营销管理制度十篇

营销管理制度篇1

第一条

内涵

本公司的销售渠道是指产品从公司的生产领域向消费领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。

第二条

适用范围

本规定的主要对象为国际销售渠道的中间环节。

第二章商

第一节

企业商

第三条

企业商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。

第四条

企业商与本公司是委托销售关系，他负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。

第五条

本公司可同时委托若干个企业商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。

第二节

销售商

第六条

销售商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。

第七条

销售商是本公司的全权独家商。本公司在同一时期只能委托一家销售商，且本身也不能再进行直销活动。

第八条

销售商也实行佣金制，但其佣金一般低于企业商。

第三条寄售商

第九条

寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。

第十条

寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。

第四节经纪商

第十一条

经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供有关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。

第十二条

经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定的联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。

第三章直销商店

第十三条

直销商店需划出A、B、C、D四个等级，要求每户一卡。

第十四条

直销商店业务拜访次数规定为：A、B级店面每月不得少于5次；C、D级店面每月不得少于2次。

第十五条

所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查不落实，直销店面的零售价不统一，必须追究该区业务员的责任。

第十六条

直销商店根据营业额可采用给扣制。

第十七条

商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。

第十八条

要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题及时解决，并以书面形式将公司的要求传达至客户，如对方库存过大时，需协商，请示主管调回公司仓库。

第十九条

商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当日调换，不允许拖至下月调换。

第二十条

客户提出的任何意见或建议，业务人员必须当面记录，自己职权范围能予解决的当即解决，不能解决的上报公司主管，在3日内答复客户。

第二十一条

业务员必须非常熟悉辖区内每家商店的经理、会计、出纳、仓管、业务采购、柜台组长及营业员的情况，其中包括姓名、家庭住址、电话、爱好、生日及个别家属情况。

第二十二条

每逢元旦或圣诞节前夕，业务员应该自己花钱寄贺卡给客户。

第四章经销商

第二十三条

经销业务必须由公司经理经营，或由经理指派的业务代表经营，公司内人员具体负责办理业务。

第二十四条

经销业务一律实行合同制，合同文本各分公司要求统一。

第二十五条

经销商可划分为A、B两种：A为大型经销商（年营业额在20万美元以上）；B为小型经销商（年营业额在20万美元以下，10万美元以上）；10万美元以下视为批发商，不签合同。

第二十六条

A级经销商的经营分为淡旺季。旺季时由于对方需求量大，资金占用量大，必须按合同求货到付款，否则不予供货；淡季时考虑长期经营，可适量按月铺货，当月铺货当月底必须全数收回货款（例如，1日发货，到31日收回；8日发货，在31日收回；25日发货，在31日收回）。

第二十七条

B级经销商的经营不论淡旺季，一律货到交款，否则出现的任何货物损失由经理负责全部赔偿。

第二十八条

经销商在经销过程中产生的破损、变质、超过保质期的产品，本公司一律不予承担；但如有产品质量问题，本公司将予以解决。

第二十九条

每年需对各经销商制定销售指标，按指标完成情况予以奖励。批发商销售额在20万美元以下由分公司奖励，20万美元以上由行销部奖励。金额视同分公司费用。经销商未附合同正本，一律不享受本条款。奖励在结算后第60天，由行销部统一核对无误后发放。

第三十条

几个经销商联合进货则全部不奖励。

第三十一条

每年销售指标须按照上年完成情况，在原有基础上递增一定的百分点。

第三十二条

公司需协助辅助经销商开拓市场、规划市场，提供良好的经营策略，原则上要求经销商按照公司规定价格进行销售，允许上浮5％，但不作具体规定，经销商有责任引导零售商执行区域内统一零售价。

第三十三条

经销商不得跨区销售，致使货物流窜，干扰其他市场，导致价格混乱。若违犯，一经发现，第一次停止供货，第二次取消经销商资格，第三次没收销售奖。新晨

第三十四条

严禁经销商销售假货，一经发现，立即终止业务往来，并追究其责任。

第三十五条

在开拓经销市场时，由分公司派出先遣队与经销商共同打理销售点后，交经销商经营。同时也可由行销部派先遣队，费用由行销部和分公司各承担50%，来开发经销市场，完成市场开拓后再交由经销商经营。

第五章批发商和零售商

营销管理制度篇2

   [关键词]新酬管理；保险公司；营销员

   一、薪酬相关概念解析

   （一）薪酬结构

    广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。

    内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬 。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。

    外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬 。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。

   狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。

   薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。

    基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度

  

   为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。

   奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。

    附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。

    福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

   （二）薪酬功能

   一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：

    1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。

    2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。

   3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。

   二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题

    随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：

   （一）系统性低，缺乏长远发展的眼光

   保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。

   （二）薪酬与经营战略错位

   这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。

   （三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果

   薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。

营销管理制度篇3

城市商业银行是中国银行业的重要组成和特殊群体，其前身是20世纪80年代设立的城市信用社，当时的业务定位是：为中小银行提供金融支持，为地方经济搭桥铺路i。到20世纪90年代，中央以城市信用社?榛?础，组建城市商业银行，其目标是规范管理城市信用社，化解因市场经济快速发展导致的地方金融风险。基于大数据时代的背景下，其成立背景以及成立目的，使得城市商业银行表现出以下的几个特点：

一是资产规模较小，相比于全国性的国有和商业银行，在总资产方面差距较大。根据2013年最新中国商业银行排名（前50）的数据显示，排名第一的城市商业银行是北京银行，排名第14位，总资产13，367亿元，而排名第一位的中国工商银行，总资产达到189，177亿元ii。

二是区域特色明显，地域限制强，城市商业银行一般以某个区域为主要市场，其发展程度与区域经济繁荣程度存在很高的正相关关系。经营绩效好的城市商业银行多集中于经济发达的东中部地区，尤其是东部地区。2011-2013年的城市商业银行排行榜前五名也可以从侧面说明这一问题，具体见表1-1。

三是市场定位不清晰，城市商业银行建立的初衷是为了服务地方经济、扶持中小银行发展。但是有很多城市商业银行表现出定位模糊或者与全国性商业银行定位重合的情况，如出于短期经济利益考虑，争抢大客户、大项目，产品和服务单一等情况。

二、理论概述

（一）新媒体

新媒体是新的技术支撑体系下出现的媒体形态，如数字杂志、数字报纸、数字广播、手机短信、移动电视、网络、桌面视窗、数字电视、数字电影、触摸媒体等。相对于报刊、户外、广播、电视四大传统意义上的媒体，新媒体被形象地称为“第五媒体”。

新媒体以其形式丰富、互动性强、渠道广泛、覆盖率高、精准到达、性价比高、推广方便等特点在现代传媒产业中占据越来越重要的位置，预计未来几年，中国新媒体产业的总体市场规模将保持快速的增长，市场的平均增速超过35%。新兴的新媒体如微信公众平台，2012年之后发展势头强劲，28w.org等一批微信导航网站发展势头良好。

（二）商业银行营销客户关系管理

金融市场竞争的加剧，商业银行在经营中越来越意识到营销的重要性，并把“客户”理念逐步引入到了商业银行管理中。有的商业银行成立了专门的客户服务中心，使商业银行的战略中心正从关注“金融服务金融”向“关注客户”转变，客户已经成为商业银行获得社会效益和经济效益最重要的资源。

如何了解客户的需求，如何对各种各样的客户进行细分，如何在提高客户满意度的基础上增强他们对商业银行的忠诚感，如何在金融服务中为客户创造更大的价值，这些问题都涉及到了营销的核心问题――商业银行营销客户关系管理。

