国企培训总结十篇

国企培训总结篇1

一、主要做法

1、明确任务，加快培训制度建设

（1）按照中央关于大规模培训干部的部署，结合全省重点企业和省出资企业的现状、特点，在调查研究的基础上，会同省委组织部、省经委下发了《关于进一步加强和改进新形势下企业经营管理人员教育培训工作的意见》（鄂组发［2005］8号）。

确定了企业经营管理人员教育培训工作指导思想。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实党的十六大、十六届三中、四中全会和省委八届七次会议精神。按照全国企业经营管理人员教育培训工作会议的部署和要求，结合实际，以提高企业经营管理人员战略开拓能力和现代经营管理水平为重点，求真务实，开拓创新，努力培养一支忠实实践“三个代表”重要思想，具有世界眼光、战略开拓能力和现代经营管理水平的企业经营管理人才队伍，为推进湖北省企业改革发展提供智力支持和人才保障。

明确企业经营管理人员教育培训工作管理体制。全省企业经营管理人员培训工作在省委、省政府领导下，由省委组织部抓总，省国资委党委、省经委具体负责，各有关部门密切配合。省委组织部会同省国资委党委、省经委研究制定全省企业经营管理人员教育培训工作的总体规划，做好培训的协调、指导、服务工作，协调做好中央在鄂企业经营管理人员教育培训工作。省国资委等有关部门协助省委组织部做好省属国有企业经营管理人员培训有关工作。

（2）在省国资委机关内部理顺企业经营管理人员教育培训工作关系。本着精简压缩、减少重复、提高效率和质量的原则，委党委明确要求理顺委内培训工作关系、统一培训管理，制定每年度的企业经营管理人员教育培训计划，得到了有关企业的较高评价。

（3）提出了全省重点企业“1315”领导人员和高级专业管理人员培训计划。按照统筹规划、协调发展、因需施教、务求实效、面向市场、服务企业、不断改革、注重创新的基本要求，培训工作要以省属国有企业领导人员为重点，实施“1315”培训工程。到2010年，将集中培训100名董事长、300名总经理、100名党委书记和500名高级专业管理人才（总会计师、总工程师、总经济师、总法律顾问、独立董事和监事会主席等）。

（4）选定了培训机构。建立了以企业教育培训机构为基础，省经济管理干部学院为主体，武汉大学、华中科技大学、中南财经政法大学、省委党校及清华大学武汉教学中心等培训机构为网络的培训基地，组建了一支以湖北高校教师、专家为主体的教师队伍。

2、精心组织，扎实开展培训工作

（1）全面实施“1315”企业人才培养工程。召开企业负责人参加的座谈会研究方案、听取意见。2005年以来先后举办了3期总经理培训班、l期党委书记培训班、2期总会计师培训班、1期总工程师培训班、1期总法律顾问培训班，共培训重点企业领导人员459名。

（2）丰富培训内容，创新培训形式。坚持以提高能力为重点，突出培训内容的针对性，加强科学发展观、国有资产监管、现代企业制度、金融投资、财务管理、法律法规和国企党建工作等内容的培训。充分利用高校教师资源，以案例教学为主，开展课堂演练。请经济部门相关领导举行专题讲座，并有针对性地开展实地考察，提高了培训的质量，良好的培训效果受到企业参训人员的普遍好评。

（3）企业培训工作有声有色。三环集团公司积极探索大规模干部教育培训工作的新思路、新举措，围绕各级干部员工不同层次的培训要求，采用内训为主、外训为辅、内训和外训相结合的方法，共培训干部员工30006人次。大冶有色金属公司近年来不断加大干部教育培训工作力度，有计划、分层次、多形式地通过上级调训、内部培训和在职进修等途径举办各类干部培训班470期，选派干部参加816期外部培训，全公司累计有3858人参加了干部培训。十堰市国资委采取灵活多样的培训方法，把读（读书、文件）、听（录音、辅导、专题讲座）、看（电视、录像）、走（考察、调研）、写（读书笔记、心得体会）、讲（讨论、交流）等形式结合起来，收到了明显效果。

