风控培训总结十篇

风控培训总结篇1

关键词：财务控制型管控模式 战略控制型管控模式 运营控制型管控模式 总部培训

一、集团总部的管控模式

集团总部的管控模式主要体现了总部对集团成员的协调和控制风格。西方研究者在对16个英国的企业集团进行个案研究后,认为集团总部对其分部的管理有八种不同的风格：集权化、战略规划、战略程序化、财务程序化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制等。此外，从企业价值观、资源、战略及成员企业定位的差异角度，集团总部的管控模式也可以分为战略规划、财务控制和战略控制三种类型。国内研究者按照总部的集、分权程度不同，将集团总部划分成财务控制型、运营控制型和战略控制型三种管控模式。

（一）财务控制型

财务控制型集团总部高度分权，注重以结果为导向的管理模式，对成员企业重点实施严格的财务预算管理和绩效考核。总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，只负责集团的财务和资本运营、集团的财务规划、投资决策和实时监控，以及外部企业的收购、兼并工作，而对成员公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标即可。

财务控制型管理风格适合的集团是：各成员公司经营规模较大，且多数业务没有直接关联，如分别经营地产的开发与销售、产品的制造与生产、能源的服务与利用等，因而总部不会设立更多的职能部门参与成员公司的生产经营与管理，只对集团成员企业内部的财务和会计实行严格的监控。例如，和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团公司，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及因特网、电信服务等多种业务，因此总部主要负责资产运作，总部的职能人员也以财务管理人员为主。

（二）运营控制型

运营控制型集团总部高度集权，注重过程管理。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动或者具体业务，经常性地对下属单位的财务、营销、研发、市场等同类管理领域进行协调和集中化处理。

运营控制型管理风格适合的集团是：各下属企业业务高度相关，并且在外部环境经常变动时，自身的能力或资源不足，或需要与其他成员共享资源和能力。该类集团为了保证总部能够正确决策并应对各种问题，总部的职能人员人数较多，因而总部规模较为庞大。例如，IBM公司就是这类集团的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位负责保障实施。

（三）战略控制型

战略控制型总部处于财务控制型和运营控制型的中间状态，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，将过程管理与结果控制相结合，注重发挥成员企业的积极主动性，同时又通过对主要人员的任命、严格的财务预算等方式来协调和控制成员企业的经营活动。

战略控制型管理风格适合的集团是：当外部环境不确定性较高，成员企业能力或资源特征介于上述两种情形之间，同时愿意接受总部的柔性化管理模式，即将过程管理和结果管理两种模式相结合的时候，集团总部比较适合战略控制型风格。运用这种风格管理的集团总部规模不必很大，要将主要精力集中在对集权与分权综合平衡点的把握上。一方面集团总部在总体战略的指导下，对成员企业的战略和财务进行集权控制，提高集团资源管理、品牌管理等整体效益；另一方面总部应采用分权管理的体制，将负责审批的成员公司计划及预算等再交由成员公司执行，总部最终主要通过成员公司的季报或年报等形式实现控制，分权的主要目的是提高集团管理的效率。目前世界上大多数集团公司都采用或者正在转向这种管控模式，例如壳牌石油、飞利浦等公司。

二、不同模式集团总部培训的特点

公司总部的管理不仅要求创造各种有形的机制,以配合核心信仰的保持和激发实现未来目标的各种变革，还要不断培育适应公司发展变化的人才。因此，不同的总部管控模式对总部人员的培训规模和内容等方面也有所区分。

（一）财务控制型总部培训

由于财务控制型集团总部的职员人数不多，并且主要以财务管理职能为主，因此在培训总部员工时应更加注重对财务、投资管理、资本运作等方面的战略规划和监控管理训练。此外，可以适当开展一些结合经营业务的培训课程。由于总部在具体业务方面的管控采取分权的方式，因而业务类课程不需要占太多的比例。

（二）运营控制型总部培训

运营控制型总部的规模较大，涵盖了企业集团生产经营的各个业务流程的综合管控，因此总部人员培训首先要把握财务、营销、研发、生产、市场等各种专业职能的培训需求，将相似的职能部门进行归类合并，采取总部人员分类培训的方式，以提高对大规模总部轮训的效率和针对性。第二，针对当前的重点业务和薄弱环节，可以多开展总部相关部门的小规模专项业务培训，并且利用培训机会经常性地组织总部人员与集团成员企业人员的沟通交流活动，以加强对相关业务基层情况的深入了解。第三，针对战略管理、运营管理，以及团队沟通等综合通用性管理培训内容，可以在分类的总部培训中适当加入相关课程，以提高总部人员的战略思维和协调沟通能力。

（三）战略控制型总部培训

战略控制型总部的人员规模和职能部门分工均位于财务控制型和运营控制型总部之间，在总部培训期间可以针对具体业务的控制强度和力度，针对财务、审计、投资管理、公共宣传、人力资源等内容组织相关人员开展专题培训。此外，由于战略控制型总部以平衡和协调资源的职能专业为主，因此需要加大对战略管理、团队建设与沟通等综合管理类课程的培训力度，以促进总部人员对各项业务的顺畅沟通和协调管理。

三、管控模式的融合转换与总部培训的动态调整

（一）综合管控形态

在现实情况中，企业集团的内部管控可能呈现出以一种模式为主导，多种模式相配合的综合管控形态。例如上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营控制型模式外，集团总部还对其金融、贸易、房地产等业务采取战略控制型管理模式，以此与集团的“一业为主，多元化经营”战略导向相一致。此外，国家开发投资公司对所属的成员公司中涉及电力、煤炭等战略业务单元采用战略控制型模式，而对涉及汽车配件等业务的成员公司采取财务控制型模式。

针对这种综合管控形态的集团，总部培训需要根据不同业务的管控模式需求，将两种或多种总部管控模式进行搭配组合，在每个子业务中采取与之相适应的培训课程和培训形式。

（二）动态调整形态

此外，现实情况中的集团管控模式也不是一成不变的，它会随着集团企业的整体战略转型和发展变化进行动态的调整。

1、运营控制型向战略控制型调整

运营控制型总部会根据其成员企业状况，将一部分经营权力下放给的经营能力和资源水平较好的成员企业，同时采取较为严格的预算管理考核方式，这时运营控制型风格就趋近于战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以适当减少对生产运营方面的课程内容，适时增强对总部人员在战略规划、管理沟通、财务管控等方面的训练。

2、财务控制型向战略控制型调整

财务控制型集团总部通常采取结果导向式管理而不大关注具体过程，但在企业集团面临重大危机和业务调整时，该类总部也可能会对成员企业的日常经营活动进行一定程度的影响和控制，表现出过程导向的管理方式，这时财务控制型风格就逐渐转换成为以结果导向为主、过程控制为辅的战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以结合进行战略管控的业务和职能类型，在原有财务控制型总部培训的基础上，增设相关业务和职能的专题培训，以强化对该项内容的学习和了解。

