工程部员工总结十篇

工程部员工总结篇1

一、年工作完成情况

顺利完成厂工程施工总进度计划的编写，1工作期间。完成施工期间各时段进度控制分析演讲，还完成了施工方案变卦的技术文件编写及结构设计任务，年根据施工局要求，编写了科技发展工作管理方法》及科研项目可行性研究。

施工一队负责技术和质量管理工作。其中上支洞混凝土回填工程，同年6月调入西龙池施工局。完成混凝土浇筑量多。由于刚参与现场施工工作，上支洞工作期间。现场经验缺乏和洞室浇筑的施工特点，给混凝土施工进度带来这样那样的影响。回填浇筑的施工特点限制了混凝土入仓方式的不同，加之输送距离过大，导致混凝土泵送时多次出现堵管问题。混凝土出现堵管问题原因很多，大体可由以下几点造成：现场施工人员没有严格依照泵送混凝土浇筑要求打料；拌合站对混凝土的和易性控制不够；混凝土输送距离过大；混凝土配合设计中资料配比不妥等。此期间，一方面多次和外协对现场施工人员沟通，督导他严格依照泵送混凝土浇筑方法施工；另一方面，与实验室主人协商，就针对混凝土和易性问题做了较好的解决方法。对于钢管回填混凝土出现空腔问题，也做过多次浇筑试验，要求外协队施工人员依照浇筑工艺及浇筑顺序进行振捣，但效果也微乎其微。究其原因，也许因为施工队疏于振捣所致，也许因为施工工艺不妥而致。但对于斜井浇筑，此期间，已加大了对施工队施工人员督促力度，要求勤于振捣，并改变施工工艺，来防止空腔现象再次发生。

主要完成闸门井上部结构工程和交通工程，3从月底开始负责闸门井及其他工程土建工作。混凝土浇筑5156m3钢筋制安133t石方开挖300多m31闸门井已浇筑至el1488.0m2已浇筑高程1482.5m交通桥45桥墩已浇筑至el1496.4m

其质量的优劣直接影响工程局对外声誉的好坏。自己在任职期间严格依照国家有关工程法规办事，闸门井工程属施工局在西龙池项目的形象工程。严格控制工程质量，对于不合规范的混凝土及钢筋坚决不予使用，从而防止了因工程资料使用不当发生工程质量事故的可能。今年月份，就甲供资料水泥重量缺乏问题的及时发现，给工程质量保证发明条件，也给施工局挽回一定经济损失。对于闸门井混凝土外观质量问题，上级领导也很重视，当时已按要求进行了处置，其结果还是能够保证外观质量要求的

二、存在问题及经验教训

影响闸门井工程质量的因素很多，对于闸门井工程而言。外协队的施工技术力量及施工设备的投入也直接影响着混凝土的整体质量，闸门井工程施工队技术力量相对能够保证，但其设备投入对于后续混凝土浇筑施工质量的保证仍是一大挑战。这样给明年闸门井质量控制带来隐患。首先，混凝土外观质量的好坏与采用的钢模板质量有着直接关系，闸门井现使用的模板均为预报废模板。外表凸凹不平，破损严重，使混凝土外观难以保证。其次，混凝土所使用钢筋保管场地仍是一大问题，钢筋，不加任何保护，风吹日晒难免会有腐蚀现象，倘若使用将对工程质量也是很大隐患。明年开工前，应对以上问题及早作出解决。

工程部员工总结篇2

一、XX年度完成的主要工作

二、尽职尽力把好关，科学管理增效益

不同的部门有不同的职能和职责，各自有不同的工作特点。我对工程项目部的工作特点有自己的一点看法，概括起来就是两个字“把关”。只有把好关，才能确保工程项目管理的质量;只有把好关，才能确保公司的利益不受损;只有把好关，才能体现我们部门工作的成效。惟其如此，才能体现出良好的职业操守，才能对得起自己的良心。

XX年，工程项目部以切实维护公司利益为指导思想，以严把工程项目管理质量关作为抓手，认真履行岗位职责，从以下环节入手，积极推进各项工程的建设和管理。

1、把好工程项目的招标关，为保质保量完成公司各项工程做好保障。

在招标过程中，从四个方面做好招标的评审和决策：一是工程信息的评审和决策;二是资格预审的评审和决策;三是招标文件的评审和决策;四是投标文件的评审和决策。最大限度地避免工程项目招标的风险性与盲目性，在项目招标之前就将工程各类风险考虑周全。制定风险和决策制度，并将这一制度贯穿于工程项目前期招标的每一环节。在评审和决策过程中坚持缜密评审，慎重决策;先评审，后决策的原则。使评审和决策真正落到实处，最大限度地规避风险。

在工程建设项目中主要采用了工程量清单招标和谈判招标(议标)相结合的办法。也就是本公司按照国家有关部门统一的工程量清单计价规定，由本公司提供工程量清单来进行招标，由投标人自主报价，经本公司评审，选择低价中标。结合谈判招标的方式，一方面为公司节约了成本，同时又加快了工程建设的实施进度。

2、把好材料采购的定价关，开源节流，为公司创造更多效益。

建立严格的材料价格管理制度。一是对材料市场展开充分调查和细致研究，建立自己的价格信息系统，把握材料市场的价格动态。二是用足目前买方市场情况下的自身定价优势，不分材料的多与少、价值的高与低，货比多家，以质优价廉为原则开展材料采购工作，为公司节省了更多资金。

3、把好工程质量和进度关，努力实现公司工程建设的总体目标。

工程质量和进度的保证，影响着公司的经济效益及其使用价值，是公司顺利发展的前提和基础。确保工程的质量和进度，是工程项目部的主要职能和职责之一。在工程质量和进度管理过程中，我们主要从以下几个方面开展工作：

(1)建立健全施工质量管理制度，把施工质量视为部门工作的生命线。

(2)在施工前对施工图设计文件进行严格的审核把关，尽量熟悉设计文件的有关内容,对图纸中漏项、错误、前后矛盾或有疑问的地方做好记录,在施工图会审时向设计人员咨询,提出意见，确保工程的总体质量。

(3)在施工过程中，加强对施工方的操作规程和施工质量的检查，采用定期检查与不定期抽查相结合的管理方式，发现问题，现场解决，把质量问题扼杀在萌芽状态。

(4)加强施工进度管理，对照工程总体进度，督促施工方科学合理安排好施工各项工作，不断改进施工方法，并提出合理化建议，尽力促使工程定期或者提前竣工，保障公司利益不受影响和损失。

4、把好工程竣工验收和决算关，保障公司利益的最大化。

严格按照建设部制定的国家标准开展验收工作，施工质量验收参照《建筑装饰装修工程质量验收规范》执行，不搞暗箱操作，不另立或降低标准，确保所验收的工程质量评价名符其实。

在决算工作中，严格审核评定，避免公司资产流失。重点做到：

(1)收集、整理、分析原始资料。从建设工程开始就按编制依据的要求，收集、清点、整理有关资料，主要包括建设工程档案资料，如：设计文件、施工记录、上级批文、预(决)算文件等。

(2)对照、核实工程变动情况，重新核实各施工单位、单项工程造价。将竣工资料与原设计图纸进行查对、核实，必要时进行实地测量，确认实际变更情况;根据经审定的施工单位竣工结算等原始资料，按照有关规定对原概(预)算进行增减调整，重新核定工程造价。

(3)编制竣工财务决算说明书，力求内容全面、简明扼要、文字流畅、说明问题。

(4)填报竣工决算报表。

(5)做好工程造价对比分析。

(6)清理、装订好竣工图。

(7)按国家规定上报、审批、存档。

XX年，工程项目部通过严格科学的管理，尽职尽力，在工程建设管理上，努力履行职责，为公司把好质量管理关，尽到了我们应尽的职责。

三、回顾反思，改进不足

过去的一年，工程项目部始终与公司领导层保持高度的一致，始终把公司的建设、发展和利益放在第一位，始终以岗位职责要求自己，恪尽职守，任劳任怨。过去的一年是努力拼搏、催人奋进的一年，是不断壮大、蓄积待发的一年，是令人回味、难以忘怀的一年，感谢XX所带给我们的一切!

展望新的一年，工程项目部将以公司为强大的后盾，遵循公司发展的指导方针，不断开拓创新，以更大的责任心、更科学的管理手段、更高效务实的工作态度和方法，打造一个更富有进取精神和工作成效的部门。在大家的努力下，我们完全有理由相信，XX带给我们的将会是更多的惊喜!

祝愿我们的公司在新的一年蒸蒸日上!