（4）有针对性地开展专题讲座。近年我们与中国移动湖北分公司联合举办了“中外名家系列讲座”报告会2场，邀请国际著名管理学家石滋宜博士，著名的战略管理专家、中科院可持续发展战略研究组组长、首席科学家牛文元教授主讲，中央在鄂企业、省出资企业主要领导及委机关干部共750余人参加。为适应国有企业改革发展和现代企业制度建立的要求，我们以湖北省企业人才工作研究会为依托，以“现代公司治理与资本运作”、“金融市场与企业保值增值”、“中国宏观经济运行特点及发展前景”等为主题，与清华大学合作举办了湖北省高级管理教育讲坛， 1074多名各类企业领导人员参加。讲座及时地为国有企业领导人员解除了在企业改革、改制中面临的困惑，增强他们改革和参与市场竞争的决心和信心。此外，我们还于去年和今年就有关业务和党群部门举办了多期培训班，都收到良好效果。

（5）内外结合，积极开展境外培训。结合企业实际组织企业经营管理人员，以人力资源开发、国有资产监管体制建立、现代企业管理、收入分配、监督管理等为主题，分别到欧洲、美国、澳大利亚等国家和地区培训，受训人员118名。

（6）加强对企业自主培训工作的指导。按照人事部有关文件和鄂政办发［2006］91号文件要求，加强对“653知识更新工程”的组织领导，成立领导小组，组建专家指导委员会，下发了《湖北省现代制造、现代管理领域专业技术人才知识更新工程实施办法》。

二、存在的主要问题

1、对大规模培训干部的重要性认识不够

总体来看，大部分单位对干部培训较为重视，把培训作为提高队伍素质和加强执政能力的重要途径，积极按要求送训干部并组织内训。但也有个别单位认识不到位，在实际工作中表现为“干部教育工作说起来重要，忙起来不要”，以工作忙为借口不积极选送干部参训，导致培训的调训率不高。

2、缺乏有效的干部教育激励和约束机制，培训与使用相结合的问题没有真正解决

现有的干部训用结合制度缺乏刚性，干部培训与使用之间存在不同程度的脱节现象，客观上造成了有些干部轻视教育培训，缺乏参加培训的主动性和积极性。

3、师资力量不足，缺乏培训教材，基地建设有待加强

缺乏一支能够适应培训工作新要求的专职骨干教师队伍，部分教师的敬业精神、理论功底、政策水平、知识储备以及实践经验、讲课艺术等有待提高。缺乏适应培育社会主义市场经济建设人才所需的教育大纲和教材体系。此外，没有固定的培训基地，干部教育培训渠道有待进一步拓宽。

4、教育培训的经费不足

中央和省委对培训经费都有明确规定，但有些企业特别是困难企业的经费得不到落实，严重阻碍了企业内训的开展。“1315”企业领导人员和高级专业管理人员培训经费不足，不能满足培训的需要。

三、对策建议

1、提高企业对培训工作重要性的认识

加强对培训工作的组织领导，提高各级领导和各类管理人员对培训工作重要性的认识。干部培训工作是党的干部工作的重要组成部分，是干部培养、选拔和任用的基础。抓好这项工作，对于优化干部知识结构、提高综合素质、加强作风建设、巩固执政基础，确保党的各项事业健康发展具有至关重要的意义。因此，要把教育培训工作纳入党委议事日程，建立与经济发展相适应的规划和考核体系；把教育培训工作与企业文化有机结合起来，变“要我学”为“我要学”，倡导“学习型企业”，树立“终身学习”的理念，切实把培训工作落实到实处。

2、建立强化约束与激励机制

一方面，培训工作要不断总结、改进和提升，将教学与研讨、理论学习与考察、本地培训与外地培训、自己组织与委托代培、计划调训与市场运作、政治理论教育与经济专业知识传授、学历教育与短期培训有机结合起来，增强培训效果。另一方面，要把培训与企业“四好班子”创建、评比表优结合起来，把培训与选拔任用结合起来，把培训与科技创新、项目申报结合起来，建立相应配套制度并在实践中不断加以完善。