3、战略控制型向运营控制型调整

随着企业各种信息系统等管理基础设施越来越完备，总部对成员公司可以通过一套完善的监控体系来控制整个经营管理过程，以衡量成员企业除了财务之外的其他各项经营活动对集团的贡献，此时管理风格由战略控制型向运营控制型转变。针对该类调整，总部培训需要加大对各项具体业务的培训力度，以全面加强对成员公司各项经营活动的管控了解。

4、战略控制型向财务控制型调整

伴随总部对成员企业的财务内部控制完全到位，可以采取内部结算制，从而依据财务结果判断成员企业对集团的贡献大小，并且企业更加强调以利润为中心，此时管理风格就由战略控制型向财务控制型转变。面对该类调整，集团总部培训可以适当缩减业务类课程，强调对利润管控的训练。

集团总部的管控模式在社会的政治经济大背景变化中将呈现综合和动态的变化趋势，与之相对应的总部培训需要针对业务发展的不同目标和阶段，具体问题具体分析，找准培训需求，灵活调整培训内容和形式，才能使总部人员的素质能力与企业集团的战略方针相适应，推动和促进集团的不断发展和进步。

参考文献：

[1]郭立．企业集团总部的管理风格[J]．企业管理，2007，（7）：101-102.

[2]季红梅，罗彪．企业集团总部业绩管理系统特征和构建原则研究[J]．价值工程，2008，（9）：89-92.

[3]王吉鹏．集团管控[M]．北京：中信出版社，2008.

风控培训总结篇2

一、当前操作风险管理的现状和问题

自2008年我行实行综合柜员制以来，随着我行综合业务系统、核算流程系统的投产运行，我行核算一体化格局初步形成，通过有效的事权划分、重要岗位分离、事后监督、银企对账、支付密码等手段，全行柜面服务质量和操作风险控制能力明显增强。但由于我行现有的部门间职责划分不明确及业务处理流程的限制，仍造成一些风险隐患存在。主要表现在五个方面：

（一）我行操作风险管理职责不明确，操作风险隐患不能及时发现和纠正

现我行的操作风险由总行风险管理部负责，风险管理部设风险官一名，专职负责全行操作风险。各部室、各分支机构设兼职风险管理员一名，负责各单位日常操作风险的管理。没有设置专门的合规管理部门或合规管理中心，操作风险管理由风险官一人负责，日常无法对各单位操作风险管理工作进行指导、监督和检查，各单位操作风险管理情况通过兼职风险管理员上报的操作风险报告掌握全行操作风险事故及隐患暴露情况，对各单位隐瞒不报的操作风险隐患不能及时发现，不能很好的行使操作风险管控职责。各单位兼职风险管理员在工作中既是“运动员”，又是“裁判员”，使得兼职风险管理员在操作风险管理工作中存在私心，不愿意过多暴露自身工作的缺点及本单位工作中的不足，不能很好的履行操作风险管理职责。

（二）各分支机构会计结算业务管理架构不科学，日常的会计结算业务操作风险隐患不能很好识别、管理

我行各分支机构的会计结算与操作风险控制职能是由各分支机构营业室行使的，第一，各分支机构营业室既承担着本机构的会计结算管理职能，又承担着本机构的营销等任务，日常工作十分繁杂，各机构营业室设置了一名主管结算副行长，负责营业室的人员及业务管理，没有足够的时间和精力来监督会计结算与操作风险防范工作；第二，分支机构检查、监督人员与管理职责冲突，分支机构日常的检查、监督基本上全靠主管结算副行长负责，既要管理又进行自我检查，容易造成日常操作风险隐患不能及时暴露。第三，总行检查、监督人员不足，不能保证对支行现场检查的质量。总行审计稽核部作为全行内审部门，现有13人，除各分支机构会计结算业务的内审职能外，还承担着全行管理人员的离任审计、各业务条线的专项检查、上级监管部门的临时检查任务及配合全行的外部检查；结算运行部现有专职检查人员3人，承担着对36家分支机构及本部各中心的检查任务；总行纪检监察部作为视频检查部门设有3名专职视频检查人员，通过查看录像对各分支机构日常会计结算业务处理的违规、机关部门违规检查的任务。这种机构设置的缺陷，造成了管理弱化。

（三）未将操作风险管理纳入柜员、分支机构考核体系，柜员的积极性受到影响，操作风险诱发因素上升

目前我行对各分支机构前台柜员的绩效考核没有形成科学的考核体系。营销任务指标是通过总行的市场金融业务部下达到分支机构后，分支机构往往将这些指标与柜员绩效工资收入挂钩，如完成多少存款、做成几笔小微贷款都会按存量或增量业绩的考核比例得到绩效工资，虽然对前台柜员的日常业务差错，结算运行部事后监督中心有差错率考核，纪检监察部也对违规行为有视频监控处罚，而对日常会计业务结算中差错和事故自查或预警的柜员，或者对无违规、无差错的柜员则没有相应的考核奖励，没有真正体现操作风险防范的价值，使得前台柜员不重视操作风险的防范。

（四）总行各部门对分支机构管理缺乏统一协调，形成操作风险管理的空白点

总行各部门对分支机构的管理职能还是按条线进行考核管理，有的业务部门在一些新业务的推广过程中往往是只制订业务管理办法、操作流程，而对新业务在使用过程中的监督检查、操作风险防范、前台服务、客户反馈等管理缺乏，这就把全行的业务发展和操作风险防范分离，还有的一些新业务在会计结算管理上的归属不够明确，导致与新兴业务有关的会计结算管理文件、制度的执行和落实不到位，对前台柜员的培训、业务指导不足，各分支机构在前台业务办理中出现问题无法及时得到解决。

（五）有的条线制度建设滞后，部分规定与业务操作系统不匹配，存在漏洞

近期，我行电子银行、小微业务等发展迅猛，国际业务也开始办理，再加上传统的存贷款业务，虽然有管理办法、操作规程出台，但制度建设没有系统性，对执行的制度没有回顾性完善，部分业务没有严密的流程、办法，形成一些操作风险点。

二、分支机构操作风险隐患的原因分析

（一）目前，我行虽然不断加强操作风险管理，分支机构操作风险控制能力在不断增强

但是随着分支机构职能的扩展，有的分支机构管理的职能弱化，职责不清，个别分支机构存在制度落实不到位、执行力欠缺等现象，有章不循，违章操作的问题也常有发生，从不同程度上影响了我行操作风险控制职能的有效发挥。