三、商业银行营销客户关系管理的需求分析

（一）商业银行客户生命周期四阶段的需求

1.考察阶段

客户借助于一定渠道了解商业银行的业务，商业银行通过一定的投入成本开发某一区域的客户，商业银行与客户开始交流并建立联系，客户已进入潜在期。这一时期，客户并没有对商业银行做出贡献。商业银行选择目标客户群进行开发，商业银行此时逐渐增加投入，作为开发期，目标客户为商业银行所做的贡献很小甚至没有。

2.成长阶段

商业银行对目标客户开发成功与否取决于客户满意度、忠诚度的提高，当客户开始信任商业银行，与商业银行频繁发生业务往来表明此时已进入成长期。这一阶段商业银行的投入主要是发展投入，目的是进一步融洽与客户的关系。处于成长期的客户已经开始为商业银行做贡献，商业银行从客户交易获得的收入已经大于投入，开始盈利。

3.稳定阶段

此时商业银行与目标客户彼此之间达到了最大信任，成熟期的客户给商业银行带来了最大限度可能获得的市场份额，成熟的标志主要看客户与商业银行发生的业务占其总业务的份额。此时商业银行进入收获季节，对客户的投入较少，客户为商业银行做出较大的贡献。

4.衰退阶段

我国银行体系与西方国家差别很大，这突出表现为利率还处于一定的管制，股份制银行较少，银行业的垄断性很高，金融市场总体上滞后，汇率还受政府控制，资本项目还没有实现完全兑换。自建国以来我国没有发生过金融危机，只在最近几年有金融机构倒闭、重组事件发生，这并不意味着银行效率很高，相反，它反映的是我国银行受到更多的保护、有国家作为最后贷款人和管制导致利润收入可以部分消化各种扭曲和低效率造成的成本。随着加入WTO，金融市场的全面开放，各种类型的竞争全面引入，如何在与外资银行的竞争中降低风险、保持我国银行业的竞争力这在当前来说显得尤为重要。出于竞争者的挑战如外资商业银行的进入和客户自身经营因素的影响如不能及时为客户量身定做他们所需要的金融产品等原因，商业银行与客户业务交易量开始逐渐甚至下降，说明客户已进入衰退期。

（二）商业银行营销客户关系管理亟待解决的问题

1.尚未形成“以客户为中心”的管理理念

从前文的分析可知，在大数据时代背景下，商?I银行目前一是没有真正理解客户为中心的理念，二是并没有将这一点落到实处。前者表现在两个方面：一方面在观念上没有改变传统的客户是上帝的思想，没有对客户进行有效的分析和管理，遵循的是谁能够带来利润谁就需要维持关系，其它商业银行在做什么业务我们就做什么业务的层面；另一方面是在行为上面没有表现出受到客户为中心理念的影响，即员工的思维与行为方式仍然是内向型、单一型和服务型的，并没有将客户的需要纳入决策程序，也没有通过与客户有效的沟通来开发和维系营销客户关系，更没有将自己与客户放在同等重要的地位，想客户之所想急客户之所急，将工作价值、商业银行价值和客户价值统一化。

后者主要表现在人力资源配置和组织结构设置上，目前基本遵循金融为中心的模式，即因事设人，有什么金融就配备什么样的资源和人才，如商业银行相关金融开发和受到重视后，商业银行设立了业务部门，在人员配置上也与其它金融类似。

在部门设置方面，部门职能存在交叉和缝隙，即有些工作同属于多个部门管理，有些工作尚没有明确的部门负责。就营销客户关系管理而言，几乎所有的业务部门都涉及营销客户关系的管理，这就极易造成重复营销的情况，出现不同金融对同一客户营销的人不同，以及同类金融出现多个人向同一客户进行营销的现象。从短期来看，可能通过分门别类的部门设置增加金融的销售额，但是长期来看，这可能会造成工作重复、信息搜集重复、有效信息不能及时分享，以及资源不能有效集成等问题。尤其是随着客户需求多样化之后，以业务内容为部门的划分方式，意味着无法给客户一个综合性的完整的解决方案，可能会导致客户的失望和厌烦心理。

2.营销客户关系管理尚未融入战略和管理

基于大数据时代背景的考虑，营销客户关系管理没有纳入管理。这体现在以下几个方面：

一是营销客户关系管理没有纳入组织架构。

二是营销客户关系管理没有纳入业务流程，是指目前在实际工作中秉持的仍是以销售金融为指导的思想，没有从客户需要的角度来说。这种思想在上世纪客户需求尚未多样化、商业银行在买卖双方中处在强势的地位时，是适合的。但是金融业发展至今，随着信息流通速度的无限加快，人口素质的不断提高，客户的需要已经展现出多样化的趋势，行间竞争的加强也表现出买方市场的强势。因此，不能再以金融为中心组织商业银行的业务流程，而需要以客户需求为中心来组织。同时，对于商业商业银行而言，在很长一段时间内，业务组织方式优化的目标是实现商业银行价值与客户价值的统一。

三是营销客户关系管理没有采用有效工具。营销客户关系管理之所重要，是因为其能够帮助市场人员分析现有的目标客户群体，如主要客户群体集中在哪个行业、哪个职业、哪个年龄层次、哪个地域等；帮助市场人员有针对性地开发客户，甚至是激发客户潜在的需求。维持良好的营销客户关系，推动优质客户向忠诚客户转变。商业银行在实际营销客户关系管理没有运用市场定位和市场细分的方式，来清晰界定有效客户范围，分析有效客户的基础信息，具体表现在：

客户细分有三种方式：一是根据客户的外在属性，如客户的地域分布，客户的金融拥有（在本商业银行中消费的金融有哪些），客户的组织归属（商业银行用户、个人用户、政府用户）。这是一种相对简单而有效的方式，在营销客户关系管理未收到重视之前被商业银行普遍采用，在营销客户关系管理受到重视之后，被视为客户细分管理的基础分析方法。这种方式有助于商业银行很容易地看出谁是“好”，谁是“差”客户，谁是消费大的客户，谁是消费小的客户。在偏好大客户的时代，这种细分方式已经足够。二是根据客户的内在属性，比如性别、年龄、信仰、爱好、收入、家庭成员数、信用度、性格、价值取向等。这种方式有助于商业银行进一步分析谁是潜在客户，谁是逐渐衰落的客户；谁是价值高的客户，谁是价值低的客户。三十根据客户的消费行为，包括最近消费、消费频率、消费额等。如可以通过在饮食和食品方面的消费评估个人的收入水平、消费与理财倾向、所从事的工作等。在此基础上，能为客户提供更符合其需求的金融和服务。

目前，商业银行对客户的细分主要是按照客户属性分为商业银行客户和个人客户；按照账户存款余额进行了简单的分层，像个人客户市场一般分为存款100万以上、50-100万及50万以下三类客户；按照消费的金融分为理财客户、房贷客户、消费贷款客户等。在营销客户关系管理方面，商业银行主要是根据第二种账户存款余额的分类，采取的措施。目前，商业银行对存款100万以上客户进行定期拜访，对存款50-100万的客户进行定期电话回访，对存款50万以下的客户几乎处于零处理状态。可以看出，一是商业银行对客户细分的方式处在简单、线条的阶段，并没有根据客户的年龄、职业、发展性、长期或短期需求、客户对理财金融偏好、家庭状况等信息进行详细的了解，不能明确有效地回应客户需求，也不能提前了解客户需求，开发潜在客户，扩大客户群体规模；二是商业银行对营销客户关系的管理还停留在零散的、传统的、与其它商业银行同质性非常高的阶段。导致营销客户关系管理并没有成为其竞争优势，甚至是竞争劣势。