工程部员工总结篇3

一、基本情况

全村共有35个党员干部。年轻的只有20多岁，年长的有将近70岁。在以前或多或少接触过镇党委举行的一些培训。

二、培训内容

按照新时期村级党员干部教育培训工作的要求，坚持注重实际、实用、实效的原则，科学设置培训内容。主要突出以下几个方面：

1、“三个代表”重要思想、党的十七大和党的十六届三中、四中全会精神、中央1号文件和“五村，两规范”建设实施方案。

2、党的基本知识和和法规政策，重点是《新》、《党内监督条例》、《党纪处分条例》、《中国共产党农村农村基层组织工作条例》、《村委会组织法》、及其实施办法，以及农村土地、民事调解等法律法规。

3、村党组织、村委会工作职责、工作方法及履行职责的基本能力，民主法制建设的相关内容。

4、市场经济知识、农业实用技术和致富本领。

三、培训方式

培训采取专题辅导与座谈讨论、外出参观的形式结合起来。培训时主要邀请涉农部门负责人为学员授课，并组织村级党员干部到市内农业产业结构调整搞得好的先进村参观学习。

四、主要做法

1、加强领导，提高培训工作的计划性。按照“党管人才”的原则，充分发挥牵头抓总作用，成立了村级干部培训教育工作领导小组，制定下发了《2010年度村级党员干部培训计划》。切实提高了培训工作的计划性。

2、创新培训模式，调整办学思路。按照“两扩”的思路，创新培训模式。“两扩”，一是扩大培训面，把以往培训村支书、主任为主扩大为培训在编村干部为主；二是适当扩充办班时间，将以往每期培训班半天左右培训时间改为1天。

3、创新培训内容和方式。按照“严格管理、注重实效”的要求，既注重“三个代表”重要思想的培训工作，又注重贴近村级党员干部的需求，把国家现行法律法规和农业产业结构调整作为重点课程，着重提高村级党员干部的法律意识和提高发展市场经济的能力。同时，积极探索和创新培训方式方法，学习借鉴一些先进的教学方法和手段，不断提高培训的效果。

4、创新管理理念，加强培训制度建设。建立了督学、评学和考学制度，每期培训班均成立班委会，村级党员干部编成若干学习小组，全体村级党员干部编定座位，对号入座，每天安排一名教员值班，上课前点名，强化考勤制度。

工程部员工总结篇4

一、加强领导，形成了合力

县委、县政府对农村党员干部现代远程教育工作非常重视，统一思想，加强领导，并召开了专题常委会议，成立了农村党员干部现代远程教育工作领导小组。 领导小组名单如下：

领导小组成员单位在县委组织部牵头下，服从大局，积极配合，充分发挥各自部门职能，整合资源，形成合力，切实加强了对远程教育工作的经费支持、业务指导和技术服务，积极支持协助县远教工作，共同做好了全县农村党员干部现代远程教育工作。县委还专门召开了全县农村党员干部现代远程教育工作会议。会后，各试点乡镇和各成员单位高度重视，迅速落实会议精神，把这项工作作为一项政治任务来抓，力求做到目标明确、资源整合、夯实基础、形成合力、以点带面。

二、广泛宣传，营造了氛围

为切实加强广大党员群众对农村现代远程教育工作的了解，我县进一步加大远教工作的宣传力度，大力宣讲开展远教工作的重要性、紧迫性和实效性，为远教工作的全面开展营造上下齐心、众志成城的良好氛围。在实际工作中，努力做到“四个始终”。一是始终把远教工作作为提高农村党员干部素质的党建工程来抓。借助现代远程教育改进学习方式，不断提高农村党员干部综合素质，夯实党在农村的执政基础，提高党在农村的执政能力。二是始终把远教工作作为促进农民增收的致富工程来抓。通过开展农村党员干部现代远程教育，不断加速广大农村的信息化建设，提高农村党员的综合素质，增强农民的致富本领，加快农村全面建设小康社会的步伐。三是始终把远教工作作为联系农民群众、丰富农村文化生活的民心工程来抓。利用远程教育站点的“天网”和“地网”，让农村党员干部和人民群众收看更多的优秀文艺节目，丰富农村业余文化生活，并及时准确地公文写作了解中央和上级党委的政策决定。四是始终把远教工作作为稳定农村社会，实现全面小康的基础工程来抓。通过统筹城乡发展，促进农村人力资源的开发和民主法制建设进程，推动农村“三个文明”建设。

强化群众意识是确保远程教育工作顺利开展和取得实效的前提和基础。为此我县通过县广播电视台、沅陵县政府公众信息网站、板报和标语等形式大力推介农村党员干部现代远程教育工作，为远程教育工作奠定了良好的舆论氛围。

三、规范管理，精心组织，充分发挥远教站点的作用

远程教育站点建设是基础，规范管理是关键，组织教学是手段，提高素质增强实用性是目的。为此，我们做了以下五个方面的工作：一是组建一支技术精湛、素质优良的远教管理服务队伍。把那些思想素质好、年富力强、有热情、熟悉设备管理维护、能够做好站点教学组织和信息收集反馈的人员组织起来，进行专门的培训学习，使其成为远教站点管理员的骨干力量。按照市委组织部远教办的培训计划安排,我县在今年组织各乡镇组织委员和各个远程教育站点管理员共计55人，进行了为期2天的封闭式培训。由远教站点工作人员向培训对象传授了设备的调试和安装，卫星接收机的使用和电脑的基本操作等知识，并专门安排时间，组织学员上机操作。培训结束时，远教办还组织学员进行了理论考试和上机考试，对操作不合格的学员进行再培训，目前，90%的学员都通过了理论和时间操作考试。二是建立一套严格规范、科学实用的运行管理制度。在站点管理上，制定设备管理、人员管理、资金管理、教学管理、教学评估等制度，通过制度来管人管事，使远教工作不断走向规范化。在教学组织上，增强学习内容的针对性，分时段、分层次组织学习，建立远教站点学习听课评课制度和教学信息月报制度，定期组织教学经验交流。在教学内容的安排上，增强教学的实用性，重点加强党的知识、保持共产党员先进性、农村实用技术、致富信息、群众喜闻乐见的文艺节目等方面的内容，努力让广大学习对象感兴趣、学得进、用得着。 三是充分发挥乡镇在教学管理上的主导作用。乡镇除了确定专人分管远教工作以外，还要切实履行以乡（镇）党委书记为组长的远教领导小组职责，确定1-2名远教专（兼）职干部，负责本乡镇站点的运行管理，搞好本乡镇内村级远教站点教学管理的指导督查工作。四是紧密结合第三批保持共产党员先进性教育活动的实际，发挥好远教站点的作用。第三批先进性教育重点在农村，各站点要结合先进性教育活动的开展，制订好学习计划，明确学习任务，合理安排学习内容，确保教育活动取得成效。五是合理保护广大农村党员利用网络进行学习的积极性。在远教管理员的指导下，利用站点设备，每月每天合理安排个性化学习时间和学习内容，面向广大农村党员开放，积极引导他们学习网络知识，把远教站点微机学习室建成“绿色网吧”。

四、学用结合，转化了成果

全县各站点充分发挥远程教育信息流的优势，积极组织农村党员、乡镇干部开展农村实用技术培训活动，力求使教育成果得以转化。

一是抓好教学资源的开发。县远教中心根据实际需要牵头抓总，把农业、科技、教育、卫生、司法、文体、民政等政府职能部门的教学资源整合起来，大力开发贴近农业、农村、农民的特色课件，完善和丰富远程教育教学内容，扩大信息量，努力形成相互贯通、上下联动的教学资源开发协作网。同时建立上级指导和学员要求相结合的教学资源开发体系。县远教办综合各种情况量对各站点教学进行指导，推荐相关的教学资源用于教学，建立稳定的教学信息反馈系统，及时收集农民群众想要学习的内容，

二是着眼农村实用基础科技，使党员干部群众学得会。从远程教育课件中精选一些符合当地实情、通俗易懂的作为必学内容，进行推广。对一些符合实情，群众又难以接受的，聘请农业、林业、农机等涉农部门配合，组织成立支

农技术服务，对广大农村党员进行科普教育、市场经济知识培训等。

三是找准远程教育工作和农业重点技术推广的有机结合，使农民党员干部群众用得上。在广大农民群众传播传统农业技术知识的基础上，结合农业产业结构调整，对新型农业、特色农业技术知识、动物疾病防疫及计划生育知识等信息技术，因地制宜地分乡镇对农村党员干部群众进行培训,为农民群众服务。据统计，全县有7000余农民党员参加了学习教育，近40000余人次农村致富信息进行了咨询学习。200余个种养大户、50余个党员科技示范户从中得到了实实在在的实惠，带动了全县农村党员群众学科技、用科技的热潮

