黄金销售新员工总结十篇

黄金销售新员工总结篇1

广东省M市下辖1市1区6县，总人口494万，人均年收入在6000元以下，消费能力偏低，手机市场月容量在12000台以内’，属于公司在广东的三类市场。

M市的第一任区域经理在任期间，与当地很有潜力的一家经销商合作，前期发展建立了很好的基础。然而第二任区域经理接任之后，由于管理不善，市场出现了严重问题：

1．经销商在产品线上出现严重失衡。第二任区域经理放弃了原有的商R和商X，发展了一家有资金实力但缺乏运作水平的商J，导致了我品牌在商R中所占比例下降，而新商J仅有一款产品，也不能把我品牌放在主推地位上，我品牌在M市出现了青黄不接的局面。

2．公司政策不能落实到位，承诺给经销商的提货奖励、终端促销费用、广告费用等不能及时兑现甚至不予兑现，经销商合作意愿下降。

3．市场活动大幅度减少，降低了我品牌的终端影响力，并且货到了经销商仓库后就不再过问，由原来的厂、商一起做市场变成经销商单打独斗做市场，很大程度上损害了经销商的信心。

4．由于对销售代表管理放松，销售代表们都成了无头苍蝇，工作积极性下降，促销人员的流动性不断升高。

就在这样的局面下，我接任了M市第三任区域经理，而此时5．1黄金周已迫在眉睫。怎样重新调动业务人员和经销商热情，打好黄金周这一仗，成为当务之急。

市场摸排

礼节性地拜访完经销商，我把主要精力投入到终端零售店的调查上。根据对终端零售店的拜访，市场的情况和问题逐渐清晰：

经销商对零售店的供货均以铺货代销方式为主，而且对大型卖场的重视程度不够，大型卖场中主要以移动和三大外资品牌的形象为主，而品牌形象在消费者心中越来越重。同时，在铺货代销模式下，经销商经营中的困扰主要在于：一是资金占用较大，铺货和库存是以2倍甚至3倍资金在操作；二是经销商对零售店的出货成本、差旅成本较高；三是相对于终端销量而言，经销商的网点业务人员数量过多带来较高成本；四是经销商的客户管理能力较弱，对零星客户也不方便做深度管理；五是在分散的M市市场，需要较大的资源来做终端拉动。

结合当前经销商的问题和公司终端制胜的理念，M市的整改思路在我脑中开始成形：

1．加快经销商的资金周转，培育我晶牌核心商，为后续产品顺利上市作好铺垫；

2．加大终端的有效上柜，建立通畅的渠道，树立我品牌良好的高端形象；

3．认真贯彻公司的终端资源规划，提高市场占有率，确保区域投入产出比；

4．提升业务人员的市场操作能力和工作效率，加深他们对公司的归属感。

1124作战计划

基于上述思路，5．1推广活动的总体方针确定为：活动为经销商而做，为零售店而做，为市场产出而做。具体推广计划必须体现“一个核心，一个重点，两个原则，四个目标”。

一、一个核心

市场资源是有限的，怎样才能利用好这些有限的资源，为5．1的活动带来产出，是这次推广计划的核心。

几经考虑之后，我决定孤注一掷，把绝大部分的资源集中投放到某个经销商以及某些零售店。出于这种考虑，区分出核心经销商和核心零售店是第一步。通过一些数据的对比，我将R经销商重新确定为核心经销商，并将J和X作为储备经销商(如图)。

对核心经销商的政策和资源倾斜，吸引了其对我品牌加大资金投入，提高我品牌产品在其仓库和渠道中的占比，也加强了经销商人员对我品牌的推广力度。

同样，通过对零售店的形象、总体销量、资金实力、合作性、我品牌在该店销量、售后服务态度、员工素质等项的评定，我对M市的合作零售店进行了分类，然后对其进行资源集中投放，实时跟踪，监控到位。

二、一个重点

5．1黄金周一战的成败，关系着能否重振M市市场，能否取得经销商对公司和我们的认可，也关系着M市能否成为公司下一步资源投放的重点区域。所以，一切为了5．1黄金周，暂时放弃与市场无关的因素，4月份和5月上旬取消一切休假，全身心投入到5．1黄金周的备战之中。黄金周过后，以集体公费旅游的形式补偿全体成员。

三、两个原则

两个原则从服务经销商角度出发：三分类原则将零售店划分为核心零售店、合作零售店和非合作零售店，采用不同的下货原则；20：80原则以增强经销商业务管理为目的。希望通过这两个原则，提升经销商的盈利能力，增加经销商对我品牌的依赖度。

1．三分类下货原则

(1)核心零售终端享受每台50，100元的价格优惠，前提条件是必须现款。我们在区域内共挑选了15家核心零售店，严格监控经销商对核心零售店的价格政策，同时利用PSI报表监控这些零售店每周的库存状况，对核心零售店的销售情况及时反馈，及时调整。在后期的操作中为了保证市场价格的稳定，给核心零售店的价格优惠并不是在提货的时候体现出来，而是在机器销售以后，以零售奖励和达量奖励的形式兑现。

(2)合作零售终端按正常价格对其进行铺货，我们共挑选了45家合作零售店，监控这些合作零售店每两周的库存状况，每隔两周对已销售机器进行结款，加快回款速度，提高经销商资金利用率。

(3)非合作零售终端，经销商向其提供高于正常价格每台50―100元的报价，我们共挑选了115家非合作零售店，向其提供模型机上柜，要求其必须标出价格。

三分类原则打破了经销商对客户“统一管理”的思路，提出经销商对终端客户区别对待的精神，并将经销商的资金周转率提高了一倍，同时加强了厂家、经销商、终端客户的有效沟通，给终端核心客户预留了充足的利润空间，无形中鼓励了客户对我品牌的信心和市场主推力度。

2．20：80原则

80％的销量来自于20％的核心客户，这个原则做销售的人都知道。也正是因为最基本的东西，往往是我们不太在意的。所以在对零售店的管理上，因为过分追求零售店的数量，而失去了零售店的质量。

我们将80％的市场资源投放到20％的核心终端零售店，资源的集中使用在很大程度上加强了终端拉动力度，增强子零售店与我晶牌合作关系。同时，以这些零售店掌控核心经销商，扶持储备经销商，维护经销商和我们的长期合作关系。

四、四个目标

1．提升销量和市场占有率；

2．加速经销商资金周转，提高经销商经营能力；

3．掌控M市终端，培养零售终端的推介习惯；

4．改善经销商铺货代销的销

售模式，割舍一部分没有实力的零售店，帮助经销商卸掉包袱。

战前誓师

在黄金周到来之际，我们组织了厂家业务员、经销商业务员、后勤人员、促销人员开了一个誓师大会。将计划成功后对业务人员、促销人员利益提升与前期作了一个量化比较，借此给业务人员、促销人员鼓劲，同时对业务人员提出几点要求：

1．各零售店备货到位，核心零售店必须保证100％机型上柜，合作零售店必须要求80％机型上柜，所有零售店的价格政策必须按照上述的三分类原则执行。

2．必须按照方案、方针执行，不允许出现贪图零售店数量的情况，努力提高零售店质量。

3．终端促销活动落实到位，5、1黄金周前的周末要在核心零售店做促销活动，为5．1黄金周预热。

4．促销人员的培训、监管落实到位，促销人员必须培训后上岗，对顾客的介绍语尽可能保持一致，严格按照零售店的作息时间表监管促销员的工作时间，严禁促销员推广其他品牌产品。

5．市场问题及时反馈、及时解决，每天定时上报竞争品牌产品信息和其他品牌的操作变化，零售店的售后机处理时间必须控制在一天到维修站，三天出结果，一周内返回零售店。

6．新产品推广及销售技巧及时跟进，在新品机型上柜后及时做好促销员的培训，全面推广新产品形象宣传工作，尽可能缩短新产品导人时间。

7．市场终端摆设、礼品提前到位，消除零售店顾虑，根据货源到位情况向零售店适量铺设礼品抢占终端宣传位置。

8．销量及时统计、上报、总结，保证核心零售店销量稳定上升，对销量下滑零售店及时寻找原因予以解决。

由于我们的政策能够给经销商带来切实利益，赢得了经销商认同，同时客户分类及时完成，解除了经销商顾虑，到4月20日，黄金周零售店备货顺利完成。

紧抓执行

计划不等于成果，5．1期间，随着大战打响，一系列执行中的问题必须及时解决。我带领业务员走访市区及各县零售店，了解实时战况，沟通各县区情况，及时处理突发事件。

少数零售店以窜货来扰乱市场价格，查出货物来源后，我们通过相应区域办事处主任协调，让经销商自行回收窜货。如果在2天时间内不能回收，由我们收回窜货寄往公司，通过公司对窜货方作出惩罚，同时给予我区经销商一定补偿。

客户资源是有限的，大家都在抢。在操作中，我们的经销商试图通过核心客户的优势，拉拢那些非合作零售终端的客户，这就使得我们的客户管理失去意义。办事处人员在这个问题上严格把关，一方面通过公司资源来限制经销商的这种操作，另一方面与经销商一起拜访客户，控制对不同客户的拜访时间。

整个办事处在前几个月的动荡后，促销员工作效率明显下降。我们结合核心客户计划，强调执行公司的“月光计划”(针对全国优秀促销员实行特殊奖励的年度计划)，着重督促核心零售店的促销员，并通过他们的榜样作用带动其他促销员。

由于前一段时间的无序管理，我品牌已经从零售店的主导品牌中退出，零售店的推介习惯已经改变，这种情况不是一时半会儿就能改变过来的。我们加大了业务人员对零售店的上柜形象指导和店员培训，利用经销商加大对店员的终端奖励，营造我品牌在零售店的店堂氛围。

对于前期未能兑现承诺而仍有合作意向的零售店，我们以其他形式补给以前未兑现的承诺，如将以前未兑现的礼品，以此次活动礼品予以适量补偿。

盘点战果

在大家的共同努力下，5．1黄金周我们终于打了个大胜仗，核心经销商更加坚定了与我们合作的信心，同时通过核心经销商的榜样效应，鼓起了其他两家经销商的信心，由前期被动接受我品牌转变为到5．1后主动寻求合作。

黄金销售新员工总结篇2

是否进行了认真的调研？黄金周时间也就短短几天时间，要想在短促的时间内，掀起一个销售高潮，就必须要进行认真的策划，并制定详细的执行方案，而其前提就是，厂商必须要进行充分的调研，任何闭门造车的行为，都有可能让黄金周白白度过。要调研哪些内容呢？1、卖场有没有统一的促销计划？如果有，自己的促销方案是否要与其保持一致？2、竞品有何动向，有没有新品推出来，即将做或者已经做了哪些促销活动？与本品相比，竞品的价格体系是怎么样的？是以厂家为主导，还是以经销商为主导？3、消费者有哪些需求偏好，他们喜欢什么样的促销方式等等，“九层之台，起于累土”，只有调研清楚了，才能为下一步操作奠定基础。

是否有详细的执行方案？凡事预则立，不预则废。黄金周要想得到圆满的结果，在调研的基础上，一定要制定一份详细而可操作的执行方案，这个执行方案应该包括如下内容：1、促销目的。明确促销的目的是什么？是推广利润型新产品，还是打压对手抢占销量，还是以规模求效益，亦或是处理积压库存？2、确定促销的方式：是特价，还是折扣？抑或是赠品、抽奖、礼券？3、促销的时间。是先发制人，还是后来者至上？笔者的建议是，尽可能地先声夺人，抢占顾客的眼球，先行者往往会比晚到者有更多的销售机会。4、地点。在促销的地点选择上，很多厂商往往会有一个误区，害怕在一些大卖场做促销，害怕费用高而亏本，因此，选择一些人流量不是很大的商超等，笔者的建议是，在谨慎的基础上，要敢于冒险，选择什么类型的终端，是KA、A类店，还是B、C类店，一切都要充分估算投入产出比，如果一个卖场虽然促销费用投入要大的多，但它又能给厂商带来同等比例的收益，这样的投入仍然是值得的。5、费用预算。要把促销的各项费用预算都列出来，同时，还要估算出大致的销量，从而计算出费用比，此举最大的好处是可以控制费用，避免赔钱赚吆喝。

是否有创新的活动内容？作为厂商的策划部门，在黄金周来临，方案制定之前，一定要反思一个问题，这次的促销活动内容，是否有所创新，能不能吸引顾客的眼球，能否让顾客乖乖地把兜里的钱掏出来，与竞争对手相比较，自己的宣传、促销手段是否更胜一筹？比如，同样是散发传单，在大街上发是一种什么样的情形？但有一个厂家却想出来，在协调相关部门的情况下，利用飞艇盘旋在卖场上空，把花花绿绿的传单洒下来，从而引发了现场轰动，就起到了很好的宣传效果，因此，同样是操盘黄金周，我们要尽可能地有所创新。包括促销的形式，促销的内容，宣传的手段等等，不要一做促销，就是特价，甚至降价，单纯地去打价格战，是没有出路的，厂商也很难获得更好的销量和效益。

是否有并肩作战的同盟军？黄金周要想更好地出彩，一定要记住，厂家、经销商、终端商一定要结成同盟，而不是一个人在战斗，只有明确分工，各司其职，黄金周才能发挥集聚效应，才能一气呵成。那么，厂商各环节都要做哪些事情呢？厂家：做好黄金周的整体操盘规划，做好助销物料等的设计、制作、采购，做好产品的生产计划、销售计划、运输计划等；经销商：做好产品库存、场地联系、各种外部关系处理、产品配送等，也包括主导临时促销员的招聘、培训、上岗等工作；零售卖场：做好临促的协助管理、提供较为有利的销售场所或者货架、展架、端头、促销执行等工作。只有彼此分工，形成厂商一体化运作，黄金周才能运筹帷幄，才能更好地去执行。

是否进行了提前告知？一些厂商在黄金周举行促销活动，却由于缺乏提前预热，即没有提前将活动的内容进行告知，以与目标顾客进行对接，出现了虽然花费很大，但效果却不理想的状况。有一个洗涤用品厂家就总结和汲取这方面的教训，在黄金周举行前一个礼拜，就将促销活动的内容、地点、时间通过大卖场建立的VIP客户档案，利用手机短信进行了广泛的发送告知，引发了一些顾客的提前询问，待促销时间一到，柜台前人满为患，效果出乎意料，因此，黄金周前的活动内容提前告知，以吊起顾客胃口，非常重要。