四、基于新媒体平台的商业银行营销客户关系管理解决方案设计

（一）战略规划及目标

营销客户关系管理与其他类型管理类似，需要遵循一定的准则和依据。就商业银行而言，其营销客户关系管理遵守的原则可以表述如下：

1.坚持以“客户为中心”为营销客户关系管理理念、制度建设和实践的指导原则。只有深入而细致地了解客户，以客户的需求为需求，以客户的关注点为焦点，建立自上而下推进，自下而上探索的循环体系，才能真正推动营销客户关系管理不断推进，才能保证整个管理体系的科学性、实践性和实用性。

2.坚持将营销客户关系管理融入战略，一方面只有将营销客户关系管理融入战略之中才能引起各方的重视，才能顺利地推广；另一方面只有融入战略才能充分发挥营销客户关系管理的重要作用，才能通过营销客户关系管理在新形势下取得竞争胜利。同时，商业银行营销客户关系管理是一个挖掘客户、维系客户及发展客户的动态过程，需要长时间的坚持、大量的人力物力财力的投入，必须要有决策层的支持才能推行。

3.检查营销客户关系管理差异化原则，实施营销客户关系管理能够帮助商业银行寻找竞争点并能获得竞争优势的根本原因在于其强调差异化。同质化对于在资源和能力方面处于劣势的城市商业商业银行并不利，因此，只有通过差异化战略寻找竞争缝隙才能求得生存。而营销客户关系管理通过客户分析、细分、有效管理不仅能够帮助商业银行找寻新的利益点，也能通过更好更快地满足客户需求赢得客户满意。

4.坚持营销客户关系管理循序渐进的原则，任何新事物的推进都要接受、推广以及不断完善的过程，更何况营销客户关系管理并不仅仅是客户管理制度的改革，而是商业银行运行方式变革，因此，更需要有计划、有组织分阶段地实施。

（二）业务流程建设

1.需要商业银行领导层的高度重视与支持。商业银行营销客户关系管理系统的实施实质上是一种观念的更新和新的管理方法的应用，只有领导层的重视与支持，员工才有可能改变原来的思维方式和行为方式。同时系统的建立毕竟需要一定的资金投入，领导层必须在财务上给予足够的保证，才可能促进系统的真正实施。

2.需要科室主任的积极参与和全体员工的配合。商业银行营销客户关系管理系统建立后，要想发挥作用，离不开科室主任和员工的参与及配合。比如回访的质量基本上是由科室主任和员工的服务意识与技能所决定的，如果有些员工只是在例行地应付工作，那么系统设计得再完善，也是起不到预期的效果。

3.信息系统开发过程的本身就是个业务重组和流程优化的过程，因此，在建立和实施商业银行营销客户关系管理系统的过程中，必然要求一些员工增加新的业务或调整业务工作，商业银行要进行一定的培训与教育，特别是市场营销知识的培训和服务技能的训练。

五、方案实施的建议

（一）实施的队伍建设

目标是个人、部门或整个组织所期望实现的成果。目标具有激励性和引导性，一方面通过描述未来的美好前景激发个体的积极性；另一方面通过确定的期望描述引导个体坚定不移地朝着终点奋斗。营销客户关系管理既是一个长期的过程，其牵涉面之广表明这也是一个困难重重的过程，因此，需要清晰、易传播、接受度高的目标引导公司坚定不移的前行。

1.重塑商业银行管理，寻找竞争优势

第一章导论中已经分析过现今金融业的发展形势，需要商业银行转变发展理念和模式，而不断多样化的客户需求意味着从客户入手进行管理改革，对于因客户为生命之源的商业银行业是一举多得的切入点。因此，商业银行可以通过营销客户关系管理系统细分客户层次、识别有效客户，找准目标客户市场进而了解和分析客户的价值、忠诚度、对产品需求等特征，找准战略定位，寻找人?o我有、人有我优的竞争点。

2.搭建合作平台，提高管理效率

商业银行利用营销客户关系管理系统和营销客户关系管理工具，对现有的营销客户关系管理体系进行优化，一方面能更好的开拓市场和满足客户需求，另一方面为各个层面提供了一个高协作、高效率的工作平台。通过客户资源共享，各层次营销人员不仅真正实现以客户为中心，另一方面也通过集成的客户管理平台，更为详细地了解客户信息。从而，实现客户忠诚度的提高，降低营销成本。

3.客户数据分析，提高决策水平

在大数据时代，利用信息技术来识别发展趋势和制定战略战术已经屡见不鲜，并且在商业竞争中发挥着越来越重要的作用。伴随着信息技术大发展而产生的商业智能已经成为高层管理者决策的重中之重。在理想的世界中，IT 是巨大的杠杆，改变了公司的影响力，带来竞争差异、节省金钱、增加利润、愉悦买家、奖赏忠诚用户、将潜在客户转化为客户、增加吸引力、打败竞争对手、开拓用户群并创造市场iii。虽然商业银行仍然需要睿智的管理者做出明确的判断、敏锐的观察和分析，但不可否认的是，因海量数据和信息分享交流速度前所未有的加快，信息系统支撑的数据分析为决策带来了意想不到的惊喜。

（二）实施日程计划

日程计划是生产管理中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。

（三）商业银行用于营销客户关系管理的新媒体平台的推广建议

新媒体的互动性使金融人员可以自由、平等地发表自己的意见，实现话语权的回归。金融人员通过新媒体参与商业银行管理可以提升个人满意度、提高商业银行绩效，同时也带来一些风险。商业银行决策者既要采取措施保证金融人员利用新媒体这一平台参与商业银行管理，同时也要建立风险预警处理机制来防范由此带来的风险。在新媒体时代，金融领域发生了深刻变化，尤其是在金融管理领域。金融人员作为商业银行的主体，如何借助新媒体参与商业银行管理，日益成为商业银行管理者考虑的问题。商业银行的管理是极为复杂的，涉及到多方面的关系，处理稍有不当就可能引起纠纷。

营销管理制度篇4

关键词：营销稽查；电力营销；风险评估；风险控制

作者简介：唐婉雪（1974-），女，广东南海人，佛山供电局，经济师。（广东　佛山　528000）

中图分类号：F274?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）33-0082-02

我国电力系统自2000年开始实施厂网分离，各地依据实际情况采取了多种有效的电力市场竞争模式。依据国家统计局的数据可以了解到，截止到2011年底，全国总发电量达到47000.7亿千瓦时，人均发电量3228.32千瓦时。由此看出我国电力消费市场是巨大的。电力营销活动规范与否直接关系到供电企业的经济效益和社会效益。电力营销领域各项业务以客户为中心，服务对象覆盖整个社会，具有高度的复杂性，管理上既有政策性要求又有一定的灵活性，这使电力营销业务中潜在较多且较高的风险。营销稽查是降低营销风险的一项有效措施。开展好电力营销稽查工作，提升供电企业的营销稽查管理水平，能较好地提高客户服务质量，降低营销作业风险事故，规范营销业务，加强内部控制，有效降低电力营销风险，更好地促进社会经济的发展。

一、电力营销风险

电力营销风险是指在电能产品销售（量、价、费）、供电服务（服务规范、服务质量、服务安全）等环节所面临或潜在存在的风险。随着社会经济水平的提升和现代科技的不断发展，电力营销风险逐年增加。如何防范并降低营销风险成为当前电力销售部门的中心和重点工作之一。