（二）对分支机构及前台柜员的管理考核缺乏长效机制

我行分支机构会计结算人员及柜员占全行总人数的50%，虽然进行了多次绩效考核办法的修订，但现在还未形成一套科学评价前台柜员的完整考核体系，对分支机构柜员考核存在着各部室各自为政、相互脱节的现象，对柜员的考核内容偏重业务，不重视操作风险管理，考核评价指标还不够合理。

（三）分支机构管理人员操作风险意识淡薄

一些分支机构负责人不能正确认识业务发展与操作风险管理的关系，缺乏操作风险意识，只强调业务的开拓与发展，把主要精力用于本机构营销任务方面，对上级监管规定及行内规章制度和操作规程的执行不严格，造成制度在执行过程中大打折扣，导致一些问题屡查屡犯，有些操作风险隐患得不到彻底根治。

（四）分支机构会计结算人员培训不到位

近年来我行业务发展较快，新入行员工较多，但新员工上岗前培训时间短，到达会计结算岗位后，没有老员工的传帮带，对业务理解不透彻，业务流程不熟练，对会计结算人员的业务培训主要依靠各分支机构的主管结算副行长组织，一些分支机构主管结算副行长对员工培训不认真负责，柜员业务技能提升慢，使得前台业务办理效率不高。

三、对分支机构操作风险防范的几点建议

（一）在分支机构构建全员参与的操作风险管理文化

操作风险管理责任存在于分支机构每个部门、每个岗位和每个工作环节，分支机构每名员工都是操作风险的承担者，也是有效地识别、计量、监测和控制风险的执行者。因此，分支机构全体员工都要有操作风险管理意识，每个人在做每项业务时都必须考虑操作风险因素，形成全员的操作风险管理文化，使分支机构每个员工都承担起操作风险管理的职责，使遵守规章制度成为一种文化。

（二）明确总行各部室职能分工，理顺管理职能

总行各部室对分支机构的管理职能不仅仅包括各条线业务的管理，还应该包括各条线业务的检查监督、操作风险防范。分支机构是我行对外业务的一个支持平台，前台柜员是在这个平台进行服务的操作人员。总行各部室在制度的制定、执行、检查上要加强各部门之间协调，明确分工，能够合并执行的，经过协商形成统一意见后向分支机构安排。对本行的新业务，各牵头部室首先在相关部室之间沟通后，明确各部室职责，各负其责，并提前或同步对相关部室和分支机构业务人员进行培训，确保分支机构新业务办理过程中遇到疑难问题可以及时与相关部室沟通，得到解决。

（三）完善会计结算管理体系，全面提升业务操作风险管理工作水平

一是对各分支机构所有能够集中处理的业务，严格实现集中处理系统控制，通过总行核算集中处理，降低操作风险隐患。二是充分发挥事后监督的操作风险的集中管理功能，利用新的事后监督系统对各项业务处理的过程进行监控、实时预警，形成识别、计量、缓释、控制和处置的系统性操作风险管理体系，强化对操作风险的有效识别，提高事后监督效率和监督效果。三是继续做好银企集中对账管理工作，对现有对账系统进行改造，提高重点账户的对账监督工作，增强银企集中对账的有效性。四是强化分支机构现金的管理和监控职能，总行结算运行部要定期调研，加强分支机构柜员的现金动态的监控，严格柜员尾箱现金管理规定，超限额现金必须按规定及时上缴。

（四）逐步建立柜员绩效考核体系

建立科学的绩效考核机制，合理分配员工薪酬，按业务的复杂度和贡献度设定业务权重，计算柜员的绩效分值，对柜员的业绩进行全面考核。通过考核以岗定酬，充分调动柜员工作积极性。为稳定会计结算队伍，有效防范操作风险，对于重要岗位的会计结算人员，可根据其岗位职责和操作风险承担程度，对岗位工资拉开差距，以调动其工作积极性。

（五）加强对会计结算人员的有效培训

对会计结算人员的培训要讲究实用性，强调有效性，以往我行对会计结算人员的培训多次进行，有现场培训，也有视频培训。现场培训，因培训场地限制，造成人多不能保证培训质量；视频培训，因缺少监督，分支机构不重视，有的培训也没有达到预想效果。要继续加大对会计结算人员的培训力度，改进培训方式，增加业务系统的实际操作培训，提高会计结算人员参加培训的积极性，全面提高会计结算人员的理论水平、业务技能和操作风险识别能力。对新员工的培训要采取封闭培训，延长培训时间，培训内容要全面，减少新员工上岗后由于业务不熟悉形成操作风险。

风控培训总结篇3

前面两期文章主要谈到了预防“一把手”舞弊风险中最重要的建立控制环境所涉及的方方面面的内容以及对总经理舞弊风险实施的风险评估及控制活动的主要措施。以下将就贯穿内控各个要素中的一个非常重要的项目――信息交流以及监督检查与读者交流。

信息交流

所有内控五要素中，信息交流是一项贯穿各个控制要素的非常重要的项目。具体到预防总经理舞弊风险来说，企业的信息交流应当包括以下一些内容：

对总经理的培训

企业建立了一系列的控制预防体系后，全面、及时和有效地传达给总经理是一项非常重要的活动。鉴于总经理在企业中的特殊地位，以及总经理本身相对较高的从业素质，对总经理的培训也是一项具有挑战性的工作。我们可以将一些培训活动改名为研讨、谈话、诫勉等。在一线从事实战工作的管理人员要特别注意针对不同情况采取不同的培训方法。培训一个高资格的强势总经理和一个年轻的相对弱势的总经理，其方法一定要区别使用。

由一个具有丰富从业经验和较高地位的专业人员对总经理进行培训是成功的重要条件。我们设想一下，如果是一个非常年轻，缺乏从业经验的内控业务人员，在面对强势总经理时，其表达一些要求总经理注意约束或遵守公司管理程序时将是多么的尴尬和困难。当然也有特例，比如培训者本人虽然年轻，但是公司“老资格”的高级主管或董事会成员，具有非常丰富的管理经验，进行起来会相对比较容易，不过这毕竟只是少数。

实际上，有效的培训应当从总经理任职前就进行。企业内控部门或董事会成员，应当经常注意对那些具有担任总经理职务的潜在候选人进行提前培训。一些公司早就开始了LDP领导力培训。在这种培训中，企业的董事长、总裁等会亲临现场进行现身说法，具有极高的权威性。这种培训结束后将发给专门的培训证书。这种培训一般都包含了总经理的任职要求和企业内控系统的详细介绍。当董事会决定任命某个员工担任总经理后，内控部门就应当事先对总经理进行权力限制等各个方面的培训，确保总经理事先对公司的约束规定有全面的了解。千万不要等到总经理任职后，特别是当总经理取得工作成绩后才开始进行相关的培训。实际表明，有一些总经理在取得一定的工作业绩后就不太愿意接受此类培训了。特别是一些临危受命，将一个濒临破产的公司带出困境的总经理们。