三、存在的主要问题及原因

一年来，在大家的共同努力下我县农村党员干部现代远程教育工作取得了良好的效果，也积累了一定的经验。但我们清醒地认识到工作中还存在一些问题和不足：

1、思想认识不高。部分基层党员干部认为目前开展这项工作太超前，农村党员干部和人民群众的素质跟不上，条件不具备，害怕加重群众负担，成为形式主义，对远教工作能否长期、有效地开展下去，心存疑虑。

2、建设资金不足。按照中央要求，开展农村党员干部现代远程教育工作不能增加基层和农民群众的负担，建站经费由中央、省、市、县（区）各级财政分担。但站点运行需要添置的配套设备和工作经费很难得到保障。全镇所有的站点，绝大多数是一室多用，既是教室、又是会议室、活动室。各村级站点均条件简陋，绝大多数没有安装防盗门窗，没有防盗报警系统，又没有专人把守，安全隐患极大。究其根本原因就是资金短缺，投入不足。

3、技术管理人员缺乏。由于农村经济条件的制约和大量优秀青年的劳务输出，懂管理、会电脑操作的人才十分缺乏。目前，一些村级站点的操作人员大多数是兼职的，日常事务较多。虽然县、乡两级对这些操作人员进行了集中培训，但是由于这些同志以前对远教设备接触不多，基础较差，部分管理人员对设备的操作还不熟练，

工程部员工总结篇5

今年以来，远程教育中心按照上级要求，围绕组织工作重心和年初工作计划，全面完成了农村党员干部现代远程教育站点建设和课件资源建设任务及宣传报道工作，深入探索实践，创新方法，建立健全了远程教育工作长效机制。一、高标准完成站点建设任务，顺利通过省市验收

在时间紧、任务重、难度大的情况下，积极争取领导支持，全市共筹集站点建设资金1803.14万元。其中，潍坊市财政补助100万元、党费补贴28万元；我市自筹1675.14万元，市财政拨款550万元、乡镇（街道）自筹1095.99万元，党费补贴29.15万元。全市共建终端接收站点1366个，乡镇（街道）、村（社区）建点率全部达到100。4月份，顺利通过了省、潍坊市委组织部对终端接收站点建设检查评估验收工作。之后，远程教育中心针对自查和省、市检查发现的问题，排出整改计划表，协调卫通公司技术人员和施工队伍，逐个乡镇（街道）、逐个村进行了全面整改。集中整改从6月1日开始到6月16日结束，历时半个月的时间，共整改站点近400个。完成了全市1366个站点设备、人员、场所、图片等基本信息的录入工作。10月份，又分别在市委党校、市农技中心以及市老干部活动中心建远程教育站点3个，在龙都街道邱家庄小学、昌城镇东老庄小学建起了配有20台微机和投影仪的高标准扩展型站点2个，扩大了远程教育辐射范围。

二、严格规范站点管理，建立健全长效工作机制

一是建起了科学规范的管理办法。在深入调查研究的基础上，结合基层党组织情况和党员干部的实际情况，制定下发了《___市农村党员干部现代远程教育管理规范》，被潍坊市委组织部作为范本予以转发。根据《规范》，出台下发了《关于对远程教育终端接收站点实行星级动态管理的实施意见》，并制定了《___市农村党员干部现代远程教育星级站点考核标准》，对站点实行“五星级”动态管理。从远程教育专项经费中拿出7万元，统一为各接收站点印制了“五簿一册”等记录簿册，规范了站点的学习收看记录。在10月下旬，省、潍坊市委组织部对各县市区终端接收站点的全面考核中，考核组对我市统一规范的管理办法给与了充分肯定。

二是建立了经常性的督查制度。实行督查通报制度，上半年，市远程教育中心对各乡镇（街道）、村（社区）终端接收站点进行了2次抽查，对有问题的站点，形成书面整改通知书，责令限期整改；对个别管理不规范的站点，进行了通报。下半年，为迎接好省、潍坊市委组织部的全面考核，从有关部门抽调人员组成6个小组，利用10天左右的时间，对各乡镇（街道）、村站点进行了拉网式检查，促进了面上工作的整体推进。

三是建立了经常性的培训制度。重点抓好站点管理人员和技术保障人员的操作技能培训。7月份利用半个月的时间，对全市所有村支部书记及站点管理员进行了轮训，并通过考试，发放站点管理员证书1051个。9月底，抽调4名镇村业务骨干组成代表队，参加了潍坊市组织的远程教育乡村管理员知识竞赛决赛。下半年，协调卫通公司技术人员，对市乡两级技术人员分片进行了3次业务技术培训，经考核持证上岗，指导帮助村级站点进行了卫星参数的调整和接收软件的升级工作。

四是建起了设备运行保障机制。按照上级要求，在充分调查研究的基础上，结合我市实际，围绕如何解决站点运行维护经费，拟定了《关于农村党员干部现代远程教育终端接收站点运行维护费筹措及管理意见》，对站点设备运行时间及费用产生情况、筹措渠道及比例数、经费管理办法进行了认真分析。出台下发了《关于对全市农村党员干部现代远程教育设备加入财产保险的通知》，对参保范围及条件，投保方式，区分情况、明确责任等方面作了详细规定。从远程教育专项经费中拿出27.32万元，为全市所有站点设备加入了安全财产保险，保险期限为6年。此做法得到了省、潍坊市委组织部的肯定。

三、超额完成了课件的整合制做任务。按照上级对课件资源的制作标准要求，我们整合制作了多部电教片，分别上报省委组织部党员电教中心和省远程教育中心，目前已有10部电教片被采用，其中《旱地码头“铸”财源》被中央远程教育网站采用，超额完成了上级分配给我市的制片任务。精心拍摄制作的《高疃村里“访”支书》、《乔杨学艺—江北绿茶“桃林茶”的炒制工艺》在11月份潍坊市第二届远程教育课件观摩评比中分获一、二等奖。目前正在拍摄制作反映林家村镇皂户村发展壮大辣椒产业的专题片，已进入后期制作阶段。

四、围绕组织工作重心积极搞好宣传报道。充分发挥自身宣传优势，积极搞好组织工作及先进性教育工作的宣传报道。在第二批先进性教育活动中，及时报道市有关领导深入参学乡镇和部门指导工作，以及省和潍坊市督导组来我市督导工作的情况。共在电视台、电台、工作简报发表新闻报道40多篇。同时，积极向上级报送反映我市开展先进性教育活动的专题片，其中2部反映我市阶段性成果的专题片被省远程教育中心和电教中心采用。

20__年工作打算

2 0__年，我们将在05年高标准站点建设、科学化规范管理的基础上，继续以规范抓管理，以管理促效益，突出发挥远程教育综合效益，以开展“远程教育效益年”活动为总抓手，以满足农村党员干部和农民群众的学习需求为根本，进一步健全完善远程教育工作长效机制，进一步加强远程教育工作与农村基层党组织执政能力建设、党的先进性建设及农村各项工作结合的文章，切实提高先进性教育活动的质量和效果。

一是开展“远程教育兴村富民”工程。由市委组织部牵头，组织协调市委党校、市农业、林业、农技、畜牧、科技、文化、卫生、计生等有关部门单位组建全市远程教育“理论宣讲团”、“技术服务团”、“娱乐文化团”，开展“三团三下乡”活动。年终做好教学辅导教师的考核工作，评选出全市“十佳”远程教育辅导教师进行表彰奖励。做好党的十六大、十六届三中、四中、五中全会精神的辅导，提高广大农村党员干部的政治素质和政策理论水平；做好农村实用技术的培训及现代化农业技术的推广应用，提高广大农民的技术水平和农业产业化、标准化、组织化程度；做好建设社会主义新农村等系列活动的宣传，促进全市农村精神文明建设。开展远程教育“百、千、万”活动，全市选树100个远程教育示范村（社区）、1000个远程教育示范户、10000名学用科技带头人，示范带动，扩大远程教育辐射功能。

二是开展争创远程教育“五星级”站点活动。继续深入开展以“创建素质升级培训点、创建科技兴农示范点、创建精神娱乐文明点”为主要内容的农村党员干部现代远程教育“三创”活动。对全市所有远程教育站点实行“星级”动态管理，加强站点的考核管理工作。年初召开全市远程教育工作会议，对首批60个远程教育“五星级”站点进行授牌表彰。以此为契机，加强站点的规范化管理和作用的发挥。