电力市场营销方面存在的风险主要有以下几个方面：

1.缺乏完善的营销风险管理体系

供电企业在“以客户为中心”理念的基础上，千方百计地满足客户需求，对营销策略的研究呈现百花齐放、层出不穷的状况，但往往忽视了以风险管控为核心的营销风险管理。随着电力市场的逐步完善，电力营销工作面临着营销风险加大这一紧迫、严峻的问题。例如：用电缴费欠费产生的经营性风险、客户服务中的法律风险、客户违约产生的客户信用风险、供电可靠性降低造成的企业信用风险、特殊保供电产生的社会责任风险以及作业活动和客户用电等产生的人身风险等。这些风险严重威胁供电企业的正常生产经营。因此在电力营销工作中迫切需要引入完善的风险管理体系对风险进行系统、科学的管控。

2.电能产品销售环节薄弱

电能产品销售主要包括电费回收、电价监管、电量及线损管理在内的电能产品销售环节，是电力经营中的重要工作环节，是供电企业经营、发展的基础和业绩的体现。

电费管理上存在的风险包括是否制订有效的电费回收内部管控制度，管控措施是否全面；电力销售报表中的应收、实收、未收电费的准确性有无监控措施；营销部门是否随时掌握电费欠费情况，对欠费是否实施定期催缴并收到成效；电费是否进入专用账户；超期欠费、违约用电等是否按规定收取滞纳金及违约金；电费发票管理制度是否健全等。

线损管理中存在的风险分为营业管理损失风险、计量技术管理损失风险等。营业管理损失风险包括用户违章用电、窃电的电量损失、抄表中出现的漏抄、错抄或者未按时抄表导致的电量损失。计量技术管理损失风险包括计量装置产生误差或者误接线、电能表超误差运行、二次回路的连接导线不符合规程要求、电压互感器的二次回路接触不良、电压损失超出允许范围等所造成的电量损失等。对于上述风险，关键在于线损管理制度是否健全，线损四分管理统计是否准确真实，抄核收管理制度措施是否到位，电能计量装置配置、管理是否符合要求，窃电查处是否有效开展等。

电价监管风险包括是否有效正确识别电力客户的用电类别，是否按核准的电价计收电费，电价执行过程中是否有有效监督和考核办法，是否定期开展电价普查，对私自改变电价类别等违约行为是否有效处理等。

供电企业必须认真分析电能产品销售过程的薄弱环节，制订行之有效的风险管控措施，否则极可能发生电力营销风险，蒙受经济损失。

3.服务机制不健全

供电服务风险的关键点在服务规范、服务质量、服务安全。服务规范化风险包括电力营销各类业务是否在规定时限内办结，是否按规范程序办理，有无违规收费行为，是否存在违反服务承诺行为，是否有违反《供电监管办法》等法律规章的行为。服务质量风险是指对各类投诉、举报的处理及答复程序是否合理、是否有服务改进的举措、是否建立服务质量分析制度和责任追究制度等。服务安全风险是指供用电合同是否明确供用电双方的安全责任、是否有用电安全服务制度措施、对安全隐患督导是否到位、是否制订事故应急服务措施等。

作为供电企业，在市场经济环境下，不同成长期的供电企业在客户服务理念的理解上会存在差异。服务理念跟不上，在服务规范、质量、安全方面缺乏风险防范意识、服务机制不健全，其带来的经济风险、社会形象风险是随时可能发生的。

二、以营销稽查促营销风险防控

营销稽查是指供电企业为了堵塞管理漏洞，防止经营损失，进一步健全和完善自我约束机制，促进营销工作规范化、制度化、标准化，对电力营销工作实施全过程监督、检查的行为。其定位是对营销业务进行内部检查。其工作实质就是以防控风险为目标，对营销和服务中的风险进行识别、估测、处理。通过营销稽查可以有效防控、降低电力营销经营和服务过程中存在的风险问题。

1.营销稽查可以有效识别风险的存在

风险的识别主要是依据大量的统计数据分析。通过对数据的深入研究分析可以得到最精确的风险预警。电力营销业务的范围较广，因此其涉及到的管理范围也较大。这就要求管理人员必须对每一个业务关键点进行监控，并有效识别这些风险。营销稽查就是一个很好的风险识别途径。在营销稽查过程中，对业扩报装、抄核收管理、计量管理、用电检查、客户服务等各个业务环节的关键业务通过常态稽查、专项稽查的方式开展全面检查，掌握各项业务在哪些环节存在问题、挖掘管理漏洞，从而能有效识别出营销风险，同时为营销风险分析提供详实的数据信息。电力营销稽查的工作内容见表1。

表1　电力营销稽查的工作内容

一级指标 二级指标 一级指标 二级指标

业扩报装

稽查 规章制度建立及执行情况 抄核收

稽查 规章制度建立及执行情况

用电业务受理 抄表工作

现场勘查 电费核算

业务收费 电费发票管理

制订供电方案 电费收费

业扩工程管理 电费账务处理

签订供用电合同 电价管理

装表接电 欠费管理

审核归档 营销报表管理

计量管理

稽查 规章制度建立及执行情况 客户服务

稽查 规章制度建立及执行情况

电能计量装置设计审查 营业窗口服务

投运前验收 业务受理、记录、结转情况

计量标准配备、量值传递、建标考核 故障报修服务

计量装置采购、验收检测及库存管理 投诉与举报处理

计量装置检定（轮换管理） 用电业务

信息统计、分析、、

更新情况

封印管理 服务监督

用电检查

管理稽查 规章制度建立及执行情况

客户工程项目审核

用电检查管理

违约用电处理

客户用电事故处理

2.营销稽查可以对风险进行准确估测

风险估测是在风险识别的基础上估计和预测风险发生的概率、损害程度。根据上述研究，营销稽查可以有效识别出营销风险。供电企业在营销风险识别的基础上，可以通过分析每类风险事项发生的可能性、周期、频率等要素以及对电力营销和客户服务工作的损害程度，确定风险处理的优先级别，从而实现对营销风险的准确估测。常态稽查和专项稽查是营销稽查的基本工作模式。稽查结果记录了检查过程中发现的异常问题，即对应的风险事项。通过对检查记录的风险事项按月度、季度、年度等进行周期整理分析，有针对性、深入地分析风险存在的原因，评估衡量风险影响的程度和后果，确定风险事项是否需要处理以及处理的程序，提出整改意见、制订整改措施和防范措施。可以对一个周期内客户反映较多的问题进行重点调查。如欠费复电超期问题是个案还是普遍存在现象，是服务意识问题还是监督管理不到位引起的，评估导致事件发生的内控制度上的深层次原因，并对处理效果进行评估。

3.营销稽查可以对风险进行有效处理

营销稽查除了可以有效识别出电力营销风险并对风险进行评估外，还可以对风险进行有效处理。首先，可以通过营销稽查树立风险管理意识。要全面树立风险管理意识，高度重视风险管控工作，采取切实有效措施，提升全员的风险管理水平与抵御风险能力，保证供电企业电力营销业务的管理经营与健康发展。其次，通过制订营销稽查整改意见和措施，督促责任单位落实整改、非责任单位对照自查，监督整改落实情况，检查防范措施的执行效果，实现风险事项的闭环管理，及时防范、化解和控制各类营销风险。另外，通过营销稽查可以加强制度建设与落实。在实践中不断完善、提高制度的可操作性与实效性，进一步理顺相关部门及岗位的职能分工，形成责任明确、有效约束的业务处理机制。最后，营销稽查可以协助企业实施全面风险管理，充分发挥营销稽查“前、中、后”三道防线的作用，从事前预测、事中控制、事后评估的角度对营销风险实现全面管理。

