过虚构测试化验内容、提高测试化验支出标准等方式开支测试化验加工费。因此，为了确保科研经费开支范围与预算口径一致，财务部门依据预算对科研经费的使用应进行严格审核，不仅要审核合同以及票据的真假，更要进一步审核费用内容的真实性以及是否在预算范围内，超出预算范围的支出不予报销。各项经费的开支必须符合科研经费使用的办法，如科研经费购买设备必须有完整的设备验收入库入账手续，不得购买生产线设备以及基建设备，设备购置必须在预算内，不得开支预算外的设备购置费。

（五）建立健全科研经费管理内控制度

医院作为科研项目实施和资金管理使用的责任主体，必须切实履行在项目申请、实施、验收及资金使用各环节的管理职责，加强支撑条件服务建设，提高对科研人员的服务水平，并建立常态化的自查自纠机制，必须建立健全科研经费管理的内部控制制度，包括科研经费管理办法、间接费用管理办法、预算调整审批程序、财务报销审批制度、票据管理、预算执行对账、内部审计监管制度等。

科研经费的财务管理是科研管理的重要组成部分，而纵向科研经费的财务管理在医院科研经费管理中又具有代表性和标杆性的作用。随着我国财政科技投入的快速增长，医院获得的纵向科研经费也在逐年增加，同时科研经费管理方面的问题也不断显现出来。作为医院的财务工作者，为了更好地发挥科研经费的使用效益，我们应该不断学习专业知识和现代管理办法，探索科研项目经费管理的新办法和新途径，加强事前、事中、事后的财务管理和监督，促进科研经费管理的科学化、规范化发展，以提高科研管理工作水平和效率，确保科研工作顺利开展，使科研工作能真正有所成果。

（作者单位为重庆医科大学附属儿童医院财务处）

[作者简介：付敏，女，硕士，2011年毕业于中南财经政法大学会计学院。]

参考文献

[1] 国发〔2014〕11号《国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》[S].

[2] 国卫科教函〔2014〕182号《国家卫生计生委关于进一步加强医学科研项目和资金管理的通知》[S].