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团队管理的建议和意见十篇

时间：2023-05-04 13:15:31

团队管理的建议和意见

团队管理的建议和意见篇1

然而在构建高管团队以及让高管团队如何运用科学的决策模式以提升决策绩效的过程中，70%以上的成长性民营企业走入了“盲区”。这些民营企业从高管团队成员的招聘与选拔，到对团队成员的激励和评价，乃至决策方式和决策程序的设计上，都不尽人意，以至于迟迟不能形成真正意义上的高管团队，由此使许多高管团队难以胜任决策角色。只有5%左右的民营企业，在高管团队的构建以及决策方式的设计上迈出了成功的步伐[1]。笔者选取两家具有代表性的民营集团企业，从其高管团队的构建、各自不同的决策方式，分析其决策绩效以及对组织绩效的影响，以便给变革转型中的民营集团企业提供借鉴；同时，我们也从企业实践一线为揭开“团队互动”对组织绩效影响这一“UET”黑箱进行尝试性探索[2]。

一、文献回顾

20世纪80年代美国哥伦比亚大学Ham brick和Mason提出 “高层梯队理论（Upper Echelons Theory）”以来，国内外学者纷纷对高层管理团队进行相关研究。国内外学者对高管团队研究主要集中在两个方面：一是基于高管团队特征即决策主体特征视角剖析高管团队成员特征的异质性如任期、专业背景、个性等特征异质性与团队绩效和组织绩效的关系；二是基于高管团队互动过程包括组织权力结构、成员间的冲突和一致性、整体行为整合等因素研究其对决策绩效和组织绩效的影响。

因各国公司治理体制等方面具有差异性，学者们对高管团队定义也各不相同，如何界定高层管理团队成为学者首先探讨的命题。一般常见的定义为由副总裁级别以上的主管、公司董事会内任职的主管以及在公司董事会内任其他主管的成员组成。国内外学者在高管团队特征与组织绩效存在相关关系上达成一致见解，笔者也通过对两家集团性民营企业背景、高管团队特征及人员组成特征、CEO素质以及高管团队构建进行比较分析发现， CEO的素质、高管团队特征与高管团队的构建有着内在的必然联系，进一步指出CEO的素质、个性是高管团队构建的基础乃至先决条件，也直接决定公司变革转型成功与否。学者们先前一直对高管团队的特征与组织绩效的关系进行研究，而把高管团队内部运作作为一个 “黑箱”，忽略团队的内部运作过程，直接对团队特征与组织绩效间的关系进行研究，然团队内部运作过程与团队效率、企业战略决策和绩效的相关性是显而易见的。由此兴起对高层管理团队运作过程的研究，其主要研究焦点是团队的异质性与团队内成员间的冲突、一致性、行为整合、权力结构等关系，以及团队运作过程与战略选择、团队绩效和企业绩效的关系。

通过以上综述，虽国内外学者从不同角度对高管团队进行研究，但是不难发现也存在着一定的不足与局限：首先，对高管团队研究大部分局限于主体特征等人口统计因素；其次，对高管团队在组织中的角色分工、权力结构的研究也不是很多，大多是从团队冲突、行为整合等因素来研究团队运作，很少从规则、程序、决策模式等角度对其运作过程进行研究；再者，对高管团队对其组织绩效的影响研究，只是从单一的高管团队特征对其组织绩效的影响，而很少从具体团队运作过程、决策过程对组织绩效的影响进行研究。因此本文拟采取双案例分析方法对高管团队具体的构建过程、决策过程及产生的组织绩效进行描述，并最终得出高管团队构建、决策与组织绩效之间的关系。

二、研究设计与分析

1重庆大学学报（社会科学版）2013年第19卷第5期

陈光明高管团队构建及其决策模式对民营企业绩效的影响

笔者选取河南省本土两家规模较大的民营企业，运用双案例分析方法。在收集两家企业大量文献资料的基础上，主要通过笔者前期参与两家企业具体的诊断、访谈等咨询案例过程中获得一手资料，并与两家企业中高层领导进行深度访谈，得以获悉两家企业经营和管理背景、高管团队构建过程、决策过程的不同作为以及公司的绩效表现。

（一）案例分析

两家企业均是集团性民营企业，涉及行业较多，在进行集团化管理的过程中，困难重重。在面对企业的人事战略、投资战略、业务发展战略等重大问题上，高层领导都感觉无从下手。他们都借力于智力机构进行咨询指导以解决企业转型过程中的方向、决策以及团队构建等问题。

A企业是由国有企业股份改制后的阀门生产民营企业，在全国市场范围得到迅速发展，但从2005年实行“大包制”一直到2010年，整个企业处于管理失控状态：发展方向的判定、经营模式和管理模式的选择、人力管理都是企业面临的重大决策事宜。 B企业是一家以温泉养生和地产行业为主的民营集团企业，温泉板块内部管理水平亟待提升，地产行业易受外部政策环境影响，整个集团管控方式的选取以及发展方向的确定是摆在公司决策人员面前的重大任务。两家企业都需要从高管团队构建、决策模式设计进而提升组织绩效着手。

1.高管团队构建过程比较

高管团队的构建是与高端人才的选拔、培养与激励分不开的。高管团队的选拔机制和培养机制决定了高管团队的决策绩效。我们从高管团队成员的招聘、选拔与晋升、用人、激励、评价五个方面对A、B两家企业进行比较，试图揭示出高管团队的构建与企业绩效之间的关系（表1）。

（1）招聘与选拔。

A企业从外部直接派驻了总经理、行政副总经理、常务副总、财务副总，这些成员多为跟随董事长、总经理多年的部下。A企业为了保持企业稳定，也由于在生产、技术、销售方面跨行业经营上经验不足，对A企业原班高层，除董事长、副董事长、行政副总、财务副总之外的原班人马，全部留任。随着新老高管团队成员的初步共事发现，新进的高管团队成员中，行政副总由于缺乏在生产性大企业的工作经历和管理经验很难适应A企业的行政管理工作，具体表现为不懂得会议主持、工作安排、部门协调等工作，常务副总没有生产型大企业的经营经历和经验，只会抓部门具体工作，而不懂得从经营上管理企业，财务副总也由于缺乏生产型大企业的财务经历和经验，无法对生产成本进行核算，这就给A企业新进高层人员的融入带来了很大阻力。原高管团队成员中，生产副总、技术副总基本能够正常开展工作，但销售副总只是维持正常的营销活动，并没有太大的建树，质检副总随着认识的加深发现并不能胜任质检工作，所以A企业在高管团队的构建上面临初步的招聘困境。B企业的董事长、副董事长总是强调高端人才的选拔要经过董事会批准，经过正规的程序，但在实际招聘过程中，董事长、副董事长总是独自拍板，很少经过正规程序。董事长喜欢空降兵，副董事长习惯于提拔自己所谓的熟人。地产板块前后聘用过五任CEO，任职时间不满两年，温泉板块前后聘用三任总经理，任职时间不超过两年，各板块的副总基本是公司元老，也是和副董事长“走得比较近”的人。所以B企业的高管团队很像是一群不相干人群的组合，而不是一个决策团队。表1高管团队构建过程比较1A企业1B企业招聘与选拔1有较为明细、科学的招聘程序，交专门部门负责承办。有科学的选拔程序和严格的标准，并多方听取不同意见；能者上，庸者让，竞聘选拔。1无招聘程序，通过朋友或熟人推荐自我确定。即使有选拔程序也不遵守，根据领导者个人的喜好选人，很少采纳多数意见；优秀者不被提拔，无能者也不会被免。晋升1高管成员的晋升有较为清晰的规划，根据能力、业绩提供不同的晋升空间。1无晋升规划，高管团队的晋升较少根据业绩与能力，团队成员要么没有晋升机会，要么是因为与领导走的近而得到提拔。用人1以内部选拔为主，重视外部引进，任人唯贤，唯才是举，授权适度，权责对等。1外来和尚会念经，总是认为外来比内部好，瞧不起内部人员，要么授权过度造成失控，要么授权不足让下属难以有效开展工作。激励1功过分明，奖到位，罚有度，对下属的微小过失能够容忍和谅解，公开、公平、公正。1奖惩不分，对于别人的付出视为当然，承诺不兑现，对于下属的过失耿耿于怀，但也无力追究，造成团队趋利避害，无奖罚标准。评价1客观、公正，总能看到别人的优点和付出，很少纠缠于下属一些小过失。1较少看到别人的付出，过多纠缠下属的不足。（2）晋升方面。

A企业在面临高管团队难以配合默契以及胜任的情况下，开始为高管团队进行新的选拔。在选拔过程中，第一，通过咨询专家和总经理、董事长的配合，首先对现有团队人员进行测评；第二，结合岗位与胜任能力的匹配标准分别进行了不称职的人员调任，对只具备单一能力的高层人员进行新的岗位调换和任命；第三，通过物色、推荐、面试等程序对公司急需的行政、财务、运营等高层领导进行选拔；第四，通过内部招聘面试、选拔聘任质检方面的高层领导；第五，对公司原高层成员中营销等部门的人员进行新的分工与划分，减少了工作负责范围。经过上述几个方面，新的高管团队初步形成。B企业高管团队成员晋升也有程序，但这个程序要么是以董事长的自行决定为主，要么是副由董事长自行决定。他们也有标准，但这些标准是董事长和副董事长的个人标准，其个人标准不是依据岗位与能力的匹配，而是个人的感觉。董事长与副董事长基本上不清楚公司发展到一定阶段，其岗位需要什么类型的人员以及人员该具备什么样的素质和能力。

（3）用人方面。

A企业董事长和CEO根据高管团队成员的状况，采取了不同的用人策略。生产和营销方面以稳定为主，适度授权；对新进的财务高管重点使用，逐步放权；在行政方面，CEO担当了许多行政方面的管理工作；在技术高管方面，提出研发要求，加大研发力度。总体上讲，逐步实现高管团队的人尽其才、权责对等。B企业的董事长兼CEO习惯于用“外部人”，先是放权过度，不加约束，等到高管团队成员出现事故或不足时，不能给予提醒和帮助，反而是不信任从而加以约束。在用人时，还习惯于听小报告，并在实际工作中给高管团队成员造成有意或无意的“挚肘”，由此造成即使优秀的外部空降兵也难以有所作为，整个公司形成一种“拍脑袋进人，拍胸脯许诺，（高管成员干不成了就）拍屁股走人”的现象。

（4）激励方面。

A企业CEO对高管团队成员采取了如下措施：对工作突出的生产高管进行鼓励和表扬；对财务高管给予引导和支持；对负责采购方面的高管因其在采购过程中出现的重大事故（该事故并非由采购高管本身所造成的）给予善意的劝导和批评；对于负责营销的高管，明确任务，收缩权限。B企业CEO对高管团队没有激励意识，副董事长既是CEO的亲属也是公司元老，除了每月支付相对较低的工资外，没有奖励。地产板块营销副总许诺的年薪只是支付月工资，而月工资还是以借支的方式进行兑现，对另一副总许诺买车给予补贴，但始终没有兑现。在CEO 的意识中，高管团队成员的付出 “理所应当”，干不好工作则是他们的失职。

（5）评价方面。

A企业CEO对高管团队的工作，做得好的表扬到位，对于不足的给予善意的批评和引导。B企业CEO对为公司作出巨大贡献的高管团队成员较少有表扬，哪怕是口头的，而对于高管团队成员的小小失误，总是记得很清，并不断提及。对业绩平平甚至有重大过失的高管团队成员很少有正式的、公开的批评。

从上述可以看到，A、B两家企业在高管团队构建的初期，其优劣势无太大差别。随着高管团队的成长，是否有标准和程序就造成双方高管团队成员的构建在晋升、用人、激励、评价等环节上出现较大差异，这种差异就造成高管团队的构建出现不同的结果：A企业的高管团队在目标、价值观上逐渐趋于一致，在个性和能力上团队成员间优势互补，决策绩效逐步提高；B企业没有统一的目标，也缺乏基本的价值观，在个性和能力上冲突大于互补，在行为上步调很难一致，高管团队的决策绩效很低。

一般来讲，决策主体分为三种类型：个体决策、群体决策、团队决策。个体决策主要表现为CEO或者老板个人的决策，具体体现为“拍脑袋式”的决策方式。群体决策是以高管岗位为依据所组建的高管群体，其决策的特点：职位的高低决定了在群体决策中的话语权。团队决策的成员组成以高管成员为主，但不仅限于高管成员，其决策的方式和特点是按团队角色在团队中所担负的责任、使命来决定其话语权，而不是以行政职位来决定的，团队成员间的地位在决策过程中是平等的，没有职位高低之分。从上述A、B两家的对比来看，A企业的决策主体主要为团队决策，尽管高管团队成员间的职位高低是不一样的，但其地位是平等的。B企业所谓的高管团队、决策主体主要为两种方式：一是个体决策，一是群体决策，个体决策在其中扮演着重要角色。