4.营销稽查可以促进风险管理体系的建立和完善

建立营销业务风险管理体系是供电企业加强风险管理和防范的前提。通过在营销业务领域引入全面风险管理理念，设计营销业务风险管理目标、管理标准，辨析营销风险因素，制订科学的营销风险防范和管控措施，构建完善的营销系统风险管理体系，从而提高客户服务质量，降低营销风险事故，规范营销业务，加强内部控制，树立良好的品牌形象。营销稽查能为营销业务风险管理体系的建立提供有效的支持。通过营销稽查有效识别风险，为风险库的建立提供素材，从而建立完整的营销业务管理体系标准和评价模型。营销稽查过程也是对营销业务风险监控、风险评估的过程，营销稽查的实施可以进一步完善风险预警及应急响应机制。通过开展营销稽查相关工作，协助供电企业建立营销业务系统的、科学的、可持续改进的风险管理体系以及提供有实践指导作用的手册及操作指引，消除和降低目前营销领域中潜在的经营风险、法律风险、社会风险以及人身风险，达到风险可控、在控、预控的目标。

参考文献：

[1]石栋.营销稽查与电力营销风险管理[J].安徽电气工程职业技术学院学报，2007，（2）.

[2]潘敏.强化电力营销稽查工作的思考[J].云南电业，2008，（10）.

营销管理制度篇5

关键词：营销模式;激励;解决办法

绝大多数企业都很重视营销管理与营销策划，因为这直接关系到企业的发展，但再好的营销策划方案的实施与营销管理的到位都需靠优秀的营销员去贯彻执行[1] 。调查表明，95 %的优秀营销方案的失败在于营销员对企业的有关政策执行不力。如何实施有效的激励机制成为营销管理的重点，在现阶段的各种激励因素中，物质报酬的激励作用最具直接性[2] 。四　新的营销提成模式的完善 新的销售业绩与考核制度的出台，对调节公司和营销员之间的利益分配，激励营销员起了重大作用，但由于公司的营销管理模式本身的粗放，它所起的作用相对有限。一些渠道对个别营销员过份依赖，使得经营面临着潜在的风险，各系数的大小及相互间权重的不适当随着销售额增长其提成金额过高的负面也在放大。公司经过2003 年快速，销售额已达到5000 万，企业规模上了一定台阶，为了使企业实现可持续发展，企业的管理须由粗放式向集约化，精细化转变。

2004 年该公司的营销管理模式和销售业绩与考核制度再次做出重大调整。其调整如下，营销管理方面:1) 统一渠道管理。将原来由营销员自己承担费用开发的渠道，统一纳入公司的管理渠道。减少公司对某些营销员的过份依赖，降低公司经营风险。2) 树立品牌经营意识。对所有产品进行品牌包装和推广，统一产品定价。3) 建立营销费用管理制。对营销费用实行公司、营销部两级共管;新渠道开发进行预算管理，控制不合理的营销费用开支。4) 对营销部及营销员实行目标管理以及业绩考核制。营销业绩考核与提成制度方面也进行相应的调整。其一，是将原来的四种销售模式统一划分为开拓型销售方式和维护型销售方式，并且对两种销售方式的销售额大小和时间进行重新界定。其二，由于进行费用管理与品牌经营，取消了地域调整系数和销售价格调系数。其三，简化了应收帐款调整系数的，使之更具有合理性和性。其四，根据各调整系数对销售业绩的影响程度设立相应权重系数，各调整系数对销售提成的影响趋向合理。其五，对销售提成系数再次调整使之与公司的利润率和员工的整体工资水平相匹配，同时对提成系数采用随销售业绩增长而递减，分段累积总体相加，更符合学原理，具有科学性。

调整后的销售业绩与考核制度，各项因素定义明确，相互间权重合理，计算更简单，报酬更透明，同时出台了相应的营销费用管理办法，营销员薪资报酬管理办法以及营销费用预算制度，使销售业绩与考核制度的每一项措施都有相应的制度落实。上述制度和新的销售业绩与考核制度及相关配套制度的实施，满足了企业发展的需要。

五　结　论

表明:企业在发展的各个阶段需要不同的营销模式与之适应。在企业的创业阶段，企业面临着生存。采用高额提成的营销模式能有效的激励营销员，有利于企业拓展业务，顺利渡过生存期。在企业的成长阶段，企业的管理逐渐规范，企业文化的逐步建立，随着销售收入和利润快速增加，单纯的高额提成模式已不适应企业的整体营销管理的需要。此时营销管理应遵从“效率优先，兼顾公平”的原则，从单一的物质激励转向物质激励与精神激励并重。在企业的成熟阶段，企业的营销渠道逐渐牢固，客户关系基本稳定，企业文化大致定型。企业的营销管理遵从“公平优先，兼顾效率”的原则，主要是进行制度化建设，提供具有内外竞争优势的薪酬，增加营销员的归属感，精神激励多于物质激励。在企业的衰退期，企业面临着被兼并、收购、破产的风险，营销管理应加强原渠道和原客户关系的管理，努力保持营销团队的稳定。总之，科学激励手段只有与企业的环境和发展的阶段相适应才能使企业与营销员达到双赢，营销员因此获得更大的激励，企业因而实现加速跳跃式的发展。

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营销管理制度篇6

论文摘要：中小企业的发展与其营销管理工作是密不可分的，现阶段我国中小企业的营销管理水平总体来讲还比较落后由于观念陈旧、制度不全、人才紧缺、创新不足等方面原因，导致其营销现状不理想，严重制约着它们的进一步发展壮大。本文通过分析企业在营销管理方面存在的问题，提出一些完善中小企业自身的营销管理工作和营销现状的具体对策，希望能助力中小企业更快更好的发展与成长。

一、中小企业营销管理中存在的问题

中小企业一般是指规模较小或处于创业阶段和成长阶段的企业，它是企业规模形态的概念，是相对规模较大的企业而言的。是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模等方面都比较薄弱。由此在营销管理方面体现出一些问题：

（一）营销观念陈旧落后

市场营销观念在营销实践中要经历生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会营销观念五个发展阶段。绝大多数的中小企业经营管理者的营销观念是很陈旧落后的，仍然停留在产品观念和推销观念阶段，尚未树立市场营销和社会营销的科学营销观念

（二）营销手段有待改进

许多中小企业缺乏现代意识和创新意识，所采取的营销组合策略老套落伍， 市场开拓力度不大、信息反馈机制不灵、市场需求趋势把握欠准，很难树立良好的市场形象。甚至许多中小企业还不知道借助现代化的互联网、专业信息机构、相关科研单位等渠道获取所需的信息，而仅仅依靠本企业微不足道的自有力量或老经验、老手段。

（三）营销管理制度不够健全

许多中小企业还存在营销管理制度空缺的情况， 很大一部分也处于有制度却形同虚设的阶段。即使有了制度，其本身可操作性不强。营销管理制度的产生源于企业营销工作的需要，然而许多企业管理层在出台制度前，往往没有深入基层调研，只是凭借主观需要进行编写。这样出台的制度只是表面上满足了管理者的需要，根本无法有效推行。久而久之，还会导致由于管理层与基层制度执行不畅通而产生矛盾，影响企业健康、有序的发展。

（四） 营销创新动力有限

在我国市场上存在的中小企业，大多是从事简单的劳动密集型的加工制造企业，技术、资本含量极低，这些中小企业采取的营销方式依然以传统的营销方式为主，这样也就导致其在营销活动中缺乏创新，无法取得突破。