此外，建立持续培训的理念对内控工作人员非常重要，对总经理的培训绝不是一朝一夕或者开个会办个培训班就能解决的事。此等培训应当是持续不断的。内部控制人员的年度现场审计和日常咨询服务，董事会、监事会或审计委员会对总经理的质询和沟通等都是持续培训的重要形式。请外部专家也是解决对总经理等高层管理者进行培训的有效办法。“外来和尚好念经，”中外企业概莫能外。

对普通员工的培训

在对总经理本人进行培训的同时，要特别注意对公司其他人员，包括总经理助手的培训。这种培训要将有关遵守企业管理政策和严格执行管理程序的重要性向广大员工进行宣传。比如，要告诉员工密切注意上级的不正常举措。一个出纳人员必须清楚地知道，按程序规定任何人要求领用现金，事先必须获得出纳的直接上级，如财务经理和会计主管的批注后方可。总经理或其他高级管理人员在没有得到财务经理或会计主管审核的情况下，直接要求出纳支付现金时，出纳人员就必须考虑此等违反规则的做法有什么风险并设法向财务经理请示报告。

总经理等高层管理人员都必须按程序规定办理相关事宜，否则就有舞弊的风险。当处于各个把关部门或岗位的职工都对此有所了解后，一个群众性的监督系统就此形成。培训群众识别来自上级和同事在处理业务中的异常行动可能存在的风险是培训的重要组成部分。

舞弊案件报告

建立舞弊案件报告体系是信息沟通的重要形式。公司董事会和总部主管部门应当将这种报告体系公开传达到企业的全体职工，甚至包括客户和供应商等业务合作伙伴。考虑到总经理职务的重要性，企业对舞弊案件报告的内容应当进行非常认真的研究分析。由于总经理经常处于处理企业各种重大事件的核心地位，其做出的一些决策可能会直接或间接地触动某些人员的既得利益，从而招致不公平的投诉。对此董事会和相关处理部门应当有充分的考虑。但是无论如何，从历史经验来看，舞弊案件报告或者举报，是发现总经理舞弊活动最主要的途径。保持舞弊案件报告或举报渠道的畅通，是预防舞弊案件或控制舞弊行为损失继续扩大的关键。为此，企业应当建立舞弊案件报告体系，公布举报渠道并定期对舞弊活动情况进行总结分析。最后根据不断出现的新情况提出新的预防措施。

监督检查

就内控五要素来说，监督检查是预防总经理舞弊风险的最后手段。笔者在以往谈到的有关内控管理方面的文章中曾经多次提到过监督检查的重要作用。可以这么说，没有监督检查，就没有控制。社会上有关监督检查的讨论已经不少，本文只想就落实监督检查中的一些特殊问题和各位朋友进行探讨。

保持董事会和公司总部人员稳定对总经理的监督，最有权威的还是董事董事长、总部内控部、人力资源部等能决定总经理人选和绩效考核的上级机构和人员。这些机构和人员的稳定工作是保证监督连续的重要条件。

动员广大员工实施全员监督

其实对总经理和高管的最有效监督还得是基层群众。虽然以往国内企业也鼓励群众对管理者进行监督，但一个根本的问题就是没有告诉群众如何监督。群众大概也只能对偶然发现的问题进行举报。对于日常问题很少有机会提出质疑。现在的内控管理要求明确告诉一般员工，应该如何从处理日常工作过程中对违纪违章情况提出质疑。这里包括应该质疑什么问题，应该向谁提出，以及如何提出等等。企业的内控管理程序以及员工行为守则中都会对此进行描述并对全体职工进行培训。如果广大员工能够从日常工作中发现并纠正一些问题的话，就可以预防许多重大舞弊风险。

对总经理的监督人员

监督总经理的人员除了广大职工外，主要包括其上级董事、董事长、监事；总部内控部、审计部专业审计人员；企业内部的财务主管和内部审计师。董事会和总部内控部应当在培训中明确告诉总经理，除了其他各业务部门的工作人员外，由总部或董事会任命的企业财务负责人和内部审计师在企业日常运作和管理中也有权直接监督其工作。作为总经理应当主动接受来自各个方面的监督。

内控审计

在所有对总经理的监督活动中，由总部内控部或内部审计部组织的年度现场审计是其中的重要部分。总部内控审计将从专业角度对过去的运营管理情况进行全面的审计。这种审计也包括专门的舞弊审计。内控审计是发现舞弊案件的重要手段。虽然从目前的统计数字来看，舞弊案件被内部审计发现的比例并不太高，但内部审计的威慑作用还是非常巨大的。

离任审计

凡是大型企业通常会对总经理进行离任审计。依据公司规定执行离任审计也是制约和威慑总经理任期内诚实工作的基本手段。许多舞弊案件正是在执行离任审计期间发现的。

风控培训总结篇4

一、上半年主要开展的内控工作

以《内部控制管理手册》为参照，积极动员全面组织。半年来，积极组织机关各部门以及各基层配送中心充分利用软视频方式，共同参与公司组织开展《手册》相关内容的业务培训学习4次，按照公司培训周的安排在分公司周四组织内控相关业务培训8次，网上系统培训1次。通过不断地培训学习帮助大家完成了从最初的认识到深层次的了解过程。

按照公司要求全面开展内部控制体系跟单核查工作2次。各个部门以及配送中心结合自己的生产经营情况全面开展跟单核查，并将核查结果签字及时反馈，汇总后统一上报给公司内控处。在跟单核查过程中，内控各部门人员都能够结合实际，仔细查找相关业务流程实施和风险控制在操作中存在的问题。

二、下一步内控工作

1、继续认真开展业务流程梳理

针对公司内部控制工作相关要求，继续认真开展分公司业务流程梳理工作。由于分公司经营范围广部分业务层面依然存在着风险，将继续加强与有关部门沟通采取有效措施进行规避。

2、进一步开展内控理论及业务流程操作的培训学习工作。

内控涉及分公司生产经营方方面面，关键在于执行，要确保内部控制在分公司更有效执行，还应继续加强培训，通过培训不但使全体人员在思想上认识到内部控制和风险管理工作的重要性；还要让“搞好内控与风险防范是每一位员工的责任”的理念深入人心并融入到企业文化中去，做到人人讲内控，人人懂内控，人人执行内控，以保证内控工作在全分公司有效执行。