是否有具体的内部分工？黄金周时间很短，要想让各项活动有条不紊地展开，作为厂商两支团队一定要有明确的内部分工，企划或者市场部门要负责整个活动的策划和统筹工作，销售部门要严格执行方案，并在执行当中不断地反馈市场情况，生产部门要根据销售计划，提前排定生产班次，而采购部门要根据生产部门下达的生产用料清单，及时予以采购，物流部门要动用自用车、物流公司甚至第三方物流的方式，确保产品配送到位，财务部门要聚拢资金，确保活动资金链条不断裂，从而出现虎头蛇尾现象，人力部门要根据销售部门需要，及时招聘人员，确保人员能够及时到位。因此，黄金周不是单一营销部门的事情，而是要各部门联动工作，树立一盘棋运作的意识，只有产供销各系统通力协作，黄金周才能不会出现“漫地烤火一面热”的现象，才能更好地收获各种效益。

是否很好地协调了外部关系？在中国，除了我们所用的营销4P，即产品、价格、渠道、促销之外，往往还要再加2P，即权利或者说政府和公关。黄金周如果是在户外做促销活动，或者演出活动，需要提前给城管、市容等相关政府职能部门打好招呼，这也很关键，很好地协调这些外部关系，厂商就可以最大化地避免出现“掀摊子”等影响活动开展的状况，当然，如果厂商在做促销活动时，再结合当地政府“形象工程”做一些公益活动，会给自己带来“锦上添花”的效果，说不定也会引来一些媒体的关注，从而可以低成本宣传甚至形成口碑传播效应。

是否进行了充分细致的准备？黄金周促销，要不打无准备之仗。在制定执行方案时，一定要检核这次促销活动要做哪些准备工作，比如，需要哪些助销物料，可以列出一个清单，把各促销物料的设计、采购部门及其人员都予以明确；谁负责现场管理，包括样品、礼品管理？谁负责现场顾客投诉等等？都要进行提前预演，力争做到“人人有事做，事事有人管”，只有准备充分，才能做到游刃有余，才能临阵不乱，挥洒自如。

是否实施了系统的培训？为何一些厂商的黄金周活动虎头蛇尾，雷声大，雨点小？这跟促销在执行当中，出现了较大的偏差有很大的关系，可又为什么会出现这些偏差呢？一个很大的原因，是因为一些参与者或者说执行者不理解、不了解或者理解、了解促销主题、内容、细节不够造成的，如果参与人员对活动的背景、方式、执行要点等一知半解或者理解的支离破碎，那必然会在执行当中出现误差。如何才能有效避免呢？这就要进行系统的培训。培训哪些内容呢？1、产品知识。不要认为这很简单，真正地要把产品的原料、工艺、功能利益点等根据不同的顾客予以清楚地表达，却不是一件容易的事，这需要系统的培训，过于眼高手低，只能让自己漏洞百出。2、心态培训。主要是让大家调整一下状态，有了良好的状态，销售才能有一个好的开端。自信、乐观、积极、执著……这些心态的具备，将让各项工作的开展如虎添翼，将能带来超乎想像的效果。3、销售技巧。在未来的商战中，技巧将决定成败。不同水平的销售技能、水准，其给企业带来的销量和效益也是不同的。笔者曾多次在卖场看到一些导购员静等顾客走近柜台，或者走过柜台，而不主动出击的现象，也曾看到一些终端导购人员，因为缺乏沟通技巧、说服技巧、异议处理技巧等，而失去了一笔笔本可以达成的生意等等。知识改变命运，培训成就未来。系统化的培训，将会为黄金周的到来提供信心保障。

是否营造了热烈的售卖氛围？中国人一个很大的特点就是爱看热闹，因此，黄金周促销，要想凝聚人气，营造良好的售卖气氛非常重要。如何营造呢？笔者的建议是：1、多利用各种助销宣传物料，所有能够用上的，都要派上用场。比如，条幅、POP、DM、易拉宝、拱形门、大型堆头、展示柜、货架、卖场广播、喇叭等。2、统一着装，通过醒目而规范的装束，可以提高顾客的关注度。3、文艺团体现场演出。虽然费用会高些，但却很能抓住顾客眼球，效果也会更好。

是否制定了激励奖惩计划？人人都要惰性，而惰性又是工作开展的天敌。要想在黄金周，促使每个人都能处在最佳的工作状态，那么，制定富有刺激性的激励奖惩方案至关重要。厂商可以根据促销活动中各项工作的要求和标准，制定一些奖励和惩罚措施，比如，设计全勤奖、创新奖、服务奖、销量奖、效益奖等等，对优秀者进行嘉奖，同时，对一些迟到、脱岗、早退、工作不积极、执行不到位等等进行经济处罚，通过有奖有罚，从而激励先进，鞭策落后，激发大家内在的工作激情与动力，充分地发挥员工的积极性、主动性、能动性，最大化的创造业绩。

黄金销售新员工总结篇3

20xx金融市场部销售工作计划一(一) 行业分析

一个新行业的诞生，人们对它的认识都需要一个循序渐进的过程。正如上世纪九十年代股票刚刚问世的时候，中国大陆大多数人甚至一些专家学者对它持怀疑的态度，认为股票是资本主义的事物，肯定不是什么好东西。对于公司发行股票，甚至一些国有企业给员工派发股票的时候，大部分人认为这是骗人的东西，就像是洪水猛兽唯恐避之不及。但是，也有部分先知先觉者，或者说敢于吃螃蟹的人，大胆的加以购买和投资，当这部分投资股票的人逐渐赢得了高额的收益的时候，人们才逐渐接受并大胆投资。于是，逐渐就产生了一批投资股市的投资者----股民。在股市大盘疯涨的几年中，甚至疯狂到全民炒股的程度。人们发现股市本身无所谓好坏，也无关姓知姓社，原来资金可以在股市上流通后，融资方和出资方是可以共赢的。这样，就产生了巨大的经济效益和社会效益。

处在金融市场逐渐发展的今天，作为国家层面大力支持黄金投资同样面临市场导入初期的争议和讨论。同样，有投资者对投资黄金怀疑，想做投资心理却又担心。担心是因为惧怕风险，惧怕的原因是源于无知。换句话说，投资者对“炒黄金”这种在国内刚兴起的投资品种的不了解。这就需要我们这类型公司的参与并多给投资者讲解，多做宣传，让投资者用科学的、理性的眼光看待黄金投资，从而避免产生不必要的恐慌和担心.

(二)市场分析

20xx年，中央赋予天津滨海新区的先行先试政策给贵金属市场的设立提供了决好的契机，在天津设立贵金属交易市场，是对我国交易市场体系的补充，也是对我国金融资本市场体系的完善，有利于规范和引导场外黄金交易市场发展。

这是国家政策的支持，可是对国内的各参与方来说是新事物，因为它开创了国内金融投资领域的先河。它与其他诸如股票等投资理财产品不同，而是结合了股票和期货的各自优点，并弥补了它们各自的缺点的一种新型投资理财产品，在部分人眼中目前看来是具有争议性的，可是事实证明它的生命力又是那么的强。为什么人们愿意来讨论，而且也有人愿意来参与，这说明他们是愿意也希望这个行业发展起来的。对于期盼，我们要不负众望，继续努力;对于批评，我们要虚心听取，努力改进和完善。这样才有利于问题的解决，才能够进一步推动整个贵金属行业的发展。

在国外已经发展成熟的贵金属投资市场，在国内还属于这个市场的导入期，但是，才经过短短两年的发展，发展的速度却是惊人的，但是，暴露出来的问题也不少。这个行业是否能够健康发展，在交易所主导下如何引导和规范发展具有极其重要的作用。怎么做到规范发展，引领贵金属市场的繁荣、稳定，还需要所有从业人员共同努力 等到大家都熟悉黄金投资市场，并参与到其中获得巨大收获的时候，很难说可能会出现全民炒黄金的现象。

(三)竞争对手分析

根据近期对天津市同行业公司的调查，现阶段统计天津市各类投资咨询公司约有210余家。遍布在天津市的各各区域，其中以和平区，河西区以及塘沽区居多。主营的业务为天通金、上海黄金延期T+D、伦敦金、纸黄金、以及一些地区黄金品种等。

近期天津市工商银行与山东金创投资公司合作，在天津市大面积宣传上海黄金延期T+D业务，并通过今晚传媒中心进行宣传，3方面强强联合将“藏金于民”的理念进行推广。其他稍微有实力的公司也在积极的和银行进行接触，打算以银行为依托，公共媒体为介质，在天津市范围大力推广现货黄金电子盘交易的相关业务。

一些天通金的做市商，也已经通过各种公共媒体进行渠道的开发。在各大财经网站以及各种门户网站广告，在全国范围内招聘商，返佣非常优厚，所以发展的很迅速。

还有一些公司通过和一些高档的娱乐场所，比如说高尔夫球场、高档车的4S专卖店、高档健身会所、高档社区等建立合作关系，获取优质客户信息，然后通过举办高档的理财沙龙挖掘客户。

黄金市场正处在高速的发展期，竞争对手都在不断的通过不同的渠道开发客户，我们只有通过员工的不断努力，公司提供不断的支持才能在这个市场站稳脚跟，继而做大做强。

(一) 未来三年销售目标

在未来的3年中，首先20xx年公司刚刚起步，是公司制定整体发展方向的一年，20xx年要以公司稳定发展为基础，在天津范围内展开大面积的宣传活动，为后两年的工作打好基础。未来3到5年中，我部门会通过各种营销渠道，以天津市为中心，并不断向周边城市开展业务，现制定未来3年的销售目标如下。

20xx年入金量1200万元人民币。

20xx年入金量1500万元人民币。

20xx年入金量20xx万元人民币。

预计每年入金量以25%-30%左右的速度增长。

(二)20xx年销售目标

(一) 目标市场

首先，我们将目标市场的定位定在对投资有兴趣的人，或者已经有过各类投资经验的人。其次，一定是要有一定经济实力的人，在投资市场中，承担不起风险的人也是赚不到钱的。所以我们的目标市场就是定位在高端市场，在公司的起步阶段，以有限的人力去开发，维护优质客户，以保证公司的初期运营情况。 目标客户：能承担一定风险，并对市场比较了解的投资者。已有过投资经验的人为优先选择，例如股票，期货，基金的投资者等。

(二) 营销计划

营销计划分三个阶段完成，最终的目标是要在天津市场站稳脚跟，并不断向周边的城市进行扩散，逐步完成销售目标。 (1)长期计划：在未来的3-5年中，在金融业内创出公司的品牌，在天津市地区做成业内的龙头企业。

(2)中期计划： 在未来1-3年中，不断补充人力资源，从一个部门扩充到3个部门，每个部门10-15人，销售额翻番。

(3)短期计划：完成20xx年的销售目标。

(三) 营销策略

为了完成制定的销售目标，我部门会采取多元化的销售策略，充分发挥每一位员工的自身优势，除了部门统一安排工作以外，根据每个员工的偏好进行侧重培养。

(1) 业务策略

a) 电话营销策略：通过个人渠道取得高端客户的电话号码，让员工进行电话营销工作。

b) 陌生拜访策略：在高档社区，或者商业中心进行问卷调差，收集准客户的信息。

c) 网络销售策略：培训员工进行网络销售，根据个人特长，爱好加入不同的群，逐步进行网络营销。

d) 缘故发展策略：让每一个员工把工作当成一份事业，让他们跟所有认识的人进行分享，让更多的人了解现货黄金这个行业。

e) 合作商、合作社区策略：不断发展高档社区和各种商业单位作为合作方，在社区内举办产品说明会，以社区为中心逐步扩大公司的影响力以及品牌效应。

f) 发展合作伙伴策略：发展每一个认识的人作为业务员的合作伙伴。(猎鹰计划)

(2) 广告宣传策略

公共媒体宣传策略：增加在公共媒体的宣传力度，增加企业的知名度，媒体的种类很多，包括报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。

第四部分 部门构成

(一) 人员组成

市场部一个部门的员工计划稳定在15名左右，外出进行陌生开发客户，或者在社区进行说明会的时候，分为5名一个小组，具体的组成情况入下表所示。

(二)部门未来发展趋势

计划在未来的每一年中补充一个15人左右的部门，不断扩大公司的销售部规模，以完成年度销售目标为己任。不断为公司实现利润额的大幅增长而努力，带领部门员工将公司打造成金融业内的龙头企业。

20xx金融市场部销售工作计划二20xx年，全行个人金融业务的总体思路是：“以客户为中心、以市场为导向”，全力实施“经营客户”战略。坚持“一个中心，六个基本点”的基本策略，即以“经营客户”为“中心”，以客户、产品、渠道、服务、经营品质、执行力“六个基本点”作为“经营客户”战略的重要支点，继续强化“狠抓三条主线不动摇”为具体抓手。通过实施渠道管理精细化、客户经营精细化、服务管理精细化、操作风险管理精细化、产品销售精细化五个方面入手，全面提升个人金融精细化管理水平，推进经营管理上台阶、上水平。

一、20xx年个人金融业务经营管理策略

(一)产品策略：继续坚持狠抓产品销售不动摇，以做全和做强产品为目标，在巩固传统强项产品优势地位的基础上，进一步加强弱项产品的销售能力;优化产品销售结构，注重现有网点产能的挖掘，重点抓好点均线下网点的产能提升，力争通过现有网点产能的整体提升，最大限度的缩小与同业在规模上的差距;以交叉营销和联动营销为抓手，提高客户对产品的认知度和依赖性，通过产品的交叉覆盖和服务的完善改进，稳定和拓展客户基础，提升单一客户对建行的贡献度和忠诚度。

(二)客户策略：要充分依托理财中心，深化二代转型，围绕“一个中心，六个基本点”，坚定不移的落实“经营客户”战略;20xx年经营客户的重点要在精细和固化上下功夫，要坚持客户拓展和产品销售互促共进，扩大规模和优化结构并举并重的经营原则，在竞争中要确保有足够大的大众客户，有足够多的好客户，强化客户营销维护能力，挖掘存量客户潜能。通过提高产品覆盖度来留住客户，培育客户向上迁移成长，促进客户格局和渠道格局的相互匹配和全面融合。

(三)渠道策略：20xx年渠道建设重点要在解决渠道总量扩大、覆盖面提升、区域结构优化、功能扩充等紧迫性问题上下功夫。一是要稳步、快速扩大物理网点数量，要重点布放在中心城市行和“第二梯队”，以及经济快速发展的县域地区，形成和同业抗衡的主阵地;二是继续大力发展自助渠道建设，力争在三年之内使自助银行与物理网点数量达到3：1比例，延伸服务半径;三是着力建设客户经理和理财中心软渠道，按照专职、专业、专注要求，带出一支新队伍，开拓一片新天地，打造一个新阵地，形成物理网点、自助设备、理财中心和客户经理相互协同、相互呼应、相互补充的全新渠道格局。