（五）忽视品牌建设

不少中小企业在营销实践中，缺乏对品牌建设的重视，对企业自身的发展缺乏长远的规划，资源投入也不足。如此，当企业规模发展到一定程度后，往往会遇到巨大的发展瓶颈——产品牌子不响，价值无法提高，利润回报低。

二、提升中小企业营销管理水平的对策

（一）转变营销观念

中小企业现在的营销观念还存在着诸多与新经济不相适应的方面，要树立正确的市场营销观念。第一，更加重视战略。未来的企业营销将更强调可持续发展，要求企业营销必须重视战略的制定、战略与战术的协调，以确保市场营销作用的充分发挥。第二，更加重视合作。传统的营销竞争观念比如说价格战，显然已经落伍了，客观上要求企业间建立资源共享、优势互补的双赢战略联盟，更加重视合作已是大势所趋。第三，更加重视客户。中小企业开展营销活动，必须始终把用户视为“上帝”的思想贯穿于工作的全过程，做到一切为了用户，一切服务于用户，用一流的服务赢得用户，确保市场营销工作顺利进行。

（二）建立科学的营销管理制度

建立科学的营销管理制度，其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。首先，改变过去单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系，将考核的指标由单一销售额变为销售量、回款率、新客户开发率、销售增长率、客户满意度、市场占有率等多项指标。第二，适当提高基本工资，建立富有挑战性的激励制度，并帮助营销人员做好职业生涯规划，将营销人员的个人发展与企业的发展紧密结合起来。 转贴于

（三）塑造优秀的营销团队

优秀的营销团队，成员之间应相互信任，共同分享市场利益和研究成果，准确把握产品市场的分化和走向，建立共同的企业品牌形象，制定和实施企业的营销计划。首先要重视团队文化建设，团队赖以运行的组织文化是团队是否成功的关键因素之一，中小企业营销管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。其次要转变观念，挣脱从内部选择人才的束缚，树立“眼球向外”的人才招聘意识。再次是从相关的高等院校、培训机构、咨询公司或政府部门聘请高水平的营销专业讲师，对营销人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、广告、公关、谈判等方面的知识与技能培训，以全面提高营销人员的素质和能力水平

（四）加强营销创新

创新是企业发展的动力，营销创新的表现是全方位的、多维度的，但是营销创新也不是天马行空、为所欲为。它必须在了解市场的需求与变化后，基于自身的核心能力，考虑到自己与竞争对手的差距，而后自发地从组织内部启动一场彻底的变革。

1.营销观念创新

营销观念就是企业在开展营销过程中及适应新的营销环境而形成的思想和认识，它是企业营销创新的灵魂。而观念的创新应具备四个方面的内容，即正确的市场意识、质量意识、竞争意识、强化合作意识。

2.营销组织创新

现代企业的营销组织呈现出联合化、扁平化和概念化的发展趋势，在激烈的市场竞争中，独立的企业“孤军作战”不可能取胜。从现实看，我国中小企业规模小，实力不强，在和大企业的竞争中处于不利的地位，而其营销组织亦大多仍停留在销售部门而不是营销的层面上。

3.营销技术创新

营销技术是指企业在开展营销活动过程中采用的技术和方法。包含目标市场的确定、产品定位定价、配销和促销及广告策略等等。由于目前国内中小企业大多尚未真正掌握专业营销技术，因此必须在企业中建立专业的营销企划部门，挑选资深绩优的人员负责，同时聘请专业营销顾问协助，制定并实施企业的营销企划。营销企划的流程与步骤：市场情况分析、决定营销目标、拟订各种相关策略、选择最佳策略、获取管理认可、拟订战术计划、整合企业计划。

三、结语

总之，依据中小企业产品结构相对单一、市场覆盖区域性、营销人才职业化薄弱等特点，其在实施营销组织体系设计时应从实用角度出发，做到组织结构复杂化程度低，保证对市场反应的高效、敏捷；做到营销决策相对集权，保证决策质量；做到营销运营的正规化、标准化。

参考文献：

[1]王丽娟.浅析我国企业营销观念的创新[J].现代商业，2010，(14).

营销管理制度篇7

他们看重的是结果，但是他们忘记了营销的——

品项一：控制过程比控制结果更重要

经常听到某些营销主管对业务员说：“不管你是如何卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额和利润。”

这就是典型“结果导向”的营销管理思想，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场空间。如果哪个营销主管对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额和利润。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理概念。

现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。

现代营销管理中最可怕的现象是“暗箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。

企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行管控。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果缺乏前瞻性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销战略决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。

对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的某集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。某集团下属的某公司，虽然仅有50多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达8名，这8名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。

公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观；第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。

对经销商的过程管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对经销商的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，而经销商属于“外部人”，是“不可控因素”。正是因为对经销商的管理不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。对经销商的过程管理，急需解决的有两个问题：一是敢不敢管的问题；二是管理手段和管理工具问题。

对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的一种现象，特别是那些实力强大的经销商，更是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。某上市公司对经销商管理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.2亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销主管不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除公司的经销网。正是由于该公司对经销商敢管，因此，该公司的经销商都是最优秀的经销商。

品项二：说到，做到，见到。

“说到，做到，见到”，这是ISO9000质量保证体系的核心，这三句话同样可以有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的核心。

“说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理，还存在管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。

想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，这是营销管理之大忌，也是目前普遍存在的营销管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“说到”这一营销管理的基本理念。

“做到”这句话的涵义要容易理解得多，但执行的难度也大得多。“做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。

“见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的意义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《销售日记》留下记录，理货员的理货工作要通过《理货记录》留下记载，与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录，营销人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录，对市场的调研要通过《市场调研报告》留下记录，营销人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（营销人员）的来电要通过《电话记录卡》留下记录，现场促销要通过《促销报告》留下记录。

“没有记录等于没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有三大作用，一是建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉；二是使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“暗箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象；三是营销人员可以通过营销记录进行总结提高。

品项三：预防事前管理-重于问题的事后管理。

营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。

习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。

习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。

一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。习惯于预防性管理的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。

凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。

要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的，每个营销管理人员必须明白：他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去发现问题，现场解决问题。

普遍的管理者，解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。

品项四：管理的标准化长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。营销主管总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高，管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出营销精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。

世界优秀企业的营销管理，他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化（如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本），而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，销售人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，销售人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。

标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事销售工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。

营销管理制度篇8

⑴营销档案管理缺乏比较统一的标准：营销档案资料涉及面很广，具有信息量大、业务分类多、流程多而复杂、涉及部门多等特点。但资料在整理、收集和归档等过程中缺乏统一的标准，从而易出现档案资料流失严重、资料收集随意性大、查找不方便、整理方法不规范等情况，影响营销档案管理工作的效率和质量。⑵营销档案管理机制不够健全：营销档案管理缺乏比较健全的管理制度，这使得各部门缺乏有效的制度约束，导致档案收集难、收集不齐全、数据不准确等情况频发，大大降低了档案的真实性、准确性和可利用性。例如，由于缺乏有效的监督考核机制和相关的岗位责任制，营销档案收集和归档过程中普遍存在不规范、不及时等现象，部分管理人员存在专业技术知识不高、责任心不足等情况。⑶对营销档案管理工作不够重视：虽然供电企业均建立了运行营销档案信息化管理的系统，并开展了信息化的档案管理建设工作，但对营销档案管理工作的有效性缺乏足够的重视[2]。表现为未建立比较完备的机制，管理理念跟不上形势，不注重提升管理人员的综合素质等。