3、结合《手册》完成部分规章制度的修订工作。

风控培训总结篇5

【关键词】 企业;人力资源管理;风险防控;对策

创新企业人力资源管理模式，有效防控企业人力资源管理风险，是企业降低成本、吸引人才，增强核心竞争力的必由之路。本文主要从人才的招聘、培训环节、酬薪管理三个方面展开就此问题的探讨。

一、企业人力资源管理的风险分布及表现

1、招聘环节存在的风险

人才招聘是企业招贤纳士的重要环节，是企业人才引进，增强人力资源实力的基础与保障。招聘会的宣传方式，以及人才招聘的具体流程都影响到引进人才的公平性与人才的优秀程度。由于招聘流程的设计、人情、社会关系等的影响，部分企业人才招聘存在一定的风险。首先，在招聘预案与组织环节不科学、不完善的情况下，会导致无法吸引优秀的人才前来应聘，有可能影响到招聘计划的完成以及人员的及时调动与补充。其次，由于人情、社会关系等影响，加之部分企业对于招聘环节的监督机制不完善，会有一些不符合企业要求与用人标准的人员趁机进入。还有些应聘人员会伪造个人简历与经历，在应聘过程中无法体现其真实的水平与能力，严重影响到今后企业的发展。[1]

2、培训环节存在的风险

在企业人才的培训过程中，主要存在观念上与技术上两方面的风险。一方面，企业的管理者及高层对于企业员工的培训认识出现偏差，没有认识到企业员工培训的重要性与给企业带来的无形收益。同时，部分员工在参加培训时，不能以积极的态度对待，未对培训的内容对照自己平时的工作，进行及时的总结、反思。使得培训不能达到应有的效果与意义。在耗费了大量财力、人力资源的情况下，未对企业带来应有的收益与价值。[2]另一方面，是培训过程中技术方面的问题，属于操作风险。主要是指，企业在发展规划的制定过程中，未将职工培训的内容、目标、形式等予以明确。在一定程度上影响到了员工培训的积极性。不能促进企业的长远发展，使培训不能取得事半功倍的效果。

3、薪酬管理环节存在的风险

公平、科学的薪酬制度是激发员工工作热情，产生企业价值与效益的强大动力。在实际工作环境中，薪酬管理环节也存在一定的风险。具体体现为，不同部门、管理层与技术层之间对于自己工作的重要性之分歧。例如，管理层人员自己所做的是决定公司发展的重要事宜，认为自己在企业发展过程中的作用较大，应该获取较高的报酬，而技术层人员则认为，其所从事的技术是企业发展的核心因素，技术层人员对于企业的贡献最为突出，应该比管理层获得更高的薪酬。由于对于薪酬分配的分歧，会影响到各自工作的积极性，给薪酬管理环节带来一定的风险，不利于企业的可持续发展。

二、人力资源管理风险的成因分析

1、人的特殊性

首先，人才是企业发展各项工作、事业有序进行的主体与关键因素。人与人之间由于性格、学历、教育背景的不同，对于自身工作的积极性与态度也有所不同。具有较高职业素养，责任感与事业心的员工，会将自身的进步与企业发展紧密结合起来。其不仅会关心企业的发展与取得的成就，而且会将自己的职业目标与企业发展的总体规划、目标有机契合。在一定程度上，良好的激励措施能够激发起人们努力工作，全力投身于企业发展。

其次，人才具有流动性。较高的工资待遇、丰厚的福利是企业员工所向往与追求的，由于企业综合实力的不同，待遇会存在一定的差别。部分企业为了吸引人才，会创新与完善薪酬管理机制，吸引优秀人才来为自己企业贡献力量。同时，由于年轻人才具有挑战与冒险精神，会不断尝试新的岗位与工作，从而造成了人才的流动性。

2、环境的不确定性

企业人力资源管理风险受到一定环境因素的制约与影响。环境因素的不确定性主要包括了自然环境因素与社会环境因素。自然环境因素比如，企业所处城市的交通便利程度的影响，自然灾害的发生等。一个地理位置优越，交通便利的企业必然具有较强的知名度与吸引力，亦方便了企业的对外交流。同时，社会环境因素是一个影响企业发展不可或缺的重要因素，比如国家政策，税收的调整;经济形势的变化，如房地产市场的变化，都会对企业的发展与总体目标的规划产生一定的影响。积极的社会环境因素会促进企业经济效益的增加，降低人力资源管理的风险，消极的因素必然会增加企业人力资源管理的风险性。

三、企业人力资源管理风险控制对策

1、控制招聘环节风险

规范招聘流程。为了保证招聘员工能够正常进入公司，减少招聘过程存在的风险，企业在招聘环节应该遵循一定的程序来组织招聘，规范整个招聘过程的有效性和可行性。制定并落实招聘计划。当新的职位空缺在公司中出现，需要按照职位的类型、数量和时间要求，以确定合理的招聘计划，同时建立相应的招聘团队。通过适当的方式组建招聘小组，通过合法的媒体，宣布招聘职位的数量，类型，并提供被招聘者和其他信息的具体要求，以鼓励满足要求的被招聘者进行应聘。[3]

2、重点做好培训规划及流程管理

建立培训体系。培训体系是企业开展正常工作的基本条件，可以使员工符合公司的正常工作要求。只有规划完善的培训体系，才能有效保证系统的培训工作，才能达到良好的培训效果。要建立完善的培训体系，必须满足以下三个基本条件：首先，企业必须高度重视，高层领导，各级管理人员要积极承担人力资源管理和发展的责任;其次，在组织内部，培训要有一个明确的定义和分工;第三，专业培训部门要有明确的责任和职能，并拥有专业技能课程的开发与实施方案。

3、控制薪酬环节风险

注重薪酬设计的公平性。为了保证薪酬制度的公平性，要注意以下几个方面：企业的薪酬制度要统一和透明，能够清楚明白的显示员工报酬的计算来源。员工能够理解并监督薪酬制度开发和管理人员制定的薪酬政策和制度，并能在一定程度上参与政策的制定，减少怀疑和误解，这样企业薪酬制度的风险会大大降低，不公平感会显著减少。

总之，人力资源管理是增强企业综合实力的重要环节之一，企业必须重视在人力资源管理过程中的风险防控工作，切实保障企业的健康、持续发展。

【参考文献】

[1] 张兰霞，王俊，张燕，吴小康.基于BP网络的人力资源管理风险预警模型[J].南开管理评论，2007（06）.

[2] 乐章.后危机时代人力资源风险管理――基于ERM理念的人力资源风险整合管理框架[J].中国人力资源开发，2010（06）.

[3] 企业战略、文化与人力资源管理模式的选择――以戴尔公司为例[J].企业改革与管理，2015（3）.