(四)区域策略：持续推进中心城市地区、重点发展地区和发展地区三大区域发展策略，着重打造“第二个***”。20xx年“三大梯队”的经营目标是：中心城市行个人存款新增和中间业务收入还要保持同业第一，坚守主阵地，作出更大贡献;继续打造“第二个***”，使其在同业形成绝对竞争力，提高贡献水平，瞄准第一梯队，实现突破跨越;“第三梯队”要实现快速崛起，通过加速发展，赶超同业，缩短差距，尽快向第二梯队跟进靠拢，提高对全行业务的贡献度。

二、20xx年个人金融业务工作要点

(一)加强业务创新，做全、做强产品

1.狠抓一季度个人业务旺季营销工作，以“个人存款，实物金、个人客户”为核心，以基金、保险、借记卡，产品覆盖度和临界区间客户提升，自助设备开机率、账务性业务替代率及网点替代率为重点，做实旺季营销。

2.完善自上而下到网点的产品销售垂直作业模式，加大通报考核力度，营造良好的竞争氛围。

3.继续推进产品“扫零、达标、越级” 和“保险、基金、黄金攻坚战”，做全产品，弥补“短板”，提升网点均衡销售能力。

4.持续加大对理财产品的销售力度，加强总行“利得盈”、“大丰收”、“日新月异”等常规理财产品特别是开放型产品的销售工作，进一步巩固提升我行自行设计发起的“乾元”系列理财产品当地品牌优势;加大对信托公司信托计划产品的销售力度，逐步搭建我行理财产品和信托公司产品相互补充的销售模式。

5.进一步做大做强个人黄金业务，扩大品牌影响力，加强实物金业务成本控制，提升实物金经营管理水平;加强对账户金的销售力度，与电子银行渠道联动，提高账户金产品覆盖度;加强账户金交易规范管理。

6.试点推出移动保管箱业务，建立从业务布局、申请开办到日常管理等一整套保管箱业务管理办法和操作规程，稳步推进保管箱业务的发展。

7.建立完善自上而下的基金产品销售信息传递链条，提高股票型基金、主代销基金、基金定投营销能力;充分发挥个人客户经理队伍作用，提升各级销售人员的系统工具使用能力、数据挖掘能力、客户服务能力和精准营销水平，努力提高新老基金代销市场份额;加强与基金公司合作，做好基金从业资格考试;加强与电子银行渠道联动，进一步规范货币基金交易。

8.做好凭证国债、储蓄国债、记账式国债产品的销售工作，巩固提升地区同业优势地位;加强记账式国债的风险管控，利用技术手段建立频繁、大额交易日常监控机制。

9.提高对保险产品的销售管理能力，建立完善寿险产品网点资源配置考核方案;建立保险公司销售支持人员规范管理制度;加强与保险公司合作，加大对网点一线销售人员保险专业知识培训力度，做好保险从业资格考试工作，提高我行自身保险销售能力;做好客户风险评估，提高客服务水平。

10.加强理财卡、龙卡通借记卡、支付宝联名卡等发卡的工作力度，扩大借记卡存量市场份额，提高新发卡的质量;持续开展折转卡及提升借记卡的动户率，加强对准贷记卡业务资产质量的管理，控制不良透支的攀升，降低不良率;按照总行部署，积极拓展推广借贷合一卡、陆港通、预付卡等新产品。

11.加大个人外汇业务宣传力度，加强队伍建设，加大制度梳理和对下培训力度;试点开办并逐步推广外币代兑业务;选择重点地区、重点网点加大对个人国际速汇、个人外币汇款、个人结售汇等外汇产品的推广工作力度，打造全区个人外汇业务标杆网点，并发挥其带头作用。

12.稳步推出电话支付业务，建立电话支付业务管理制度和操作流程;加强与中粮可乐公司合作，积极拓展中粮支付业务。

13.强化产品交叉销售，推广个人金融产品套餐服务，提升产品覆盖度。

14.调度内外部媒体资源，做好重点产品营销宣传和品牌推广，做好客户体验活动宣传，把好宣传材料关。

(三)完善队伍建设 强化客户服务

15.继续强化个人客户经理队伍建设，提高专职个人客户经理的覆盖度和充足率。

16.以理财中心为考核单元进一步加强对个人客户经理的考评管理，在二级分行层面推广典型考评办法。

17.量化个人客户经理考核指标，完善客户经理产品销售、客户新增等关键业绩的考核量化，突出个人客户经理销售主渠道的作用。

18.以产品销售为纽带，以顾问式客户关系管理为依托，建立并完善全新的客户关系管理体系。

19.通过多种手段持续巩固二代转型成果，全力做好20xx年网点二代转型工作。

20.抓住客户增长、产品覆盖度、理财卡配卡、存量客户保有率、服务VIP客户时间占比、客户联系计划覆盖率等关键业绩指标，提升客户经理产品销售和服务能力。

21.固化100家理财中心VIP窗口柜员配置规范的基础上，向全辖网点理财中心覆盖推广，进一步解决理财中心空心化问题。

22.强化客户分层服务，加强理财中心客户引导分流，进一步提升理财中心客户服务功效。

23.在二级分行层面抓好经营客户系列提升措施、规定动作和个性动作的实施落实;创新内容和形式，持续执行个人客户例会制度。

24.在持续开展标准化理财中心创建的基础上，着力实施创建精品理财中心活动，以点带面，形成理财中心成长发展的良好梯队。

25.持续做好客户经理三大工具的运用推广，优化客户经理营销作业考评系统，与产品推广紧密结合，提高系统工具的使用效能。设计“理财规划与客户资产配置分析工具”，为客户经理进行产品销售和客户维护提供强有力的支持。

26.持续常态推进临界区间客户拓展上移活动和客户四个必备金融工具的营销推广，提升产品覆盖度和联动营销能力，强化客户联系和产品推荐。

27.将客户信息质量维护作为一项基础性工作，持续抓好分阶段客户信息质量提升。

28.全力实施客户经理营销能力素质提升打造项目。

29.开发系统平台，对个人客户经理基础信息和日常维护

实施系统化、工具化管理;在客户经理营销作业考评系统中搭建客户积分管理系统，按客户忠诚度和产品覆盖情况对客户进行分层和差别化服务。

30.组织全行个人客户经理专业技能考试，强化个人客户经理经营和管理水平

31.举办个人客户经理销售PK赛，增强个人客户经理实战能力

32.举办各类专题培训班，全面做好一线员工培训工作

33.抓好基金销售从业人员培训及考试工作。

34.加大个人黄金业务从业人员培训力度，研究通过外部权威机构考试认证方式。

35.做好保险从业资格考试工作，提高保险从业资格持证人员数量。

(三)加强渠道建设 提升服务水平

36.持续调整网点布局结构，在20xx-20xx年布局规划指导下，结合西部大开发与xx规划发展战略，适当增设我行在发达地区(包括县域)的营业网点。

37.持续推进网点购置、装修建设，加强中心城市行和重点区域的资源配置，切实提高中心城市行的网点自有率水平，使中心城市行网点自有率提高5-10个百分点;重点调整低产网点和5年以上未标准化装修网点;继续优化营业网点视觉形象标准，符合总行VI标准网点比例达到98%以上;结合我行二代转型及打造100家标准化理财中心战略继续支持个人理财中心的优化改造工作;在赤峰建设1家保管箱业务项目;继续加大离行自助银行选址规划建设，使离行自助银行成为物理网点的有效补充。

38.全面提升渠道建设管理水平，落实集约化管理，制定全行网点建设工作流程和考核机制，进一步强化和完善网点建设责任机制。

39.试点推广网点建设后续跟踪评价工作，完善网点后评价体系，建立网点配置模型、网点选址模型，完善两大渠道建设管理模式，加大网点建设情况检查督导力度;总结分析资本性支出对网点销售的支持提高程度。

40.进一步完善自助业务运营管理体制，深入推进自助设备集中专业化管理步伐，力争年底实现全行自助设备的集中管理工作，打造一支专业化和高效化的自助设备管理队伍。

41.进一步强化自助业务基础管理，继续加大自助设备“剁尾巴”考核力度;加大宣传，提高设备分流率;积极拓展自助渠道的交易功能;进一步精细对设备服务厂商的管理和考核，切实提高设备运行和服务质量。

42.继续加大自助设备的经营管理考评力度。要突出对重点行、重点地区的政策倾斜。打造****的第一梯队，提高上述行的经营管理水平，使其在设备规模、运营指标、设备收入贡献、柜面替代率水平上切实起到引领全区的作用。在此基础上，带动以呼伦贝尔、赤峰、通辽、锡盟、乌海为代表的第二梯队加快发展，有效提高设备交易量和收入贡献度。帐务性替代率要达到60%以上，同时要重点提高附行式设备的替代业务能力。

43.突出抓好离行式自助银行的建设。将自助渠道的建设放在与网点同等重要的程度来建设。力争在未来三年内实现自助银行与网点数量比达到3：1。

44.调整设备布局结构，力争实现全行每个网点配备存款功能设备;严格控制低产、低效设备的产生。力争将低产设备控制在5%以内。

45.继续做好自助业务风险的防控工作。进一步规范自助业务操作流程;提高自助业务自查、抽查及普查工作质量，教育员工识别和自觉规避业务风险，提高自助业务风险防范能力和履岗能力。

46.利用行内外资源，采取多种渠道和方式来加强自助业务知识培训。

47.通过持续开展星级网点管理，固化和提升网点转型效果。拟在原有五星级、四星级、三星级网点的基础上，把星级向下延伸，增加二星级网点的评选。

48.整体提升全行网点服务质量，重点体现网点服务的稳定性和服务的固化。

49.从破难点和顽疾点入手，贯穿全年开展“抓服务、固成果、上水平”服务提升攻坚活动，循序渐进，实现网点服务水平的有序提升。

50.按照每季度两次的频率对所有营业网点开展神秘人检查。

51.打造理财中心服务标准，提高理财中心服务质量，打造建设银行理财中心服务品牌。

52.完善网点服务考核机制，强化网点的服务考核，在规范统一服务流程的基础上，提高零售网点的营销服务质量和水平。

53.加强对网点和个人客户经理的培训力度。在培训分工上，区分行侧重对员工能力提升的培养，二级分行则重点进行基础知识的培训。

(四)强化基础管理，倡导合规经营

54.贯穿全年开展“破难点、整顽疾”风险管理提升攻坚活动，以进一步加强对私柜面操作风险管理，强化屡查屡犯问题的整改。

55.继续强力打击自办业务和柜员禁止性规定，彻底杜绝有章不循、违规操作，提高柜员风险防控和合规经营的意识。

56.提高发卡质量，对不动卡进行定期激活和清理，规范理财卡等产品收费，建立完善的客户升降级机制，实现按标准发卡，提高银行卡年费收缴率及商户回佣，优化准贷记卡功能，对打卡等事务性业务逐步进行全行性集中处理。

57.制定并下发《零售网点岗位绩效考核管理试行办法》，规范统一全行零售网点各岗位的绩效评价内容、过程和结果。

58.理顺理财产品销售规范，解决理财业务多头管理问题，加强对条线、分行特色理财业务的监督和指导，定期对分行销售合规性开展检查，规范操作。

59.加强全行网点资源配置的集中统一管理，全面清退外部保险机构驻点，做好代销保险产品销售组织

60.加强投资者教育，正确引导客户合理配置资产和稳健投资，帮助客户树立正确的投资理财理念。

61.继续抓好基础管理系列措施工作，将其作为常态化、制度化管理手段，实行动态考核，着力提高网点人员基本业务技能和风险防范意识，建立个人金融部位风险和案件防控的长效机制。

62.加强主动发现问题、分析问题的能力，做到事前预防。对于各类审计、总行及区分行相关部门提供的内外部最新风险防控动态，及时跟踪、搜集和梳理整理，认真研究分析，发现风险点，做到事前预防。

63.强化整改工作。将各类审计、内外部检查发现问题的整改工作纳入常态化管理机制，按照不同检查层面的发现问题，制定整改流程，明确整改责任，确保整改效果，对不及时、不认真落实整改工作的，要对二级分行相关责任人实行问责。

64.完善基础管理考核机制。继续以个人金融业务基础管理考核系统为依托，对营业网点、二级分行基础管理水平综合评价，连续考核，进一步夯实全行个人金融业务基础管理水平;按月对委派柜员主管评价考核，组织开好柜员主管例会，加强柜员主管的履职能力。

65.抓好柜面操作风险管理，协调各级检查团队落实个人金融业务检查计划，对检查结果充分整改和利用，提高对柜面业务操作的垂直指导力度。

66.完善“5+1”考评体系的基础上，将理财中心考核纳入其中，形成条线“6+1”考评模式，配套实施谈话制度和二级分行经营管理评价制度，条线上下形成合力，确保各项政策措施的执行落地。

(五)加强系统建设 做好流程优化

67.继续强化对数据特别是产品与客户的分析和挖掘，进一步将管理做深、做细。

68.按照总行要求做好证券业务系统、理财产品综合支持系统、核心业务系统、PBCS等系统的版本上线推广，做好PBCS等系统使用情况的跟踪通报。

69.做好区分行个人金融业务综合管理平台等自行开发系统的优化需求的提交及功能的日常使用管理。

70.进一步发挥总行营销服务系统、分行客户经理作业系统、OCRM、ACRM等系统工具客户数据挖掘分析功能，提升精准营销能力。

71.推广网点业绩评价系统、网点销售门户系统、网点资源调度系统、网点排队和客户识别系统及新功能。

72.通过个人客户经理服务支持项目，开发客户经理业绩评价功能，建立全行客户经理服务VIP客户和产品销售业绩的统一评价标准。

73.依托“个人金融产品营销服务系统”，加强客户挖掘，提高商机处理率，加强商机统一管理，优化网银精准营销。

最后，启动包括客户经营、渠道管理、风险管理、服务管理、产品管理等在内的条线精细化管理提升一揽子计划，推进条线经营管理再上新台阶。

黄金销售新员工总结篇4

随着国际金价从1600美元/盎司附近重新站回1700美元/盎司，菜百、工美、太阳金店等多家金店在2月初，纷纷上调了黄金销售价格，但购金的人们依然“买黄金就像买白菜”。

1.5吨黄金被“抬走”

据北京市商务委的消息，这个春节黄金周变成了真正的购买黄金周。仅北京的黄金珠宝经营大户菜百和国华商场两家，累计的销售额就将近6亿元。也就是说，消费者在7天之内，仅从这两家商场就买走了近1.5吨黄金。

今年春节的黄金销售中，生肖金条、“龙元素”饰品最受消费者热捧。比如老凤祥春节期间推出的由66克黄金与20克和田玉组成的“金龙玉玺”摆件，开售第一天，销售额就达到300多万元。老凤祥在春节期间的龙年系列金条销量，环比增长超过50％。