3、建立干部培训需求调查和评价分析制度，不断提高培训水平

通过发放调查问卷等多种方式对培训各阶段效果实施全程跟踪。对照确定的培训目标，从培训内容、形式、参加人数、考试成绩等指标综合评价组织者和受训者的培训绩效，确保培训的效果。坚持对每次培训进行总结，分析达到的实效和存在的不足。依据形势发展的要求和干部队伍的实际情况对培训存在的问题进行认真研究分析，及时调整方案，增强针对性，从而有效地提高培训的整体效果。

4、加大现有培训资源的整合力度

当前企业干部训资源仍然较为分散，建议组织部门整合现有资源，用开放式的思维和市场运作方式，采取委培、代训等形式，提高培训的社会化程度，使社会的教学资源尽其所用。同时，参照国资委的模式，建立直属省国资委的干部教育培训中心，以解决目前培训基地薄弱的问题。

国企培训总结篇2

我国加入 WTO 之后，使得监理企业间的竞争焦点直接体现在“人才”的竞争上，企业是否具有并且能否保持核心竞争力成为决定企业生死存亡的大事。面对残酷的市场竞争和激烈的人才争多，越来越多的企业都认识到人力资源是企业最重要的资源，而企业人力资源开发的最重要方式是企业员工的培训。通过培训不但可以提高全体员工的素质，提高企业和员工的绩效，还可以不断凝聚和形成企业的核心竞争力，创造企业在市场上的竞争优势。所以，企业要发展就要对员工进行不间断的培训和“充电”，形成一种终身学习培训的制度，持续地将人力资源的潜能开发出来，不断转化为企业的核心竞争能力，推动企业不断向更高境界迈进。

对企业的核心竞争力的认识并不完全一致，有人认为是企业专有的核心技术，是企业的品牌，也有人认为是企业拥有的某种重要资源，包括人力资源等。其实，这些虽然对企业参与竞争很重要，却不是真正的核心竞争力。根据企业核心竞争力创始人普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心竞争力是指企业经过长期积累形成的，为一个企业所独具的，很难被模仿的独特知识体系。真正能够称得上核心能力的应该是企业牢牢掌握客户和把握市场的能力，简化为“3C”（指 CI、CS、CL，分别代表企业形象、顾客满意度、顾客忠诚度）。技术优势和资源优势，包括资源整合能力，都只能是实现上述核心竞争能力的手段。企业最重要的宗旨和能力就是准确地发现客户需求（包括潜在需求），并认真地满足这种需求。单纯的技术或资源都很难形成核心的竞争力。

2、人力资源培训与企业核心竞争力的关系

企业核心竞争力取决于企业不断的创新能力，而创新能力源于企业员工素质的提高。培训作为人力资源开发的一种形式，是企业发掘人才和人才再生的有效途径，也是提升企业竞争力，提高企业效益的有效措施，同时，还是企业发展的源源动力。

2.1 监理企业员工现状迫切需要培训

监理企业属于智力密集型行业，要求监理人员必须具备坚实的理论基础和丰富的实践经验，既要了解经济、法律、技术和管理等多学科理论知识，又要能够公正地提出建议、判断和决策。调查表明，目前我国监理从业人员 26.2 万人，取得职业资格证书的有 6.3 万人，其中，注册监理工程师 5.2 万人，占总人数的 19.8%.在 WTO 条件下我国监理企业表现出了员工层次青黄不接、知识面狭窄、实践经验不足、整体素质不高、对国际惯例不熟、缺乏复合型人才等诸多问题。要适应社会和企业的发展需求，唯一有效的途径就是加强员工培训，使之迅速更新知识结构，掌握多种技能，提高员工的综合素质。