三是发挥远程教育的优势，推动先进性教育有效开展。通过开辟“网上课堂”，助推先进性教育活动深入开展。组织各远程教育站点每天开机下载有关“三个代表”重要思想、十六大、十六届四中、五中全会精神、保持共产党员先进性教育活动专题讲座等，组织全体参学对象集体收看。提高广大农村党员干部的理论水平和党员的先进性，形成人人“学习先进、争当先进”的良好氛围。

四是健全设备运行保障机制。在05年统一为全市所有站点设备加入安全财产保险的基础上，围绕如何解决站点运行维护经费，深入调查研究，制定切合实际的站点运行维护经费筹资办法，保证站点设备的正常运行。拟定出台《___市农村党员干部现代远程教育终端接收站点运行维护费筹措及管理意见》，积极争取市委市府及有关部门的支持，将站点运行维护经费纳入市、乡两级财政预算。

工程部员工总结篇6

目前传统电力设计院技术经济中心组织机构主要有两种模式，一种是设置平行的专业室，每个专业室均包括建筑、机务、电气专业人员，各专业室之间按照一定的方式进行业务合作和内部竞争（见图1）。另一种是设置土建室、机务室、电气室，各专业室各负其责、协同工作，各室之间基本不存在竞争状态（见图2）。

二、存在的问题

从图1、图2可以看出，目前电力设计院技术经济中心采用的最主要的两种组织模式，均没有专门针对总承包服务的组织机构。实际工作中，技经工程师往往是同时承担传统设计业务技经工作和总承包业务技经工作。这种结构虽然有利于技经中心人员调配，提高部门人员使用效率，却存在如下不足之处：

1.针对性不强，存在角色困扰

技经工程师需承担可行性研究估算、建设项目经济评价、初步设计概算、施工图预算等各种传统技经工作，同时也要承担总承包报价、执行概预算编制、工程结算服务等总承包业务工作。由于传统设计业务技经工作和总承包业务技经工作具有不同要求，因此承担多种任务的工程师就存在角色和思路的转换过程，就会存在以传统设计咨询业务的思路进行总承包业务的现象。

2.工作交叉严重，责任体系不易厘清

目前的专业划分造成项目管理的横向交叉、协调点太多，使项目管理的幅度大大增加，从而影响项目管理的有效控制力度。[4]由于工作内容繁杂，交叉工作过多，再加上工作安排等问题，往往在一个总包业务执行过程中，具体承担各阶段技经工作的人员多次变动，不利于形成清晰的总承包服务责任制度，导致服务不及时、工作不到位的情况时有发生。

3.造成重复劳动和资源浪费

由于存在服务不及时的现象，总包项目部不得不聘用更多的人员进行工程量计算等工作，而这些工作与技经中心的总承包业务工作实质上是重复劳动，因此从整个设计院的角度看，会造成重复劳动和人力资源浪费。

4.总包业务安排分散，不利于积累资料和总结经验

在传统模式下，工作安排中往往考虑各员工承担的工作量相对平衡，可能导致总包业务安排较为分散，不利于积累资料和总结经验。

三、解决方案设想

1.组织结构调整

“公司的组织结构、项目组织结构方式，在某种情况下，决定着项目的成功与否。很多设计院转变为工程公司后，还保留着原来的组织结构框架，没有建立与项目管理相适应的公司组织结构和项目组合结构，这是制约公司发展的一个重要因素。”[3]要进一步做好总承包业务技经支撑工作，首先要建立与之相适应的组织机构。本文探讨成立专门的总包业务室，作为传统设计院总承包业务技经业务的专业支撑部门。以上文提到的第一种模式为例，成立总包业务室后的组织结构（见图3）。总包业务室定位：为设计院国内外总承包业务提供全方位、专业化的技经服务和支持。设立总包业务室的必要性：设计总包业务室，有利于培养更加专业化的总包业务技经团队，以支撑设计院总承包业务的进一步发展；一定程度上避免了工作交叉造成的困扰，有利于形成清晰的总包服务责任制度，更大限度地调动相关人员的主观能动性，及时提供相关技经服务和成果；人员相对集中，有利于积累总承包业务相关资料和总结经验教训；与项目管理部门形成相对稳定的接口和通道，有利于项目配合。设立总包业务室的可行性：设计院通常具有强大的技经队伍，可依托现有技经中心，抽调部分专业人员组建总包业务室。设立总包业务室的经济性：成立总包业务室，责任更加明确，服务更加专业，将能够为各总包项目部提供更及时和良好的服务，项目部不再需要进行工程量计算等重复劳动，可使项目部减少相关人员。而对于技术经济中心，不需要增加人员，只需抽调部分专业人员进行组建。因此，组建总包业务室对整个设计院来说是经济的。

2.提资流程优化

为了促进总承包业务效益整体最优，同时也为了促进所组建的总包业务室持续提高业务水平，应从提资料流程设置方面赋予其更大的责任和权限，主要包括对设计提资料的质询权、对设计标准的质疑权、对设计询价的认可权。以设计提资为例，通过如图4所示的流程设计，有利于实现上述目的。该流程将技经质询作为设计提资流程的必经阶段，强调了技经工程师在总结以往工程经验的基础上对总包业务的把关作用。

3.内部支持和外部交流

一是建立内部信息共享机制。内部信息共享机制，即设计院各部门之间与总承包业务相关的技经信息、知识和资料要与技经总包业务室共享。共享的范围主要包括设备材料价格、施工招标信息、工程结算资料等。内部信息共享机制能使技经全面把握工程情况，更好地为总包业务做好技经支撑工作。二是建立内部交流机制。通过建立内部交流机制，一方面可以更好地落实内部信息共享制度；另一方面项目执行过程中遇到的或出现的问题能及时反馈到技经中心总包业务室，保证技经工程师能够及时把握市场变化趋势，适度跟进项目现场情况，更好地为项目建设服务。三是积极参与同行业交流。应积极组织员工参与同行业交流。参与同行业交流能开拓员工视野，跟进市场热点，提高业务水平。四是持续改进。建筑企业应建立一种适应机制，使企业能适应外界环境的变化，增强适应能力并提高竞争力，改进企业的整体业绩，让所有的相关方都满意，这种机制就是持续改进。持续改进是一个永恒的目标。[5]质量管理PDCA循环原理同样强调了持续改进的重要性，表明工作质量和水平的提高是一个持续不断的改进过程。经过工程实践积累，通过内部信息共享机制的运行并积极参与外部协作可形成大量有价值的知识和经验。实际工作中应坚持采用持续改进的思想、过程控制的方法，认真分析总结知识和经验，并运用于新的工程实践中，不断完善总包业务技经工作。

四、结语

工程部员工总结篇7

1．酒店全体员工会议

店务会又称酒店全体员工会议，它的组织召开者是酒店总经理，会议参加人员为酒店全体员工。店务会(员工大会)的召开时间一般是淡季每月一次，旺季每季度一次。由于酒店各层级管理者的综合素质、管理水平和演讲水平不一致，常常导致酒店各种必要的工作信息在传递的过程中失真，从而出现员工队伍思想上的混乱、酒店各项工作指标达不到酒店预期经营、管理目标的结果。因而，召开酒店全体员工大会，统一思想，端正认识，尤为必要。通过向员工通报酒店近期工作计划和近期酒店工作成果情况，既能满足员工的知情权，又能提高员工参政议政的积极性，充分激发员工工作中的创造热情。因为店务会的参与成员是全体员工，所以，会议组织者要认真准备材料，搜集酒店员工关心的问题，将酒店近期的经营情况，近期的工作总结、预期的工作计划，员工们关注的问题等等，通过会议传递相关信息给酒店全体员工。同时，借酒店员工大会之机，可请酒店月度、季度先进员工登台发言，以激励先进，带动一般，促进后进。酒店员工大会也可不拘泥具体时间安排，每逢酒店重大活动的开始或结束，一定要及时召开全体员工大会进行动员或总结。

2．总经理办公会议。

总经理办公会议是酒店召开的最高级别的管理会议。总经理办公会议的组织召开者为酒店总经理，参加者为酒店总经理、副总经理、总经理助理等总经理办公会议成员，根据会议需要也可以临时安排相关部门经理参加。总办会议除了在年头、年尾因讨论有关酒店发展战略方针、对酒店当年工作进行总结、来年工作计划进行商定等原因召开的较为频繁外，一般是每月召开一次或总经理根据工作需要临时通知召开，会议内容一般是就近期酒店总体工作进行总结，检查酒店预算工作完成情况，安排部署下月工作计划,酒店高层互通信息,协调一致等等。酒店总办会议主要是讨论有关酒店发展战略层面以及重大人事任免等方面的问题。