除了北京，杭州、郑州、成都等地金店的金条金饰在春节期间，都卖得很火爆。上海黄金饰品行业协会的消息称，春节期间，上海多家金店销售都出现不同程度上涨，不少金店长假7天的销售额同比增长30％以上。

金价上涨给信心

“春节黄金周都过了，黄金也涨价了，怎么还那么多人?”记者近日在北京王府井工美，碰见给女友买金饰的李伟林先生。他抱怨春节黄金周已经结束好几天了，买黄金的人依然挤得他选首饰时很费劲，销售人员忙得半天都顾不上他。

“好多地方10克的金条都卖断货了，20克的也不多了，50克和100克的货源还比较充足。”等待买金条的肖红梅女士说，金价跌的时候，总是怕不见底，现在涨了，反而敢买的人变多了。

“金价上涨，在一定程度上，给了市民继续看涨黄金的信心，所以最近延续着春节黄金周的火爆销售。我们现在的金条价格是365元/克，年前最低是每克320多元，预计最近还要上调。”臻豪财富贵金属研究中心主任窦勤立介绍，2月初，菜百、工美、太阳金店等多家金店纷纷上调了黄金销售价格。

2月1日，老凤祥黄金饰品零售价由409元/克升至418元/克，价格上调了9元。周大福金条价格418元/克，过年前几天的价格是388元/克，每克涨了30元。

据了解，足金和千足金在去年年底已调至400元以下的，也都重新回到了“4时代”。

“买黄金就像买白菜”

走在北京的商场，不难发现，春节黄金周已结束好几天了，但金店柜台前依然人头攒动。

跟其他市场不一样，黄金柜台前的消费者下单特别快，在北京世纪金源菜百金店，记者就看到一位女士到金店不到10分钟，就下单了价值好几万元的千足金首饰，生怕被别人抢先了似的。如此场景，难怪网友频传如今人们“买黄金就像买白菜”。

事实上，赶上传统的春节销售旺季，黄金销售火爆并不足为奇。节后金价虽然大涨，但中国人向来就爱“买涨不买跌”，所以，黄金销售持续火热。专家提醒道，不要热过了头，买黄金时，要注意看该家金店的回购环节是否通畅，回购手续费如何收取。选择有回购服务的品牌购买黄金，更有利于日后变现。

链接

金价回升加速，别“好了伤疤忘了痛”

尽管金价在1月底进一步超预期回升，但我们依然秉持谨慎看待阶段性金价回升的观点，并提醒投资者，切忌在阶段性金市趋强的表象之下，“好了伤疤忘了痛”。

就中期而言，欧债危机对金市最明显的；中击原理是，如果希腊或随后的葡萄牙形成债务违约，可能令一些欧美银行出现突然的流动性绷紧局面，甚至有些银行可能遭遇破产倒闭。受影响的银行将急需流动性，可能会抛售一切可抛售的金融资产，来回收流动性，届时市场难免产生对应恐慌，黄金和风险市场都理应遭遇压力。

黄金销售新员工总结篇5

好利来主要从事熔断器、自复保险丝等电路保护元器件的研发、生产和销售。

好利来控股持有公司63%的股份，是好利来的控股股东，而公司的实际控制人是黄汉侨家族，成员包括黄汉侨、郑倩龄、黄舒婷，郑倩龄是黄汉侨的配偶，黄舒婷是黄汉侨与郑倩龄的女儿。黄汉侨与郑倩龄夫妇通过持有100%股权的好利来控股间接持有公司63%股份，黄舒婷通过持有100%股权的旭投资间接持有公司35%股份。黄汉侨家族在好利来发行前共间接持有公司98%的股份。

本次发行，好利来计划募集资金约3.19亿元，其中约2.27亿元用于电路保护元器件的扩产建设项目，6129万元用于研究中心建设项目，其余3000余万元用于其他与主营业务相关的营运资金项目。

从公司披露的财务数据来看，虽然好利来2013年的营业收入和净利润都较上一年有明显增长，但《证券市场周刊》记者阅读其招股说明书发现，公司未来的业绩存在诸多变数。

高新技术企业资格未来存变数

首先值得推敲的就是好利来的高新技术企业资格。

根据国家科技部、财政部和国家税务总局联合的《高新技术企业认定管理办法》（下称“《管理办法》”），对于高新技术企业的认定有几条“硬性”标准：第一是具有大学专科以上学历的科技人员占企业当年职工总数的30%以上，其中研发人员占企业当年职工总数的10%以上；第二是最近一年销售收入在两亿元以上的企业，研究开发费用总额占销售收入总额的比例不低于3%。此外，公司的高新技术产品（服务）收入要占到企业当年总收入的60%以上。

但是，《证券市场周刊》记者查阅公司招股说明书却发现，作为一家高新技术企业，好利来在员工构成方面存在明显问题。

数据显示，2013年，公司在册员工共计305人，其中大专以上学历（含本科以上）人数为109人，占比为35.74%，略超过《管理办法》规定的30%。

这不是好利来的全部用工量，公司还采用了大量的派遣人员，如果考虑到这部分员工，公司的高新技术企业资格却要打个大大的问号。

招股说明书显示，截至2013年12月31日，好利来的总员工人数为1031人，其中劳务派遣人数708人，占比接近70%。但是，2013年12月20日经人力资源社会保障部第21次部务会议审议通过的《劳务派遣暂行规定》第四条明确规定，用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%。

如果公司将使用的劳务派遣人数降至上述规定标准，则公司能否符合高新技术企业的门槛将是未知数。高新技术企业可享受15%的优惠税率，而普通企业的税率则要达到25%，其间10%的税率差将对好利来的盈利带来明显的负面影响。

而且，《劳务派遣暂行规定》是2013年年底公布的，好利来在2014年披露的招股说明书中对此规定所涉及的员工问题却没有只言片语的说明。

除了有可能使公司失去高新技术企业资格外，劳务派遣比例的大幅降低也将使好利来的劳动力成本明显提高。

好利来称，公司存在较大的用工需求，报告期内（2011年至2013年，下同），员工月平均人数（包括在册和劳务派遣）分别达到1141人、968人和1195人。2009年下半年以来，中国东部地区生产型企业普遍出现“用工荒、招工难”问题，一线生产员工流动性增大，受政府提高最低工资标准及通货膨胀等因素影响，公司不断提高工人的薪酬待遇，以满足公司的用工需求。

好利来进一步指出，随着公司业务规模的不断扩大，尤其是募投项目电路保护元器件扩产建设项目投产后，公司对劳动力的需求将大幅增加。全国性的招工困难日趋严峻，以及扩产建设项目地处厦门市翔安区可能使招工愈发困难，公司将可能需要进一步提高工人薪酬待遇以招聘到合适的工人，这将使公司的劳动力成本上升、盈利能力下降，甚至还存在因未能及时招到合适的工人，导致公司产量下降，严重影响公司生产经营的风险。

显然，如果劳务派遣人员比例降至员工总量的10%，好利来所描述的上述劳动力成本上升的问题将更为严峻。

横空出现的新客户

根据招股说明书披露的数据，按照合并利润表口径，好利来在报告期内向前五大客户的销售金额占同期销售收入总额的比例分别为48.45%、47.86%、51.13%，客户集中度较高。

好利来称，公司的客户集中度较高是由电路保护元器件的行业特征所导致，并表示公司与主要客户结成了良好的合作关系，客户忠诚度高。

但事实上，好利来2012年的前两大客户，到2013年销售金额都出现了明显下降。

招股说明书显示，2011年至2013年，来自日本的电子元器件专业分销商Pico公司一直是好利来的第一大客户，报告期内公司对Pico公司的销售金额分别为3077万元、3406万元和2763万元，Pico公司的销售收入占同期公司销售收入总额的比例分别为17.34%、20.05%、13.52%。但是，2013年，好利来对Pico公司的销售金额出现大幅下降，从2012年的3406万元下降至2013年的2763万元。

好利来称，2011年3月11日日本东北部海域发生的里氏9.0级地震，及引发的海啸及核泄漏，对日本东北部造成严重的破坏，引发日本部分电子产品生产企业生产停顿，导致电路保护元器件需求下降，致使公司2011年度对Pico公司的销售收入下降。2012年度日本电子产业在逐步恢复，公司对Pico公司的销售额有所反弹，在未来仍存在进一步下降的风险。

不仅如此，在2011年和2012年都名列好利来第二大客户的瑞公司，在2013年甚至退出了前五大客户名单，2013年，公司对瑞公司的销售收入比2012年下降了16.39%。

据招股说明书介绍，瑞公司是中国台湾地区专业的电子元器件分销商，其主营业务为销售以熔断器为主的各式电子零件。报告期内公司对瑞的销售金额分别为2342万元、2561万元和2142万元。好利来同时表示，未来公司如果不能顺利拓展台湾市场，或已拓展的终端客户生产经营发生较大变化，公司对瑞公司的销售收入将呈下滑趋势。

值得注意的是，就在公司前两大客户的销售金额在2013年双双下滑之时，一大笔新订单突然出现。招股说明书显示，2013年，好利来的前五大客户中出现了一家新面孔――ANT公司，以2548万元成为公司当年的第二大客户，占同期公司销售收入总额的12.47%。但令人疑惑的是，好利来与ANT公司的合作在2012年刚开始，且当年的销售金额仅有183万元。

如此重要的新客户，好利来在招股说明书中对于ANT公司的介绍，却仅限于表述其为韩国三星的垫资元器件贸易商，并称在ANT公司的协助下，好利来于2012年底进入韩国三星智能手机的供应链，更详细的信息无从寻找。

而且，好利来还表示，ANT对公司的采购金额受三星电子产品销售形势及三星引进新供应商的影响，存在较高的下滑风险。

大举扩产 前景难料

从募投项目投向来看，好利来计划募集资金约3.19亿元，其中约2.27亿元用于电路保护元器件扩产建设项目。

好利来称，公司本次募集资金投资项目将围绕主营业务展开，以突破经营场所受限、部分设备陈旧及产能限制给公司发展造成的瓶颈，提高公司的生产能力和生产效率，进一步提高公司管状熔断器、径向引线式熔断器的市场地位，并推进公司新产品电力熔断器及自复保险丝的产业化，增加新的利润增长点。

黄金销售新员工总结篇6

    虽然我国已建立了市场经济体制,但是沿袭了几十年的计划经济与短缺供给在人们头脑中牢固形成的买卖原则是很难退位的。其根本是消费者只能被动地适应生产者。正如西方那一个古老的黄金原则:“你想让别人怎样对待你,你也要怎样对待别人”。这个黄金原则是几千年来西方人的行为准则,它与我们中国的传统文化中孔子所说的“己所不欲,勿施于人”的思想相似。就如何做人来讲,上述原则无疑是正确的。然而,作为市场经济中的营销观念恰恰与这个传统黄金原则不同。国外有的营销专家把营销原则比作新的黄金原则。这个新的黄金原则是:“你要像别人所希望的那样对待他们”。用我们习惯了的话说白了,就是要满足用户需要,为用户(消费者)服务,把消费者当作“上帝”。现代营销的观点认为,传统黄金原则违背营销观念,因为传统黄金原则做了一个假定:所有的人都是同样的。这是从感情方面来讲的,恰如“人心都是肉长的”这个道理那样。而根据营销的观点,来自不同文化背景、不同消费结构的人们往往具有不同的观念、需求、价值观。所以,市场经济下的产品和服务必须以满足别人所希望、所需求为原则。

    传统黄金原则的核心是以希望别人怎样尊重你,你就怎样尊重别人,但这并不是说营销观念就不尊重别人。营销观念更强调地认为,尊重别人是重要的。但营销观念提醒我们必须下功夫搞清楚:别人观念中的“尊重”所包含的意思可能有很大差异。别人的观念可能因为他们文化背景及消费层次的不同而不同。说营销是满足消费者需求时,它包含的重要意思是根据消费者的文化与消费标准满足他们。营销观念认为,消费者需求并不是根据销售者的观点就能简单推测出来的,况且,消费者需求往往是复杂的。所以,我们市场经济中的销售者需要深入反复地调查研究消费者需求,发现消费者需求。并不是我们不愿意要的消费者也不愿意要,我们想要的消费者也想要,更不是我们生产什么消费者就需要什么,我们提供什么服务消费者就接受什么服务。现代消费已经不再遵守着名的“4P”营销原则(即价格、商场、产品和促销)了,而是变成了新的“6C”,即成本、渠道、便利、公关、顾客和消费者。这种结构转变的最重要的一点是,把消费者也当作销售动力的一部分,这是因为,对人类以及人类在广告和营销刺激下的行为进行的研究取得了很大的进步。在供大于求的市场经济条件下,以及网上消费超级市场的兴起,为消费者展示了十分广阔的选择余地。作为企业生产者,我们所面对的消费者需求是不能简单推测的,是复杂的。对我们生产和销售者来说,它往往是一个未知的世界,需要我们生产和销售者进行深入细致的调查研究,去发现消费者需求;要像消费者所希望、所需求的那样对待他们。

    二、探索营销创新的“三条线管理”原则

    营销观念变革的产物是营销创新。因为营销创新是一个企业能否抓住商机持久发展的重要环节。一切产品都必须通过市场营销获得效益,围绕市场实施经营战略调整。“三条线管理”是当前企业推进营销创新的有效做法。所谓三条线管理,即在营销系统全面实行“物流一条线,财务一条线,营销一条线”。物流一条线:就是配送中心建立在市场和生产之间,并保证合理的存货,真正以市场为龙头,以销定产。一改过去生产计划凭感觉,市场信息滞后,造成产品积压的状况。配送中心也不再仅仅是“保管员”,它已经成为市场产品的信息流,能加强物资监控,有利于市场开发。财务一条线:就是财务系统直接进入市场前沿,及时掌握产品流向和资金动向,在更多的范围内变结算为预算,让财务管理管出效益。应向区域或分公司派出会计经理和财务人员,所有财务人员统一由总公司财务部直管,从而保障提高资金利用率和投资效益。销售一条线:就是营销人员将主要精力用于研究市场、开拓市场、提高市场占有率,下达营销硬性指标,把应收帐款不断地减下来,把库存产品不断地降下来,限定最大库存量不能超过上月销量的二分之一(或适当比例)。