2.2 员工培训是提高监理企业核心竞争力的关键

入世给我国监理企业带来了前所未有的国内外发展空间和机遇，许许多多的监理企业家都想借此机会把自己的企业做大，于是纷纷在引进技术、科学管理上下大工夫，以提高企业的市场竞争能力，但往往又事与愿违。由于他们忽视了人力资源对企业发展的重要作用，缺乏有效的培训与整合，未能将人力优势转化为市场优势。企业要想提高核心竞争力，就需从企业员工下手，努力提高员工的素质。而提高员工素质的最根本和有效的方法就是培训，培训对企业员工更新知识结构，掌握前沿性科学技术，从而增强企业实力有很重要的作用。2000 年美国《财富》杂志评选出最适宜工作的 100 家公司，其评选的主要指标中就包括培训情况。数字显示，这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。在100 家公司中有 53 家公司提供内部大学课程，有 91 家为员工提供学费补贴。企业要发展，人才是关键，员工技能是基础。对于我国监理企业来说，要发展就要抓好员工技能的教育和培训，通过员工技术技能的不断提高，增强企业的竞争力，从而把企业的发展推上一个新台阶。

3、我国监理企业员工培训中存在的问题

由于传统思想的影响，培训工作在很大程度上还没有正规化、规范化、持久化，企业对员工培训方面的认识和实践与现代企业的要求还相差甚远，存在着不少弊端。

3.1 培训投资和时间偏少

虽然员工培训对企业发展举足轻重，但对目前我国监理企业来说没有引起足够的重视。据调查，我国监理企业对员工的培训，一方面时间偏少，有的一二年 1 次，有的二三年 1 次，甚至很多企业用人时临时从市场招募，来不及进行培训就匆忙塞到现场开始工作，这种状况无法满足员工对知识更新的需要。另一方面，即使一些条件好的、有远见卓识的企业将员工培训纳进了企业的日常管理和发展战略，但由于怕花钱，舍不得投资，表面上看将培训进行的紧锣密鼓，实际上做秀的成分居多，由企业领导或技术负责人集中指导一下，就算是培训，没有实质性和系统性的培训内容。这样，就失去了培训的意义，不能对企业发展起到促进作用。

3.2 培训内容没有针对性

一些企业的管理者喜欢追赶潮流，在培训内容上不分企业文化、规章制度，还是基本知识、专业技能，外面流行什么就培训什么，无视企业内部的内在需求，盲目选择培训内容。一方面，企业没有做好培训需求的鉴别，不知道企业需要何种技能的员工和何种技能等级的员工，更不知道员工需要培训什么，常常导致所选的培训内容和企业的发展目标无关或关系不大。另一方面，从整体上来看我国监理企业员工培训是头痛医头，脚痛医脚，既没有整体性，也没有系统性，只顾眼前问题，不顾长远发展，不重视现代前沿科技知识的培训和员工的智能开发培训。往往出现花费很多资金和心思培训过的技术或专业规范，很快面临停用或被淘汰的危险，永远走在时代的后面。3.3 员工参与培训的积极性不强培训的重要前提工作之一就是让培训变成员工自己的内在需求。许多人认为，能给员工学习机会就已经很不错啦，根本不考虑员工的想法，从不分析员工需要学什么和想学什么，也不考虑员工参与培训的主动性和积极性。所以，常常导致培训人员被动参加的多，主动学习的少，应付的多，真正求知的少，培训效果不佳。有些企业虽然对培训中成绩优秀的给予了奖励，并在工作中考虑适当重用，以调动学习的积极性。但是，由于没有建立起有效的激励机制，在培训内容上，企业需求和员工个人发展的要求不能很好地结合起来，再加上培训工作往往未能结合企业生存的一些根本性问题，还是难以充分调动员工培训的积极性。

3.4 无法评估培训效果

培训效果评估是培训管理流程中的最后一个环节，也是培训信息反馈的重要环节，在培训完成后，通过评估来确定培训在多大程度上达到了预定的目标，形成培训的封闭管理体系。我国监理企业的员工培训，一方面由于培训管理流程不规范，培训目标不明确，企业要将员工培训到何种技术水平，没有具体的、可评估的标准，以致无法进行培训效果评估。另一方面，由于企业常常搞突击式的培训，人多量大，时间紧，给出题、考核、阅卷带来许多困难，培训部门对培训后的效果不能进行全面、及时的分析和评价，因而无法对后来更合理有效地培训进行安排，从而不能保证培训效果和质量的提高。