风控培训总结篇6

一、指导思想和目标

1、指导思想。以科学发展观为指导，以企业为主体，以市场为导向，以提升职业岗位能力为重点。

2、培训目标。通过培训，不断提升经营管理人员的战略规划能力、经营决策能力、风险管理能力、资本运作和投融资管理能力、安全生产和现场管理能力。

二、培训内容

对企业经营者开展战略规划、风险控制、资本运作和投融资管理等内容的培训；对中、高层经营管理人员重点开展质量管理、安全管理、财务管理、人力资源管理、营销管理、供应管理等内容的培训；对基层管理人员主要开展现场管理、安全管理、清洁生产等内容的培训。

三、培训重点与要求

1、战略管理。着眼企业长期健康可持续发展，围绕企业中长期战略目标制定，加强企业战略规划设计与实施、商业模式设计与创新、领导能力与团队建设、博弈论与决策、组织架构变革等培训。开发和利用信息支持系统，科学制定企业总体发展规划。

2、风险控制。围绕建立和加强企业风险管理的意识，加强宏观经济政策、市场变化、风险评估与衡量、风险规避与补偿、危机应对与处理等培训，建立健全企业风险内控体系，以有效降低企业经营风险，提高企业应对系统和突发风险的能力，有效规避风险和降低风险损失。

3、资本运作。围绕高效利用资金、降低成本、增加效益，加强全面预算管理、财务分析、成本控制与利润管理、投融资决策、企业现金流管理、境内外企业上市决策与运作等培训，促进企业合理运用资本运作规律，实现企业跨越式发展的能力。

4、质量管理。围绕建立标准化管理体系，深入开展以产品标准、技术标准、管理标准和工作标准为主要内容的质量管理培训，促进企业的标准化生产，努力提高产品质量水平，增强企业市场竞争能力。

5、市场营销。围绕扩大需求、开拓市场，开展市场规划、营销战略、品牌建设、品牌管理、品牌营销、消费者心理及行为分析、市场渠道管理、营销队伍建设与管理、商务谈判与沟通、现代物流等培训。推动企业建立健全服务质量体系，塑造良好的产品形象，增强企业开拓市场的能力。

6、安全生产。围绕企业安全生产需要，积极开展安全意识、劳动纪律、工艺流程和操作规范等内容的培训。特殊行业、特种作业人员要按有关规定接受专门的培训，持证上岗。要经常性地开展安全生产教育宣传和事故预防模拟演练，使全体职工牢固树立安全生产第一的意识，严格遵守生产管理制度、安全操作规程和纪律。

四、培训措施

1、为增强培训的针对性、时效性和实用性，保证培训效果、训以致用，切实减轻企业负担，提高培训资源利用率，企业管理人员培训工作以市场为导向，以企业为主体，根据企业需要自主培训。各企业结合生产经营需要，制定培训计划，确定培训目标，有针对性地开展职工培训。

风控培训总结篇7

1.按照《公司法》要求，进一步完善《公司章程》，明确董事会、监事会和经理层职责，建立《董事会议事规则》和《总经理办公会议事规则》等制度，形成各负其责，协调运转机制；2.结合实际，科学搭建内部机构，科学设置内部岗位，实行扁平化管理，建立精简、实用、高效的运转机制；3.修订完善公司薪酬制度，以岗定薪。

1.结合深化内部经营体制和薪酬制度改革工作推进，修订完善部门工作手册，明确部门工作职责及任务分工，实行工作目标任务分解制度；2.建立督促检查制度，明确督查工作流程及制度，制定工作落实情况反馈单，根据工作落实的实际确定完成时限，按进度情况定期填报汇总，对工作落实情况实行动态监控。

1.完成机场四期工程第二阶段项目可研工作，做好工程建设前期准备工作；2.完成机场气象观测楼和观测场搬迁建设工作，符合民航气象管理规范；3.新建气象自助观测系统，进一步提高观测能见度。

1.以__、__及____航线为重点，切实提升主要航线的运营能力。__航线旺季增加航班；开通__航线上午航班，__航线再增加一班，达到每天四班；2.研究论证开通长春、重庆、合肥、济宁、泰国等航线，年内新增通航城市3个以上，使航线网络布局更加科学合理；3.转变航班运营模式，丰富运营手段，创新营销举措，积极吸收民营及社会团体力量共同参与营销，确保航班运营品质的不断提升。

1. 班子成员深入一线、深入基层、全面了解现场保障的各个方面，积极参加各类办公例会与点评会，虚心向一线干部员工学习，全面掌握现场业务知识；2.建立班子成员学习督导交接班工作机制，建立交接班工作台账，确保班子学习督导工作无缝对接；3.进一步转变班子工作作风，密切干群关系，促进班子全面掌握基层实际情况，为决策提供科学依据。

1.完善培训管理机制，出台《干部员工培训管理暂行办法》和《师带徒管理暂行办法》等制度；2.加大培训考核工作力度，建立内部培训（岗前培训、岗位培训、公共培训）和外部培训相结合的培训机制和奖惩机制。

1.完善办公OA系统，做好OA系统各类权限的分配管理，为__机场数据平台做好基础；2.建立机场视频监控总系统，对场区外监控进行安装调试，并对视频平台进行调整，将原候机楼监控和场区外监控合二为一使用同一监控平台，做好平台权限分配，实现__机场无监控死角；3.建设__机场日常运营数据库，将__机场所有航班数据进行保存，并通过__机场自主研发的“中心数据平台”自动进行分析比对。

风控培训总结篇8

头脑风暴法完整的操作程序，分为五个阶段。 第一是准备阶段，设定目标，选定参与人，不宜太多。第二是热身阶段，创造宽松的氛围。 第三是明确问题，主持人简洁而明确地介绍有待解决的问题。第四畅谈阶段，不要私下交谈，不要评论他人发言，只谈自己的想法。第五筛选阶段，做好会议记录，筛选好办法。

当年上大学时，我学的是电力系统自动化专业，老师给我们讲过一个利用“头脑风暴法”，来解决电力系统问题的故事。某年美国北方大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断。后来电力公司经理应用“头脑风暴法”，解决了这个问题，你知道办法是什么吗？他们派出了直升机，顺着积雪的电力线飞，用直升机螺旋桨转动，带来的气流去扇雪，就可以把积雪扇掉了，真是有高妙的办法。 这个方法，一般的“地球人”能想出来吗？