    销售一条线还必须包括优质售后服务。以目前家电企业中荣事达集团推出的“红地毯”服务模式为例。“红地毯”服务之所以备受欢迎,是因为它有别于一般的服务模式,把以人为本,从企业内部延伸到企业外部,目标是以消费者为服务对象,让消费者满意。在荣事达集团收到消费者众多表扬信件中,有一封上海用户来信说:“作荣事达用户,心情很好”。这封信告诉我们企业为用户服务不仅要保证产品的正常使用,还要让用户心情很好,这正是以人为本的“红地毯”服务模式的主旨所在。始于荣事达集团上门服务铺开红地毯的服务行为意义深远。这不仅强化了“红地毯”服务人员的服务意识,而且呼唤起消费者的“主权”意识。我们看到迎接国外贵宾时,往往铺着红地毯。它寓意尊贵,象征热情。企业实行“红地毯”服务就体现“尊用户为上帝,视用户为贵宾”的服务宗旨。“红地毯”服务的行为规范严格规定了服务人员必须做到“三大纪律、八项注意”。递上“致歉信”,套上“进门鞋”,铺开“红地毯”,这些都体现了“红地毯”服务尊重用户、为用户着想、让用户“心情很好”的以人为中心的服务思想。

    三、实施客户资信管理原则

黄金销售新员工总结篇7

2005年，酿酒行业的广大职工在以同志为总书记的党中央的正确领导下，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的十六大和十六届三中全会精神，树立和落实科学发展现，按照十五规划提出的“控制总量，调整结构，技术进步，提高质量，治理污染，增加效益”的总体要求，全行业又取得了优异成绩。主要表现在产品产量继续增加，稳步增长；产品质量不断提高，中高档产品占有相当比例；酒类产品继续向低度化发展，低度产品占有己上升到80％以上，低酒精度、高营养的啤酒、黄酒、干型葡萄酒己占饮料酒总数的90％以上；新品种、新风味的酒类产品已成为行业的增长点，继续向多样化发展；产品结构进一步调整，品牌已成为企业获取竞争优势的有力武器；在以市场需求为导向，以经济效益为目标的发展中，加大了技术创新能力，使其成为持续的竞争力；酒类行业的经济效益明显好于去年，利润和税金都有较大的增长；资产重组、兼并、联合己成为2005年的一大热点，海外资本促使市场竞争白热化。

截至12月底，规模以上企业饮料酒产量3464.48万千升（不含黄酒和果露酒），同比增长12．26呢；销售收入1478.77亿元，同比增长16．05％；实现利润 101．10亿元，同比增长 30．80％；上缴税金 227．85亿元，同比增长 10．9 0％；利税合计 329．75亿元，同比增长15．70％。分别是：

啤酒行业，1一12月份产量为2910．05万干升，同比增长15．20％；实现销售收入623．94亿元，同比增长 17．58 ％；实现利润 30．00亿元，同比增长32．72 ％；上缴税金111．35亿元，同比增长13.10％；利税合计 141．35亿元，同比增长 16.82 ％。

白酒行业，1一 12月份，产量为 311．70万千升，同比增长 2.00％；销售收入613．00亿元，同比增长12．41％；利润58．66亿元，同比增长38．77 ％；税金 100．10亿元，同比增长9．87 ％；利税合计 158．76亿元，同比增长17．60％。

葡萄酒行业，l一12月份产量为 36．73万干升，同比增长 14．70%；销售收入7434亿元，同比增长17．06 ％；实现利润845亿元，同比增长且207 ％；上缴税金 9．30亿元，同比增长430 ％；利税合计 17．75亿元，同比增长 7．84％。

黄酒行业，今年预计产量达到180万千升，同比增长10％以上；l－12月份，销售收入3774亿元，同比增长16．11％；实现利润297亿元，同比增长 17．86 ％；上缴税金 3．刀亿元，同比增长万．65％；利税合计 674亿元，同比增长 9．06 ％。

果露酒行业，全年预计产量25万千升，同比增长15％以上。1一12月份销售收入对．对亿元，同比增长16．11％；实现利润1．82亿元，同比增长 39．00 ％；上缴税金 3．33亿元，同比增长 69．45 ％；利税合计5．15亿元，同比增长 25．61％。

酒精行业，l一12月份产量285．96万千升，同比增长12．50％；销售收入98．44亿元，同比增长19．68％；实现利润218亿元，同比增长 104.00％；上缴税金 5．61亿元，同比增长 15．83 ％；利税合计779亿元，同比增长27.50%。

综观一年来的行业动态，通过近几年的调整改革，大部分企业适应市场经济的能力愈来愈强，行业的发展日趋合理健康，经济效益明显提高，表现在：

（－）．啤酒工业虽面临许多不确定因素仍呈发展势头。

2004年外资进入中国啤酒业掀起第二次并购高潮，啤酒关税降为零，国内品牌啤酒是否会受到冲击；啤酒原料、能源大幅提价，行业经济效益能否保持稳定；啤酒生产企业集团化、规模化优势越来越明显，中小企业如何生存等等问题，受到业内外人士的广泛关注。一年即将过去，经过全行业的努力，年初所面临的不确定因素已得到化解，2005年中国啤酒工业形势大好，啤酒产量以较大幅度增长；产品销售收入稳中有升；虽然原料价格提升，但行业经济效益呈现较大幅度增长；外资并购持续高涨、内资强强联合成效显著；关税降低对进出口并未构成影响；质量、品种的影响力越来越明显；装备国产化的趋势发展较快；啤酒营销逐渐步入现代化管理的轨道。

（二）．白酒行业经过几年的调整，从体制、观念的转变，到技术、产品、人才结构的调整，以及企业战略的重新定位等诸方面都有明显的提高，产量稳定，各项经济效益指标逐步回升。

白酒利税合计依然占到全行业的50％。截至12月份白酒行业利润净增16亿元，增幅达38．77％。特别是老名厂、老名牌始终保持着持续增长的势头，前六名企业（茅台、五粮液、剑南春、沪卅老窖、汾酒、古井贡）销售收入净增50多亿元，占全行业的33％。

（三）．葡萄酒是饮料酒中发展较快的产品

葡萄酒行业多年来速度、效益同步增长，产品质量日益接近国际水平，技术、装备水平、行业集中度相对高，产能和市场占有率一致性好。行业的总资产贡献率、流动资金周转率、产品销售利润率、人均利税总额等主要经济指标全部高于食品行业的平均水平，行业优势明显，有较大的发展空间。

（四）．黄酒的结构调整和改扩建项目取得明显效果。 今年黄酒行业动作频频，首先是少有的规模扩张。黄酒由于受陈旧观念的束缚和区域销售的限制，始终没有实现销售量和市场区域的突破。今年则表现不同，各黄酒生产企业以敏锐的目光和精准的洞察力，准确把握市场最新动态，纷纷投巨资加快黄酒生产基地建设：日前，上海金枫酿酒有限公司号称“全国最大的单体现代化黄酒生产基地”，投资22亿元人民币的年产4万千升的黄酒项目已经竣工；浙江善好酒业集团公司征地380亩，拟建年产4万千升的国内一流的黄酒生产基地，中国绍兴黄酒集团有限公司与湖南岳阳楼台酒业有限公司合作在湖南建造万千升级黄酒生产基地；浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司投资6000万元的“纯生黄酒”生产线已经投产；上海冠生园集团公司投资5000万元，扩大“和酒”生产；福建神龙集团将调整主业，在3到5年内建成年产10万千升的黄酒基地；东北辽宁银意集团公司征购了100亩土地，准备建设黄酒厂；福建宏盛闽侯酒业有限公司又出新举措，计划在闽侯荆溪食品工业园内征地80亩，建设万千升级的黄酒基地，总投资将达到3000万元；宁波三立酿酒有限公司、江苏张家港酿酒有限公司等也纷纷扩充产能，兴起了一轮黄酒扩张热。

其次，是开发符合消费者口味的高档次、高附加值的新型黄酒产品成为各黄酒企业共同的追求。目前在上海高档黄酒市场上，“石库门上海老酒”、“君再来”、“和酒”、“金色年华”等“新概念黄酒”，紧紧抓住上海都市文化的特点，将产品创新同城市文化、都市人的怀旧心态紧密结合，大大提升了黄酒的档次，不仅创造了黄酒的新概念，也创造了新的顾客群体。

同时，黄酒业还加紧提升黄酒品牌的含金量。9月1日，中国绍兴酒业集团有限公司的古越龙山被评为2005年度“中国名牌产品”，成为中国黄酒业惟一中国名牌产品，标志着绍兴黄酒终于跨出区域市场，成为一个全国的名牌产品。再次，在刚刚结束的2005年央视广告招标会上，浙江致中和、古越龙山，各以6000多万元和4000多万元抢得央视黄金强档广告，这是黄酒业的第一次借助央视的宣传平台，展示了走向全国的雄心。

（五）．果露酒发展形势开始有了转机

果露酒行业近几年来，随着人们消费水平的不断增长，保健意识的提高，对保健型食用需要的增长，露酒行业的形势开始有了转机。产量在万吨以上的露酒企业已有3家分别是：海南椰岛公司＼湖北劲牌公司、浙江致中和公司，露酒某些产品销售已走出地域性销售，面向国内外，经济效益有了明显的增长。其中海南、湖北两省的销售收人总计达16亿元，占行业总销售收入64％；两省税金、利润分别占行业税金和利润的75％和70％。由此看出，我国的露酒行业已近人一个新的发展时期。

（六）．燃料酒精市场化进程进一步加快

酒精行业，至1995年实行产品消费税以来连年亏损，今年以来，由于酒精价格上涨以及黑龙江华润等大型企业的盈利能力增强，带动了全行业的利润水平。今年实现利润2．18亿元，比上年同期翻了一番。随着国际原油价格的大幅飘升以及国内燃料酒精的逐步推广，我国燃料酒精市场化进程进一步加快，为传统酒精让出部分市场，国内酒精市场的供求矛盾将有所缓解。

2005年虽然醒酒工业发展很快，但从宏观上还有不少问题需要解决，体制改革深化问题，调整产品结构问题，科学发展的任务依然很重。比如，啤酒行业虽然连续三年产量名到世界第一，从啤酒大国走向啤酒强国，这都需要在品牌建设、市场营销、资本运作、原料基地等等方面，做好充分的准备和提高；在白酒行业方面，虽然近两年有所回升，但大部分企业的经济效益仍不容乐观，结构不合理的问题需下大力气解决；酒精行业方面盲目扩建和新建的现象仍然很严重。据不全面了解，近两年新、扩建的产能达80多万吨，在这些新增产能中，以玉米为原料的只有20万吨，其余60万吨都是用木薯为原料，而国内木薯产量很少，只能依靠进口，原料来源将是很大问题。这些项目投产后，酒精产品的产销、供需矛盾将进一步加剧，企业效益不容乐观。

二．协会工作

一年来，我们在轻工联合会和食品管理中心的领导下，全面完成了年初的计划安排。主要做了以下几方面的工作：

（一）．积极参与行业标准的制（修）订工作

1．为了整顿和规范酒类流通市场的秩序，我们受国家商务部委托主持制订了《酒类批发业开业技术条件》和《酒类零售业规范》两个管理标准，并协助商务部开建了酒类产品信用挡案。

2.．面对水资源供求形势的日趋严峻，啤酒分会和中国食品发酵工业研究院接受国家发展和改革委员会资源综合利用司的委托，根据国家工业节水“十五”规划制订《啤酒行业节水规划》。规划分析了啤酒行业节水现状和主要存在的问题，提出了建立节水型啤酒企业的方向和目标，同时按照要求，通过各地区水资源和用水分析预测，编制了2006年、2010年、2015年各省市地区的单位产品取水量和生产用水重复利用率定额，以指导各地区产业结构调整时的水资源安排。《啤酒工业取水标准》于2005年，9月，国家标准化委员会和发改委共同举办了7个行业取水标准的和推进会，啤酒分会组织了主要啤酒企业参加，并在行业内进行宣传。

啤酒分会协同全国食品标准化中心、中国食品发酵工业研究院组织了几项啤酒行业标准的专题讨论会，其中《啤酒用糖浆》是新制订的发酵行业标准，《啤酒花及其制品》和《啤酒花及其制品分析方法》是1989年标准的修订，经过讨论，作了较多的修改。还对《啤酒麦芽》标准的修改和啤酒生产HACCP、GMP标准的制订进行了讨论。

啤酒分会参与制订的《清洁生产标准一啤酒制造业》和《啤酒工业污染物排放标准》均于2005年上报，等待批准。

啤酒分会参加了全国法制计量管理计量技术委员会的“定量包装商品净含量工作组”，参与国家标准《定量包装商品净含量计量检验规则》的修订，参加了原国家质量技术监督局第43号令《定量包装商品计量监督规定》的修改讨论。

《啤酒瓶》标准修订是行业内最为关心的问题，列入修订计划已三年，由于玻璃瓶制造业和啤酒行业对标准内容的分歧较大，使标准修订工作难有进展。今年6月，接标准部门的《啤酒瓶》标准修订初稿，为了对啤酒瓶的理化指标进行核实，尤其要了解啤酒专用瓶的使用情况，啤酒分会又一次向啤酒企业发送了“啤酒瓶使用情况调查表”和《啤酒瓶》标准初步修改内容。此项工作得到啤酒厂的广泛支持，返回的意见较多，啤酒分会将整理有关意见和标准修订部门、中国已用玻璃协会进行沟通，坚持啤酒行业的关键意见，共同把《啤酒瓶》标准修订好。

3．黄酒分会在中国食品发酵标准化中心指导下由江苏省酿酒协会黄酒专业协会牵头，会同浙江省轻工研究所、浙江有关企业、江苏省相关企业起草了清爽型黄酒和烹饪黄酒标准。最后的函审稿在分会二届五次常务理事会上征求了意见，以后又以函审稿形式，发往有关企业征求意见。根据二届五次常务理事会的提议，要求制订“花色黄酒”和“糟烧”酒行业标准，要求列入2006年的标准制订计划。

4．葡萄酒分会协助标准化部门修订了GBryl053葡萄酒国标，现已修改完毕上报，等待上级审批；

5．根据《全国食品标准2005－2006年发展计划》的要求，今后各种香型的高、低度白酒合并为一个标准。白酒分会组织了《浓香型白酒》、《清香型白酒》《米香型白酒》、《固液法白酒》标准的研讨工作，为今后标准合并做好了准备。通过广泛征求白酒重点企业意见，提出了《白酒污水排放标准》具体修改意见；参与了《酒类商品零售规范》和《酒类批发企业开业技术条件》商业行业标准的制定工作；

6．酒精分会编写了酒精行业技术指标统计方法，编写了酒精行业统计资料和拟定了酒精行业职业教育培训考试的部份试题。参与完成酒精水污染物排放标准的修订，并于2005年6月8日该标准获原则通过，待国标委审批。参与行业节水规划的制定工作，并获通过。参与二氧化碳国标的修改，参与固液白酒标准的制订工作。