2.高管团队决策过程比较

经营困难、资金短缺、人才匮乏是民营集团企业面临的三大问题，A、B两家企业也不例外。资金短缺和人才匮乏从症结上来说，都是由于经营困难所造成的，经营涉及企业的研发、供应、生产和销售等关键业务模块，又涉及高中低不同层次的人力资源配置，所以从经营这一维度来观察对比A、B两家企业的高管团队决策过程及其决策模式也许能揭示出高管团队的决策过程、决策模式对A、B两家企业的决策绩效影响。在决策过程方面，我们选取七个阶段来观察整个决策过程，在决策过程中每个维度又涉及四种决策模式，这四种决策模式从时间分布上又呈现出先后顺序。我们选取的决策过程七阶段和高管团队决策的四种主要模式是基于我们对近百家成长性民营企业的调查以及管理咨询实践而归纳总结出来的[1，3]。具体的比较参见表2。表2决策过程比较1A企业1B企业问题聚焦1能够通过问题现象看到问题的本质，对问题危机较敏感，能够包容不同意见，并采纳正确意见。1偏重经验行事，不了解问题的症结与实质，对不同意见没有判断力。设定目标1信息渠道多，设定目标前多方征求意见，目标执行坚决，而且具有连续性。1信息来源单一，设定目标前往往不通过正式渠道进行沟通，偏听；目标经常变动，没有持续性。规划方案1考虑不同备选方案，大胆而细心。1方案规划没有通盘考虑，容易采纳非正常渠道建议。评价方案1CEO非常有主见，高管团队参与度高。1CEO无主见，对高管团队的意见无所适从。选择方案1以公司成长为目标，兼顾股东利益，同时强调不同方案间的耦合度。1只考虑把企业做大，不考虑经营与股东利益，不考虑不同方案间的耦合性。授权与分工1授权到位，分工明确，步调总体一致。1授权要么不足，要么过大，分工不清，造成团队行为混乱。控制与协调1发现与目标不一致时，能及时调整。1关注枝节，行政总是偏离目标。（1）问题聚焦。

A企业CEO遇到经营问题时，能够看到问题的本质，要么从产品质量分析，要么从市场分析，当资金出现缺口时能够考虑在供产销三个方面实现资金的合理周转。A企业CEO在处理经营问题时，通常通过经营情况分析，与相关部门的核心高层进行私下沟通，当一些基本共识产生以后，通常会组织部分高层进行小范围的讨论、商议，最后通过正式会议进行安排决定。由于CEO的民主作风，高层管理人员也往往能以团队的形式分析问题，并找到问题的症结。B企业CEO遇到经营问题时，很少从产供销、质量与市场等多方面进行系统思考，考虑解决问题的方式多是贷款或是融资，对经营问题的分析很少能听取其他高层团队成员的意见，即使征询了部分意见，也难从中找出具体的解决方案。B企业高层管理人员，不乏素质高、能力高的成员，即使他们对问题有较好的见解，也不会被CEO认知、接受。

（2）目标设定。

A企业CEO在考虑目标设定时，多从市场状况、企业的生产能力、人员情况以及资金情况多方面考虑目标，设定的目标常常兼顾连续性。A企业的决策方式多是团队决策，所以其目标与实际在很大程度上能够对接。B企业CEO在考虑目标设定时，也能考虑到销售额、利润等情况，但很少考虑产供销的对接以及费用的控制和流动资金的正常安排，由于其决策方式常常是个人决策，所以其目标设定往往与实际具有很大差异，高层管理人员也很少能以团队的形式影响目标的设定。

（3）规划方案。

A企业CEO在规划方案时，一方面听取高管团队成员的整体意见，一方面接受专业人员的建议，同时还能集思广益，提升方案的科学性。高层管理人员与CEO多是以平等的方式进行讨论、酝酿。B企业CEO在规划方案时，很少听取或弄懂高管团队成员的具体意见，要么独自拍板，要么对大家的建议无所适从，要么偏听于个人意见。在方案的总体规划上，弄不清楚专业人才的意见和非专业人才的意见间的区别，自己很少能够通盘考虑方案，并对方案的科学性给予提升。

（4）评价方案。

A企业CEO在评价方案时，能够完全理解方案的定位和出发点，并对方案提出合理化的建议。高层管理人员对方案的评价参与度较高，其合理化的建议也往往能得到团队成员的接受和采纳。B企业CEO在评价方案时，看不懂方案的整体定位和出发点，对方案的小细节、小环节是否正确很关注。即使明白了方案的定位和出发点，也很难辨别出方案本身的正确与否。高层管理人员即使有真知灼见，由于CEO判断不出其价值，所以其建议很少被采纳。

（5）选择方案。

A企业CEO在选择方案时，总能听取不同方面的意见，兼顾企业的短期发展和长期成长，尤其强调市场的成长和企业的收益。高层管理人员对方案的选择也往往能提出不同的想法和建议，并被融入决策。B企业CEO在选择方案时，只是想像让企业做得最优，很少考虑方案的落实，且其选择方案的出发点较少考虑企业的费用与收益间的关系。高层管理人员中对方案的选择也提出不少建议和想法，但CEO很少能对此作出正确的判断与选择。

（6）授权与分工。

A企业CEO在对方案进行落实时，会考虑高管团队中的多种情况，进行科学的分工与适度的授权，能够通过团队的方式让大家目标一致、行动一致。由于CEO注重团队运作，所以在公司具体运作过程中，即使遇到棘手的问题或者CEO没有亲自指挥，高层团队成员也能以团队的方式进行合作与配合。B企业CEO在考虑方案落实时，要么亲自下手插到一线指挥，要么只授权与熟悉的人进行落实，较少考虑高管团队成员的能力差异和性格差异，这又造成高管团队成员间分工不清、授权不明，从而使企业的管理要么陷入真空状态，要么陷入混乱状态。由于企业CEO的性格特征造成高层管理成员很难形成决策团队，更难以团队的方式进行决策合作。

（7）控制与协调。

A企业CEO当发现目标计划出现偏差时，往往能召集团队成员进行共同讨论、商议并拿出解决方案。高层管理人员在实际运作中往往自主自发地发现问题，并及时纠偏。B企业CEO当发现目标计划发生偏离时，要么亲自干预，要么组织高层管理人员进行商议，但CEO的直接干预多是一线的具体问题，而不是全局方面的协调与控制；CEO所召集的商议多是听到了不同意见，但往往很难从中找到解决问题的答案。高层管理人员在目标计划的控制和协调中由于只是一个“群体”而非“团队”，当发现目标计划偏差时，往往无能为力。

分析A、B两家企业的情况可以看到两家企业在决策方式上的不同。

第一，核心高层私下沟通。A企业对于投资等重大事项多与下属私下沟通；B企业对于投资、用人等重大事项领导习惯于自己拍脑袋。

第二，部分高层小范围讨论。A企业对重大事项在小范围沟通的基础上，多召集部分核心高层领导讨论、沟通以达成共识；B企业对重大事项很少与核心高层领导交流、沟通，习惯于自己拍板决定。

第三，企业内外部意见征询。A企业善于采纳外部专家的意见，能够将外部意见与内部想法融为一体；B企业经常征询外部专家意见，但对专家的意见不置可否，经常听到内部意见，但对内部意见持怀疑态度，极少采纳。

第四，正式会议讨论、决定。A企业对于重大事项均通过正式会议讨论酝酿决定，会议民主；B企业对于重大事项通过会议讨论，但总是偏离主题，议而不决，许多重大事项是由会后的某一关键人员决定，会议不民主，要么论资排辈，要么群龙无首。

（二）综合分析与组织绩效对比

从A、B两家企业的高管团队构建过程以及决策过程比较基本可以得出这样的结论：企业在高管团队构建的六个方面标准不一、方式不一也就造成了其决策过程的七个方面各不相同，这种不同直接影响了高管团队的决策绩效。

具体来讲，A企业在招聘、选拔、晋升机制上注重程序和规范，在用人方面重视内部选拔，唯才是举，在激励和评价方面讲究客观、公正，由此导致A企业的决策过程相当科学和规范，比如在问题聚焦和目标设定这两个方面都能进行充分沟通达成共识，在方案规划、方案评价和方案选择上都有清晰的思路并能达成共识，在授权与协调上基本能做到“各司其职、相互配合”，所以A企业的高管团队构建的科学化也就决定了其决策过程的科学化、标准化、规范化。B企业在招聘、选拔、晋升机制上人为因素过多，不注重科学的程序和标准，由此导致B企业的用人偏重于“自己的熟人”，也导致了在激励与评价上不能做到客观、公正；B企业的这种高管团队构建的特征造成了B企业决策过程的随意性强、民主性差，具体来讲，B企业在问题聚焦和目标设定上高层团队成员意见不一，难以达成共识，在方案规划、方案评价和方案选择上没有客观的程序和标准，在授权分工与协调上“各自为战、难以协作”。由此可以看出，高管团队的构建方式对高管团队的决策程序和方式有着因果关系。

从上面的整体分析中我们发现两方面决定团队的决策绩效，并进而影响企业的组织绩效：一是高管团队是否形成以及由此导致在决策过程中的角色和地位，二是团队的决策方式。如上所述，对比两家企业以及我们对近百家民营企业高管成员的调查发现：凡是既有高管团队，其决策方式主要有四种：核心高层私下沟通、部分高层小范围讨论、企业内外部意见征询、正式会议讨论、决定；凡是“高层伪团队”即高层管理人员是以群体而非团队的形式出现，很少具备这四种决策方式，即使采用了其中的某一方式，也较少能做到位[4]。本文据此提出了高管团队构建及其决策模式对企业绩效的影响模型（图1）。

图1高管团队构建及其决策模式对企业绩效的影响模型

A、B两家企业高管团队构建的不同方式及其决策模式对企业绩效的影响异常显著：A企业在6个月内真正完成了企业的转型，具体表现为中高层管理团队基本形成，决策模式、管理模式基本形成，经营上其销售额以40%的幅度递增，利润率达到35%以上。B企业在6个月内仍没有形成自己的高管团队，无论是决策还是管理仍然处在不协调甚至失控的状态，在经营上其负债率高达90%以上，营业额停滞不前，利润几乎是负值。

三、结论

企业打造高管团队的过程特点形成不同类型的高管团队，进而影响其决策过程以及决策方式，并最终影响决策绩效以及组织绩效，具体结论如下。

团队管理的建议和意见篇2

“总经理联络员制度”是以联络员为纽带架通职工与总经理信息互通的桥梁，实现职工参与民主管理的重要形式。为进一步促进民主管理规范化，推进总经理联络员制度试点工作的开展，连云港公司以文件形式明确了总经理联络员的资格条件、权利义务以及聘用流程，成立了“总经理联络员智库团队”，通过组织培训、开展交流讨论以及专项考核等形式，拓展联络员队伍视野、提升联络员能力，在民主管理中的作用凸显。试点工作开展以来，公司通过动员部署、构建试点机制、以例会制形式将试点工作常态化以及将试点工作纳入年终综合考核等形式，全面推动了试点工作开展，有效推进了公司民主管理工作规范化。

一、工作描述

总经理联络员制度的主要内容：通过建立联络员制度，组织联络员积极开展调查研究，收集职工关注的热点难点问题及职工对企业发展的意见和建议，及时上报公司总经理，让总经理能够充分掌握社情民意，并为公司决策研究提供参考。同时及时准确的传达公司总经理的决策思路，带头宣传公司的决策部署，积极参与公司改革发展。

范围：在全公司范围内，不同的区域、岗位、层级都设有联络员，全方位充分掌握社情民意。

要求：联络员要具备一定的政治素质和业务技能以及群众基础，能够充分体现职工意志和反映公司总经理的决策意图。联络员经过选拔聘任和培训并定期召开联络员会议。公司工会负责联络员的选聘、培训、调整等工作，定期收集、整理联络员反映的意见和建议，组织安排联络员会议，公司相关部门根据总经理联络员会议要求，针对总经理联络员所提意见和建议，研究制定办理意见并组织实施。公司工会负责联络员年度考评工作，对业绩优秀的联络员予以表彰奖励。

二、主要做法

1、明确试点单位和试点人员。根据试点工作的要求和实际情况，我们有针对性的选择试点单位和试点人员，具有一定的代表性。如公司营销部客户服务一班班长业务强、群众基础好、信息接触较为广泛，本身就是省公司总经理联络员，我们将其聘用公司联络员做到了信息兼顾；同时，由于营销部的工作在公司也具备了一定的代表性，为了方便工作开展，公司将试点单位也放在营销部，公司工会对其明确工作要求，切实做好试点工作。目前，公司在生产、经营、管理等多个领域设立了13名总经理联络员，有效解决了人数多、范围广，目标不明确导致试点的有效性不突出等问题。

2、在试点的基础上，成立“总经理联络员智库团队”。根据联络员所属专业以及与职工接触层面的广泛度，我们在营销、电费与营业、计量、大客户、农电专业等部门中，选择重点岗位的专职和班组长成立由23人组成的联络员智库团队，公司工会负责制定智库团队活动方案，具体意见和建议由智库团队讨论推荐。智库团队既是来自于基层一线的职工也是业务突出的专家团队，其建议的有效性和针对性明显提升，有效保证了建议的质量数量与质量，据不完全统计，2014年智库团队已提出生产经营管理建议12条，经筛选审核上报省公司4条。

3、组织开展联络员培训，提升联络员素质能力。为了使总经理联络员对企业发展切实起到沟通桥梁的作用，拓宽联络员的思路，公司工会8月对公司新老联络员30余人进行相关培训，宣贯省公司最新工作精神，提升了联络员对公司运转工作重要意义的认识，同时也开拓了视野、提升了业务技能，增强了联络员队伍工作的积极性和有效性，很好的起到了上传下达的作用。

4、设立联络员议事会制度。以议事会的形式每季度开展一次交流讨论，拓展思路视野。对每个季度上报的省公司总经理联络员建议召开专属会议，2014年已召开了3次专题会议，对“总经理联络员智库团队”提供的所有建议开展讨论、交流并提出意见，使联络员意见既能够集中又能够经过充分协商，使每条建议都能够经过充分成熟的酝酿讨论，真正显示民意。

5、开展规范化管理，充分发挥联络员作用。根据省公司总经理联络员制度的工作要求，公司工会严格按照省公司工作流程，下发《连云港供电公司总经理联络员工作制度》。从联络员的选拔聘用、建议的产生酝酿以及信息的沟通传递，认真做好总经理联络员建议的下情上达，上情下传工作，通过规范的流程化管理，使总经理联络员对企业发展切实起到沟通桥梁的作用。