2.加强电力营销档案管理工作的建议

2.1建立统一的营销档案管理标准

为保证营销档案管理工作的顺利开展，建立统一的营销档案管理标准至关重要。在“大营销”体系下，以往的营销档案管理流程和管理方式有所改变，例如，以往档案资料均分别归档于相应的部门，而现在这些资料均需要集中到一个部门进行统一保存，以提高档案资料管理的统一性。与此同时，这也对档案库的容量提出了更高的要求，且加大了储存的风险性（档案的唯一性，一旦丢失则可能无处可寻）。因此，应制定统一的营销档案管理标准，这对确保档案资料的安全性，提高资源的利用效率有十分重要的意义。营销档案管理人员应时刻秉承高度的责任心，把好档案资料的质量关，对于档案记录填写不规范、不完整等不合格的资料不予接受。同时，在收集营销档案资料时要进行全程进度跟踪，保证档案资料按时按质完成。另外，充分利用营销档案管理信息系统做好档案的归档工作。为防止因业务变更导致类别变化的现象，可设定档案分类标准，并制定统一的编号准则[3]。例如，在排架方面，可按照低压和高压客户进行档案分类，并按时间顺序进行排架保管。对于迁址、新增客户增容、更名过户、移表等业务资料，应及时在原档案中进行补充，而并非替换原文件资料。

2.2健全营销档案管理的制度

健全营销档案管理的制度，能使营销档案管理工作有标准可依、有章可循、有制度可约束，从而促使档案管理工作更加规范化。尤其应制定切实可行的档案管理考核机制和管理责任制，做到分工明确、责任到人，从而提高管理人员的责任意识。同时，为提高档案的安全性，应建立并健全档案安全管理制度，一方面加强库房的安全防护措施，如配备防潮、防火、防盗、防有害生物等设施，对于一些特殊载体的档案(如影像资料)，尤其要进行重点保护。而对于涉及商业秘密和知识产权的档案资料，为保证档案的安全和完整性，应健全档案保密机制和严格的查借阅管理机制。要求档案管理人员以及使用人员严格遵守有关规定，做好档案的保密、保管工作。另外，健全档案销毁机制，明确规定对于已经销户的低压客户3年内不能销毁档案，而对于已销户的高压客户则在5年内不能销毁[4]，当销户用户档案保存日期到期则应在有关人员的监督下进行销毁。

2.3提高营销档案管理工作的意识

供电企业应认清形势，重新审视营销档案管理工作，提高营销档案管理工作的认识。当前，人们对营销档案管理工作提出了更高的标准和要求，企业应紧跟时代的步伐，更新思想观念，意识到营销档案的重要性，并重视营销档案管理工作。为此，应将营销档案管理工作纳入企业营销工作的重点范围，并安排专人负责抓档案管理工作。供电企业其他中层部门也应予以积极的配合。为提高档案管理人员的综合素质，尤其是责任心和业务技术知识，应重视人员的培训工作。通过培训，使工作人员提高新技术、新设备的应用能力，同时，加深法律、风险防范等方面的意识，全面提高营销档案管理工作的效率和质量。

3.结语

营销管理制度篇9

（一）制度灵活性较大

大多数卷烟企业虽然出台了相关的差旅管理制度，但是在制度出台的过程中，很多内容没有明确详细的界定和细化一些条款，因此制度仍然存在着一定的漏洞，而漏洞容易激起人们的贪婪念头，有些营销人员通过各种方法钻漏洞，以达到他们不正当甚至是非法收益目的。

（二）查证和财务监管存在难度

卷烟工业企业等大部分企业，营销人员出差地范围较大，在全国范围内。营销差旅财务管理一般都是事后行为，并且由于营销差旅范围广，查证和监管成本较高，尤其是事前和事中的监管，成本更高，很少进行事前和事中的监管，因此，卷烟工业企业等一般企业营销差旅财务管理工作过程中，进行查证和财务监管存在难度。

（三）缺少相关的奖罚机制

营销差旅财务管理虽然直接影响到企业的发展前景，是一个重要管理事项，但实际上很多企业并没有真正将营销差旅财务管理当作重点工作来抓，一方面是由于营销差旅费用占企业的成本费用比例不高；另一方面，由于营销的重要性，企业管理者往往看重的是营销人员的销售业绩，对营销差旅费用的管理往往不是很重视。因此，很少企业对营销差旅监管建立奖罚机制，营销差旅财务监管由于缺少适时有效的奖罚机制，这些监管行为都难以起到有效的激励作用。

二、卷烟工业企业营销差旅财务管理创新的策略

解决好上述卷烟工业企业营销差旅财务管理问题，对推动营销工作具有重要意义。因此，从科学化、有序化、制度化出发，做好营销差旅财务管理监创新工作，通过创新实现营销差旅财务管理标本兼治显得尤其重要。

（一）创新财务监管制度的制订、修改和落实机制

卷烟工业企业等大部分企业都要制订适合企业自身的营销差旅财务管理制度，并根据企业经营管理情况适时进行修改和调整。这是做好营销差旅财务管理的基础。一是制度要全面、详细和明确。要进行细化和界定，尽量使制度能够涵盖全部内容。二是在制订、修改和调整营销差旅财务管理制度时，要提前与营销部门人员沟通，了解实际情况，并让营销部门人员提前就制度提出意见和建议。三是将制度制订与营销人员提出的意见和建议进行综合，对有异议的内容双方提交上级部门或领导，最终达成一致。四是要将制度及时宣传、解释与传达到相关人员，包括相关的财务管理要求，具体化、详细化，通过书面和网络等各种形式传达、解释到每一个相关人员。做到有据可依，有章可循，人人遵循。

（二）创新财务监管与控制机制

大部分卷烟工业企业的营销差旅财务监管通行做法，一般都是在营销差旅报销时由财务人员审核营销差旅业务的真实、准确。由于财务人员自身的差旅经历、综合能力等原因，监管效果不一。因此，要实现更好、稳定的财务监管与控制效果，还要创新营销差旅财务监管与控制机制。一是建立健全财务监管的监督机制。财务人员要对营销差旅业务的真实、准确性进行监督。二建立健全营销差旅的财务监管与控制的倒查机制、事后追究等机制。财务部门将监督过程中发现的可能存在虚假的行为，提交给纪检监察和审计等部门，由他们有针对性的进行倒查和事后追究。这样，一方面，可以明确各自的权力和职责，加强财务监管效果。另一方面，可以集中力量，有针对性的对一些可能出现问题的内容和方面加强财务监管和控制，把问题消灭在萌芽状态，并起到事半功倍的效果，提高财务监管的效率。

（三）创新财务监管奖罚机制

大部分卷烟工业企业的营销差旅奖罚机制，主要是违法违规的惩罚机制，大部分都只有不予报销的惩罚机制，震慑功效效果较差，没有其他功效。营销差旅创新奖罚机制，应当使奖罚机制既能实现奖励功能，又能实现惩罚功能，通过这一机制的设置，引导营销差旅人员能够按照企业希望的方式去做。营销差旅创新奖罚机制主要包括以下方面：一是实行定额管理模式实施奖励机制。包括路程费、住宿费等都可以采取相应的模式。如通过分析设置飞机票的基础报销定额，营销人员差旅报销时凭飞机票报销，但无论票面金额多少，同一航程报销特定金额。这样就能起到鼓励营销人员在不影响工作的前提下尽可能坐低价位的航班，使员工和企业双方受益。路程费中的汽车费和住宿费都可采取类似方式。二是对一些行为采取处罚机制，如对飞机票按票面的一定百分比（如80%，根据实际情况决定，并可定期更改）报销，如对一星级以上酒店按住宿费票面一定金额报销等。三是对一些行为进行重罚。如发现查实一起虚假报销行为，对该名营销差旅营销人员要重罚，并对该名人员的所有报销行为进行追查核实，并对有虚假报销的事项重罚。四是实行完全定额报销制、包干费用报销制等财务报销创新方式，必要时，重点依据是否具有出差的其他审批、证明等原始文件、凭证，不以相应的票据为标准，当然，在采取相关的财务报销创新机制时，要事先与税务等行政部门进行沟通，必要时候需取得相应的审批文件，以避免由此导致的涉税等风险。