（二）．圆满顺利地召开了“全国酿酒行业百家先进企业、百名先进个人表彰大会”

根据协会二届五次常务理事会的计划安排，我们和中国财贸轻纺烟草工会共同组织全国酿酒行业百名先进企业、先进个人表彰活动。此次活动是建国以来第一次全行业大规模的表彰活动，也是协会成立以后首次和全国总工会合作进行。被表彰的百家先进企业是近几年来，在深入企业改革，坚持科技进步，维护职工合法权益，实施环境保护，热心社会公益事业等方面做出显著成绩，产品销售收入连续三年在全行业位居前列，并经行业认定具有发展潜力的企业；先进个人是在企业管理、科研开发、生产销售、后勤保障、党群工作等本职岗位上具有突出贡献的职工；16名特殊贡献奖是在酿酒行业科研开发、生产实践中对行业产生重大影响，作用突出的科技人员和管理人员。表彰评选采取自下而上，群众公认和公开、公平、公正的评选原则，受到全行业的广泛重视，得到了酿酒生产企业的积极响应，各省、直辖市。自治区酿酒协会及产业工会的大力支持。经过半年多的精心准备，会议于11月11日，在北京人民大会堂隆重召开。全国总工会、国家发改委、国资委、商务部、民政部、国家工商总局、国家质监总局、中国轻工业联合会等单位的领导和与会代表300余人出席了会议。会议隆重热烈，喜气洋洋，起到表彰先进、推动行业，激励全行业职工赶学先进，开拓进取，再攀高峰的示范作用。这次会议的亮点是，我们给长期战斗在行业科研生产领域的学科带头人和知名企业带头人披红挂花，发重奖，对他们实现物质精神双重奖，表示了全行业对他们的肯定和感谢。极大地激励和震撼了全体与会人员。相信会在行业内形成劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大的时代新风，使尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造真正成为全行业的共识和人自觉行动。

（三）、职业技能培训和鉴定开始试点工作

开展职业技能鉴定，推行职业资格证书制度，是提高劳动者素质，促进就业的重要措施。通过开展职业技能鉴定和推行职业资格证书制度，可以为劳动者自主择业和用人单位自主用人提供客观公正的职业技能凭证，既为形成有序竞争的劳动力市场奠定基础，又有利于促进劳动力资源的合理配置；有利于促进企业建立培训、考核鉴定与使用相结合并与待遇相联系的激励机制，调动职工学习技术的积极性，从而提高企业职工素质，提高产品和服务质量，促进经济发展。今年以来，我们在劳动保障部和轻工联合会技术鉴定总站的领导下，从2005年4月开始进行了职业技能鉴定的试点工作。

到目前为止，已建立了18个酿酒行业职业技能鉴定站，正在筹备审批的3个。这对个鉴定站由14个地方酒业协会和5个大专院校牵头组建，有2个站设在协会。共涉及18个省、市、自治区。

参加试点的有：啤酒分会鉴定站、黑龙江酒协鉴定站、河南酒协鉴定站、湖北啤酒学校鉴定站、江南大学鉴定站等5个单位。有845人分13批参加了鉴定。鉴定范围：白酒酿造工、啤酒酿造工。已鉴定高级技师 325人、技师 309人、高级酿造工131人、中级酿造工 80人。为了保证鉴定的质量，在试点工作中，总站首先制定了“三个严格”的措施，即：严格控制报名资格，不符合条件的不能参加；严格管理鉴定考试试卷，参照高考试卷管理程序，强调试卷的保密性和安全检查性：严格鉴定考场纪律，考场、考评员均要达到国家劳动和社会保障部对鉴定考试的要求。由于职业技能鉴定统一使用培训教材还未通过审定，在理论知识和实际操作能力的考试时，主要依据白酒和啤酒酿造工的国家标准，对理论知识和实际操作能力两大部份合理分配。经过考试，有737人合格，领到了由国家劳动和社会保障部颁发的职业资格证书。

（四）．继续完善白酒生产许可证工作，新开展了食用酒精生产许可证发（换）证工作

白酒产品审查部根据白酒企业发证情况进行了证后监督检查工作。5月份，对未获证的小酒厂生产经营情况进行了广泛调查，并根据目前白酒生产许可证管理中存在的一些问题向“全许办”提交建议报告：建议切实加强白酒产品生产许可证获证企业的监督，全面开展普查，对已经转产、破产的企业收回生产许可证，对骗取生产许可证。倒卖生产许可证和制假售假的企业坚决吊销生产许可证，对降低生产条件，不符合“细则”规定的，下达《限期整改通知书》对整改到期，复查仍不合格的企业吊销生产许可证；建立通报制度，对获证企业进行不定期抽查，对发现问题采用全国通报制度；严格执行年审查制度，对获证企业进行年审，对生产条件发生变化的企业进行核查。9月初，商务部、国家工商总局、国家质检总局共同的《关于开展酒类市场专项整治活动的通知》中采用建议报告的部分内容。其他内容也得到“全许办”的重视，年审制度、通报制度正在执行中。

食用酒精产品从1991年起实施了生产许可证管理制度，当时生产许可证发放是由原国家轻工业部管理，企业取证1000余家，1998年食用酒精产品又进行了换（发）证，当时“细则”是由全国生产许可证办公室批准，国家轻工局生产许可证办公室组织实施，全国有429家企业进行了换（发）证。2063年国家质检总局批准成立了“食用酒精产品审查部”，并设在中国酿酒工业协会。审查部根据全国食用酒精产品现状，进行了大量的工作：

l、完成了食用酒精产品生产许可证实施细则的修改和定稿工作，交全国工业产品生产许可证办公室印发。

2．协助召开生产许可证检验收费标准会议，完成了收费标准的制订、上报审批。

3、酒精分会根据审查部的安排，2名同志参加审查员的培训和考试，取得了合格证书，为开展工作创造了条件。

4、完成食用酒精换（发）证实施细则宣贵材料的编写，为宣贯培训班准备资料。

5、组织并参加从5月中旬到7月初的H批．四次食用酒精生产许可证换（发）证实施细则的宣贯，其中全国18个地方协会，21个省的检测机构，241个食用酒精生产企业，共有 271人参加了培训班和宣贯会。新培训全国工业产品生产许可证审核员49人，并全部考试合格。

6．审查企业申证材料，组织现场审查。到 11月底已申请 49家企业，已有22家企业正在进行现场审查工作，食用酒精许可证的换发工作有了一个良好的开端。

（五）．积极协助企业解决在发展中出现的问题，并同有关部门协调，为企业服好务

1．协助国家技监局处理甜蜜素事件

自2005年2月以来，全国各地部分白酒生产企业向白酒分会反映，湖南省、山东省部分地方质量技术监督部门，对一些白酒产品中添加甜味剂等物质进行了查处。凡是被检出的产品均被判定不合格产品，并处以几十万至上百万不等罚款。

为了不使此项查处工作造成白酒行业混乱，影响酒类市场和国家财政税收。白酒分会向国家质检总局法规司进行专题汇报，并提出召开部分企业座谈会。2005年4月23日在北京召开了“部分地区查处白酒产品问题座谈会”。参加会议的有白酒生产企业、有关单位、专家，共有16个单位、22名代表参会。

会议建议：（ 1）目前对白酒产品标准中“不得加入非自身发酵产生物质”的条款暂不进行查处。待固液结合白酒标准、蒸馏酒卫生标准等标准制定、修订后再进行查处。（2）国家有关部门应加快固液结合白酒标准的制定工作和蒸馏酒卫生标准及白酒添加剂等标准修订、制定工作。（3）白酒检验单位和有关部门尽快制定科学、准确的白酒中甜蜜素、糖精铀的检测方法。（4）有条件的大型白酒企业应开展白酒中甜味淀粉来源及形成的科研工作。

建议被国家质检总局法规司很快采用，并用明电方式通知有关地方省局。对白酒产品中“不得加入非自身发酵产生物质”的条款暂不进行查处。

2．协助企业消除绍兴县湖塘酒厂“假酒”事件的影响

绍兴县湖塘酒厂“假酒”事件在央视《每周质量报告》栏目曝光后，由于个别媒体的操作不当，对步入良性发展轨道的中国黄酒行业产生了较大的冲击，为了维护“中国黄酒”的声誉，维护“绍兴黄酒”的声誉，黄酒分会与中国绍兴黄酒集团有限公司联合邀请了上海13家新闻媒体举行了新闻媒体恳谈会，进行危机公关。希望不要因为湖塘酒厂出现的个别假冒问题，使整个黄酒行业受到了冲击，使更多遵纪守法的好企业遭到无辜的伤害，整个产业受到了连累。希望得到新闻媒体的帮助和支持，为黄酒创造一个良好的外部环境，促进黄酒这一“国粹”的健康发展。

并建议绍兴市经、贸委、工商局、卫生局、质监局。环保局联合下发了《关于进一步完善绍兴黄酒质量监督管理体系的有关意见》提高绍兴黄酒准入门槛。建立健全黄酒生产质量监管机制。每年对黄酒产品进行不定期执法检查，一般每季检查一次，生产旺季每月检查一次。如一次抽检质量不合格，责令企业实行限期整改，绍兴黄酒生产企业停止使用“绍兴黄酒”、“绍兴老酒”商标；连续三次抽检质量不合格的企业，依照有关法律程序吊销其黄酒生产工商营业执照。

正是由于黄酒分会的积极工作，使黄酒行业不仅没有受到假酒事件的影响，反而加强了管理，取得了速度效益同步增强的好成绩。

（六）．成功地举办了中国啤酒产业创新论坛和2005年全国啤酒感官品评等技术培训

随着中国啤酒工业产能的增长，品牌塑造、销售渠道建设和营销创新等问题已逐渐成为啤酒企业未来生存和发展的重要环节。2005年9月，啤酒分会首次针对市场营销方面举办了专题讲座。论坛特邀北京大学薛旭教授等营销专家对品牌营销的各个层面进行了专题报告。使参会的啤酒企业代表对品牌、营销的真正内涵有了更全面的认识，能正确指导啤酒营销工作的开展。

为了全方位提高我国啤酒感官质量和品评技术人员的整体素质；同时也为明年春季认定“啤酒（高级）品酒师”资格和选拔“2006届部级啤酒评酒委员”做好准备， 11月底，啤酒分会举办了全国性的啤酒感官品评技术培训。为筹备本次培训，啤酒分会做了大量、细致的准备工作，应用了新的品评培训方式，扩大了培训认知的啤酒典型物质。培训中使用的品评酒样由过去的排气排沫桶装酒全部改用带气带沫的瓶装啤酒，使之更接近实际品评。品评技术测试答卷全部采用机读卡读取，全程使用计算机自动评分系统，现场公布品评结果，既快速准确，又公正合理。本次培训规模大、方法新、层次高，是历年来未曾有过的大型品评活动。来自21个省市的254名专业技术人员参加了培训。通过本次培训，使之掌握啤酒感官品评练习的基本方法，通过练习不断提高品评技术水平，以指导企业的质量检查工作，同时也为啤酒分会在组织大型品评活动方面积累了经验。

（七）．开展信息服务工作和技术服务工作

协会通过创办《中国酿酒工业行业信息》、《啤酒科技》、《中国黄酒》、《酒精》、《华夏酒报》、《中国酒》、《中外葡萄与葡萄酒》、《啤酒工业快报》及时反映行业动态和国标资讯，为企业服务。

为了更有效的搞好全国啤酒行业的统计工作，2005年啤酒分会统计信息中，O合并到啤酒分会办公，将原来行业内统计信息传递的两个系统合并。并且更换了版面，调整了格式，更名为《中国啤酒信息》，以全新的姿态与行业见面。资料改版后，简化了统计数据的汇总工作，由过去的手工汇总改用计算机汇总，由传真、邮寄的传送方式改为电子邮件，大大缩短了企业～省市区～啤酒分会信息中心的数据输入、校对、邮寄等时间，同时实现了指标计算、排序等功能，为数据分析提供了更加便捷的途径。

在技术服务方面，啤酒分会除完成政府部门委托的标准制修订任务外，还努力完成其它临时交办的任务。如向发改委呈报“中国啤酒工业发展简况及趋势，外资在中国啤酒业的投资现状”等材料；就国家食品药品监督管理局办公室转来“关于甲醛问题”的人民来信，啤酒分会在回复人民来信后，又和国家食品监督检验中心共同向药监局等部门详细陈述，解释了啤酒生产使用甲醛的历史及安全问题。

随着黄酒行业的迅速发展，需要技术服务的企业越来越多，黄酒分会组织工程技术人员前往企业服务，服务的内容有：1．企业进行扩建、新建的技术咨询，其中包括提供工艺技术参数、厂房、场地布局，设备选型等等；2．帮助企业解决瓶装酒沉淀问题；3、帮助企业进行企业标准的审议、修改、补充；4，参与企业的产品品评和科研项目的鉴定；5．帮助企业设计产品勾兑配方；6、为企业举办培训班等服务；7、参加即墨，妙府老酒论坛会等。

酒精分会与康泰斯、DEW－T公司、联合召开了中国酿酒工业协会、康泰斯、DELTA－T公司酒精生产技术交流会，与代表40多人，交流了酒精生产的节水、节能和酒精脱水技术等。 其外，白酒、葡萄酒、果露酒、黄酒分会都举办了不同规模的研讨会和、品评会，检查和促进了酒类产品质量的提高。

三、2006年的工作要点

党的十六届三中全会提出：“要树立和落实全面、协调、可持续发展的发展现”。今年年初，中央又举办省级主要干部树立和落实科学发展观专题研究班。这充分表明树立和落实科学发展观的极端重要性和必要性。

因此，在新的一年里，如何提高协会的服务、引导、推进行业的能力？如何引导、推进行业的科学发展？应是协会工作的主题。今年协会工作的主导思想是：

引导和推进行业改变经济增长方式，调整产业产品结构，实现速度、结构、质量、效益相统一；引导企业合理利用资源，减环境污染，保护生态环境；大力推进科技进步，人材创新机制，增强开发创新能力；把满足人民群众日益增长的物质文化需求作为行业的出发点。

各酒种的工作重点是：

啤酒分会：

加快啤酒行业的科技进步与创新，促进产业技术结构优化，增强啤酒企业的国际竞争力，逐步由啤酒大国向啤酒强国迈进；提高啤酒生产效率，在行业内实施清洁生产，减少环境污染；探讨啤酒资本运作规律和经验提高行业运营效率。

选拔、聘用2006届部级啤酒评酒委员；继续开展《啤酒酿造工》高级技师考评活动，完善《啤酒酿造工》职业技能鉴定分站工作；成立中国酿酒工业协会啤酒分会技术委员会；配合青岛外经贸商务展览有限公司举办“ 2006中国（青岛）国际啤酒、饮料及酿造技术博览会”；举办“啤酒行业资本运行高层研讨会”等日常工作。