6、强化考核检查，将试点工作落实到实处。为了保证联络员工作不流于形式，公司密切强化日常的监督考核。公司工会将民主管理规范试点工作作为工会季度例会必汇报内容之一，并作为年中和年度工会工作综合检查的必查内容，进行考核，以此提高工作成效。

三、特色亮点

1、确立了联络员的资格条件、权利义务、聘用管理流程以及激励措施。调整联络员队伍，加强形势任务培训，增强了联络员的工作责任感和使命感。

2、吸纳骨干力量成立了“总经理联络员智库团队”，设立了联络员的培训和定期议事会制度。有效提升了建议的数量和质量。

3、有针对性的选择试点单位和试点人员，在数量、质量以及代表性方面，充分保证了联络员的工作代表性，提升试点的有效性和针对性。

四、成效分析

团队管理的建议和意见篇3

[关键词]CEO个性；高层管理团队；民营企业

一、引言

中国民营企业的特点是其家族式的管理模式，CEO通常是创始人，集所有权、决策权、管理权于一身，往往落入个人单打独斗的模式，无法高效地运营企业。Hay公司和《中国企业家》杂志合作的“中国卓越企业领导人素质研究”发现，优秀企业的四大短板之一就是“高层管理团队管理不善”[1]。高效的高管团队，是企业核心竞争优势所在，如何搭建和管理高管团队，是每一个中国民营企业面临的迫切问题。

高层管理团队是处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体[2]。Hambrick和Mason(1984)提出的“高层梯队理论”(upper-echelons theory)[3]是该领域研究的理论基础，认为高管团队的组成特征能够反映高管的认知、价值观等心理特征，以及团队内部的沟通、冲突等运作过程，进而影响组织的战略选择与绩效。

国际上关于高管团队的研究主要分成两个流派，一是直接研究高管团队的组成特征对公司层次绩效的影响，二是研究高管团队的沟通、冲突等运作过程，试图把团队运作过程的机制清晰化和具体化，以解释特征变量与公司绩效间不明晰的因果关系。国内研究进展相对缓慢，少数研究集中于使用二手数据探讨高管团队组成特征与公司绩效的关系[4][5]。孙海法和伍晓奕(2003)通过对相关文献的分析，得出了高管团队研究的基本理论框架[6]。

近年来，私有制经济蓬勃发展，民营企业在国民经济发展中扮演着越来越重要的角色。据《中国民营经济发展报告》[7]预测，“十一五”时期，中国全部民营经济占全国GDP的比重将达到3/4，私营企业数量将占全国企业总数的70%以上。随着企业原始积累的完成和规模的扩大，在企业向现代化、国际化、集团化发展的过程中，以家族为核心的高管团队对民营企业发展的作用值得深入研究。在充满模糊性和复杂性的市场环境中，企业领导者统御高管团队的表现也值得深入分析。本研究主旨在于探讨民营企业CEO个性对高管团队的组成和具体运作的影响，并研究这些关键因素对企业经营决策和绩效的影响。

二、研究方法

本文选取移动通信产品分销行业里广东省两家规模较大的民营企业，采用双案例的对比分析方法[8]进行研究。研究收集了两家企业的大量文献资料，并对一位在两家企业均担任过高层职务的经理(受访者于2001年9月至2003年6月期间在A企业担任总经理助理，2005年11月至2006年10月在B企业担任总裁助理)进行了前后共4次的深入访谈。访谈采用半结构化的方式，受访者在研究者的引导下，详细介绍两家企业的经营背景，高管团队成员组成，CEO个性及领导风格，高管团队内部沟通、冲突、决策等具体运作过程，以及公司的绩效表现。

三、案例分析

1.企业背景。两家企业均是家族企业，先后创立于手机通讯业发展初期。当时行业受宏观管控，进入中国市场的产品均为国外品牌，且多由国有企业统一分销，因而两家企业与其他民营手机分销企业一样，通过销售水货产品以及相关通讯产品迅速起家。1995年以后，国家逐步放宽行业管制，两家企业相应地把主营业务调整为正规的移动电话销售。但是，两家企业在转型发展中采取了不同的发展战略，A企业采取相关多元化和纵向联盟的战略，坚持以销售手机产品为主营业务，积极与上游资源建立紧密型合作，并通过与国有企业的战略联盟有效解决了企业发展的资金和货源稳固问题，目前主要销售一线手机品牌，企业在分销领域处于优势地位。B企业通过自身积累发展扩张，近年实行无关多元化战略，与上游资源采取的是松散型外部合作方式，主要二线手机品牌，由于资金来源较单一，在高速成长期不能同步支持核心业务和满足规模化分销发展的需求，使得企业在分销领域逐步处于劣势地位。两家公司背景的概要对比资料具体参见表1。

可以看出，两家企业都是依托通讯行业发展而逐步壮大的手机分销型企业，在手机分销规模、市场区域和企业经营实力上曾不相上下，各有千秋，作为本文的研究案例具备非常鲜明、直接的可比性。研究者试图从了解两家企业的领导人及高管团队入手，分析高管团队的组成和运作与两家企业经营业绩差异的关系。

2.高管团队组成特征。A企业为稳固企业发展基础，不断引进职业经理人，并进行了一系列内部管理改善工作，且成功实施了与国有企业的合并战略，将企业主体并入到国有分销企业的体系中，建立了完善的董事会结构和相应的管理体系，高管团队进一步得到了优化。合并后A企业的董事长为合作国有企业的总经理，主要参与公司的战略决策，不涉足日常经营管理，A企业老板出任执行总裁，为公司实际经营管理者。管理团队主要以A企业原班人马为主(即公司的元老、家族成员和职业经理人组成)，其中营销总监和财务总监由国有企业派驻人员担任，共同参与具体经营管理。

B企业采取直线职能制的组织架构，由于缺乏健全的董事会等治理结构和良好的内部管理平台，虽然公司不断引进过各类职业经理人，但基本都未能融合进企业高管班子，陆续辞职而去。目前公司高层管理团队人员主要由家族成员及元老人员组成。A、B两家企业的高层管理团队人员组成以及团队特征见表2和表3。

由表2和3可以看出，两家企业的高管团队均以家族成员和公司元老为主，A企业要优于B企业。A企业团队成员年龄较轻、任期显著较长，团队角色基本健全、个体素质高低搭配，存在差异性；而B企业则年龄稍大，任期短，并且团队角色存在缺失，董事会虚设，高管成员素质整体偏低，趋同性较强。

3.高管团队运作过程

(1)领导。两家企业CEO的个性特征如表4所示。

A企业的CEO个性平和，善于圈内社交及处理上游合作关系，与国有企业建立稳固的合作关系以获得资金和资源支持就是最好的例子；对内注重民主和亲情化管理，善于倾听不同员工意见；投资决策谨慎，决策前往往能够充分听取内部顾问和职业经理人的建议；为人务实、可靠，关注实际业务操作和具体的业务管理流程，定期参加管理例会、经常实地考察市场，熟悉公司内外经营情况；开放性强，善于吸收新信息和知识，不断引进职业管理人，并倡导学习型企业文化，积极支持内部的管理变革。

B企业的CEO个性外向，喜欢社交娱乐，注重与政府官员交往，夜生活频繁，经常出差，以至于公司里常常不见其身影；做事较为独裁，武断，喜欢独自拍板，而且过于乐观，常常对风险判断不够、方案考虑不周，是典型风险偏好者和冲动型决策者。B企业曾与某国际手机品牌制造商合作，由于B企业CEO与制造商企业中国区总裁个人关系良好，加之对市场形势的乐观判断，竟一次性提了10万台的货(基于资源限制与风险估算，分销商一般会分批次提货)，殊不知手机市场竞争激烈，变化莫测，价格不断下滑，导致大量存货滞压、降价抛售，同时B企业还面临合作企业原中国区总裁更换、新任总裁不认可之前默认的业务合作条件的尴尬局面，结果该品牌手机操盘失败，致使公司亏损数千万元。CEO较务虚，忙于外务疏于内务，很少召开公司内部高层管理例会，缺乏定期、正规的信息沟通与管理疏导，导致内部管理混乱、沟通不畅和决策延误；他不介入公司的具体业务操作和管理，对市场实际情况缺乏深入了解，加之决策权紧握在手，导致销售决策常常滞后于市场反应。CEO的感性、情绪化、决策反复、偏听偏信等特征，也造成高管团队凝聚力低，决策效果差等后果。例如，在对深圳分公司的裁撤问题上，一开始同意高管层的意见，但后听取其亲信进言后又改变决策意见，以至反复多次，既影响员工心态又影响货款的回收。

(2)沟通。A企业管理机制较健全，高管团队成员正式沟通与非正式沟通机会较多。例如，每周一上午固定的管理例会制，各成员须递交上周工作报告，并在会议上讨论执行情况和参与具体决策；此外，公司还会及时召开针对专项问题的会议，及时地了解各方意见、沟通信息。平时，CEO注重个体情感管理，关心部属的家庭生活，作风随和亲民，如午间就餐经常邀请相关高管一起进餐，节假日组织高管成员到CEO别墅进行聚餐和娱乐活动等，既创造了互动沟通机会，又促进了成员间的融合和了解，大大增强了高管团队的凝聚力。

B企业的高层管理团队则相对缺乏正式的互动沟通。CEO偏向采取集权管理，公司缺乏规范的会议机制，常常是CEO觉得有需要时才召开，或者直接找个别高管沟通。开会时缺乏会议管理规范，导致会议流程拖沓、效率低、效果差，经常出现“会而有议，议而不决，决而无果”的现象。CEO喜好社交娱乐，偏重维持外部关系，疏于内部沟通互动，尤其疏于对员工的情感管理，例如，从不关心高管人员的工作、生活，成员遇到工作困难得不到有效指导，生病也少有问候，导致高管团队凝聚力差、士气低下。同时，高管团队成员之间也由于公司内部积累成习的小群体文化而分为家族成员派和经理人派，工作中多有隔阂，少有良性沟通，相互协调差。

(3)冲突。A企业高管团队凝聚力较强，决策时大都能从整体利益出发，虽然部门之间也存在工作冲突，但是通过正式的例会制度，成员间可以畅所欲言，相互进行沟通协商。当高管成员发生冲突时，CEO往往能做到兼听明达，对各种问题的处理比较细致、周全。在职业经理人进行管理变革遇到阻力时，CEO和内部顾问常常会进行各方的沟通协调，一方面积极采纳职业经理人的提议、正式场合坚决支持各项公司决策的贯彻执行，另一方面利用私下场合安抚新老人员情绪，化解新老人员之间的工作矛盾，并对变革中出现的问题给予必要的包容和理解，促进了高管成员的工作积极性，也保证了公司改革的顺利进行。例如，新任总经理助理进入公司后建立例会制度，要求高管成员每周递交工作报告、会前准备汇报资料，公司元老们起初比较抵触，有的敷衍了事，常常被要求重写或会议上被点名，于是有的元老就向CEO诉苦。但CEO以身作则，坚持做足准备出席每周例会，使得该项制度坚持下来。

B企业由于CEO的个人领导风格以及小群体文化等因素，导致高管团队凝聚力一直较差，派别之间工作冲突不断，常常由任务冲突上升为情绪冲突；此外，由于CEO不善于公平处理和及时化解冲突，导致高管团队内部情绪冲突不断升级，各自为政，难以形成统一意见，严重影响公司经营决策和管理；而经理人和非家族成员总是受到排斥，导致对公司的忠诚度和凝聚力也日趋降低。最鲜明的例子如物流部与业务部的冲突：物流部经理为家族成员，个人能力不能胜任工作又拒绝职业经理人进入其部门，由于内部管理混乱，经常因工作不到位而影响正常的市场销售，对外也形成了服务不佳、市场反应迟钝的负面形象。而由于CEO对此一直采取回避、包容的态度，公司几次对物流部的改革均以失败告终。

4.团队绩效与行为表现

(1)决策。由于CEO鲜明的领导风格，两家企业的决策过程和模式各有特色，见表5和表6。

A企业和国有企业合并后，不断提高公司内部管理的流程化、制度化和透明化程度，建立了规范、有效的内部管理系统，使得决策权集中、分散有度，管理监控有序，高管团队参与决策积极性和配合度较高，直接提高了公司的市场反应速度和决策效率，促进了公司的经营发展。而B企业由于缺乏有效的管理系统以及明确的授权监控机制，使得公司高管不是缺乏决策权就是权力失控，决策参与的积极性和配合度也较低。例如，由于激烈的市场竞争，企业需要作出快速反应，但业务副总缺乏必要的销售决策拍板权，决策方案经常上报到财务副总处搁置，要反复协调最终等到CEO拍板才行，以至经常耽误销售政策出台的最佳时机。因此，该业务副总经常感叹：“连降价10块钱的权力都没有，还当什么业务副总!”。

(2)行为表现。两家企业CEO的个性及领导管理风格迥异，由此导致的组织行为表现也差异巨大，明显体现在对高层人员的管理及人员变更方面。A企业CEO较务实，讲求任人唯贤，注重企业内部公平与和谐，公司元老不胜任就会被职业经理人替换。例如，原公司副总是其妻舅，因公司变革需要被调离公司管理岗位。而在B企业，CEO极为注重家族感情，任人唯亲，对人不对事，讲求亲疏有别。例如，CEO哥哥个性极为内向保守，能力和性格都不适合担当公司高管岗位，但CEO明言无论如何他哥哥绝对不能撤换；又如，物流部经理蛮横无理地抗拒职业经理人的工作介入，个人能力和品质出现偏差也不被替换。此外，家族成员贪污公司财产，CEO常常不予追究，声称“肥水不流外人田”，造成组织内部管理混乱，不公平感严重，人心向下，几任外聘财务部高管、物流部经理辞职而去。