3.5 以学历、证书培训为主

许多企业在对外宣传时，常把企业有多少高学历员工作为夸耀的资本，企业不惜花费巨额资金支持员工申报各种函授班和证书培训班，以考取高学历和各种证书，结果造成了各类培训班的遍地开花。却忽视了对员工知识技能和企业未来发展所需的知识与技能培训。从表面上看，企业特别重视员工的培训，并将其开展的轰轰烈烈，实则是花了大钱买了“摆设”，对企业的发展作用不大。

4、加强员工培训，以提高核心竞争力

针对当前我国监理企业员工培训存在的问题，应切实把员工培训工作搞好，真正使培训工作成为提高员工素质和企业核心竞争力的重要手段。

4.1 有针对性地选择恰当的员工进行培训

由于监理企业的员工跳槽越来越多，导致企业宁可忍受低素质的员工，也不想对员工进行培训。然而，面对日益更新的知识，任何人都存在着“不进则退”的危机，所以企业对员工的培训是企业发展的一种逼迫。这就要求企业灵活的制度和管理创新，寻求解决的办法，其中最为基本的就是企业要选择恰当的员工进行培训。企业在培训人员的选择上，不但要考察员工的岗位技术能力、参与培训的积极性和主动性，还要考察他的稳定性。在培训之前对要培训的员工先做一次调查，看员工对公司的薪金待遇、规章制度、工作环境等是否满意以及他是否结婚、有没有在此城市发展的打算等，分析一切不稳定因素，选择稳定性和职业性较好的员工进行培训，以保证员工在最近几年不会跳槽。

4.2 建立有效的培训激励机制

虽然有些企业对在培训中成绩优异者给予了一定的激励，如发放奖金、提高工资、公费旅游、休假等，从物质和精神两个不同侧面给予了不同程度的鼓励和支持，但收到的效果并不理想。激励源于需求，根据员工的需求对员工进行奖励，才能充分调动员工的积极性。首先，要建立一套有效的完整的内部提升机制，这是激励员工参与培训的有效措施之一。企业每年从内部员工中提拔一些参加过公司本年度大型培训，且综合素质高，有较强技术能力和管理能力的员工。这样，不但给员工参与培训提供了动力支持，还给员工的平时努力工作树立了目标。如果没有内部提升机制，员工便不知道自己勤奋和尽忠的结果，也没有足够的吸引力来接受培训和提高技术水平。其次，要将个人业绩与薪酬完全挂钩，使员工产生对培训的内在需求，让员工主动地完成自我培训，或者争取合适的培训机会，以便提高自己的综合素质和实力。再次，要建立一套完整的强制培训制度，从高层管理人员到基层职工无一例外，必须参加。因此，培训实质上是企业的战略投资，决不是花费。因为害怕员工跳槽而放弃培训工作，无疑是因噎废食，不可取。

4.3 进一步加强和规范培训管理流程

培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，以提高组织绩效，建立企业竞争优势。因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是我国监理企业的当务之急。这就要求企业有一套完整的管理流程，从而使员工有组织、有计划、有步骤地进行培训。要完善培训体系，加强培训管理，必须认真做好培训需求的采集和培训效果的科学评估工作。

（1）培训需求的收集。这是企业员工培训工作的第一步，也是培训工作能否顺利进行，取得圆满成功的关键一步。人力资源部在汇总了各部门提出的培训需求后，按部门、培训内容、培训时间、培训费用等分别进行统计、评估，然后做出合理安排，以最大程度地兼顾员工的个人发展和企业发展，提高员工对培训工作的参与感，合理地分配企业有限的培训资源，提高培训投资的回报率。

（2）培训效果评估。这是培训工作的一个重要环节，通过培训效果评估，企业可以对当年培训投资的效益有一个粗略的估算，对下一年的培训工作起到很好的借鉴作用。一是根据企业战略目标及各项工作的性质、难易程度、责任要求等明确培训标准。二是选定评估方法，将员工的实际受训情况与所设定的培训标准比较衡量，加以评估。三是将评估结果反馈给有关各方，对下一年的培训工作起借鉴作用。