不过在培训时，用这个方法，和在企业管理中，和咨询项目中，使用的思路是不同的。在那些情况下用“头脑风暴法”，是因为管理者或咨询者，自己都不知道如何来解决问题，于是大家使用前面五阶段中的第四阶段，也就是无障碍畅谈。而培训时，讲师用小组研讨的方式来教学，此时小组研讨只是手段，结论在讲师备课时，都已经想清楚了。于是培训讲师使用小组讨论方式来授课，和前面说的“头脑风暴法”的五个步骤，不完全相同。更何况，在企业管理和咨询项目中，时间是充裕的，甚至可以从早上风暴到晚上，而培训中，时间是限定的，你只有10分钟的时间，让大家来交流。

培训的小组讨论，那是有控制的头脑风暴。讲师要在大家分享完以后，总结出课程的结论。或者讲师在大家分享完以后，要给大家一些更宽的想法。于是这个头脑风暴法是手段，而不是目的。不是漫无边际地让大家随便想，毕竟大家来学习，为的是从讲师那里有收获，也从学员那里有收获。漫无边际，会让学员感觉到讲师在浪费时间。

所以讲师在学员进行讨论时，要做好促动。如果讲师发现，有的小组跑题了，就要问一下：你们小组的结论好了吗？这样把小组的讨论，引导到讲师要求学员讨论的题目上来。总之，和原版的“头脑风暴法”不同的是，在培训中，小组讨论是有确定时间的，比如说五分钟，而且是在讲师的控制下的。但讲师的控制，尽量要让学员感受不到，学员以为自己控制了整个局面，于是才放松地讨论。

风控培训总结篇9

关键词：阶段式教学；麻醉恢复室；医疗风险控制

Abstract：Objective To investigate the stage teaching method in the postanesthesia practice teaching application and the role in the control of medical risk.Methods 64 patients in anesthesia recovery room practice in anesthesiology undergraduates were randomly divided into two groups：group P （stage teaching group，n=32）：the stage of teaching；C group （control group，n=32）：the use of traditional teaching with practice.After the end of the internship operation skills and theoretical knowledge of risk assessment，and calculate the risk event rate.Results There was no significant difference in professional knowledge before and after practice the results between the two groups of students（P> 0.05），P group at the end of the training the skill score the theory of knowledge and risk assessment scores were higher in C group （P

Key words：Stage teaching；Anesthesia recovery room；Medical risk control

麻醉恢褪沂锹樽砗蠡颊吒此铡⑸命体征监测与调控的重要单位。麻醉恢复作为一项专业性极强的麻醉技术，是麻醉学本科生实习期间必须掌握的一项基本技能。同时，麻醉恢复具有高强度、高风险的特点[1]，怎样让实习生在快速掌握患者复苏技能的同时有效控制实习带教的医疗风险目前尚无良策。阶段式教学法因其具有目标明确、管理规范的优势而被广泛用于临床教学，而该方法在医疗风险控制中的应用及效果尚不明确。故本研究旨在探讨阶段式教学法在麻醉恢复室实习带教中的应用及在医疗风险控制中的作用。

1 资料与方法

1.1一般资料 我校64名麻醉系本科实习生，已完成临床医学及麻醉学相关理论学习，于2014年10月～2015年5月在我院麻醉科进行实习。64名同学分8个批次进入恢复室实习，每批次8名同学，实习周期为1个月。

1.2分组 将64名实习同学随机纳入到两组：阶段教学组（P组）和传统教学组（C组）。阶段教学组（P组）采用阶段渐进式培训教学，共32人；传统教学组（C组）采用传统讲解示范培训教学，共32人。两组带教均由麻醉学恢复室培训教师进行，两组教师采用不同的教学方法对两组同学制定教学培训计划，在讲授及培训内容间无统计学差异。

1.3教学方法

1.3.1阶段式教学组 纳入阶段式教学组的同学将4 w的实习期分为四个阶段，每个阶段为期1 w。第一阶段为恢复室认知培训期，培训时结合实际病例进行讲解。培训内容包括：法律意识、恢复室规章制度及工作流程；恢复室环境、设备的使用与维护；恢复室常见的危急事件及处理。第二阶段为常规操作培训期，带教老师按照操作风险高低渐进式培训，包括患者的监护、常规吸痰及患者转运等，在熟悉一项操作后再开始下一项操作的培训。第三阶段为高风险操作培训期，实习同学基本掌握了常规的操作技能后开始培训高风险、高难度的操作，包括动静脉穿刺、气管拔管等操作。第四阶段为综合能力培训期，实行分管床位，在带教老师的指导下完成患者的复苏，尤其对于老年、重危患者的恢复期管理。

1.3.2传统教学组 纳入传统教学组的同学进入恢复室后，按照教学大纲的要求先进行入室培训，培训3 d，培训内容主要是恢复室规章制度及工作流程，培训结束后分管床位，带教老师一对一传统讲授带教实习，在老师的指导下逐步完成技能培训，并学习患者恢复的相关知识。

1.4考核内容及方法

1.4.1教学质量分析 对实习同学的专业理论知识和操作技能进行考核，每项满分均为100分。理论考核分两次，分别在开始恢复室实习前和恢复室实习结束后进行，考核试题根据实习教学大纲内容确定，两组考核内容相同。操作技能考核在恢复室实习结束后进行，考核内容为恢复室培训过的所有项目。

1.4.2风险控制评价 风险控制的效果评估包括理论考核和风险事件发生率两部分。理论考核内容分两次，分别在开始恢复室实习前和恢复室实习结束后，主要包括：医患沟通、常规操作的并发症、麻醉文书的书写等内容，满分100分。风险事件发生率按照实习期发生的风险事件次数占总操作次数的百分比计算，详细记录两组同学在恢复室实习期间的操作次数及医疗风险事件发生次数，医疗L险事件包括：医患矛盾、操作并发症、恢复室记录单缺陷等。

1.5统计学分析 本研究数据采用SPSS 13.0统计学软件进行分析，计量资料以均数±标准差（x±s）表示。组间及组内比较采用重复测量数据的方差分析，以P

2 结果

教学质量考核结果：在开始恢复室实习前阶段式教学组（P组）与传统教学组（C组）两组同学的专业理论成绩和风险意识成绩差异无统计学意义。实习结束后P组和C组同学的专业理论成绩差异无统计学意义（P>0.05），而P组同学的操作成绩高于C组（P

3 讨论

麻醉恢复室也称麻醉后监护室（Post-anesthesia Care Unit，PACU）是患者由手术和麻醉后转运回病房的重要中转站，患者经历手术和麻醉，在短时间内因全麻作用尚未消失，机体的呼吸、循环功能均未恢复正常，在此期间极易出现呼吸道梗阻、缺氧、循环波动、呕吐误吸等并发症，因此麻醉恢复室的工作要求恢复室人员理论知识扎实、风险意识强、应急反应能力突出。麻醉实习同学理论知识薄弱，尤其医学知识的综合应用能力差，基本操作技能缺乏，这给其在麻醉恢复室的实习造成阻碍，同时也增加医疗风险[2]。