3．部门经理会。

酒店部门经理会一般每周召开一次，时间一般放在周一进行，会议由酒店运行副总经理主持。会议议程主要是酒店各部门经理向总经理汇报部门上周工作完成情况、本周工作打算、工作中存在的问题以及需要协调、请示的各项工作。然后，酒店总经理对各部工作进行讲评以及传达相关的各项信息。总经理进行工作讲评时切忌没有具体态度，对该表扬的应大力弘扬，该批评的予以严厉申斥、直至按照酒店的各项工作制度进行相应的奖惩。会议还要由运行副总经理就本周工作进行具体部署。最后，会议内容由总经理办公室相关工作人员进行记录、存档，根据需要由总经理决定是否下发会议纪要，并由总经理办公室相关人员和人力资源部质检人员负责对各部任务完成情况进行监督检查，并及时反馈给酒店高层。

4．中层干部会。

中层干部会一般放在周五下午进行，会议参加的对象可扩大到领班级。同酒店其它层级会议相比，中层干部会的培训职能大于管理职能。会议除了各部对本周工作进行例行总结和通报外，更重要的是利用这个时间对酒店全体中、基层管理人员进行管理知识培训，鼓舞中、基层管理人员的士气，起到为酒店培养后备管理干部作用。培训授课人可由酒店总办成员以及部门经理轮流担任，根据需要也可以从院校或行业专家中聘请人员到店讲课。

5．部门管理例会。

部门管理例会的主持人是部门经理，参加对象是所辖部门的主管、领班级别管理人员。会议议程主要是将酒店下达的各项工作以及部门工作计划进行分解，任务到各班组，并提出明确的完成时间与质量要求。并对所辖各区域的工作开展、完成情况进行讲评。为了鼓励先进员工以及培养后备基层管理人员，可邀请先进员工参加会议，起到激励作用。

6．班组会。

班组会由领班主持召开，会议议程主要是对本班组工作进行讲评，并将班组具体工作任务分解到人。班组会的时间安排较为灵活，既可采取晨会形式,也可采取在员工交接班时进行。由于基层管理人员综合素质所限，部门经理要对领班级的管理人员进行必要的会议知识培训，并参加班组会予以指导。越是基层会，条理越要清晰，工作安排越要具体，任务越要细化到人。

7．协调会。

酒店工作纷繁复杂，一项接待任务往往要牵涉到酒店各部门，因而专门的协调会议是必不可少的。酒店的协调会可分为两种，一是酒店各部门经理必须参加的协调晨会。会议由运行副总主持，对当天的客情进行通报，需要协调的问题进行协调解决。二是部门专项工作协调会，一般根据需要每月进行一次，如没有协调工作需要，则予以取消。协调议题由各部门搜集准备，交由运转副总审议后，由总办安排时间进行。需要指出的是，有关的协调问题，相关部门经理能私下协调解决的尽可能私下协调解决，私下协调解决不了的再提交会议协调解决。协调会议一定要达到协调问题、解决问题目的，千万不能开成扯皮会。会议的主持人（运行副总经理）一定要对需要协调的问题进行事先调研，经过会议研讨后当场拍板，达到协调解决问题目的。

8．培训会。

培训会由人力资源部根据酒店整体培训计划组织实施。一般来讲，酒店整体培训（如安全消防培训、管理层培训）等，由人力资源部组织实施；各部培训会，由酒店各部自行制订培训计划，报人力资源部核准后，各部自行组织实施，人力资源部负责对各部培训效果进行监督、检查。

二．召开会议的纪律要求、组织程序和会议进行程序。

酒店会风反映一家酒店员工的工作作风和酒店的管理水平，所以酒店高层管理者一定要对酒店各层级会议的组织召开过程实行标准化管理。

1．会议纪律要求。

酒店对各种会议的一般性纪律要求：1）要求参会人员提前到达会场，准时签到。对未及时履行请假手续的迟到、没有参加会议的人员予以相应的处罚。2）参会人员必须携带笔记本和笔，以做好会议记录。3）参加会议的人员必须按照酒店规定着工作装。4）参会人员必须遵守会场秩序，不得交头接耳说话。5）参加会议的人员必须在会议开始时关闭通讯工具，如有紧急工作情况，可由会议服务人员进行转达。6）全体员工大会各部门必须遵守指定的入场时间和顺序，在指定位置落座，会议结束后按顺序离场。酒店质检人员在会议最后一排就座，对会场纪律进行监督检查。7）会议的发言要按指定的发言顺序在规定时间内完成，未事先指定发言的人员如有发言要求，可以用纸条形式请求会议主持人批准。8）对会议主持人、主要组织者所讲的问题存有异议的，可会后单独反映，不得打断会议议程，当场申辩。

2．会议组织程序。

酒店一级的会议应由总经理办公室签发会议通知单通知酒店前厅、客房，前厅部负责会议室控制，客房部负责会议室的布置准备、服务工作。酒店一级的例会也应由总经理办公室事先下发参加会议的人员名单、地点、时间等，如有变动，另行通知。同时，酒店办公室还负责会议会场布置的指导与验收、会议内容的记录存档和通报、会议的跟办落实与检查等工作，人力资源部负责会场纪律的检查等等。需要进行拍照、录像等对外宣传工作的，则由酒店公关销售部负责协调新闻媒体予以进行。酒店各部门会议需要使用会议室的可由各部门填写会议通知单后由分管副总批准后按规定程序进行。部门会议组织程序参照酒店程序进行。超级秘书网

3．会议进行程序。

酒店级别的会议，一般由总经理的直接下级（运行副总经理）担任会议主持人，负责会议进程的控制。在参加会议人员到齐后，会议主持人向总经理请示会议是否开始，然后，按事先指定会议发言顺序进行发言，发言时间一般控制在5分钟内，超时的由主持人予以提醒。部门经理的汇报内容主要是：上周部门工作完成情况，本周工作打算，本部门存在的问题、需要协调的问题以及需要予以弘扬的先进员工等等。部门经理汇报后，主持人请总经理进行工作讲评。然后，会议主持人（运行副总）布置本周工作。会议议程完成后，主持人请示总经理是否结束会议，最后，按次序退场。

三．会议结果的落实。

工程部员工总结篇8

【关键词】 施工企业 内部控制 控制方法

施工企业内部控制是指根据外部环境的因素和自身的经济业务特点，科学合理地进行内部组织机构及职责分工，运用适合的方法或手段，对各项经济业务活动的合法性、合理性和合效性进行控制，确保以最小的投入取得最大的经济效益的管理机制。施工企业内部控制的目的是保证经济业务信息的真实性和完整性，保护企业资产的安全和完整，防止营私舞弊和资产流失，实现企业的经营方针。

1. 施工企业内部控制的原理及经济业务特点

1.1施工企业内部控制原理

要使施工企业的内部控制工作发挥作用，取得预期成效，建立内部控制系统时必须遵循一些原理：

1.1.1施工企业的合理分工与相互制约的原理

内部控制必须能够最大限度地防止经济业务发生过程中的营私舞弊现象，减少资产的流失。而要实现这种职能就必须建立职责权限明确，分工合理，相互分离，相互制约的内部控制制度。

1.1.2施工企业的标准控制的原理

施工企业的内部控制必须有具体的标准，否则无法衡量和评定工作的成效，对经济业务的控制也就无法进行。标准是企业内部控制的关键指标。标准的设立应具有权威性，这样才能够顺利执行。

1.1.3施工企业的费用合算的原理

内部控制所支出的费用必须是合算的。经营业务的重要性及其规模大小不同，控制所支出的费用就应不同。一般来说，经营业务越重要，规模越大，内部控制越严格，费用也就越大，反之亦然。

1.1.4施工企业的控制关键点的原理

控制关键点原理是企业内部控制的一条重要原理。这条原理的表述为：为了进行有效的内部控制，需要特别注意经济业务活动的监控过程中具有关键意义的那些因素。对主管人员或职能部门来说，随时注意所有经济业务执行情况的每一个细节是必要的，但应将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制了关键点，也就控制住了全局。

1.1.5施工企业的例外管理原理

这一条则可表述为：主管人员如果只注意一些重要的例外偏差，也就是说如果把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况上，控制工作的效能和效率就越高。

1.1.6适合施工企业经济业务特点的原理

施工企业的经济业务特点决定着内部控制的方式和方法，制定企业的内部控制必须考虑这一点才能发挥作用。

1.2施工企业的经济业务特点

1.2.1施工企业的工程点多，施工企业的各项经济业务分布地域范围很广，不可能集中在总部统一管理。一般来说，每一个工程项目均各自组成相对独立的项目经理部，并在工程项目实施过程中对项目所发生的经济业务进行管理和核算。这样资金收支的口子就比较多。