4.4 重点抓好总监培训和团队培训工作

总监对于一个项目的成败，甚至于对企业业绩的影响，无论如何强调都不过分。遗憾的是，我国监理企业适合做总监的人选是少而又少。这是很多项目管理失败，甚至整个监理行业不景气的重要原因之一。首先，抓紧总监的培训工作，全面提高总监的综合素质具有战略性意义，也是增强企业核心竞争力的关键。由于总监的不到位，使很多项目的监理机构不成团队，缺乏战斗力。其次，抓好团队培训工作，监理是靠团队的共同协作才能完成高质量的监理服务。只有个人综合素质的提高，才能提高团队综合素质，团队素质决不等于个体素质的简单累加。因此，必须在总监的领导下开展有效的团队培训，重点培养团队的总体学习能力和协作配合的能力。目前，很多企业组成的项目机构多半不成建制，形不成综合战斗力，希望通过培训和规范经营，解决这种先天性不良的因素。

5、结束语

我国在经济、体制、制度和政策上与国际尚有差距，要达到国内市场的完全国际化，尚需一段时间。企业要抓住这段“磨合期”，及时做出调整、改革，使之适应国际同类行业的规范和惯例，提高员工素质和企业核心竞争力，以免因制度和体制问题而失去发展机遇。这就要求我国监理企业必须拥有强大的人力资本，实施有效的人力资源管理，以谋求发展。而知识经济时代要求企业不断加大创新力度，企业将成为“学习型企业”，学习将成为企业的一项基本活动，学习型企业在人力资源管理中最基本、最重要的任务就是培训。员工培训有利于更新员工的知识结构，改进员工技能，也有利于发展企业创新能力，提高企业的核心竞争能力。因此，培训是企业不断整合各种要素，特别是发展企业核心竞争能力的根本途径，也是企业创造竞争优势的重要法宝。

参考文献：

[1] 高 明。 我国企业员工培训存在的问题及对策[J]. 技术经济，2002，53（1）。

[2] 俞文钊，赵 渊，宗月琴，等。 人员的招聘、考核、培训[M]. 北京：人民教育出版社，1996.

[3] E.麦克纳，N.比奇。 人力资源管理[M]. 北京：中信出版社，1998.

国企培训总结篇3

关键词：竞争优势；发展战略；员工培训；培训模型

随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。在我国，员工培训已逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。但是，我国企业在员工培训方面由于起步较晚，还存在很多不足之处。

一、企业员工培训存在的问题

（一）企业领导对培训的认识不足

目前，虽然我国多数企业管理者已经意识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与企业的发展战略联系起来。

企业发展战略中无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，都离不开相应的人力资源开发战略。要使企业整体上升到一个新的水平，具备能同国内外一流企业抗衡的竞争力，没有更高素质的员工队伍作保证，也是不可能的。因而企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。 这样，员工培训就必须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。而我国还有很多企业没能做到这一点。

（二）培训工作缺乏系统性

很多企业在具体培训组织实施中苦于找不到一个正确的切入点，培训方面缺乏科学系统的方法。企业员工培训仍处于较低水平。主要表现在：

1、培训需求分析不全面、缺乏针对性。我国很多企业在培训活动展开之前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照上级的指令办事或者仅凭自己或本部门员工的推断，或者虽进行了培训需求分析，但只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和企业发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足企业培训的需要。

2、缺乏合理的培训计划。目前许多企业的培训工作明显缺乏科学合理的安排。企业往往缺乏短、中、长期的培训计划。2001年1月14日《组织人事报》公布了一项调查报告，结果显示：有59.7%的被调查者认为本单位的员工培训计划“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本单位根本没有员工在职培训计划”。只有1.3%的人回答本单位的员工培训计划“很完善”，另外有27.3%的人认为“比较完善”。可见，我国许多企业没有明确完善的培训计划，常常是长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排。