战略定向与变化方面，A企业专注在分销领域的多品牌战略，战略刚性强；集中体现在公司一直以手机分销为主，即使设立新的机构和企业也是围绕手机分销业务经营发展，相互间形成良好的协同效应和规模效应。而B企业则以利润为投资导向，不断进行跨行业、跨领域投资发展，战略柔性强。例如，公司除投资发展手机分销机构外，还投资涉足IT行业、移动增值服务、税控机销售等。

资源获取方面，A企业注重上游优势产品资源获取和核心厂商支持，如与诺基亚建立长期合作关系和与上游国产企业联盟等；对内统一进行资源配置和使用，包括对人力资源的规划、招聘和调配等，并较早地策划进行了资本运作，使得公司的资源能够支持业务的扩张发展。而B企业则偏重跨行业资源的整合，常常利用政企关系获取垄断性优势资源；但B企业缺乏对内部资源的规划协调，尤其是财务投资管理薄弱，各项投资缺乏良好的筹划和调配，常常拆东墙补西墙，导致内部资源满足不了业务发展的需要，如手机分销和移动配送服务常常出现资金的争夺导致资金链断裂的现象。

5.组织绩效。两家企业的财务绩效有较大差别。A企业2002年分销量为100多万台，销售收入达到20亿元左右，现年销售收入稳定在30亿左右，区域市场和产品资源稳步扩张。B企业03年销售收入达到30亿元左右，而后经营状况日趋恶化，区域市场不断收缩，产品不断减少，年销售收入跌至现在的不足10亿元。组织管理表现方面，A企业的制度体系建设健全、细致，执行力较好，重视人才引进和使用，员工队伍较稳定，凝聚力佳；B企业的制度建设则不够系统，执行力弱，虽然重视人才引进但往往使用不到位，员工流失率较高，凝聚力差。

四、综合分析

两案例的对比分析发现，高管团队组成方面，A企业CEO开放性强，善于吸收新信息和知识，并能任人唯才，因此，他组建的高管团队中成员的异质性程度较大，整体素质较高；相反，B企业CEO独裁、任人唯亲，组建的团队也多为其亲信，相应的整体素质较低。团队沟通方面，A企业CEO随和性强、注重沟通，他支持建立例会制度，注重与团队成员沟通，其领导风格提高了团队沟通的频率与效率；B企业CEO独裁、大事喜欢独自拍板，团队沟通频率与效率低。团队冲突方面，A企业CEO务实、了解具体流程，并且注重个体情感管理，因此他善于协调各种冲突；而B企业CEO务虚、缺乏具体沟通机制，经常无法协调团队冲突。团队决策方面，A企业CEO决策谨慎，能够接纳不同意见，发挥团队决策作用，其决策质量和效率较高；相反，B企业喜欢冒险，以个人判断为主，不注重他人意见，决策效果较差。

对以上两家民营企业高层管理团队的组成、运作过程及绩效的对比分析表明，民营企业CEO的个性及由此形成的领导风格直接作用于高层管理团队的组成结构以及沟通、冲突、决策等具体运作过程。本文据此提出了民营企业CEO的个性对高层管理团队及企业绩效的影响模型(见下图)。

CEO个性对高层管理团队组成及结构有直接影响。首先，CEO不同的个性和领导风格，通过高层人员的选拔、配置直接作用到高管团队的组成和结构上。开放性强、能够倾听和接纳不同意见的CEO善于接受新生事物，吸纳新观点，倾向采用民主领导风格，在他组建的高管团队中成员异质性较大，整体素质较高，因而团队决策能力就较强。相反，独裁、武断、任人唯亲的CEO则喜欢大权独揽，组建的团队多为其亲信，相应的决策能力较低。其次，CEO不同的个性和领导风格，对高层管理团队的凝聚力以及成员的归属感、离职意向有巨大影响，决定了高管团队的稳定程度。务实、可靠、以理服人、注重情感管理的CEO领导的高管团队凝聚力强，因而也更稳定。相反，务虚、情绪变化大、决策反复的CEO容易导致团队凝聚力的下降，成员离职意向高。

CEO个性及领导风格直接作用于高管成员之间的沟通、冲突以及决策过程。务实、随和性强、善于情感管理的CEO领导下的团队内部整合度、成员信任度高，有助于提高成员对企业整体目标、工作任务的认同，进行有效的冲突协调和积极沟通。CEO开放性强，能够倾听和接纳不同意见，团队成员在决策过程中能快速传递和分享信息、使高管团队对决策方案能做出理性评估与有效选择，最终提高企业经营绩效。相反，独裁、善变、决策反复的CEO，其团队往往整合度较低，成员互不信任，各自为政，无法形成对目标和任务的认同感，在决策中发挥的作用就有限。

五、结论

第一，领导者的素质问题。许多民营企业家受个人生活经验和文化意识的限制，缺乏远见卓识，表现在独断专行，观念陈旧，排斥外来人才，总是寻求暴利机会，往往忽视了企业经营管理能力的提高和管理体系的优化，使企业未能建立科学的现代管理制度。而家族式的经营管理往往导致判断失误，使决策质量大打折扣，最终成为制约企业发展的瓶颈。

第二，高管团队作用的发挥问题。随着改革开放的深入，领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，企业领导更多地需要以团队的方式进行决策和运营。许多民营企业未能有效地搭建和管理好高层团队，最大的问题就是高管成员之间的合作和信任问题，他们也许对“老板”很忠诚，但相互之间“不买账”或“有心结”的情况比比皆是，这将在很大程度上降低企业的决策能力和效率，削弱战略执行的权威性和速度。领导者如何驾驭高管团队，充分发挥团队的作用，是民营企业持续发展的关键问题。

参考文献：

[1]陈玮.危险基因——发现中国企业家群体的领导力缺陷[J].中国企业家，2007，(14).

[2]Finkelstein S，Hambrick D C. Strategic leadership[M]. NM：West Publishing Company，1996.

[3]Hambrick D C，Mason P A. Upper echelons：The orga-nization as a reflection of its top managers[J].Academy of Man-agement Review，1984，9：193-206.

[4]魏立群，王智慧.我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[J].南开管理评论，2002，(4).

[5]陈璇，李仕明，祝小宁.团队异质性与高层更换：我国上市IT公司的实证研究[J].管理评论，2005，(8).

[6]孙海法，伍晓奕.企业高层管理团队研究的进展[J].管理科学学报，2003，(4).

团队管理的建议和意见篇4

尽管这些管理者并不定期碰面，但他们每天都大量使用电子邮件、移动电话和视频会议进行沟通。

这家公司是个突出案例，说明了组织在如何变迁，但这不是独一无二的现象。它代表了越来越多企业的发展方向。

虚拟管理

越来越多的管理者和他们的下属都不在同一地点工作，管理者可以时刻监督每个人工作的日子已一去不复返。

管理者现在需要这样进行领导：关注主要流程，同时以员工必须达到的成果来调整绩效。管理者要想做到这一点，就必须很好地理解如何构建虚拟项目，确定合适的目的和阶段性目标，规划行动，并且设计指标来分析已取得的进展。

关键在于，管理者必须比较深入地了解何时要使用现有的众多通讯手段。何时打电话最合适？召开电话会议、视频会议、电子邮件还是当面开会？研究表明，当启动一个虚拟项目时，为了就目标、重要阶段、准则和个人义务初步达成一致，面对面沟通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任关系，这种关系是不可能远程建立的。例如，IBM的项目团队，就是从全体成员一次深入的面对面沟通开始的。

一旦建立起了管理或团队关系，就能用电子邮件和其它电子通讯手段来完成很多事了。话虽如此，但定期召开会议仍很重要，面对面或视频会议都可以。一般来说，面对面会议是为了解决棘手的实时问题，而虚拟会议是为了有效共享信息并评估进展。

在一个虚拟团队里创建更小规模的团队也是有帮助的。例如，我们知道有一家企业总是把项目团队分成几个小组，每个都负责一项关键任务。这些更小的个人团队共同负责成功交付并整合各自的具体任务。在这些小组工作的最关键阶段，它们通常会聚在一块工作几个星期。该公司发现，真实世界的近距离接触对绩效至关重要，它让个人可以马上对意见做出反应，更深入得探究各种选择方案，在处理问题时更有成效。

无权威管理

传统组织的设计者们担心职权范围和从属关系，他们假定，当职权范围相对较小，从属关系明确时，组织是最有效的。当任务简单，而且可以得到谨慎监督时，这一原则是正确的。但当产品或服务较为复杂，而且不容易观测和监督其创建时，它就未必是个好主意。在这些情况下，往往需要建立复杂的管理关系，因为组织正在尝试提供复杂的产品或服务，而且还是在不同的国家和地区，这往往需要创建交叉功能和跨境的工作小组。

在这种情况下，各管理者需要与并非其下属的人合作并影响他们，管理者对这些人也没有正式的权力。

这意味着，他们需要在影响他人方面有着娴熟技巧。他们要学会的最重要技巧是：建设性地劝说；鼓动性地呼吁；交换利益及互相帮助；构建联盟和征求意见。

在这种管理模式上一直非常成功的一家公司，是生产Gore-Tex面料的戈尔（Gore）公司。1958以来，戈尔避开了传统的等级模式，而是代之以基于团队的环境，这种环境培养个人主动性，鼓励创新，并倡导在所有“合作者”之间进行个人交流。雇员们都是合作者，公司里没有传统意义上的管理者分级。

共享领导权

由于越来越多的工作由交叉功能的全球性团队完成，领导权必须越来越多地由所有团队成员共享。我们知道有这么一家公司，在关键阶段，会正式地让所有项目成员轮流担任领导职务。这种领导方法部分地是因为团队成员通常是同级员工；部分也因为目前的工作由不同地方的小组完成。为了在领导权共享的情况下获得成功，这些团队的管理者必须一开始就让小组共同为工作设立预期目标。首先，他们必须说明，共享领导权是一种绩效预期，会得到回报。其次，团队成员必须接受责任，承担并响应同级员工之间的领导。

为了在员工中建立真正的共同领导能力，管理者必须选择没有上级有力指导也能表现良好的团队成员。他们必须鼓励由团队去解决问题，做出决策。

这意味着通常要把关键决策权交给团队。这还意味着，管理者需要更多地采取协助的姿态，而不是指挥的姿态。他们必须能够在会议上示范共享领导权，换言之，要在适当的时候，将领导权移交给能够胜任的下属或同级人员。他们必须训练并开发团队中的个人与集体领导技巧。

在某些方面，这可能是最难掌握的新技巧，因为它如此背离传统管理模式，因而需要比较安心于放弃直接控制权。话虽如此，但鉴于当今职权范围扩大，工作关系遍布全球各地，共享领导权正成为一件必需做到的事情。

建立广泛的关系网络

要在没有权力的情况下完成工作，很重要的一点是拥有广泛的关系网络。在今天复杂而虚拟的组织中，管理者需要来自大范围内的个人提供的信息与支持。研究证明，关系网络与工作效率之间有直接关系。挑战在于，建立关系网是件费时的事，需要很长时间才有回报。大多数管理者把重点放在完成任务而非建立人脉上，但在当今世界，他们必须两者兼顾。

归根结底，人脉是通过工作关系建立起来的，比如在开会时，讨论时，给人帮忙时，关系就开始建立起来了。管理者可以从参加公司旅游和教育课程着手，也可以通过社交认识其他人。

最成功的管理者拥有广泛的人际网，当需要支持时，就可以依赖网络中的人。他们知道在何种情况下谁是最有影响的人，还知道谁认识谁，以及谁知道什么。他们在各个层次培养人际关系，以保证获得全方位的观点和准确的信息。

一系列新技巧

全球化为管理者带来了新的压力。管理跨国界的复杂产品和服务需要一套不同于以往的方法。

■ 通信技术的发展意味着有众多的方式可以与遍布全球的同事交谈。然而，尽管电子邮件和视频会议因其速度快，是简单交流的不错办法，但面对面会议对战略规划而言仍至关重要。

■ 项目团队正越来越多地被划分为小组，由于在同一地点工作，这些小团队可以更有效地工作，以完成关键的单项任务。

团队管理的建议和意见篇5

尽管这些管理者并不定期碰面，但他们每天都大量使用电子邮件、移动电话和视频会议进行沟通。

这家公司是个突出案例，说明了组织在如何变迁，但这不是独一无二的现象。它代表了越来越多企业的发展方向。

虚拟管理

越来越多的管理者和他们的下属都不在同一地点工作，管理者可以时刻监督每个人工作的日子已一去不复返。

无权威管理

在这种情况下，各管理者需要与并非其下属的人合作并影响他们，管理者对这些人也没有正式的权力。

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共享领导权

为了在员工中建立真正的共同领导能力，管理者必须选择没有上级有力指导也能表现良好的团队成员。他们必须鼓励由团队去解决问题，做出决策。

建立广泛的关系网络

一系列新技巧

全球化为管理者带来了新的压力。管理跨国界的复杂产品和服务需要一套不同于以往的方法。

■ 项目团队正越来越多地被划分为小组，由于在同一地点工作，这些小团队可以更有效地工作，以完成关键的单项任务。

团队管理的建议和意见篇6

在当前安全生产、改革发展任务十分繁重的情况下，今天集团公司召开区队班组建设工作会议。刚才，某矿等四家单位作了经验介绍，周主席宣读了《关于表彰20__年度优秀区队班组的决定》，石总传达了集团公司《关于加强和改进区队班组建设的指导意见》，区队班组的代表作了表态发言。这次会议，既是一次总结表彰会，也是一次经验交流会，更是一次加强区队班组建设的动员会。会议的规模之大，层次之高，在某矿历史上还是第一次，充分体现了集团公司党政对区队班组建设的高度重视。各单位要认真学习借鉴兄弟单位的先进经验，以这次会议为动力，加强领导，精心组织，强化措施，狠抓落实，努力把区队班组建设提高到一个新水平。[本文来源于文秘站网--文秘站网，帮您找文章]