白酒分会

围绕行业现状研究探讨如何提高行业集中度，扩大名企、名牌产品的市场占有率；用科学发展现重新审视结构调整的方向和内涵，实现速度、效益、质量、品种同步发展；调查了解中小白酒企业的经营状况、质量管理、存在问题等，为国家制定法规政策提供依据。完成 《白酒酿造工》、《白酒评酒师》教材和题库编写工作，并组织培训宣贯；召开全面评酒员会议，分析研究白酒行业的发展形势；召开全国重点企业总工程师会议，介绍白酒行业科研成，提高下一步科研方向。

葡萄酒分会

继续引导推进葡萄与葡萄酒产品区域化工作，塑造区域特征的葡萄酒产品，逐步缩小产品同质化问题；配合标准化中心做好山葡萄酒标准修订工作，开展葡萄酒产品认证工作；成立葡萄酒分会专家委员会。

果露酒分会

组织2006年露酒营销与技术研讨会；召开果露酒专家委员会，专题讨论果露酒规范问题；征集评选果露酒论文第二集。

酒精分会

加强行业调研工作，对全国重点酒精生产省和企业（含在建大中型企业）进行调研，摸清企业在生产、资源消耗、三废处理、可持续发展等方面的情况；进一步向相关主管部门报告酒精行业重复建设的情况和建议；宣贯酒精国际和酒精节水标准。

继续开展酒精生产许可证发换工作，计划完成300家，开展酒精酿造职工技能教育培训工作，组织好与国外企业联合召开的“中丹酒精技术交流会”和“中美燃料乙醇技术交流会”等日常工作。

黄金销售新员工总结篇8

1．经销商的愤怒

厂家要赚更多的钱，必须让渠道赚到更多的钱。脑白金的经销商能赚到钱吗？

“做脑白金赚不到钱！”一位温州经销商告诉笔者的话。销售一瓶脑白金，经销商有多大利润空间呢？在脑白金的根据地江浙市场，销售一瓶脑白金毛利润只有5角钱，为了这5角钱，经销商必须现款提货，考虑到业务费用，做脑白金的利润率不到1％。超低的利润率、苛刻的条件（现款拿货），脑白金已经成为分销商、零售商眼中的鸡肋。

2．糟糕的终端

在脑白金主要销售市场——大中城市中，读者可以发现：除了大型卖场，在中小型超市中，脑白金往往摆放在C类位置上。软终端同样不佳，甚至出现脑白金经销商的促销员说服顾客不要买脑白金的“怪事”——其实并不怪，68元的零售标准价格，在超市中一般只能卖到50多元，而脑白金的批发价就接近50元。

3．大规模冲货

冲货是老生常谈，但在保健品行业中脑白金可能是最重视冲货的：脑白金对冲货的惩罚非常严厉——发现一瓶外区域产品，即扣除冲货分公司的N瓶销量，这个N，视情况不同，从3到10不等，并计入被冲货分公司销量。政策如此严厉，其原因正是由于脑白金的冲货非常严重。

更糟的是，因防冲货制度不合理，完不成任务的分公司主动到外地购买脑白金，充当“冲货”，以便完成销售任务。而脑白金的大区经理们，因此结怨多多。

4．分公司经理的绝对权力

脑白金的省级经理拥有绝对权力。

某分公司经理，为节省费用，要求员工晚上10点种后才能给总部发传真。脑白金的某销售分公司经理离职后，该分公司所有办事处负责人、员工全部被新经理撤换；保健品行内还流传着更多脑白金省级经理的权力几乎不受任何限制的说法……分公司经理们的绝对权力，造成总部管理困难，但更严重的后果是：2000多名分公司员工对企业缺乏忠诚度和荣誉感。 二．销售体系：脑白金的分封制

1．分支管理：周朝的封建制

冲货盛行、终端不佳、经销商的愤怒、员工的怨言，都源于脑白金独特的销售公司管理体制。

在费用上，脑白金对所有销售分支机构采用承包制，所有办事处运营费用均从销售额中提成，并独立核算。这种独特的分支管理体制，实际上是“红桃K”分支机构赚取销售差价的变形。但脑白金的管理方法则更加彻底——除了销量、冲货管理、价格管理等最基本的考核指标外；而对于分支机构的人事、财务、行政、促销等，总部几乎没有任何考核。如果和国家体制类比，这种方法类似于周朝的“封土建国”制度，总部派遣的省级大员，在当地实际上是一个小王国的“国王”。

这是这种非常原始的管理体制，也是非常简单有效的管理体制。脑白金创业之始，要启动一个省级市场，只需提供一笔初始启动经费、选定一个大区经理，就能快速在这个区域建立起自己的销售渠道。正因为这样，只用了两年时间，脑白金的分支机构就遍布大江南北，只用了三年时间，脑白金的年销售额就突破了10亿元。

2．销量考核：胡萝卜加大棒

脑白金根据各省级经理下辖区域的商品零售总额确定保底销售量，总部从超出保底销售量的销售回款中提成，返还给省级、地级办事处。办事处的人员、行政、公关、部分促销费，均从返还的提成中支出。

脑白金总部每季初召开营销会议，总部统一提供广告样带、平面菲林给各分公司。总部按照淡季、旺季规定广告投入产出比，然后为各分公司分配三个月的广告费。按照投入产出比算出各省级办事处的目标销量。如果某省级办事处达不到目标销量，未完成任务部分的广告费，就要从办事处提成中扣除。如果连续完不成任务，省级经理就要被淘汰。

这种分封制，让脑白金的省级经理拥有绝对权力、巨大收益，这是脑白金的“胡萝卜”；而完不成销售任务就要面对下课——则是脑白金的“大棒”。

3.优缺点分析

优点：

a.简化管理

巨人集团1997年倒闭之后，史玉柱要靠脑白金重整旧河山，当时只有50万元启动经费，史没有足够的资金和精力来管理下属办事处。可以说脑白金得分封制，也是战时紧急制度、应急措施——采用分封制后，总部无疑可以简化管理、降低费用，集中精力负责策划。

b.有效控制成本

怎样有效降低分公司运营成本，对任何一家有分支机构的公司都是道难题。但采用提成制，多劳多得，省下来的都是自己的，分公司经理自然会节省费用。另一方面，总部提供给办事处的费用全部来自销售回款提成，不承担办事处的行政、人事费用。有效控制成本，保证了总部的利润率。

c.充分调动销售经理销售积极性

脑白金刚启动的时候，资金不足，对各办事处只提供有限的启动经费。而采用提成制，在巨大的利益吸引下，销售经理积极性被充分调动起来。脑白金刚刚启动市场时，在销售旺季，甚至出现销售经理自己筹资投放广告的情况，这在其他公司难以想象。脑白金能在两年内铺遍全国，这套制度的激励作用功不可没。

d.快速高效

脑白金的区域分封制度，由于将日常管理、渠道建设等大部分工作“批发”给办事处，总部可以集中精力搞策划。在市场启动期，效率非常高（前提是脑白金的导入期非常短），最大限度的控制了总部人员数量、降低了总部运营费用，而脑白金只用了两年就在全国各地设置了200多个办事处。

缺点：

a.销售导向缩短产品生命周期

在脑白金的分封制中，销量是总部对省经理的唯一考核指标。不能完成销量意味着位置不保。每个季度，销售经理们都承受着巨大的压力。为了完成销量，不惜采取一切手段——最简单的方式就是冲货和降价，而不是更耗时费力的终端和周边工作。

销量导向导致脑白金的冲货、降价此起彼伏、无法遏制，让脑白金的价格不断下降，最终造成零售商、经销商无利可图（这正是脑白金终端不佳的原因），缩短了脑白金的生命期。

b.总部政策难以执行到位

在脑白金的销售管理体系中，办事处和总部财务独立核算，总部下达的政策，凡不能产生立即销量增长的，增加办事处财务支出的，办事处就会阳奉阴违，导致政策执行变样。所以，同是一个政策，脑白金的分支机构执行的结果千差万别，而总部对此难以有效控制。

c.分支机构缺乏稳定性

脑白金地级经理均由省级经理招募，只需要报请总部备案即可。一旦省级经理被撤换，下属的办事处经理、甚至整个大区的人员，将会被新经理全部撤换。省级经理对于不满意的部下，也可以随时撤换。这导致整个销售队伍稳定性差，很多办事处负责人只注重短期效果，而缺乏对公司长期利益的考虑；更缺乏对企业的忠诚度。

d.员工缺乏积极性、忠诚度

办事处人事工作全部由办事处经理负责，其工资、福利全部来自办事处的提成。省级办事处负责人变成了整个省级销售分支机构的“皇帝”，拥有绝对权力。分支机构员工的升迁、去留，只凭省级经理的好恶。分支机构员工只向办事处经理负责，缺乏对企业的忠诚度和荣誉感。脑白金的某省级经理，夏天经销啤酒，冬天做脑白金，传为笑谈。 三．脑白金已到脱胎换骨时

1．变革的背景

2000年，脑白金的销售额达到12亿；

2001年，史玉柱还钱、健特生物借壳青岛国货上市，但当年脑白金的销售额已从12亿大幅下降到7.8亿元；

2002年，圈内人士普遍认为脑白金已经进入衰退期；而上海健特也开始大力推广新品黄金搭档……

今天的史玉柱已非昔日吴下阿蒙，巨人集团已走出困境、再现江湖；而曾经为巨人重出江湖立下汗马功劳的“战时”销售管理体制，却成了健特的“不可承受之重”。不能否认，这种方法在特定的时期，是一种简单有效的快速扩张策略。然而只要不变革，在这套体系下，健特都更像是小舢板捆成的平台，而不可能成为航空母舰；

这套体制的弊端已经凸现：办事处销售经理拥有的绝对权力，导致总部听不到基层员工的声音，员工因此对企业缺乏忠诚度和信任感；因为职责太大，办事处经理必须保持稳定，而这种稳定性又堵死了总部人才的上升空间，导致总部基层、中层员工变动频繁；

总部和办事处财务独立核算、利益本质上严重冲突，总部的政策很难由办事处严格执行；为了监督办事处执行总部政策，总部不得不用大量人力监督执行；而策划、研发部门，却几乎和市场销售完全脱节；

总部只考核销量，并以此作为办事处经理去留的唯一依据。而作为办事处经理的绝对权力、巨大收益则驱使销售经理为完成销售任务，不愿意采取长期措施、宁愿采取急功近利的手段，造成严重冲货、快速降价，大大缩短产品的生命周期。从1997年开始，脑白金只用了5年时间就让自己进入了衰退期。

脑白金存在的问题，其实在保健品行业普遍存在。红桃K也曾经过这个阶段，但红桃K 在产品进入衰退期以后，通过重整渠道、提高价格，现在已经颇有起色。但仅靠调整渠道、提价并不能一劳永逸的解决问题。

2．怎么变？

a.学习养生堂

同是保健品行内的巨头，相比之下，养生堂却规避上述问题，堪称国内保健品行业的模范。

养生堂的销售队伍非常稳定，分支机构主要管理人员均要由总部下派，省级经理变动，不会造成大面积员工变动的现象；而良好的文蛤氛围，让即使离开养生堂的员工，对养生堂的评价也是正面评价。

让众多规模保健品公司头痛的冲货问题，在养生堂基本不存在（主要原因是，分支机构负责人销量压力比较小，主动冲货的投入产出不合算，而且销售经理手中缺乏可以挪用的现金），杜绝了冲货，养生堂产品的价格也很稳定，产品生命周期因此大大延长——

养生堂的龟鳖丸已经销售了近10年，目前仍“活力四射”；销售了多年的朵而胶囊，现在又推出了“新朵而”。养生堂推出新产品的速度和成功几率也是行内最高的，几乎从来没有推广失败的产品（减之是唯一不成功例子。）

b.养生堂的成功经验

·在人事上，实行条线制度，各省级办事处的财务、销售、策划人员直接由总部财务部、销售部、策划部任命；

·在财务上，让各分支机构从利润中心转变为费用中心；费用由总部直接划拨，并由总部财务部、分支机构财务人员、分支机构经理共同控制；

·在管理上让分公司经理当作协调人而不是独裁者，分支机构人员同时向分公司经理、总部各归口部门负责；

·在销售考核上，应该向宝洁等大公司学习，对市场部门考核销量；对销售部门只考核对总部政策的执行程度（养生堂也有对销售分支机构的销量考核，但并不看重）；

·通过建设企业文化，让企业从总部到各分支机构成为一个团结的整体，培养员工对企业的忠诚度和荣誉感。

3．关注脑白金的变化

再度崛起的史玉柱正试图改变上海健特。

黄金销售新员工总结篇9

笔者通过对这批运作较为良性的国内中小品牌的研究发现，这些品牌都有一个共同之处，即他们都有自己主打的拳头产品，重视在优势单品营销上的突破，重视终端消费者对产品的效果体验。由此，笔者认为，即便某些目前已在销售渠道中被称之为“名品”的品牌，距离真正的品牌称呼还为之远矣。而对于国内实力一般的品牌和刚刚诞生的新品牌而言，深入实施黄金单品策略才是其快速崛起和终端突围的王道和捷径。如大家熟悉的“丸美”和“珀莱雅”，分别凭借着其“弹力眼精华”和“早晚水”，使得品牌影响力迅速飚升，并相继发展成为了国内一线品牌。

所谓的黄金单品策略，通俗地讲即以企业某品牌中的有特色、有优势的单品，作为企业长期重点主推的单品，并聚集10倍的推广资源于此单品，以通过该单品形成的明星效应，达到以点带面，带动品牌整体销售。该单品即业内通常所说的黄金单品，此策略即黄金单品策略。

作为国内中小化妆品企业，该如何打造黄金单品，并如何推广好使之成为名符其实的黄金单品呢？

笔者认为，在黄金单品的定位选择上是有一定讲究的。首先这款产品必须同时具备以下四个条件：

1.必须是市场需求量大的单品。企业在选择黄金单品时必须考虑这款单品的市场需求是否广泛，市场容量有多大。如果是小众品类的产品，中小企业在没有充足的资金实力去做教育营销的情况下，想在短期内产生很大的销量并非易事。