3、培训组织实施缺乏科学性和规范性。我国很多企业培训组织沿用传统的方法，一般只仿照普通教育的模式设置的，教师专职授课，教务管理人员负责组织教学活动，班主任负责学员的日常管理工作，还有后勤人员负责生活保障工作，各环节相对独立，彼此分离，没能形成一个有机的管理体系。对培训实施中的不确定因素估计不足，时间拖延，培训工作虎头蛇尾，时效性差，随意性大，培训管理缺乏规范。

4、缺乏健全的培训评估机制。目前我国很多企业的管理者仅仅关注员工参加培训课程的数量，而不注重实际效果，主要表现在：对培训效果的检验仅在培训过程中进行，而没有在实际工作中进行，造成培训与实际生产服务脱节；评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的培训记录；考核结果的反馈不及时，考核后考核者与被考核者缺乏有效的沟通，不少员工对考核结果不认同。

通过以上对企业员工培训工作的分析，可以清楚地看到了企业培训方面存在的问题。为此，有必要针对企业员工培训方面存在的问题，构建一个科学的培训模型，以帮助企业解决培训方面的问题，提升企业的整体素质，给企业构建持续的竞争优势。

二、企业员工培训模型的构建

为了使得培训工作规范化、合理化，人们常常通过模型来体现方案设计的思路。由于研究者和设计者对培训本身的不同认识，有关培训的模型也多种多样，但大多停留在培训的具体操作层面上。随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在企业中的地位和作用变得越来越重要，传统的培训模型已经难以适应企业发展的需要，需要做进一步的拓展和完善。

针对我国企业对培训的认识不足，培训工作缺乏系统性的现象，为了加强企业领导对培训的认识，使培训的效果与企业的战略目标一致，本文在传统的培训系统模型的基础上对我国企业员工培训方案设计进行了改善，采用系统论方法建立了一个战略培训系统模型。战略培训系统模型是对传统培训系统模型的进一步完善和优化，以下具体说明该模型的设计方法、设计思路、模型的特点以及模型的循环步骤。

（一）模型的设计思路

传统的培训系统模型虽然多种多样，但整个系统在原理和构成上是相同的。本文同样将整个系统分为了若干阶段与若干过程，但又从自身研究的一些角度加以观察，从宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）层面对整个企业的培训加以设计，首先分析了企业战略和员工培训操作系统的关系，再具体介绍培训操作系统的具体内容。其具体内容主要包括这样几大模块：通过科学的培训需求分析，确定培训需求。科学设置培训目标，提出预期要达到的具体目标和行动框架。周密拟定培训计划，明确具体通过哪些内容、方法、策略、媒体、师资、形式及过程等使得培训目标有可能实现。精心组织实施培训活动，按照设计与开发阶段规定的方向和路径有条不紊的组织实施。认真进行培训效果评估，检查实际结果与预期的结果之间是否发生偏差，凭借反馈不断修正完善两者之间的理想匹配。

（二）模型的特点

这个培训系统模型的特点是以传统的博伊代尔的培训系统模型为基础，将其具体化，同时将培训上升到战略的高度，将培训与公司战略相联系和结合，实现了宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）的结合。任何一个组织开展培训的最终目的都是为了促进组织目标的实现，具有组织中的战略地位、建立了战略意义的培训目标以及相应的培训战略这样三个特征的培训，称之为“战略培训”。因此，这个方案称为战略培训方案。这个模型将培训提升到企业战略的层面，让培训成为一项提升组织能力和支持组织发展的战略，而不仅仅是开发员工能力和解决具体问题的活动。本文的战略培训系统模型如图1所示。

（三）模型的循环步骤

1、确定企业的总体战略。企业高层管理者通过分析组织外部环境（机会和威胁）和内部环境（优势和劣势）确定组织战略。关于企业战略的论述有很多种，但无论采取哪种战略，其最终目标不外乎是满足三方面的关系，这三个方面分别是：投资者、客户和企业的员工。它们是促进企业生存和发展的原动力。随着现代企业管理理论的逐渐深入，人们发现，虽然满足投资者和客户的需求是企业孜孜以求的奋斗目标，但在投资者、客户、员工这三者关系中有一个相对特殊的内在逻辑关系，即：企业若想满足投资者不断获取更多投资回报的需求，便需要有一系列良好的经营业绩予以保证；良好的经营业绩来源于企业长久忠诚的客户；长久忠诚的客户又依靠优秀的员工予以维系。因此，从如上内在逻辑关系中可知，塑造优秀的员工团队，提升人力资本的水准是企业竞争中最终的决胜之道。因此，要想最终实现企业的战略，必须注重企业员工的培训发展。