下面，我讲三点意见：

一、充分认识加强区队班组建设的重大意义，切实把区队班组建设摆在重要位置抓紧抓好

区队是企业的最基层组织，班组是企业的细胞。加强区队班组建设，是企业管理工作的重要内容，是建设高素质职工队伍的重要手段，是一项“强根固本”的基础工程。各级组织要充分认识加强区队班组建设的重要性和紧迫性，切实把区队班组建设摆上重要位置抓紧抓好。

1．加强区队班组建设是强化企业管理的根本措施。区队班组是企业管理工作的基层和基础。企业的各项决策最终要靠区队班组去实施，三个文明建设的艰巨任务最终要靠区队班组来完成。区队班组的执行力、创新力、战斗力，在一定程度上决定着企业发展的速度、质量和效益。没有区队班组管理的现代化，就没有企业的现代化；没有区队班组管理的高素质，就没有企业的高素质，企业的发展也就无从谈起。多年来，集团公司各级组织高度重视区队班组建设，在改革发展和三个文明建设的实践中，围绕区队班组建设探索出许多行之有效的方法，积累了宝贵经验，涌现出一批先进典型。这次受到表彰的先进单位和先进个人就是其中的优秀代表。特别是集团公司提出并实施准军事化、精细化、内部市场化和企业文化“四化管理”以来，各单位创新工作思路，强化工作措施，区队班组建设得到进一步加强，为企业管理工作注入新的生机和活力，有力地促进了集团公司三个文明建设快速、健康、协调发展。为总结经验，发扬成绩，创新工作思路和方法，进一步强化区队班组建设，集团公司专门成立课题组，赴晋煤集团、济钢集团、薛城炮团考察学习，深入到25个矿处单位开展调研。公司领导班子多次召开会议，研究加强区队班组建设工作，形成了《关于加强和改进区队班组建设的指导意见》。这些都充分体现了集团公司对区队班组建设的高度重视，也为加强区队班组建设奠定了良好基础。

2．区队班组建设是集团公司又快又好发展的重要保证。近年来，集团公司改革发展取得显著成绩，企业知名度、影响力显著提高。20__年，集团公司销售收入排名中国企业500强第86位，纳税居全国企业百强第31位，“兖矿煤”排名中国品牌500强第68位。这些成绩的取得，在很大程度上得益于基层和基础工作的不断加强。随着集团公司经营范围、领域及企业规模的不断扩大，对区队班组建设提出新的更高要求。国家煤矿安全监察局即将下发的《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》，对加强区队班组建设做出明确规定。实践证明，企业越是发展壮大，越要注重区队班组建设。当前，正是集团公司深入实施

“十一五”发展规划，加快推进企业改革发展的关键时期。只有抓好区队班组建设，集团公司安全生产、改革发展、维护稳定等各项工作才有坚实的根基和保证。否则，企业发展的宏伟目标就难以实现。从现实情况看，我们在区队班组建设上还存在一些不容忽视的问题：一是少数单位重视程度不够，一些区队班组管理基础比较薄弱，制度不健全，管理不到位，有令不行、有禁不止，“三违”现象时有发生；二是人才紧缺问题比较突出，部分单位区队班组长年龄老化，高技能人才、管理技术人才和年龄梯次“三个断档”现象比较突出；三是区队班组教育培训针对性、实效性不强，方式方法需要进一步改进；四是对外开发、新建项目和地面单位区队班组建设相对薄弱。尤其是今年以来，集团公司部分单位接连发生安全事故，充分暴露了我们在基础管理工作中的漏洞和薄弱环节。为遏制事故频发势头，扭转安全被动局面，集团公司制定了《关于加强安全基础管理实现安全发展的意见》。今天，集团公司召开区队班组建设工作会议，也是贯彻落实《意见》的一项重要举措。因此，加强区队班组建设，既是一项事关企业长远发展的重大任务，又是一项十分现实而紧迫的工作。各级组织务必站在促进集团公司又快又好发展的高度，抓基层、强基础、练队伍、提素质，以更扎实的作风、更有力的措施推进区队班组建设。

3．加强区队班组建设是各级组织和各级领导干部的重要职责。各级组织、各级领导干部要把加强区队班组建设当作自己义不容辞的责任，摆上重要位置，理清思路，准确定位，创造性地抓落实。要在思想上做到“三个明确”：一要明确集团公司抓区队班组建设，不是包办、代替基层管理，而是上下联动、分层管理、加强引导、强化指导、逐级落实。各专业公司、能化公司、各矿处要按照集团公司统一部署，加强对区队班组建设的领导和指导，发挥主观能动性，协调一致地抓好区队班组建设。二要明确加强区队班组建设，必须坚持以人为本。要紧紧抓住提高职工素质这个根本，通过强化教育、培训和管理，全面提高职工队伍整体素质。三要明确加强区队班组建设，关键在领导。必须牢固树立“不关心基层的领导就不是合格领导，区队班组建设不硬的单位就是不放心单位”的思想。抓不好区队班组建设，就是大局意识不强、发展意识不强、竞争意识不强、以人为本的意识不强，就是工作失职。只要集团公司上下形成共识和合力，就一定能把区队班组建设成为战斗力强、管理水平高、职工素质过硬、安全生产稳、经济

效益好的坚强集体。二、以深入实施“四化管理”为载体，提高区队班组建设制度化、规范化、科学化水平

加强区队班组建设，是一项复杂的系统工程。各单位要按照集团公司的统一部署，认真贯彻落实集团公司关于加强和改进区队班组建设的指导意见，全面、系统、扎实地推进区队班组建设。

1．加强制度建设，规范区队班组和职工行为。制度建设是区队班组建设的前提和基础。各单位要以深入实施准军事化、精细化、内部市场化和企业文化“四化管理”为载体，结合工作性质和业务特点，从制度建设入手，进一步加强区队班组基础管理工作。一要明确区队班组管理职责。进一步完善教育培训、安全生产、精神文明建设等各方面的规章制度，强化安全、技术、质量、成本管理措施，促进区队班组管理向精细化、规范化、科学化方向发展。要继续深化《精神》等五本书学习活动，向学管理，提高区队班组的执行力、服从力和战斗力，保证上级的决策不折不扣地落到实处。二要强化区队班组自主管理。集团公司《关于调整安全生产与工资分配挂钩政策的意见》，给予基层考核分配很大空间。今天会议上又进一步明确了区队班组长安全管理、生产组织和考核分配等权力。各单位要结合实际，用足用活各项政策，充分授权，促进区队班组管理由被动接受型向自主管理型转变。区队班组长要认真履行职责，敢抓敢管，开拓创新，正确行使自己的权利。广大职工要认真落实井下职工自主保安“十项权利”，区队班组长违章指挥，坚决拒绝生产；现场安全没有保证，坚决停止作业。三要进一步完善区队班组建设检查评比和奖惩激励机制。认真总结开展“六好区队”、“五好班组”建设活动的好经验、好做法，适应形势和任务的要求，创新活动形式，充实活动内容。要把指标细化到每一个岗位，把任务分解到每一个人头，把标准贯穿于每一道工序，把考核落实到每一个行为。要将区队班组建设与企业发展、职工生活和群众利益紧密结合起来，充分发挥职工群众的智慧、潜能和创造力，形成推动企业改革发展的强大合力。

2．强化教育培训，提高职工应知应会和现场操作能力。没有过硬的业务技能，安全生产就无法保障，工作任务就无法完成。必须把教育培训作为区队班组的一项重要基础工作抓紧抓好。一要明确区队班组教育培训的职责和要求。区队班组是一线职工教育培训的主阵地。要重点围绕提高职工应知应会和现场操作能力，制定区队班组中、长期培训计划，确定阶段性培训目标和培训措施，按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，抓好岗位培训。二要增强教育培训的针对性和实效性。把定期脱产培训与经常性的安全教育相结合，创新教育培训方式方法，通过每日一题、每月一考等形式，推行现场“手指口述”，提高职工的安全素质和业务技能。三要深入开展创建学习型区队班组活动。学习借鉴兴隆庄矿创建学习型区队班组活动的经验，提高区队班组的学习力、执行力和创新力。广泛开展岗位练兵技术比武活动，把岗位练兵、技术比武、技能竞赛作为区队班组培训的重要形式，努力营造学技术、钻业务、争先创优的浓厚氛围。要认真落实《集团公司优秀技术技能人才管理办法》，开展“导师带徒”活动，采取“传帮带”的方式，使广大青工早日成为区队班组的业务骨干。要深入开展争当技术明星、岗位能手和安全标兵活动，努力形成“比学赶帮超”的良好风气，造就一支品德优良、技能精湛、素质过硬的干部职工队伍。

3．围绕安全生产中心工作，组织开展形式多样的区队班组活动。要坚持在实践中推进区队班组建设，完善区队班组建设工作的思路，紧紧围绕安全生产、节约型企业建设、技术研发创新、和谐矿区建设，创造性地开展工作。一要围绕安全生产，扎实开展“三无”竞赛活动。认真贯彻集团公司《关于加强安全基础管理实现安全发展的意见》和《“三反六整顿两杜绝”活动方案》，强化区队班组安全管理，深入开展“三无”竞赛活动，通过一月一考核、一季一表彰，在区队、班组、职工中形成“反三违、保安全”的良好氛围，从源头上杜绝违章，杜绝隐患，杜绝事故。二要围绕提高工作质量和工程质量，深入实施精细化管理。积极开展质量标准化区队班组竞赛活动，实施安全质量评估，比标准规范、比工作秩序、比文明生产、比作业环境，打造“精品工程”、“亮点工程”，切实提高工程质量、工作质量和服务质量。三要围绕节支降耗、强化管理、提高效益，创建节约型区队班组。认真贯彻集团公司《关于创建节约型企业的实施意见》，建立健全岗位节约责任制，开展节约型区队班组和职工评比竞赛活动，制定考核标准，与经济指标挂钩，严格奖惩兑现。要引导干部职工牢固树立“节约就是效益”、“节约就是收入”的观念，深入开展节约一度电、一滴水、一张纸等“十个一”活动，把节约指标层层分解量化，落实到每一个岗位、每一个环节和每一个人。广泛开展修旧利废活动，切实解决“跑冒滴漏”等问题，堵塞管理漏洞。四要围绕技术创新，广泛开展岗位创新创效活动。组织职工开展小发明、小革新、小改造、小绝活、小设计“五小”竞赛、QC、技术会诊和科研攻关等活动，攻克一项技术难题、开发一件新产品、创造一项新操作法、推广一门新工艺、转化一项新成果，提高区队班组创新能力。通过强化区队班组建设，努力培养更多的安全型、创新型、节约型、实干型、和谐型区队班组，推动集团公司各项工作健康协调发展。

4．加强区队班组长队伍建设，切实发挥“兵头将尾”作用。区队班组长是最基层的管理者。区队班组长素质的高低，直接决定着区队班组建设的成效，决定着安全生产经营任务的完成。一要建立健全区队班组长选拔培养机制。严格程序，严格标准，通过民主推选、竞争上岗等方式，将那些思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的同志选拔到区队班组长岗位上来。积极支持区队班组长行使职权，充分发挥区队班组长的作用，为区队班组长开展工作创造良好条件。二要切实提高区队班组长的管理能力和水平。加强对区队班组长的教育培训，利用区队班组管理经验交流会、班组长例会等形式，交流工作经验，提高管理水平。三要充分发挥区队班组长的示范带头作用。广大区队班组长直接面对职工群众，具体指挥和落实安全生产，要严格要求自己，安全工作做在前，急难险重任务冲在前，严于律己走在前，为职工群众做出表率。要切实增强责任意识、大局意识、危机意识和发展意识，更新思想观念，加强学习和实践锻炼，不断提高业务素质和管理水平，以实际行动赢得职工的信任和支持。四要切实关心区队班组长的工作和生活。根据实际情况，妥善解决区队班组长各项待遇。在政治上，要把区队班组长岗位工作经历作为选拔领导干部的重要依据，切实把思想好、业务精、作风正、能力强的区队班组长选拔到各级管理岗位上来；在经济上，要落实井下班组长“三项津贴”标准，进一步加大分配向区队班组长倾斜的力度；在精神上，要通过评选“十佳区队班组长”、推荐

劳动模范、组织荣誉疗养和培训深造等形式，增强广大区队班组长的事业心和荣誉感。5．抓好思想作风建设，培育优秀团队。思想作风建设是区队班组建设的重要内容，也是加强区队班组建设的重要保证。一要认真学书记“八荣八耻”重要讲话，加强社会主义荣辱观教育，树正气、刹歪风，引导职工积极为企业发展献计出力。二要大力加强基层党组织建设和党员队伍建设，巩固扩大先进性教育活动成果，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。三要进一步加强思想政治工作。广大区队班组长离职工最近，对职工的思想动态把握最准，工作最直接有效。要切实体谅、关心职工群众，高度重视职工的心理特点和情绪变化，认真落实思想政治工作“一岗两责”和走访、分析、谈心“三项制度”，有针对性地解决好职工群众的思想和实际问题，努力营造团结和谐、干事创业的良好氛围。四要认真落实党的依靠方针。健全民主管理制度，强化区队班组民主管理，尊重职工群众的主人翁地位，充分调动职工群众的积极性、主动性和创造性，依靠职工群众搞好区队班组建设。