1.2.2施工企业的工程期长，施工生产在野外进行，露天作业，工程产品是一条很长且庞大的建筑物，许多的经济交易的计量或确认，都必须在现场进行。

1.2.3施工企业的工程产品是一个整体。有很多的工程实体，前一道或几道工序所成形的工程被后一道或几道工序成形的工程覆盖，所被覆盖的工程称隐蔽工程。工程量的确认或计量必须在工程的施工过程中进行，否则计量就不准确或者花较高费用破坏其某些工程实体以计算准确的工程量。

2. 施工企业内部控制的方法

施工企业的内部控制方法必须根据企业自身经济业务的特点，遵循企业内部控制的原理来设计。

2.1施工企业的组织结构控制

组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，并明确其职责。若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，充分体现合理分工、分权与相互制约原则，则所设计的内部控制系统就越有助于实现其目标。职责权限的分工：（1）总部与项目经理部的各自权限应明确，并且尽可能地集中在总部，以利于控制。比如，对外的投资、资产的处置、固定资产的购置等都应集中在总部，而项目经理部的一些日常开支可授权给项目经理部。（2）总部及项目经理部内部也应明确分工。（3）重要的经济事项的审批应由民主管理小组讨论决定。（4）重大的经营方针、工资分配方案、集体福利等等应由职工代表大会通过。职责权限的相互制约：（1）对一般的经济业务按照授权与审批权分开、审批权与执行业务权分开，执行业务权与付款权分离的原则进行程序控制；对某些特殊的经济业务，事后的检验、计量无法进行或费用很高，因而必须在经济业务执行过程中进行相互监督；对重大的经济事项，则必须形成集体研究，民主管理工作制度。（2）总部对各项目经理部必须进行严格权力的制约。财务部门处于核心的地位，总部控制住项目的财会部门也就控制了项目。最有效的控制办法是项目的会计人员统一由总部安排，并由总部发放其工资。沟通：企业的内部控制需要企业内部有效的协调、运作，上下级之间文件的传递与批复，总部与各项目之间的沟通必须是顺畅的，否则将造成企业的运作效率低下，严密的内部控制也因信息的沟通不顺畅而漏洞百出。

2.2 施工企业的目标成本控制

成本的控制在施工企业生产经营管理中处于核心的位置。施工生产管理的实践表明，采用目标成本控制是企业对工程成本进行控制的有效办法之一。采用目标成本控制的方法是：（1）企业总部安排有关人员到工程项目所在地调查材料价格、劳务价格等市场信息；（2）总部有关职能部门根据施工定额、价格信息、历史成本资料和企业的预期目标制订先进合理的目标成本；并将目标成本下达到项目经理部；（3）项目经理部根据总部下达的成本目标，结合工程项目的工程量构成、经理部的人员及其情况等等，层层分解，落实到班组或个人，并上报总部批准后实施，实行责任归口管理；（4）每月终了，各项目经理部必须对目标成本考核，并根据考核结果对责任人员提出奖励或处罚的建议，总部批准后执行。

推行目标成本控制应注意的问题：（1）目标成本不仅是对项目经理部进行总的成本控制，而且是对工程项目的成本进行细化的控制，总部的各有关职能部门必须对项目作详尽的指导和帮助，采用成功的目标成本控制的案例对各类人员进行相关的培训，并定期检查。（2）由于工程项目是各自独立的，为减少机械使用费，项目经理部可能会对应该保养和维修的施工机械不保养维修，尽可能拖到下一项目，从而导致施工机械的过度损坏而增加企业的费用开支。因此，必须将施工机械保养维修的费用统一在总部开支，项目经理部只负担定额的保养维修费用，这样即利于公平的考核各项目经理部，又避免局部利益损害企业的整体利益。

2.3施工企业的价格控制

仅有目标成本控制是不够的，还要从价格上进行控制。价格控制是企业对工程项目进行内部有效控制的关键点。首先，价格控制是一种事前的控制。事前控制尤为重要，因为事中和事后控制，发现问题只能亡羊补牢，损失已经成为现实。小的损失也许能通过惩罚弥补，大的损失则难以挽回，企业必然成为最终的受害者。其次，价格控制是总部制定的具有权威性的内部考核和控制的标准，有利于各相关人员，特别是财会人员进行控制。实践证明，价格控制是施工企业内部控制中最简便、最有效的硬约束方法，能够防止掌权者与外部人员串通、营私舞弊的行为，减少施工企业资产的流失，增加企业经济效益。价格控制的步骤是：（1）企业总部的有关职能部门在工程项目开工前到当地对各种材料价格、劳务价格进行详细的调查。（2）根据调查资料，制订大宗材料价格控制清单。根据劳务工资价格，结合施工定额，制订计件劳务工资单价。根据材料价格、劳务单价、历史成本资料，结合施工定额，制定各分项分包工程结算单价。（3）总部将控制价格以文件的形式下达到项目经理部。（4）项目经理部必须组织相关人员学习，使所有相关人员均能了解价格控制的全部内容。同时，总部的职能部门必须对项目经理部的学习情况进行了解，对价格控制的资料未传达到相关人员的项目，应督促其立即传达。（5）在价格控制的执行过程中如遇到市场变化无法执行的，要书面申报总部，经总部有关职能部门调查落实后，报企业负责人或主管副职领导审批后方可执行新的价格控制。（6）项目在签订材料供应合同、劳务分包合同和劳务合同及项目的有关人员在计量或结算时，必须符合总部的价格控制的清单。项目财务人员，在付款结算前必须审核结算价格是否在控制的价格内方可结算付款。

2.4施工企业的预算控制

在企业的内部控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明控制的标准，因而具有可考核性，有利于根据标准来评定工作的成效，找出偏差（控制过程的第二步），并采取措施消除偏差（控制过程的第三步）。预算控制的内容可以涵盖企业生产经营的全过程，筹资、融资、采购、生产、投资等方面。如果要使一项预算对任何一级的主管人员真正具有指导和约束作用，预算的制订必须具有权威性，并且要详细具体，符合实际的需要。预算的执行过程中，财务部门要至始至终严格把关，审计部门要监督检查。

2.5施工企业的程序控制

程序控制在施工企业内部控制工作中起着非常重要的作用。程序是对操作或事务处理流程控制的一种措施、计划和规定。在施工企业经营业务管理中，需要进行程序控制的事务是很多的，使如决策程序、固定资产投资审批程序、工资发放审批程序、合同管理程序、收方结算程序等等。

程序控制是一种非预算控制。对施工企业来说，程序的控制有着特别重要的作用。首先通过程序控制可以减少失误。如固定资产投资审批程序，要求相关职能部门对固定资产投资进行必要可行性分析，提交可行性报告，经民主经营管理小组充分讨论，决定购买时有关部门才能办理合同签订、预付货款、结算支付货款等等手续，以减少盲目投资造成的损失浪费；其次，通过程序控制可以有效地防止经济业务执行过程中的营私舞弊行为。例如在收方结算中规定，现场收方必须有两位施工员以上共同参与，收方单报经施工负责人审核后确认，并交到工务部门，工务及成本核算员需共同到现场复核，并按经过复核的收方单填制结算单，再经财务人员审核结算价格是否在控制价格之内及计算是否有误，最后经项目经理审核后交财务部门结算支付。

要保证程序控制发挥作用：一是制定的程序设计要合理；二是制定的程序要具有权威性，应以文件形式下达；三是相关人员要全面了解程序，最好以示意图的形式表示；四是要严格执行，特别是主管人员要带头执行；五是必须对程序的实施进行检查监督。

2.6施工企业的会计控制

《中华人民共和国会计法》第二十五条规定“公司、企业必须根据实际发生的经济业务事项，按照国家统一的会计制度的规定确认、计量和记录资产、负债、所有者权益、收入、费用、成本和利润。”这一条道出了会计控制的内在要求。它在施工企业内部控制系统中处于中心的地位。施工企业实施会计控制，要做到以下几点（1）要特别重视在会计机构中建立内部的互相牵制关系，比如钱帐分管，银行印鉴分开保管，会计岗位有计划的轮换，内部的稽核，定期的检查，企业领导人直系亲属的回避，会计业务处理程序等等。（2）会计基础必须规范化，内容包括外来原始凭证和自制原始凭证的规范，会计处理程序的规范，帐簿记录的规范和财务报告的规范等方面。（3）制订完善的财务管理制度并严格执行。（4）加强对财务人员培训，使他们熟悉会计业务，了解固定财经法规和企业的财务规章制度，同时财会人员也应有企业下达的目标成本、控制价格、计划预算等等管理目标和标准的资料，才能有效地对经济事项进行控制。（5）通过定期不定期的财产清查盘点，确保财产物资的安全和完整。（6）特别加强对日常的经济事项的控制，制止违法违纪、营私舞弊现象的发生。（7）加强部门之间的沟通与协调，营造良好的会计工作环境，对企业的会计控制将起重要作用。

结语

施工企业的要搞好内部控制，必须首先从上层管理人员特别是高层管理人员中引起足够重视，带头执行各项内部控制。其次，要做好培训工作，使相关人员了解各种控制的方法和程序，并形成制度。要加大奖惩的力度，严格执行内部控制。

参考文献：

[1] 周明辉.浅论公路施工企业的内部控制广西审计.2001年04期：43-45.