2.必须确实具有自身优势的单品。无论是在配方技术、原料、生产，还是在包装方面，该单品至少与其他竞争品牌产品相比须具备自身的核心优势。

3.必须是定价适中的单品。黄金单品的定价可较其他产品高一些，但是仍要符合品牌定位和目标消费人群所能承受的价格范围，不宜过高，否则再好的产品，目标消费者也只能望尘莫及。上海某厂家出了款“新生**霜”，其包装和配方确有很多优势，品质也很好，而且还投放了电视广告，但是其价格却不菲，1瓶30g的霜要卖380元，结果未能达到预期的销售目标。再如，伴随着国际品牌的肌底液广告热，一些品牌也跟风推出了国内定价298元的肌底液，并将此列为企业的黄金单品，但最终基本都遭遇了滑铁卢。

4.必须是竞争对手相对薄弱的单品。如果所选择作为黄金单品的产品与竞争品牌的产品无任何区别，聚焦打造所产生的效应自然会大打折扣，因为将面临着众多品牌的竞争和挤压。因此，在黄金单品的选择方面，最好选择竞争对手在包装或者配方方面，相对做不到或者不够重视的产品。如“珀莱雅”的早晚水创造性地将化妆水细分出了早用的和晚用的，并使用双管的瓶子来将两瓶产品组合在一起，这在当时市场上可以说是独树一帜。

此外，在值得打造成黄金单品的产品选择确定之后，要想打造成真正的黄金单品，笔者认为还须掌握四项基本原则：

原则一：要坚持，永远不要改变和降低既定的成果。

在我们身边，经常会发现一些企业的黄金单品定位得很准，并且也在一定时期内推广销售得很好，但是好景不长。其原因有几种：

一种是其黄金单品虽然销售较好，但是成本较高，为了压缩成本，企业开始从配方和包装质量上降低成本，让消费者感觉到品质在下降，从而改用其他产品；

另一种是黄金单品因为促销力度太大，毛利率较低，企业在推广到一定阶段后认为已经达到了预期炒作的目的了，就不再愿意继续主推下去；

还有一种是黄金单品在推广到一定阶段后，企业主观上认为已经对结果满足了，不愿意再锦上添花了。

实际上，炒作黄金单品就跟日常生活中烧开水一样，当烧到一半乃至于100度时戛然而止，釜底抽薪，结果功败垂成。

原则二：要聚焦，围绕这款黄金单品持续不断地增加措施。

在我们身边，经常会碰到一些企业自认为手里的特色产品很多，就认为自己的好几款单品都是黄金单品，不是在同一个时期内同时主推好几款单品，就是每个单品聚焦的时间不够长。所聚焦打造的黄金单品在短期内业绩不理想，就怀疑自身选错了产品，中途随意更换，最终一款产品也未打造成真正的黄金单品，却花费了企业不少的人力、财力和物力，到最后消费者也不知道该企业的黄金单品是什么，该单品的优势是什么，更不要谈该黄金单品所产生的产品力了。

其实，渠道商也好，终端消费者也好，要让他们真正接受这款黄金单品是需要一个过程的。只要深入坚持下去，仅仅围绕这款黄金单品，其最终一定能成为该渠道的爆品。

原则三：要给力，提高渠道商和各级销售人员的推广积极性。

黄金单品不是企业的人员嘴里喊出来的，而是要靠终端推广和销售出来，让渠道商真正感到畅销，让消费者感到有价值才行。一般而言，如果一款单品的销售额在该品牌所有的产品销售额中占到70%及以上，才能真正称之为是黄金单品。

黄金单品的打造离不开企业持续专注的广告宣传，这对于有实力的企业而言是理所当然的事情；而实力一般的中小企业虽不能在黄金单品的广告宣传方面大做投入，但千万不要忽视对渠道商和各级销售人员必要的激励，让他们感觉到配合企业推广销售这款黄金单品是有甜头的，只有他们爱卖，才有可能做到消费者爱买。因此企业在做营销政策时必须在黄金单品的推广力度上有所侧重。

推广黄金单品的常用步骤往往是，首先鼓励更多顾客体验，感受产品品质特色；其次是，通过长时间大力度地促销来刺激购买。常见的推广方法有：试用品的大量免费派送（如植美村开展的“百万面膜大派送”活动效果显著）和买一赠一活动（即买一款黄金单品，可同时免费获得另外一款产品）。

原则四：要创新，始终保持黄金单品的市场竞争优势。

众所周知，目前中国化妆品行业进入门槛较低，同时国内企业的相互模仿复制能力也十分强大。一旦这款黄金单品销售得很好，在市场上形成了良好的口碑和影响力后，就难以回避被竞争品牌克隆。如A品牌近年来推出了一款芦荟胶，并持续发力，倾力打造成了该品牌的黄金单品。据悉，伴随着A品牌芦荟胶在电子商务和化妆品专营店渠道的卓越销售表现，目前已有若干个品牌也推出了芦荟胶，这在某种程度上会影响A品牌芦荟胶的销售，或逐渐削弱A品牌在该品类上苦心经营形成的优势。

黄金销售新员工总结篇10

“卡夫食品于1984年进入中国市场，自2007年调整策略后步入了上升通道，截至2011年五年间国内销售额增长了5倍，达到8亿美元。”卡夫中国区CFO黄瑞龙在接受《首席财务官》采访时表示。

重组吉百利

近五年来，卡夫先后斥巨资收购达能全球饼干业务和糖果巨头吉百利，意图通过并购重组丰富产品线并填补渠道短板。

2007年卡夫以72亿美元价格收购达能饼干100%的股权，收购涉及包括中国在内的22个国家约20亿欧元销售额的饼干业务。此次收购不仅提高了卡夫饼干在全球的市场份额，强化了饼干领域领头羊的地位，还顺势破解了卡夫在中国市场遭遇的本土化难题。

收购达能饼干前，卡夫饼干由于价格较高、渠道受限，主要集中在上海、北京等一线城市，导致销售额一直难以大幅提升。相比之下达能饼干靠着强大的销售渠道和营销网络，产品深入街边小杂货店。收购达能饼干业务成为卡夫加速进军国内二线城市、在中国市场站稳脚跟的一次完美的战略布局。

尝到收购甜头的卡夫，2009年末再次发力收购当时年销售额超过10亿英镑的吉百利。资料显示，在2008年的销售额中，发展中的新兴市场为吉百利的收入贡献了60%，其中吉百利在中国大陆拥有两家工厂，主要生产巧克力、太妃糖、口香糖等产品。经过两个月的收购拉锯战后，卡夫终于将掌握着开启“金砖四国”市场的吉百利收入囊中。

2010年2月收购完成后，两家公司合二为一，吉百利被迅速整合。吉百利旗下的两个品牌——怡口莲和荷氏去年均取得快速增长。

成功并购意味着企业能迅速拓展市场提升行业竞争力，但并购是否成功取决于后期的整合，如组织结构的调整、资产债务、产品技术、营销体系、管理层重组等。不难想象，卡夫和吉百利这两家如此庞大的食品公司的整合绝非易事。

在卡夫中国区，与吉百利的整合重点主要体现在经销体系、文化融合、员工及信息系统的整合。黄瑞龙提出了自己的整合预期——“缩短业务流程提高效率、强化执行注重结果、发挥渠道与营销优势，提升整体经营效率。”

卡夫的销售网络不仅包括沃尔玛、家乐福、物美、联华等大型超市，同时也覆盖了街边便利商店。吉百利铺货的范围相对较窄，但在大型卖场和商超也有自己的经销渠道。由于部分销售渠道的重合，在整合过程中则面临经销商的重组与选择。

黄瑞龙表示，由于卡夫、吉百利两家公司的产品不同，整合后上游供应商的变化不大。下游经销商则经过一轮重组，筛选合适的供应商，并将付款方式标准化，正面促进现金流的稳定。

黄瑞龙指出，卡夫选择的经销商财务实力雄厚，能有效分散回款风险。经过整合，卡夫与吉百利相互取长补短，强强联合的协同效应逐渐凸显，吉百利业绩增长很快。

对于大多数企业而言，文化整合都是一个难题。从根本上讲，吉百利是英国老牌糖果制造商，最悠久的巧克力生产商。企业文化中流淌着英国绅士的血液，与卡夫明快的现代风格存在巨大差异。但黄瑞龙坚信，并购重组首先对接的是人，就国内经验而言，达能执行能力强，卡夫管理系统化业务流程完善，吉百利非常灵活。“不同文化的结合带来了意想不到的效果。”

并购重组历来伴随着人才的规模流动，各界猎头对中高端人才也虎视眈眈。如何留住人才并在过渡期保持稳定考验着企业管理层的智慧。相比之前与达能重组遇到的员工问题，卡夫这次显得很有经验。“当时我们与每个员工都沟通，倾听员工的职业发展规划、各方面需求，寻找企业与员工双赢的基点，促进部门之间合并顺利进行。其宗旨是留住合适的人才，尊重员工个人的选择，就算个别员工希望离开，我们也非常尊重对方的选择。”黄瑞龙回忆说。

瘦身计划

此前，沃伦将卡夫业务增长的动因归结于清晰的品牌策略和销售渠道的拓展，并明确表示卡夫2011年在华的渠道开拓投资增长约两成。

卡夫拥有饼干、糖果、咖啡、固体速溶饮料四大核心产品系列，品牌数量超过60个，其中50多个品牌2008年的营业收入超过1亿美元，其中包括卡夫在内的九大品牌为公司创收均超过10亿美元。不难看出，那时候卡夫总收入的80%来自各领域的第一品牌产品。

为改变现状，卡夫全球自2007年开始剥离表现不佳的品牌，减少品牌数量，全力聚焦核心业务。与此同时，卡夫在国内展开了“关注市场、调整战略、赢得成功”的本土化战略。早在2005年卡夫中国开始调研并做出策略调整。如推出小包装、调低价格、生产威化饼干等新产品。受益强大的推广，奥利奥在卡夫所有产品中脱颖而出。自此卡夫结束了长期在中国发展缓慢的局面。

2009年卡夫中国开始新一轮改革。公开资料显示，卡夫为加速公司的发展制定了一系列战略目标，包括重新整合公司架构，建立一个高效的运营组织；调整公司的品牌策略，拓宽产品组合，使之更贴近客户以及进一步开发销售能力和降低成本。

通过收购达能饼干业务，卡夫的品牌系列基本固定下来，并完成了高、中、低档产品的划分，同时也突破了一线城市，开始进入二线，甚至更远的市场。

黄瑞龙告诉记者，从2009年开始卡夫逐渐收拢战线，集中火力打造10大核心品牌，推出一系列主打产品，在市场上树立品牌榜样。由于都是高增长、受消费者喜爱的产品，投资回报得到充分保证，促进了公司资金流的良性循环。

品牌聚焦策略自然少不了广告和促销的大力推广。通过品牌推广和销售促进能逐步提高品牌的知名度、美誉度，甚至忠诚度。卡夫在产品推广中不仅建立了老少咸宜、美味健康、流行时尚的品牌形象，同时还深入一二线以外的市场，并提升消费者的忠诚度，实现“名利双收”。黄瑞龙对卡夫的优势品牌组合策略十分肯定，并表示品牌系列瘦身后取得了非常不错的成绩。

目前，卡夫食品中国旗下拥有10大重点品牌：奥利奥、王子、趣多多、甜趣、太平、优冠、怡口莲、荷氏、珍和麦斯威尔咖啡。至2011年卡夫已经拥有12个年销售额超过10亿美元的标志性品牌。

PROFITS&CIA

从著名的会计师事务所——普华永道到拥有全球70%市场的剃刀公司吉列，从全球最大的日用品公司宝洁再到全球领先的食品公司卡夫，祖籍广东潮州的马来西亚华裔黄瑞龙拥有一份很漂亮的职业经理人晋升轨迹。

无论是在马来西亚、美国还是中国香港或大陆，黄瑞龙与来自全球各地拥有不同文化背景的人一起共事，从全球市场到亚太市场逐步积累了丰富的财务管理经验。自2008年加入卡夫中国后，黄瑞龙逐渐发现财务部门有很多需要改善的地方。

“刚来时发现财务部缺乏战略重点，我不久后就开始着手确定财务愿景、梳理财务结构、调整管理重点。”黄瑞龙介绍，几次会议后，财务部最终确定了“为提升公司业绩、利润和培养人才持续努力”的愿景。

接下来卡夫中国将以支持战略决策、跨部门高效合作、团队建设、合规管理作为财务管理的重点。黄瑞龙认为，人才的招聘、培养和如何留住顶尖人才、核心员工对财务部是一个长远的课题。而合规管理则是卡夫财务部的首要任务，财务操作必须严格遵守所在国的法规和公司内部的制度。

目前卡夫中国的财务部主要分为财务控制、财务计划与分析、资金管理、税务筹划和信息管理五部分。分工明确合理，最大限度提高了工作效率。

在迅速增长的新兴市场，不仅仅是业务急剧膨胀，同样人才匮乏问题也日益凸显，财务高级人才更是难求。对于企业而言，既需要拥有战略眼光擅于判断决策的领导人才，同样也需要踏实肯干的基层员工。成功打造高、中、基层员工人才梯队是需要一定的管理方法的。黄瑞龙对此深表认同并坦言，高级人才不好找。在这种情况下，要找到合适的人才，同时还要他真心诚心地与企业一起成长，这需要有信念。管理者要让员工清楚地看到自己在公司未来几年的发展路径。如明年能够做什么，两年后能够做什么，三年后能到达什么位置。

黄瑞龙介绍，目前卡夫开展了一个名为iGROW的项目，主要目的是帮助员工明确自己的职业目标、定位，了解要达到目标需要哪些方式来实现，如培训、项目实践获得相关技能。卡夫一直强调工作不仅仅是打一份工，同时还是职业目标的基石。因此卡夫内部常常开展领导力、沟通技巧、财务管理等各种培训。

“去年我下属有三位经理被送往国外培训，已经被指定为下一代的领导者，他们未来很可能取代我管理财务部。”黄瑞龙很自豪财务团队建设已经取得了不错的效果。

多年的经验积累使黄瑞龙提炼出自己的财务管理哲学，简单概括为“PROFITS”和“CIA”。

黄瑞龙解释“PROFITS”意为利润，即确保公司盈利是财务部重要工作之一。但他认为PROFITS每个字母代表一个意思。P代表PlantoWin，财务管理需要制定各种计划，并保证执行的效果；R代表Respect尊重，无论职位高低与企业大小，在合作中都要尊重对方；O代表Ownership主人翁精神，勇于担当责任；F表示Focus专注，把时间和资源都用在刀刃上；I代表Integrity正直，这是财务管理一直倡导的准则；T和S分别代表Trust信任和SpiritofSharing分享。“这些都是非常重要的价值观，跟我走了多年，教会我怎样对待他人，怎样管理团队，怎样管理公司的业务。”

尽管黄瑞龙的职业道路被认为是青云直上，顺风顺水，但他坦承过去宝洁收购吉列时也曾有过迷茫，一路走来也遇到很多挫折。