6．加大考核奖惩力度，形成加强区队班组建设的长效机制。区队班组建设既要规范管理，更要严格考核。集团公司、专业公司、能化公司要加强对区队班组建设的宏观管理、指导和监督，定期研究区队班组建设工作，有针对性地解决工作推进中遇到的实际问题。各矿处单位要加强日常管理、组织和考核，制定具体方案和实施细则，从矿处到区队、班组、个人，建立逐级分解、层层落实、一抓到底的考核标准和办法，一季一考核、半年一初评、全年一总评，形成区队班组建设的长效机制。要切实加大对区队班组建设的经费投入，建立健全“班组长活动日”制度，通过阶段性自查评比、年度综合考核、召开区队班组长工作研讨会和年度总结分析会等形式，全面提高区队班组建设水平。

三、区队班组建设事关改革发展稳定大局。各级组织要坚持思想认识、领导力量、责任落实、工作措施“四个到位”，不断开创集团公司区队班组建设的新局面。

1．强化领导，形成加强区队班组建设的工作合力。集团公司成立由党政主要负责人、分管领导和相关业务部门组成的区队班组建设管理委员会。各专业公司、能化公司、矿处单位要建立健全区队班组建设组织领导体系，制定相应制度，确保工作落实。要明确各矿处对区队班组建设的主体地位，落实区队班组建设责任。各级领导干部要转变作风，胸怀全局，心往基层想，脚往基层走，把工作重心下移到区队、班组和现场，千方百计为基层解决实际问题。各级党政工团组织要发挥优势，分线作战，加强协作，分口落实，努力形成加强区队班组建设的工作合力。区队班组处在生产经营的第一线，工作艰苦，任务繁重，各级组织和各级领导干部要体谅基层工作的艰难辛苦，关心职工群众的工作和生活，设身处地地为职工群众解决实际困难，努力形成人人关心、支持、参与区队班组建设的良好氛围。

团队管理的建议和意见篇7

论文关键词：教学团队；教师队伍建设；教师专业发展

建设高水平的师资队伍，始终是学校改革发展的永恒课题，其中关键一环就是加强教学团队建设。

一、教学团队的内涵与意义

教学团队是以学生为服务对象，以自主发展意识较强的善于相互协作、沟通的一线教师为主体，以教学工作为主线，以先进的教育思想理念为指导，以提高教师教学水平和教育质量为目标，以教学内容和教学方法的改进为主要途径，以学校的基于问题的学习及科研项目为牵动，以专业自主发展、生成职业幸福感为重点的开展教学研究和提升办学质量的核心队伍。建设师德高尚、业务精湛、规模适度、结构优化、充满活力的优秀教学团队，有利于教师间的相互协作与促进教师的专业发展，有利于发挥名师的引领示范作用，促进青年教师的培养，有利于复杂的教学问题的有效处理和实现教师之间的资源共享。

二、教学团队的建设与管理

为了保证教学团队的有序运行，必须加强教学团队的管理，完善教学团队建设的相关制度与政策，建立一套有利于教学团队发展的政策和制度，确立名优骨干教师在团队中的权利和地位，扩大教学团队的管理自。

1．首席教师负责制

制定团队首席执行教师聘任细则和团队发展保障细则，对聘任条件、聘任方法和学习制度、管理考核制度做出详细的说明；建立由领导班子和团队首席执行教师组成的团队学组，对学习共同体实行扁平管理，负责督促、指导教学团队开展学习研讨。这样，领导不再搞行政干预，而是作为学习者、引领者，与教师共同参与学习研讨，在活动中及时发现问题，及时解决问题。同时角色的转换，也使教师群体更愿意接受和吸纳指导者的意见，使团队学习更具实效性。

2．团队管理自主制

教学团队负责人在改革教学模式、内容和方法，制定团队工作计划、决定团队成员的组成、调控内部经费使用、考核与评价成员、制定分配办法等方面均应有相当的自。而学校管理层则从发号令者变换成团队的指导者、支持者和服务者，通过建立科学合理的体制与机制来为团队建设提供保障。每年初，由首席执行教师提出自己年度主攻的课题，并向全校教师进行阐述，教师自愿申报参加课题研究，首席执行教师将申报者组成一个团队，共同开展该课题的研究，共同提升，共同发展。

3．建立科学的绩效评价体系

要使教学团队保持旺盛的生命力和强大的吸引力，充分调动团队成员的工作积极性、主动性和创造性，必须建立有效的科学的绩效评价体系。在职称评聘、外出培训、人才选拔、科研立项、年度绩效考核等方面给予适当的政策倾斜，使团队中的每个成员都能切身地感受到学校对自己贡献的认可和客观、公平的评价，保证教学团队的高效运转。在教学团队内部，实行教师竞聘上岗，促进专业教师的合理有序流动；建立学校评价、学生评价与团队内部自我评价相结合的评教制度，为教学团队的可持续发展提供良好的运行机制的保障。

4．形成合理的团队结构

教学团队应根据专业、课程建设的需要，及时提出队伍培养、调整、补充的意见和建议，有计划地进行骨干教师、教学名师的选拔与培养。制订青年教师的培养、进修规划，充分发挥有经验的老教师的传、帮、带作用，促进青年教师的快速成长。

5．提升团队整体的教学水平

要积极了解教育教学改革的前沿信息，不断更新教育教学观念。围绕学生创新能力培养，不断改革教学方法和手段，改革考试方法，促进学生学会思考、学会学习，激发学生的学习兴趣和潜能。定期召开教学研讨会，积极开展集体备课、观摩教学、经验总结、试讲、教师培训、专家报告、专题讨论等教研活动。通过各种切实有效的活动，加强教学经验的交流，提高教学水平和师德水平。要鼓励团队教师积极参与科学研究，提高学术水平，以促进教学水平的提高。

三、教学团队的运营

1．引入“六顶思考帽”方式，不断提升教师思考问题的能力

所谓“六顶思考帽”方式，即六种特定类型的思考方式，用不同颜色的六种思考帽，代表着六种不同的思维方式，它提供了“平行思维”的工具，运用的关键是思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。戴上任一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式，它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情，从而避免将时间浪费在无意义思考和互相争执上。如：评课时大家首先都戴上白帽子，向每位评课者提供自己发现的信息，接着又同时戴上红色思考帽表达自己的感受；接着戴青色帽子的教师提出自己的建议，戴黑色帽子的教师提出自己发现的问题；最后由戴蓝色帽子的教师综合大家的意见，揭示问题，引发大家的思考。

通过六顶思考帽引领教师从不同的思维角度，以不同的身份，参与到研讨评议活动之中，关注教师在教学实践中产生的新问题、新困惑，在实际场景中寻找解决问题的办法，从而推动教师对自己的课堂教学进行观察和反思，帮助教师制订改进计划，实现教师教育教学观念的更新和教学水平的提高。

2．开展“观课议课活动”，不断提升教师解决问题的能力

教学团队的工作重心要放在改进课堂教学方法上，以教学方法的改进为切入点，着力提升教师的专业素养。在“观课议课”活动中，讲课教师完成问题积累，形成改进策略，逐步实施，形成风格雏形；听课教师对比提升，帮助教师寻求最佳解决策略；团队首席执行教师帮助团队教师识别问题真伪，判定策略得失。三方形成合力，共同提高。团队观课议课要关注教者的设计意图，围绕所用的教学方法谈其优势和劣势所在，同时对别人的思考进行不断的反思，切实提高团队每一位成员的研究力和学习力。

这里的观课议课不再是简单的看和评。而是构建了四个板块的立体流程，即研课——问题预设、磨课——加工生成、观课——课堂“捉虫”、议课——思辨达成。基本做法是：1)先由团队教师以六顶思考帽的形式研究怎样开展教学，利用课前测查找学生存在的问题，确认学生知识前量的储备情况；2)利用模拟课堂发现预设中的问题，研究解决的方法，共同确立教学目标，设计核心问题；3)团队教师课堂“捉虫”并一起共同制作视频案例进行提升，教师们通过研讨共同明确视频案例中的问题，确定案例主题和案例重点分析解决的问题；4)结合案例主题形成问题的解决策略。

3．搭建互助共进平台。不断提升团队教师的学习力

(1)自悟研训平台

旨在提高教师的本体性知识的水平，更新条件性知识，解决教育教学实践中的问题，提高教师实践性知识的水平。主要包括阅读和培训。其流程为：

独立阅读的流程为：个人阅读—做笔记一写读后感一与其他教师交流学习心得。要让《静悄悄的革命》、《谁动了我的奶酪》、《鱼的故事》、《这是我们的船》这类引发思考、催化团队共进的书籍成为每位教师的枕边读物；要让名师成长系列丛书，成为校内骨干教师模仿、津津乐道的共识；要使各学科课程标准成为教师教学的行动指南，要让每位教师对各学段目标烂熟于胸。

集体培训的流程为：专业引领下的课标解读一案例研究一网上学习一问题解答一个人实践。可以邀请学科研究人员对教师进行培训，对课标进行重新解读；教师要对个人进入课改几年来的教学行为进行回顾，审视自己落实学段目标的程度和能力，重新定位自己的教学能力和水平。

(2)问题驱动平台

旨在使教师利用本体性知识、条件性知识和实践性知识自悟和合作解决教育教学实践中的问题，使每位教师缄默性知识得以丰富。主要方式为发现、自省、主题交流和交互提升。

发现的主要流程为：集体备课～常态教学～同伴“捉虫”一集体会诊一二次备课一二次教学。自省的主要流程为：教前反思与设计一教学实施(教中反思、二度设计)一六帽评课(教后反思)一叙事研究(记录反思)一共享收获。主题交流的主要流程为：预设主题一课例实践一集体研讨一生成新主题一新课例实践一再次研讨。要力求在发现、自省流程中通过个人反思、团队互助发现问题和解决问题，提高教师对学段目标和教材的把握能力。交互提升包括两条渠道，即对话渠道和网络渠道。对话渠道：提出主题(主持人)一各抒己见(沙龙)一提炼共识；网络渠道：个人发帖(论坛、博客)一参与者自主交流一专家点评。

要发挥校园网上的BBS论坛的作用，构建学校内部的博客群和网上备课系统，充分利用学校的网络资源，使之成为教师进行交流互动的平台。学校还可承办区级uc专题论坛和备课活动，为教师的学习和展示搭建平台。

团队管理的建议和意见篇8

在许多企业，团队如今是实施全面质量管理项目、跨职能战略和业务流程重组不可或缺的组成部分。简言之，团队适逢其时。尽管团队越来越流行，但并非完全没有问题。当中人们抱怨最多的是：会议太多、错过的机会无数、议而不行者众、差强人意的解决方案接连不断。

最后一项抱怨尤其值得注意。解决方案不济通常是因为团队未能对适当的信息加以处理。任何团队活动都需要成员运用知识创造价值。要创造高价值，就必须用新颖的方式处理信息，而老一套的团队协作观念无法使企业取得最优化的结果。

要了解团队如何利用信息创造价值，必须先弄清顺手问题和棘手问题的不同。顺手问题容易处理，有适当的中心、准确的定义和相关的信息，使我们能"在正常的工作框架内"予以解决。

棘手问题则具有内在复杂性，使问题的解决难上加难。它迫使我们不得不"在正常的工作框架外"寻求出路。出现棘手问题后，周围的环境迷蒙莫测，无论我们的信息多准确、多错误、还是多么昂贵或偶然，我们只有能够判断出其最终结果带来的后果时，才能了解其价值。

W.L.Gore&Associate（编者译：戈尔顾问公司）以善于围绕出现的商机组织小型团队和处理棘手问题而出名。它的企业文化着眼于这样一种企业架构：鼓励冒险、要求个人负责、提倡高度信任与合作的精神。

在过去几年中，戈尔顾问公司逐渐发展出一种"核心小组"形式的协调／决策架构。这些小组由3到18名员工组成，分布于戈尔公司高度放权的企业结构中。作为沟通平台，核心小组总的来说工作极为出色，使每位员工都了解到谁在干些什么。

衡量标准

但是在试图有效处理一系列棘手问题，如预测、规划乃至麻烦不断的企业文化问题时，核心小组却遇到了更大的挑战。它们似乎在用解决顺手问题的流程来对付棘手问题。因此只需要一套有多种衡量标准的问题解决方法，这些标准可以为核心小组提供指导，它们彼此密不可分：倡导探索精神；创设共享的问题解决设计图；管理"周围环境"；管理团队与个人之间的矛盾；时时反思。

倡导探索精神。团队常常想速战速决，或因陷入争论而停滞不前。结果团队在考虑手头的问题时可能会忽略潜在的相关信息，或把解决问题的其它途径搁置一旁。

要想有效地处理棘手问题，团队必须对问题的理解尽可能达成共识。有两种技巧能够使你达到这一目的：提问集思广义法和"色彩"提问法。

在提问集思广义法中，团队不断提出的是问题而不是答案或建议。而"色彩"提问法是前者的延伸。它促使团队提出三类问题：绿色（有独创的可能性）；红色（描述事实）和蓝色问题（对价值和需求的判断和看法）。

创设共享的问题解决设计图。MichaelDoyle（迈克尔）和DavidStrauss（大卫）两人在他们富有见地的HowtoMakeMeetingsWork（如何让会议见成效）一书中提出了一些实际的建议，团队成员可以遵照这些建议建立一个构成共享设计图的"小组记忆库"。这种图的格式叫做"模板"，它暗示了一种展示什么内容的内在取向。

一套有用的模板应含有范畴图。在一页纸的中央画个方框，框内写上一个问题（如这个困难的特点是什么？），然后从方框中引出一些直线，在直线上标出所有可能的答案。

第二步，在范畴图上进行观念整理。先寻找各种答案之间的关系，然后在相关的答案上画圈，再用一种对比鲜明的色彩把它们连起来。这样，团队成员在此基础上开始为解决问题献计献策。