[2] 姚宬.浅谈施工企业的内部控制.交通财会.2004年第11期：19-20转23.

[3] 蒋知非.论建筑施工企业的内部控制管理.现代商贸工业.2011年03期：194-195.

[4] 王芳.浅谈公路施工企业的内部控制管理.市场论坛. 2007年10期：80-81.

工程部员工总结篇9

关键词：施工企业；分包工程；控制

Abstract: Subcontracting engineering control including subcontracting engineering cost, safety, schedule and quality control. Control and improve the economic benefits of the construction enterprises need to strengthen subcontracting management.

Key words: construction enterprise; subcontracting engineering; control

中图分类号：TL372+.3

引言：2002年公司借助承建越南胡志明市环境第七标-顶管项目开始进入越南建筑领域市场，经过11年的努力，先后承建了越南西贡国际码头项目（SITV）、SP-SSA国际码头项目（SSIT）、越南盖林码头堆场项目（CICT2000）、台塑地基处理项目和越南沿海电厂海港工程项目，总计合同金额约达5亿美金。随着公司在越南开展的项目越来越多，加强对分包工程管理的控制显得尤为重要。笔者简单总结了在越南如何加强对分包工程管理控制的经验，仅供大家参考。

熟悉越南当地建筑行业法律法规和国际建筑行业通用法则的相关规定，防范分包风险。

按照公司合同管理文件规定“对外签订合同，必须遵守国家和所在地相关法律法规的规定”防范合同分包风险。合同分包风险主要是施工企业在签订合同过程中的不谨慎，以及分包单位在施工过程中的违约行为所造成的各种不确定因素，而可能使企业承担的损失和费用。对该部分分包风险的控制主要体现在以下几点：

(一)分包工程决策控制：

越南的法律法规及施工企业承包合同中建设单位对分包行为往往有一定的约束，如《建筑法》、《合同法》等法规的有关规定，建筑工程的总承包单位或施工总承包单位禁止对建筑工程转包或肢解以后以分包的名义转包、施工总承包单位对建筑工程的主体结构的施工必须自行完成，以上是法律禁止性的两项条款，同时，法律允许在不违反以上两项禁止性条款的前提下双方可约定分包，即按总承包合同约定分包给相应资质条件的的分包单位，否则须经建设单位认可。因此在决策分包工程时要注意：

1、分包工程要符合当地越南法律规定，对建筑工程的主体结构的施工必须是自行完成，不允许分包。公司局合同管理文件也规定了主体结构工程不能进行分包，分包工程的内容主要分为劳务分包和非主体结构工程的包工包料分包。

2、依法进行分包，在同建设单位的合同中有约定的，按合同约定执行。承包合同中没有约定的，一方面应尽量取得建设单位的理解和同意，另一方面可以合理利用国际通用的游戏规则及市场普遍认同的规则。如国际通用的《FIDIC土木工程合同条款》中规定对提供劳力、根据合同规定的采购材料、合同中已被指定的分包商对工程的任何一部分进行分包三种情况无需取得建设单位同意。越南的建筑市场中，一般的纯劳力分包、纯设备租赁等方式一般不会引起建设单位的异议和不满，不会被认为是严格意义上的分包。因此在分包时，应尽量采用这些合作方式，纯劳力分包和纯设备租赁分包等方式进行工程分包。

(二)分包工程签约前风险控制

1、签约前控制。要做好对分包队伍的资质、资信、信誉、实力的调查。在日常工作中多收集一些施工单位的资料，筛选出合格的分包商以确保分包队伍的质量。目前越南片区管理总部每年定期收录有合格的材料设备分包商名录。主要从公司履约能力、工期是否能保证、 是否听从现场指挥和价格水平等四个方面来评价分包商。对于基本评价超过75分以上，可以不通过资格审查参与今后新工程的施工；75分～80分，为一星分包商/供应商；80分～90分，为二星分包商/供应商；90分以上为三星分包商。一星分包商，可以参与进行10万美元～50万美元施工项目；二星分包商，可参与进行50万～100万美元项目；三星分包商，可参与任何分包项目。星级评定，每年进行一次。凡新进入合格分包商名单的，先定为一星分包商，待每年评定时再进行调整。凡未进入星级或等级不够，参与高一级项目的分包商，必须在每项分包前进行严格的资格审查。在招标过程中严格审查好分包单位签约人或法定代表人的资格审查，避免分包商挂靠于一些具有相应资质的建筑公司，签约前一定要获取对方具有法律效力的法人授权委托书等相应文件，以明确义务主体。工程分包尽量考虑寻找越南本地合格分包商以寻求长期稳定的合作；对于特殊分包工程可以找国内分包队伍合作。

2、分包合同签约控制，主要包括以下几点：

(1)合同宗旨要合法，特别是承包合同中建设单位明确不准分包的情况更要注意。

(2)合同要素要齐全，特别是要有风险控制条款，如对方分包单位的违约，不仅要有赔偿计算办法，而且要有赔偿得到的保证；对合同争议的诉讼地应设置在施工企业所在地，以降低诉讼成本。

(3)合同条款要明确，要能清楚的表明分包单位的施工地点、工作范围、单位价格、总价、工程量计算方式、价款结算付款方式、有关工程税金承担、纠纷处理方式，要清楚界定双方的权利、义务，特别是在工期质量安全方面要尤为注意，使分包单位承担更多的风险。尽量明确对于非预见因素的约定，如因甲方原因工程不能如期开工、工期被延误、施工内容改变、甲方拖欠工程款而使得合同条款不能如约履行的处理方式。

(4)合同条款要在“公开、公平、公正”原则的基础上，尽量有利于己方，如分包工程量结算方面，若我方和业主监理检验签认的工程量大于实际工程量以实际工作量为准，若我方和业主监理检验签认的工程量少于或等于实际工程量以签认工作量为准。（不得大于业主监理签认的工程数量）。

(5)价格不宜太苛刻，以免使分包单位偷工减料及其他消极行为。

二、加强分包工程成本控制，重点在于履约过程的实际成本控制。

为便于越南片区项目管理总部对各个项目实施统一成本管理，降低工程造价，总部出台了项目成本管理办法。办法中规定“工程中标后，项目部合约/商务部门根据总工审核的施工方案编制一份标后预算，该预算经过项目部成本控制领导小组审核后，作为整个工程成本控制的指标。标后预算应当包括人工费、材料费、机械设备使用费、分包工程费、大小临时设施费、财务费用、现场管理费、公司管理费、风险费、利润等内容，以便统一进行检查。”

在总部成本管理办法的要求下进行工程分包的成本控制：

(一)成本控制三级目标

第一级单价控制：对人工费、材料费、设备采购和租赁费和工程分包的费用由相关各部门控制单价，防止出现超标单价。

第二级：单项工作的价格控制。单项工作的价格由单价和数量组成。单价控制由第一级各责任部门来实施，第二级控制的主要责任人在现场管理人员，必须对每项工作严格按照标后预算的数量来进行控制。如数量超出预算额度，则现场管理人员必须提供充分的证据说明。 第三级控制：项目总价控制。由各单项价格汇总的项目总价，由项目部及项目总部领导进行宏观调控。在第一和第二级成本控制基础上，把握各赢利和各亏损项目的总体情况。对于赢利部分，检查是否有更大的赢利空间；对于亏损项目，要作为重点进行研究，动员各部门找出减亏的办法。

另外，项目部和项目总部应通过各种办法调动员工的积极性，广泛征集合理化建议、优化设计和技术方案、开源节流、商务索赔等办法，来确实进行项目总价的控制。

(二)单价控制

1、做好对现场相关施工人员的合同交底工作，以使现场施工管理人员明确分包单位的施工范围、进度、质量、安全上的要求，以及工程量确认签认方法，便于对施工队伍依合同进行有效控制，并保证工程量原始资料的真实。