三、结束语

营销管理制度篇10

关键词：企业营销；管理；关键问题

一、引言

从营销管理含义出发，简单阐述了企业营销管理中存在的关键问题，以及加强企业营销管理的几个关键性体现，并提出相应的解决办法，为企业加强营销管理起抛砖引玉的作用。

二、我国企业营销管理的问题

（1）及时更新企业的营销管理观念。传统的销售管理是只是管理市场和客户，而新型的营销管理是管理系统过程，它不仅包括市场和客户，也包括营销的观念、品牌营销的方法、整体的营销策略等。但很多企业营销人员还是不能改变旧的观念，并认为企业营销管理只是市场营销的资金、业绩、数据、报表方面的管理。这些工作其实只是新型营销管理的基础方面工作。

（2）营销管理部分职能的缺位。对于质量管理来说，领导所重视是如何做好企业质量管理，营销管理的发展也同样是这样的道理，只有领导重视才能带来全员参与执行的大好局面。在现代企业，高管比以前更加重视营销管理，但是这种重视还不够系统，只是局限于某个区域、某一时期或是某个过程等，而这样的情况会造成营销管理部分职能缺位，这种缺位，会使营销管理不能良好的发展，最后甚至会带来很多的危害。如果出现营销计划没办法实施、营销管理的职能不能发挥作用、营销管理不能利用各个部门资源等，就会造成营销管理只由一个部门，甚至于一个人在执行的局面。

（3）营销管理内外脱节。有很多企业的内部营销与外部营销脱节，企业内部没有宣传企业整体目标以及企业规划，企业员工不知道自己工作的内容、自己为什么工作、自己与企业的发展有什么关系，企业高管与员工之前间缺少交流和沟通，在企业内部没有做好宣传工作，导致员工工作的积极性降低，以至于企业营销效果不明显、营销难以进步。

三、企业营销管理的通病问题以及策略

（1）营销管理体制应用集权与分权。企业的营销管理体系设计中。应该科学的将集权和分权设计到体制中，把集权和分权的管理体制要作为体制设计变量内容，要融入营销管理体制设计中。营销管理体制是指企业在营销决策权的高度集中以及统一。在中小企业中，决策权主要集中在老板一个人手中，而大型企业则会专门成立营销管理决策的机构部门，高度行使决策权否定权。分权营销管理体制是在老板或者是营销管理机构的思想指导下。各个部门应有相应的独立拟定营销方案的权力，各个部门以及销售人员都可以利用自身的资源开展营销活动。集权管理体制需要采用行为控制为主导的管理模式。是由企业老板或是营销管理机构直接参与评价营销行为。并通过对各个部门以及人员的检查。进行确定给予相应的考核、评价以及奖罚。而分权管理是采用结果来控制的管理模式。不去管使用什么方法，只要能取得好结果就是符合部门的好方法，所有一切都以结果来说话，使用激励机制充分的与业绩相挂钩。营销管理控制力强和政策执行力强是集权管理的优势，能够最大化使用企业资源。可以降低交易的成本，能够提高协作的能力，而缺点就是灵活性低，决策的准确性不够稳定以及反应速度缓慢等。而分权管理的优势则是可以克服集权管理的各种不利之处；就是缺点容易忽视企业整体的利益，造成交易成本和竞争成本增加。由以上见得，需要结合企业的自身实际情况，设计好集权和分权的侧重度，有效使用集权和分权，才是整个企业营销管理的关键问题。

（2）整合资源，沟通创新。加强企业内部沟通，要定期组织召开各个部门的营销管理会议，让营销部门与其他部门共同探讨如何促进企业利益的最大化方法，让所有部门都参与企业营销管理的过程中。可以根据具体案例进行分析研讨，合理利用头脑风暴集思广益，再最终统一营销方案，实现团结合作的目标，并达成一致的思想，来避免不协调产生。根据企业的不同营销策略以及重点，实行有针对性的营销部门与组织其他部门联合并建立营销小组。例如，新产品研发时，抽调营销部门与其他部门人员共同组成营销开发小组，由营销部门负责新产品的市场调查，而研发部门则负责按调研的结果进行立项展开研发，剩余相关部门可根据本部门工作职能来负责与本部门管理相符合的工作进行支持，在新产品市场化后，再由营销部门来收集客户的反馈意见，可以为产品再次改进提供依据。而新品的研发过程中，在营销开发小组中要确定目标，需要制定计划，来保证新品研发的顺利。

（3）注重企业的品牌营销。随着我国社会经济的不断发展，在消费者的消费观念中也有了传统的产品管理转变为品牌消费观念，这使得现代企业注重产品的品牌竞争。根据相关的调查资料显示，目前企业的品牌效益越高表明企业产品的市场占有率越大，品牌已成为企业的一项重要核心竞争力。因此，企业应当注重品牌营销。

四、营销开支的严格控制

现代的企业快速发展，各个行业的企业也越来越多，在企业之间的竞争也是越来越激烈，想要在同行业中一直立于不败之地，那就需要各个企业进行加强精细化管理，细节入手，以逐渐提升管理水平。同样营销管理也不例外，也要提高营销管理的精细化，要从以下的几个方面入手：

（1）营销成本目标管理。营销目标管理与质量目标一样，要将目标分解到各个部门、各个岗位以及各个责任人或者是不同的营销阶段，并制定计划落实，分阶段进行考核，促进营销成本目标。

（2）销售费用管理制度的完善。要想控制销售的费用，需要从完善销售费用管理开始。销售的费用管理制度都包括差旅费管理制度、销售人员的报酬制度、招待费用管理制度、培训费用管理制度、公关费用管理和广告费用管理制度等等。

（3）建立健全审查制度。在销售的过程中，必须做好销售费用的审查与审核。企业管理者、营销部门领导、各个相关部门的管理人员、财务部等都需要认真审核，加以控制销售费用。

（4）销售业绩考核体系的完善。为了更好地降低销售成本，对销售业绩的考核不能只是停留在销售量上，也需要对销售费用进行控制，要与预算额相比的差异。并建立合理、科学的考核体系，以促进销售成本的降低。

（5）有效控制强化过程管理。要将营销管理细化，就要求营销人员必须做好工作的记录，在当营销人员报销时，相关的管理人员就要对票据的真实性与工作记录进行核实，这样的细化管理，可以促进营销人员的责任心和有效控制销售成本费用。

五、结束语

目前，我国的企业营销管理观念以及品牌营销意识还不够，再加上营销管理手段的落后和管理机制的不健全，这在一定程度上对企业的营销管理的发展出现了阻碍。因此，我国的企业应该创新营销手段、转变营销管理理念、坚持市场以及注重品牌营销导向，对企业的营销管理能力进行不断提高，以此推动企业健康稳定、发展。

参考文献：

[1] 王丽芳.网络营销对传统营销渠道的影响和新型中间商的产生[J].科技和产业，2006（01）.