比如说，心理学家发现，学生的考试地点能直接影响其回忆所学知识的能力。没有人确切知道其中的原因，但可能我们学到的某些东西与学习时房间里的讲台、椅子、演讲大厅里的颜色和声音等物理环境存在着某种关联。

同理，挤在狭小空间中工作的创业团队之所以效率低，也许是如此恶劣的环境造成的。在这种环境下，似乎只有墙壁才充满富有激情的话语和各种见地。

管理团队和个人的矛盾。团队成员通力合作并不能有效地解决所有棘手问题。事实上，团队成员能够各自处理一个问题的不同环节，并将各种真知灼见融合成团队的整体解决方案时，团队才会更有效率。

这种矛盾表现在是单干还是合作，是布署战略、分析、规划还是尝试、试验、实施。这里的关键是处理矛盾两极的紧张状态，尽量发挥它们各自的优势，把毫无效率可言的彼此冲突化成合作性的互相适应。

时时反思。任何运用团队解决棘手问题取得成功的关键在于团队是否能够反思其工作流程、从反思中学习并根据需要变革流程以提高效率。团队成员在讨论中和团队转成个人工作方式时一定要做到这一点。

应用中的工具

戈尔顾问公司有个团队负责其业务范围内一个重要的市场细分区。它找到了一个问题，花了约一年半的时间都没有解决。接受处理棘手问题的培训之后，该团队决定用刚学来的工具来处理。

团队的一名领导声称，他已画出了该问题的范畴图，表现出它的一些可辨特征。这些工作使他对手头这一问题的复杂性有了更为深入的了解。

尔后，团队成员各花时间提出"色彩"问题。每个成员都尽量提出假设和设想性的问题，然后从中找出有限的几个作为目前最亟待解决的问题，而且成员要全力予以解答。

团队管理的建议和意见篇9

同志们：

在新一年各项工作的开局时期、在检察办案的黄金时期，我们集中一个星期的时间，开展了“构建和谐机关，再创辉煌业绩”大讨论活动。经过大家的共同努力，大讨论活动取得了圆满的成功。

这次为期四天的大讨论活动，是在开展了近两个月的调查研究的基础上进行的。其中经历了三个阶段。

一是集中学习阶段。这一阶段共用一天半的时间，先后作了6个专题的辅导。我作了动员讲话，××检察长作了“以人为本”建设和谐机关讲座；×××处长、×××处长和××主任分别以“从××先进事迹看和谐机关建设”、“关注心理”、“从机关的和谐发展到个人的优雅生存”为主题，作了深入全面的专题辅导；市委党校×××教授从较高的理论层面上，系统地对“和谐社会”进行了深入浅出地阐述。在×××主任作报告时，××同志的先进事迹使许多干警深受感动，有的眼含热泪、心情澎湃；有的联系自我，很受启发和触动。从听课纪律和大家的反应来看，这些专题辅导非常符合机关的实际，符合队伍的需要，符合大家的心理需求，起到了共鸣、共振、有所启发、有所启迪的作用，很受广大干警的欢迎。

二是集体谈论阶段。这一阶段共用了两天的时间。讨论分三个层次，一是将各部门负责人（包括反贪局和政治部负责工作的副处长）封闭起来，就如何开展和谐机关建设进行集中讨论，每人作15分钟的发言；二个是以各部门为单位，由副处长负责，组织本部门人员进行认真的讨论，并做好记录；三是在中层集中讨论和部门分组讨论的基础上，今天上午，由各主管检察长负责，召集主管部门人员再次进行集中讨论。在中层负责人集中封闭讨论中，大家围绕如何构建和谐机关、构建和谐机关面临的问题、今后应加强和改进的方面、如何更好地解决前一阶段征求到的意见和问题等，进行了了非常认真、深入、激烈的讨论，提出了许多具有建设性的意见和建议。各部门的小组讨论和今天上午的大讨论，根据反馈的情况，也进行得非常热烈，非常踊跃，非常积极，达到了交流思想、互通感受、统一认识的目的。

三是反馈总结阶段。今天上午，我们召开党组会，各党组成员把上午大讨论的情况进行了反馈，把大家在讨论中提出的意见和建议，包括在这次大讨论活动之前、召开的9个座谈会上收集的意见，一并进行归纳，认真研究了解决问题的方案和措施。对征求到的建议，属于能及时解决和改进的，党组及时拿出解决和改进的意见；属于需要调查研究后在作决定的，安排专门人员在大讨论活动后立即开展调研，拿出具体的建议提交党组研究决定。

1、关于思想政治工作。

在思想政治工作方面，过去，由于强调争先创优，我们的思想政治工作过于简单化，如把在省检察系统中进入先进作为各部门记功奖励的标准；落实“一岗双责”制，一手抓业务、一手抓思想政治工作做得不够好等。今后，对思想政治工作要进一步加强，要用干警喜闻乐见的方式，开展丰富多彩的思想政治教育和职业道德教育，使干警听得进去，心服口服，能够把受到的教育切实转化为行动，付诸于工作实践。根据党组研究的意见，一是设立检察长信箱，包括网上的电子信箱和一楼大厅的信箱，干警有什么意见、什么问题，包括对机关建设的看法和建议，都可以及时与我沟通。二是加强思想教育和沟通。主管检察长不定期与干警谈心；部门中层干部每月与部门干警谈心一次，及时了解干警思想动态；发挥工会、青年团、妇工委等组织的作用，利用节日召开座谈会，加强思想政治工作；开通“网上政工”栏目，为思想政治教育和干警交流提供平台。

2、关于机关管理。

大家建议，要加强机关管理，加强作风纪律，提高工作效率，厉行节约、杜绝浪费等。这些建议很好，是集体意识和主人翁意识的体现。在机关管理方面，一是要加强机关考勤纪律，每位干警的出勤情况要与年终奖或文明奖挂钩，迟到、旷工、请假的，要适当扣除奖金；八小时工作期间、夜间值班等要保证人员在岗，纪检监察部门要定期不定期抽查。二是要加强会议纪律。开会要开短会，保证部门人员的到会率，保证会场秩序。三是大力提倡勤俭节约的风气。要节约电力，人走灯灭，不能有长明灯；要自觉节约纸张，双面复（打）印；要加强车辆管理，爱护车辆，注意保养，减少不必要的开支，节省汽油等等。四是经常开展一些文艺活动。根据大家的建议，我们每周五原则上政治学习两个小时，另2小时的时间，开放活动室、阅览室，举行一些文体活动，活跃气氛，增进体质，陶冶情操；成立书画、摄影等兴趣小组，开展经常性的活动。六是建立电子阅览室，开放图书阅览室等，为大家学习提供便利条件。

3、关于队伍管理。

一是制定干部选拔办法，建立和完善公开、公平、公正的用人机制，确保干部提拔使用的公正性。党组要继续加大协调的力度，使职级待遇问题能够得到很好地解决。二是规范记功表彰工作。我们一些干警反映，机关记功表彰太多太滥，失去了应有的作用。今后对评选、表彰、记功等，不能有老好人思想，不能把记功表彰搞得像撒胡椒面，人人都有份。要严格先进的条件和标准，把荣誉奖励给那些有突出贡献的干警，真正起到激励先进、鞭策后进的作用。三是对一些干警反映的技术职称与福利待遇挂钩的问题，党组原则上同意。随后由政治部与劳动部门协调，按照有关政策执行。

4、关于司法考试。

去年我市检察机关司法考试通过率全省最低，几个基层院连续三、四年没有一人通过司法考试。对这个问题党组非常重视，多次研究相应的措施。根据大家的建议，经过党组研究，有了一个初步的意见。一是开放教育处的教室，每周五个工作日的晚上、双休日的白天和晚上一律开放，为参加司法考试的同志提供一个学习、交流的场所。二是对参加司法考试的同志，一如既往地在时间上予以照顾，在经济上给与奖励。三是由市院联系，请北京律政有关专家前来授课。平常周六、周日开课，临考前集中授课。四是在党组提供便利条件的同时，也要出台一些硬性的惩罚措施。我们初步设想，还是新进院的同志，要与机关签订协议，三年内不能通过司法考试的，自动调离检察机关。2003年以后进院的同志，重新计算时间，三年内不能通过司法考试的也要自动调离；2003年以前进院的同志没有通过司法考试的，不解决职级待遇问题，并调整工作岗位。当然，这只是一个初步的意见，具体的办法由政治部调查研究、借鉴兄弟市院做法后制定。

5、关于集资建房相关问题。

一是对于公积金贷款问题，目前我们正在与各金融单位联系，货比三家，使大家真正得到实惠。二是对于成立建房、分房小组的建议，党组原则同意。由干警推荐四至五人，成立民主小组，征求广大干警的意见，拿出建房、分房的办法，以达到最大限度的公正。

还有其他一些问题，党组正在研究解决处理的办法。在条件成熟的时候，将会陆续出台。

可以说，这次大讨论活动尽管时间不长，但求真务实，切合实际，内容丰富，成效十分突出。短期的成效在两天来的集中讨论中已经显现出来，远期的成效将在以后的工作中逐步显现。具体来讲，大讨论活动在以下四个方面取得了明显成效：

一是明确了发展思路。这个思路就是：以构建和谐机关为动力，以实现持续发展为目标，全面履行法律监督职能，再创检察事业辉煌业绩。在这个发展思路中，和谐和发展是今后一个时期检察工作的主题，是检察机关建设两个支撑点。其中“和谐”是基础，“发展”是目的，“业绩”是和谐与发展的外在表现和实际检验。我们要一手抓和谐，一手抓发展，以和谐促发展，以发展保和谐。要通过建立一个“人与人之间和睦相处，部门与部门之间相互配合，人与机关之间相互依存，机关与外部环境融洽联通，政令畅通、人和气顺、运转有序、蓬勃发展的和谐机关”的目标，不断创造新的辉煌的业绩。

二是统一了思想认识。通过这次大讨论活动，普遍加深了对对构建和谐机关的认识。一些中层干部和干警，对构建和谐机关从不十分清晰到逐步的认识深入，再到积极的进言献策、出谋划策；对开展这样一个大讨论活动，从最初的不理解、有厌烦情绪到认可和拥护，再到积极的参与，热烈的讨论，思想认识发生了深刻的变化。大家普遍认为，构建和谐检察机关，再创辉煌业绩，是贯彻落实十六大、十六届五中全会的需要；是我市检察工作取得历史性突破后，持续、健康、协调发展的需要；是每位检察干警实现身心和谐、个人最大限度发展的需要。与时俱进、持续发展是任何一项事业不断取得胜利的关键。发展无止境。我们人类社会在几千年的历史长河中，不断地推陈出新，向前发展；我们党的事业在八十多年的建设中，不断地发展壮大。发展是不可阻挡的，是没有极限的。我们在取得了“全国文明单位”等一系列较高荣誉后，并不是到了极点和极限，我们还有更为广阔的发展前景和发展空间。而这个发展空间的扩展，需要建设一个和谐的检察机关，只有实现了机关的和谐，才能有健康向上的风气，有民主和谐的气氛，有安定有序的工作秩序，有良好的外部环境，才能实现人与人之间和谐相处，人与部门和谐共存，人与检察事业共同发展的和谐局面。

三是增进了沟通交流。在大讨论活动之前，院党组分别召集不同层次共82名干警召开了9个座谈会，征集到了许多好的意见和建议。通过这次大讨论活动，党组又进一步了解了干警的思想、情绪和心理，包括对领导班子的意见，发现并反思了以往我们工作中存在的一些问题，专题研究了改进的措施和办法。可以说，通过沟通和交流，增强了机关管理的透明性，进一步扩大了干警的知情权，干群关系更为和谐。

四是增添了信心。通过这次大讨论活动，党组一班人进一步增添了做好今年和今后一个时期检察工作的信心，各部门负责同志也增添了做好各项业务、再立新功的信心。我们的这种信心，来自于大讨论活动中，从党组、中层到全院干警对检察工作的极端忠诚和负责，来自于党组、中层和全院干警对机关管理、机关建设的极大热情和关注。“众人拾柴火焰高”，我相信，只要我们每位干警都为检察机关的建设、为检察事业的发展积极地奉献才智、献计献策，我们的检察工作一定会在高的起点上，继续地向前发展。

这次集中大讨论活动已圆满结束，但构建和谐机关依然任务艰巨，任重道远。关于今后一个时期如何构建和谐检察机关，我讲三点意见：

一、正确认识构建和谐机关的重要意义，增强责任感和使命感

对构建和谐机关重要性的认识程度，决定着对这一战略任务的参与程度和主观能动性的大小。要使“构建和谐机关，再创辉煌业绩”的发展思路得到落实，我们有必要对构建和谐机关的重要性、长期性和相对性作进一步的强调。

首先，要正确认识构建和谐机关的重要性。构建和谐检察机关，是构建社会主义和谐社会的必然要求，也是促进检察工作发展的必然选择。我市检察工作发展到今天，必须把和谐和发展作为两个重要基点，以实现更高层次的进步。每一位检察干警，都要在高度重视构建和谐机关的重大意义，把思想和行动统一到和谐机关建设上来，把精力和干劲凝聚到和谐机关建设中去，达到思想的高度统一、步调的高度一致和行动的高度和谐。