2、在日常工作中，注意做好分包单位施工情况特别是分包单位有违反合同条款事项的记录、整理、归集工作，以待日后双方有纠纷时有确凿的依据。

3、建立严格的内部控制制度，并依据不同的分包内容制订相应的结算程序。应由分包单位按月申报进度，按照建设单位批复情况，结合现场施工人员及有关职能人员的审核情况进行结算；对于点工，按使用台班租用设备项目，要坚持/日清月结的原则，按日记录月底及时结清；对最终结算要有再次复核办法。

(三)施工现场控制

1、做好对现场相关施工人员的合同交底工作，以使现场施工管理人员明确分包单位的施工范围、进度、质量、安全上的要求，以及工程量确认签认方法，便于对施工队伍依合同进行有效控制，并保证工程量原始资料的真实。

2、在日常工作中，注意做好分包单位施工情况特别是分包单位有违反合同条款事项的记录、整理、归集工作，以待日后双方有纠纷时有确凿的依据。

3、对工程进度、质量、安全控制。施工进度实际上是成本控制最重要的影响因素之一，进度的提前或延误，直接造成工程的管理费用的减少或增加，以及对其它间接费用的造成影响。安全和质量也是成本控制中不可缺少的一部分。在具体实施工程中，忽视安全和质量，必然造成各类安全和质量事故的发生，要采取措施解决这些安全和质量问题，必然带来成本增加及工期的延误与施工进度。

4、开支节流。现场不必要的开支包括各种材料的浪费、人员的窝工、设备的闲置。现场的各级管理人员应认真针对以上问题进行控制。材料控制方面，工程部门和物资部门应计算出理论的材料数量，对于实际过程中物资材料用量超出理论值的，现场各部门必须提供证据来进行合理的解释。人员和设备用度也应通过实际数量和理论值之间的比较来进行控制。

三、控制资金支出，规范付款程序，确保不超付分包工程款。

1、建立分包工程付款制度、程序，并在合同条款中明确。在越南尤其重视按合同条款按时支付。否则会影响工程进度或以后的合作机会。支付分包工程款应有现场技术员、质量员、安全员、财务人员、现场负责人及项目经理的签认，必要时，要有人事、设备、材料、工程、质检、财务各部门的签认。要明确各有关职能人员审核的责任，技术员要对是否完成计划进度，质量员要对质量是否达到合同要求，安全员要对是否有违章行为，商务部人员要对结算内容是否符合合同内容、结算工程量是否超过建设单位批复量、是否达到控制目标、计算是否正确，财务人员要对资金是否可以安排支付、是否超额支付、是否符合合同付款条件分别作出评价，以保证所付出款项真实有效。 2、各部门应及时将分包单位财务支出及时送交财务部门入账，特别对于分包单位使用己方材料、租用本方设备、人力等需要扣款事项要及时入账。

3、要尽可能采取有效方式控制支付给分包单位的工程款用于合同项目，防止分包单位挪用后工程不能正常开展或因欠款纠纷影响工程进度。

4、建立分包单位结算及付款台账，详细记录因分包工程及分包单位发生的各项经济往来，包括工程内容、合同规定、已结算价款、领用材料款、已支付工程款、扣留工程保修金等经济事项，以便于统筹控制。

四、结语：

分包工程是施工企业的一项重要经营行为，其成本控制绝不只是在价款谈判中压低价款便大功告成，必须建立分包工程全过程的成本控制方法体系，以提高施工企业经济效益和社会效益。

参考文献

1 史宝朋.浅谈施工企业项目成本控制[J].科技致富向导.2011(08)

2 张寅.浅谈施工企业成本控制中存在的问题[J].科技致富向导.2012(10)

3 林君晓.对施工企业成本控制的思考[J].2010（12）国际会议.

4 宋逍飞.施工企业工程项目成本控制研究[J].广西大学.2012(05)

工程部员工总结篇10

第一条  目的：

为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。

第二条  适用范围

适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。

第三条  定义：

绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。

  绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。

第四条  考评原则

 公平公正，客观有效。

第一章  内  容

第五条  职责和权限

l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；

l 部门总监： 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；

l 考评小组： 由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权；

l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。

第六条   考评时间和方式：   

考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注

统一考评 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部门、各分公司所有员工 按照本制度的规定

月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据

月度考评 每月一次 分公司 形式不限 作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据

注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。

第七条   考评内容和依据：

 根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：

考评内容 占总分比例 说明 考评依据

工 作 绩 效 80％ 公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。  依据员工“半年度工作目标”，据实评分

纪 律 性 10％ 《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。 根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分

团队协作精神 10％ 团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。  参考内部客户的评价，据实评分

第八条   考评结果： 

（一） 考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：

s――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；

a――经常超过工作目标及期望；

b――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望

c――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望

d――经常不能达到工作目标及期望

（二） 等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：

   s级――占同部门、同一行政级别的0～5％

   a级――占同部门、同一行政级别的15～20％

   b级――占同部门、同一行政级别的60～65％

   c级――占同部门、同一行政级别的10～15％

   d级――占同部门、同一行政级别的0～5％

 

（三） 对考评结果的处理原则：

1、  年度总评

（一年两次考评的汇总成绩）决定员工下一考评年度的绩效工资：

  s级――绩效工资上升2个薪级

  a级――绩效工资上升1个薪级

  b级――在公司预算内普调

  c级――维持原状

  d级――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“d”级的员工将被辞退）  

2、  影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。

3、 职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为s、a、b级的员工才具备职务晋升的资格）。

4、  制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。

5、  为员工制定和修改职业发展计划提供参考。

第九条   考评流程：

一、 人力资源部制定考评计划：经人力资源&行政部总监批准后，人力资源部公布计划和下发有关表格；

二、 工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展计划”的第

一、二项）。

三、 直接上司收集内部客户的反馈意见：

 主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。

四、 考评：分两步进行：

（一） 直接上司考评：直接上司和员工一对

一、面对面直接沟通进行，程序如下：

1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；

2. 直接上司就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定）；

3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划（见“员工工作总结和发展计划”的第

三、

四、五项）；

4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；

5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。

（二） 比较考评（被考评员工不参与）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：

u 总裁召集部门总监考评二级部门经理

u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员；

u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评普通员工；分公司以此类推。

五、一级部门复核：

1) 总部考评表统一交给部门总监进行汇总（填写“考评成绩单”）； 分公司考评表统一交给分公司经理进行汇总，然后把成绩单和s、a、d级员工的考评表一并交给营运总监；

2） 部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门s、a、d级员工的资格，平衡s、a、d级员工的分布比例。

3） 部门总监批准签署复核通过的考评表。

  

六、 考评小组复核：

1） 一级部门复核后，有关考评资料（总部所有考评表、分公司获得s、d级的员工的考评表、各部门“考评成绩单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。

2） 总部人力资源部把考评报告和获得s、d级员工的考评表呈交考评小组；

3） 考评小组召开复核会议，审核获得s、d级员工的等级资格，平衡等级分布比例；

4） 考评组长批准签署复核通过的考评表。

七、 通知考评结果：

考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。

八、 备案存档：

总部人力资源部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档

第十条 考评资料的保存： 

u 员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、总部/分公司人力资源部保存。

u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。

u 考评成绩单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存；

第二章  考评表及考评说明

第十一条 考评表 ：（见附件）  

 

第十二条  考评说明

1、 本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。

  

2、以下是对考评表内容的解释说明：

序号 内容 定义

1 工作目标 员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标

2 分值等级及说明 将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释

3 上司评分（p） 上司就每个考评项目给员工的评价分数；

4 权数（i） 上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。

5 项目得分 是上司评分和权数的乘积

6 备注 说明一些需要补充的内容，其中得分为s、a、d级的要列举至少两件事例说明

7 总分 是所有项目得分相加得到的总分

第三章   附  件

附件一 ----------------------------------------------------------------  统一考评流程图一

附件二 ----------------------------------------------------------------  《员工工作总结与发展计划》

附件三 ----------------------------------------------------------------  《绩效考评表》

附件四 ----------------------------------------------------------------  《内部客户评价反馈征集表》

附件五 ----------------------------------------------------------------  《考评成绩单》

附件六 ----------------------------------------------------------------   疑难解答

 

附件一

 统一考评流程图一

 

  一对

一、面对面

   

  

   

  

   

 

 

 

附件二

  员工工作总结与发展计划

员工姓名：

   职务/部门：

 

直接上司姓名：

评价期间：