目前麻醉学同学的麻醉恢复室实习多采用传统的分组带教法，实习期间根据同学的技能掌握情况和熟悉程度由带教老师有选择地讲授麻醉恢复知识，这必然造成实习生学习缺乏目标性和计划性，不利于实习同学对于麻醉质量的自我控制意识培养，增加医疗差错事故的发生，增加医疗风险[3]。阶段式教学法，教学目标明确，制定教学计划，根据恢复室各项操作的风险程度，安排实习同学循序渐进、阶段培训、阶段达标，使实习管理更规范，从而既提高实习的教学质量又明显抑制医疗风险的发生[4-5]。

本研究中针对P组同学在恢复室实习期间实行阶段式带教，阶段教学目标明确，过程规范。在开始恢复室实习前，两组同学的理论知识和风险意识均较缺乏。实习期间，实习带教的内容两组均遵循教学大纲，因此在实习结束后，两组同学的理论知识测试成绩均无统计学差异。但采用阶段式教学的P组，由于阶段目标明确，对于各技能操作和风险意识的掌握比较深入，在实习结束后P组同学的操作成绩和风险理论知识均高于C组，且实习期间的风险事件发生率也低于C组。综上，本研究显示在恢复室实习带教中采用阶段式实习带教法有助于实习同学的操作技能掌握和医疗风险控制。

参考文献：

[1]Allen A，Badgwell J M.The post anesthesia care unit：unique contribution，unique risk[J].Journal of Perianesthesia Nursing Official Journal of the American Society of Perianesthesia Nurses，1996，11（4）：248-258.

[2]王耀岐，贾树山，王颖，等.麻醉学专业医学生临床实习阶段存在的问题及对策[J].大学教育，2013，3：78-79.

[3]金菊英，程波，闵苏.培养实习医生麻醉质量控制意识的方法初探[J]. 中华医学教育探索杂志，2012，1：96-98.

风控培训总结篇10

为加强本县卫生应急能力建设，强化医务人员卫生应急知识和能力，提升应急处置水平，确保卫生应急工作有力、有序、有效开展，根据相关文件精神，制订本年度卫生应急培训演练计划。

一、职责分工

（一）县卫生局

县卫生局负责县内卫生系统开展卫生应急培训演练的计划和推进实施。做好卫生应急基本理论知识培训的组织工作；负责本县突发事件综合性医学救援演练、突发公共卫生事件综合应急演练的组织工作和辖县内各级各类医疗卫生单位专项应急演练的指导工作；负责对辖县各级各类医疗卫生单位活动开展情况的督导和总结工作。

（二）公共卫生机构

县疾病预防控制中心负责全县疾病预防控制条线卫生应急培训演练活动的计划和指导；做好条线内卫生应急技能培训的组织和指导工作；组织开展条线内突发传染病防控应急演练；本条线活动开展督导、总结工作。

县卫生局卫生监督所做好卫生监督条线卫生应急培训演练活动的计划制订、组织和指导工作。做好条线内卫生应急技能培训、突发事件公共卫生应急演练工作；本条线活动开展督导、总结工作。

（三）各级医疗机构（含医疗急救中心）

负责做好本单位卫生应急培训演练活动的工作计划和推进实施。按要求做好应急队员（志愿者）的相关培训、演练；做好活动的总结工作。

二、活动内容

根据文件要求，本次本年度卫生应急培训演练活动主要从理论知识和技能培训以及应急演练两个方面开展实施。

（一）理论知识及技能培训

1．县卫生局：组织辖县医疗卫生单位卫生应急工作人员和卫生应急队员（志愿者）开展卫生应急基本理论培训。培训包括内容：卫生应急工作基本知识；卫生应急相关法律法规和工作预案的基本内容；卫生应急信息报告的基本要求和方法等。

2．县公共卫生机构：县疾病预防控制中心结合年度工作，组织本单位和辖县各医疗机构卫生应急工作人员、应急队员（志愿者），开展基本知识和技能培训。培训应包含以下内容：突发公共卫生事件现场调查、应急处置和信息报告的相关理论与技术；突发事件公共卫生监测预警、风险评估等风险管理的相关理论与技能；流感、脊灰等突发传染病的防控技术方案要点；突发中毒事件、放射事件应急处置的基本知识和技能等。

县卫生局卫生监督所结合年度工作，组织本单位和辖县各医疗机构卫生应急工作人员、应急队员（志愿者），开展基本知识和技能培训。培训应包含以下内容：突发公共卫生事件现场调查和应急处置的相关理论与技术基本知识和技能等。

3．各级医疗机构（含急救中心）组织卫生应急人员积极参加县卫生局、疾控中心、卫监所开展的卫生应急理论和技能培训；组织本单位医疗应急救援队伍做好单位紧急医疗救援工作预案（包括事发现场和院内救治）、基本救护技能、专业技术、后勤保障装备使用以及信息收集和报告等方面的培训工作。

（二）应急演练

1．县卫生局组织开展辖县内以应急流程、应急岗位职能为内容，多部门参与的突发事件综合医学救援演练。演练科目包括：事发现场公共卫生调查和应急处置；现场紧急救援和后送；现场应急指挥、专业技术和后勤设备的使用；突发事件信息报告和等。

2．县疾病预防控制中心组织开展突发传染病防控应急演练。演练科目为：突发传染病现场调查和应急处置；现场生物、环境和食物等样本的采集、保存和运送；现场快速检测鉴定程序和方法，实验室检测结果分析与研判；现场个人防护装备的使用和受污染人员洗消、疫点消毒；现场应急指挥、专业技术和后勤保障设备的使用；密切接触者的追踪和管理；突发事件信息报告和等。

3．县卫生局卫生监督所组织开展突发事件公共卫生应急演练。演练科目为：突发事件公共卫生现场调查和应急处置；现场生物、环境和水样本的采购、保存和运送；现场快速检测鉴定程序和方法，检测结果分析与研判；现场个人防护装备的使用；现场应急指挥、专业技术和后勤保障设备的使用；突发事件信息报告和等。

4．各综合性医疗机构负责组织开展本单位医疗应急救援队伍（志愿者队伍）的现场应急医疗救援演练和院内批量伤员救治演练。演练科目为：紧急医学救援现场的展开、伤情判断、检伤分诊、医疗救护和后送；院内批量伤员的应急救治工作的启动、展开、接收、分流、处置、信息收集和报告；现场应急指挥、专业技术和后勤保障设备的使用等。

三、工作要求

（一）各单位对本年度卫生应急培训演练活动要高度重视，加强领导，精心谋划，制定本单位工作计划。