其次，要正确认识构建和谐机关的相对性。辩证唯物主义认为，矛盾是普遍存在的。和谐机关中的“和谐”，也是相对而言的。因此在构建和谐机关中，要摒弃那些“和谐就是没有矛盾”、“和谐就是一团和气”的错误认识，也不要一看到队伍中出现矛盾和纠纷，就认为机关不和谐了。既不能把和谐机关建设理想化，也不能把和谐机关建设简单化。我们构建和谐机关，是以“发展”为主题的机关。要牢牢地把科学发展观作为统领各项检察工作的指导思想，把检察事业的发展、干警个人的发展作为最终目标，在不断地发现问题、解决问题中实现和谐，以和谐和发展来检验和谐机关建设的成效。

其三，要正确认识构建和谐机关的长期性。“构建和谐机关”大讨论经过四天的集中活动，虽然已告一段落，但和谐机关建设还是刚刚开始。一个人思想的转变、观念的转变、行为方式的转变，都需要一个过程。构建和谐机关是一个长期的过程，不可能一蹴而就，也不是一日之功，更不能“毕其功于一役”。我们不能大讨论活动一结束，就把和谐机关建设束之高阁。我们把和谐机关建设作为一项长期的战略任务，用一年、两年甚至更长的时间，来教育引导干警逐步实现自身的和谐、与他人的和谐、与机关的和谐。我们要把和谐机关建设具体到检察工作的方方面面，不断调整工作思路，转变执法理念，改进执法作风，提高执法水平，使和谐理念滲透于检察工作的各个环节。

二、充分发挥领导班子和中层骨干的表率作用，营造和谐发展的氛围

和谐的机关首先要有和谐的领导班子。党组成员和中层骨干要义不容辞地在和谐机关建设中积极发挥表率作用，为广大干警做出样子，立好标杆。

要在干事创业上做出表率。我们检察机关近几年取得的一个又一个的荣誉和成绩，是靠真抓实干、靠开拓创新、靠艰苦奋斗得来的。在“构建和谐机关，再创辉煌业绩”中，市院领导班子和中层骨干，要继续发扬模范带头作用，发扬求真务实的工作作风，尽职尽责工作，认认真真做事，毫不懈怠地开拓。要按照创新创优创精品的要求，始终保持旺盛的斗志和工作激情，为干警切实作出表率。

要加强与干警的沟通交流。过去，党组成员与中层干部、中层干部与部门干警沟通交流不够。今后我们要加强上下级之间、领导和同志之间的沟通交流。在这个问题上，我的意见是：一方面，我们要强调组织纪律性，在汇报工作时不能越级，干警向部门负责人、部门负责人向主管检察长，一级一级地逐级汇报。但可以越级向上反映问题。另一方面，我们提倡加强上下级之间的交流。党组领导可以越级了解分管部门的情况，提倡走到干警中进行调查研究、座谈交流；干警既可以与部门负责人交流思想，也可以直接向主管检察长交流思想。这一要求的目的，是建立上下级之间畅通无阻的沟通机制，使领导班子及时发现检察队伍的思想动态，及时调整工作部署，及时解决队伍中出现的问题。

要真正尊重爱护干警。领导班子和中层干部要把干警的困难放在心上，要关心干警的生活。对干警反映的实际困难，要及时解决；条件不够、不能满足的，一定要给干警一个答复，使我们的干警感到在检察院工作，心理上舒心、开心、顺心。领导与干警之间，不分职务高低，要坚持相互尊重，相互支持，相互配合，做到思想上合心、工作上合力、指挥上合拍。

三、以打造团队精神为重点，增强思想政治工作的针对性和实效性

古人说：人心齐，泰山移。团队精神是增进机关和谐的重要方面。构建和谐机关，我们要大力提倡和营造团队精神。如果把我们这个机关比作团队的话，有“大团队”和“小团队”之分。“大团队”指的是市院机关整体是一个团队，“小团队”是指各部门是一个个小的团队。团队精神是增进机关和谐，提高凝聚力和战斗力的保证。在实际工作中，有的部门小团队精神树立起来了，部门干警很“抱团”，很团结，但大团队精神不强，对全院整体工作参与和支持不够，对其他部门协调和配合不够。有的部门领导大局意识很强，有大团队精神，但不善于管理，自己领导的部门缺乏凝聚力，缺乏团队精神，同志之间不够融洽。我们建设和谐机关，要以打造团队精神为重点，大力加强思想政治工作。我们提倡的团队精神，是既有大局观念，又有协作配合；既能独立完成工作，又能相互补位的精神。

要加强互相间的协作配合。树立团队精神，一个很重要的方面，就是部门与部门之间、干警与干警之间，能够相互协作、相互帮助、相互支持。如果部门之间出现不配合、不协调的局面，不仅会影响检察工作的进程和质量，也会影响到机关的和谐。在这次征求意见和建议中，其中有一条，就是反映我们的工作中存在综合部门和业务部门相互不理解的问题，综合部门认为业务部门不重视综合部门安排的工作，业务部门认为综合部门活动太多，影响业务工作开展。部门之间的协调配合和理解支持，以往我们也多次提出明确要求，在这方面有的部门做得很好，服务意识很强，有的大局观念不够。检察机关每个部门，都担负着重要的职责，都有工作上的制约和协作关系。譬如上访案件的妥善解决，需要控申、侦监、公诉、民行等部门加强配合；自侦查案、公诉工作全程录像要求的提出，需要技术部门的配合等。这就要求我们每个部门负责人，都要有强烈的大局意识和“一盘棋”思想，主动的加强沟通和协调，树立大团队的精神，保障整体检察业务的顺利运行。

要努力实现自我身心的和谐。人是构建和谐机关的主体，也是和谐团队的一分子。要建设一个和谐的机关，打造一个和谐的团队，首先我们每位干警都要从自身做起，从人人做起，实现自我身心的和谐。具体到我们机关来讲，要加强学习，提高自身素质，做一个明白人。要淡泊名利，不能把职位升迁作为实现人生价值的唯一标准，更不能把它作为满足虚荣心的一个条件。要看到权力就是责任，要少点利己之心，多点大局意识。要加强团结，机关一些同志多年甚至几十年工作在一起，难免出现这样或那样的矛盾和问题。对于同事之间的矛盾和问题，要有宽阔的胸怀，大度一些，大气一些，看淡工作中的摩擦，看淡个人的利益，看淡个人的面子，不相互猜忌，不相互诋毁，不相互怨恨，努力打造团结融洽、高效文明的团队。

要积极主动地做好本职工作。团队精神一个重要的特征，就是团队中的每个人都能积极主动地做好自己份内的工作，独立地完成工作任务。做到这一点，每位干警都要增强工作的主动性，以满腔的热情做好工作。在工作计划上，争主动、早安排；在工作落实上，能提前就提前，不等不靠，不拖延、不拖拉。要养成自觉主动工作的习惯,遇到问题的时候，首先要有自己的思考，向领导汇报请示工作时，要向马自力教授讲的那样，多出选择题，少出问答题。要多动脑子，多用心思，创造性地贯彻执行领导安排的工作。

四、以再创辉煌业绩为目标，创造性地完成各项检察工作任务

团队管理的建议和意见篇10

主任、各位副主任、各位委员、各位代表：根据市市人大常委会的统一部署和要求，现将我任职以来依法履行职责的情况报告如下，请予评议。我于XX年1月开始担任**市司法局局长。五年来，在市委、市政府的正确领导和市人大常委会的监督支持下，我和党组一班人认真贯彻落实“三个代表”重要思想和科学发展观，紧紧围绕市委市政府的中心工作，认真贯彻市人大常委会的决议决定，充分发挥法律保障、法律服务、法律宣传职能，在人民调解、法律服务、法律援助、普法依法治理、刑释解教人员安置帮教工作中积极开拓，勇于创新，使我市司法行政工作实现了新突破、新发展。五年来，先后被省司法厅授予“全省人民满意的司法行政先进单位”、“**省人民调解工作先进单位”，被省司法厅荣记集体二等功一次，被省普法办、省司法厅授予“全省法制宣传工作先进集体”。XX年9月，我局被司法部授予“全国司法行政基层建设工作先进单位”，成为全国100个受表彰的单位之一。一、团结为本，公道处事，增强“班长”的亲和力和凝聚力XX年1月我到司法局工作后，面对司法局当时班子建设、队伍管理、工作条件等方面的实际情况，召开了专题局党组会议，确立了班子建设的总体目标，即“建设密切团结的好班子，培养秉公执法的好队伍，树立廉洁务实的好形象，开创一流业绩的好局面”。一致认为，我们这届班子，必须继承发扬司法局的优良传统，忠于职守，不负重任，开拓进取，力创佳绩，努力把我市的司法行政事业推向前进。一是把班子团结放在突出位置，增强班子的凝聚力。家和万事兴，成也团结，败也团结。我到任后，第一件事就是马上着手制定《司法局党组关于进一步加强自身建设的意见》，对班子建设提出了一系列刚性规定，按照现代领导科学的要求，努力建立一种“求同存异，诚信为本，责权相一，高效协调”的领导班子运行机制。通过一系列的工作，班子成员开诚布公交换意见，以诚相待密切配合，赢得了一个精诚团结的良好开端，一班人在团结问题上取得了高度共识，维护团结成了每个人的自觉行动。近三年来，在市委组织的领导班子年度考核中，司法局领导班子优秀票都接近100％。? 二是以健全党内民主为突破口，狠抓局风建设。风正才能气正。领导班子坚持从我做起，从领导成员做起。党组成员按照民主集中制的原则，自觉遵守组织人事纪律。坚持每周定期召开局长办公会或党组会，实行重大问题集体研究决定，确保班子思想认识统一。在干部任免、调动、评先树优等敏感问题上，不搞个人说了算，实行“民主推荐、平等竞争、岗位竞争、年度考核”的用人机制，保证党组的有关决定符合大多数同志的意愿，顺合民心。五年来，任免了20名中层干部，奖励了36名干部，全部都是通过民主推荐，党组集体研究决定的。? 三是建章立制，规范议事行为。培养一种良好作风是搞好工作的关键。既要反对一言堂，又要反对议而不决，决而不行，有令不行，有禁不止。通过认真反复讨论，党组一致通过了《党组议事规则》，下决心规范决策程序，解决议事程序中存在的问题。制定了《关于开展作风纪律整顿的意见》，组织全体干警认真查摆自身存在的问题，先后向各镇（街）、市直各部门发放征求意见信92封，召开座谈会6次，走访公证、律师顾问单位38家，对反馈的意见和建议进行了疏理总结。针对存在的问题和反馈的建议，建立健全了五个方面30多项规章制度，并逐条进行落实，从而使各项工作有章可循，按章议事，以制约人，规范了决策程序，保证了决策的科学性和民主性。二、以人为本，从严管理，树立“班长”的威信和形象司法行政工作面广线长，关系全社会的稳定和发展，没有一支过硬的队伍是无法承担的。因此，担任司法局局长以来，我从提高队伍素质入手，遵循“建设一流队伍、培育一流作风、创造一流业绩”这一主线，严格要求全体干部职工要“树立‘爱我司法’意识，尽心尽职，求真务实，靠制度管队伍，靠务实创业绩，靠亲和暖人心，靠公正树权威，靠廉洁树形象。一是建章立制,狠抓落实,加强干警队伍建设。认真组织力量制定完善局机关及基层所（中心）的业务、纪律、财务和奖惩等各项制度，制定了《关于进一步加强司法行政队伍建设的实施意见》，出台了《**市司法局机关岗位目标责任制业务、公共目标双百分考核办法》、《基层司法行政工作百分考核标准》、《基层司法所普法依法治理工作百分考核标准》，把任务目标量化到人，与评先树优直接挂钩，激发了队伍的活力。采取定期与不定期督查、半年考核与年终考核相结合的办法，严格抓好落实。另外，五年来，先后在全系统认真开展了“争创人民满意”活动、环境建设年等十多项活动，较好地解决了司法行政队伍中存在的突出问题，队伍建设逐步走向规范化、制度化管理的轨道。二是积极探索,大胆创新,推进司法行政系统管理体制改革。对律师事务所进行脱钩改制。XX年10月，根据业务上级的要求，对全市2个律师事务所进行改制，实现了由事业单位向中介组织的转变，推动了律师事务所规范化建设进程。XX年，**市在我市召开了县域律师事务所规范建设现场会，推广我市的经验作法。进一步理顺司法所管理体制。XX年机构改革时，司法所划归镇街管理，一度出现只顾中心工作荒废业务工作的现象，为从根本上改变这种情况，经过做大量工作，争取市委、市政府领导的支持，将司法所作为司法局的派出机构，在**市率先实行垂直管理。在此基础上，又对全市司法所长岗位实行了竞争上岗，选拔出13名年富力强、德才兼备、政绩突出的同志担任司法所长。同时，争取为司法所增加了6个编制，引进了6名应届法律本科毕业生。目前，全市各司法所的人数由以前的1-2人达到了3-4人，为更好地发挥职能奠定了良好基础。我市司法行政管理体制改革的经验作法也多次被省司法厅、**市局推广和转发。三是廉洁勤政，严格自律，清清白白做人。认真贯彻执行上级关于领导干部廉洁自律的一系列规定，特别是中央制定下发了《党内监督条例》后，自觉严格要求自己，时时处处不忘强化自律意识，坚持求真务实，多办实事，严格财务开支，精打细算，勤勤俭俭过日子，大力压缩接待费开支，节俭办一切事情，从来不搞大手大脚，省下钱来尽可能改善办公条件和干部职工的生活工作条件。经过五年克勤克俭的努力，仅司法局机关就新上电脑8台，激光打印机1台，安装电话5部，办公条件明显好转，局容局貌发生了较大变化，社会形象进一步改观。三、求真务实，力懈空谈，展现“班长”履行职责的责任感和创造性司法行政机关担负着法律服务、普法依法治理、人民调解、安置帮教、法律援助等职能。五年来，怀着充分发挥法