2、根据企业总体战略确定企业经营战略、职能战略及培训战略。企业总体战略决定企业的经营战略，企业的经营战略是企业行动的指南，它决定企业的职能战略，一切管理活动都要围绕企业的经营战略来执行。那么人力资源的任务就在于针对相应的职能战略，为企业提供和培训执行经营战略所需要的合适人选。包括适合生产、财务、销售、市场、人力资源等各个具体职能部门所需要的人员。为了达到企业人员的合理配置和使用，企业的培训部门必须首先调查企业现有的人员构成、素质状况和能力结构，充分认识和了解企业既定的经营战略，然后针对相应的职能战略，制定出相应的培训战略，作为企业培训的指导方针。通过制定符合企业发展战略的培训战略，人员培训从被动的反应模式转向主动的战略性培训模式，超前为企业储备所需的人才，培训组织成员在未来必须具备的技能和知识。

3、构建符合企业总体经营战略的培训操作系统。员工培训是一项系统性的工作，要使员工培训达到应有的效果，为企业的发展战略服务，就需要根据培训战略，建立一个完善的员工培训操作系统。这个系统包括培训需要的确定、培训目标的设置、培训计划的拟定、培训活动的实施和培训的总结评价这样五大模块，它们是企业培训的具体实现途径。正因为建立在同一平台上，所以各操作模块不是相互独立的，而是紧密相连的整体。

4、反馈――培训是否帮助实现了企业的战略目标。培训活动结束之后需要回头看看：培训给企业带来了什么价值呢?培训效果是否与企业的战略目标相符呢？有效的培训可以解决企业的采购、生产、和销售等环节的综合问题，使企业产品和服务能在市场上获得竞争优势，从而最终实现企业的战略目标。如果培训的结果符合这些企业的总体战略目标，则说明培训符合企业的真正需要。

综上所述，我国企业可以根据企业的发展战略，构建完善的培训体系，针对培训工作出现的问题，采取有效的措施来改善自身的培训工作，从而提高企业的士气、降低流动率、节约企业的成本，最终胜过竞争对手，赢得竞争优势。

参考文献：

1、陈启明.企业培训计划的框架及内容[J].人力资源,2001(5).

2、吴召军.浅谈新时期企业员工培训的几点思考[J].中国西部科技,2004(8).

3、关明生.现代企业员工培训的思考[J].人才望,2004(11).

国企培训总结篇4

关键词:国有企业;人力资本;培训

作为厂商生产函数中一个考察要素，人力资本在当前经济运行和企业发展中具有越来越重要的地位，企业绩效的实现很多时候取决于人力资本对企业的贡献，因此，人力资本的保值和增值也越来越引起企业家的重视，当前，实现人力资本保值与增值途径有三种，即招聘、培训和对企业员工的福利投资，对于一个处于成熟期的企业，大规模招聘的背后意味着其较高的离职率，这是不可取的，而对企业员工福利的投资则是国家有明文规定的，可见，提高企业人力资本保值与增值的关键在于培训，大量的研究数据表明，企业绩效的实现与培训费用的投入有着正相关性，据统计，目前发达国家中，在职培训方面的投入占国内生产总值的比重估计高达215%，如美国摩托罗拉公司每年用于职工培训开支超过10亿美元;通用电气公司将投入3亿～4亿美元用于工作人员通过“6σ”培训计划;日本丰田公司所属各厂416万名技术人员都具有高中以上的文化水平，可见，培训已经被视为21世纪企业提高核心竞争力最主要手段，培训已被公认为一个行业、一种产业，

2006年3月，中共中央又颁布了《干部教育培训工作条例(试行)》，这是党中央着眼于党和国家事业发展全局做出的一项重大决策，它的颁布实施，对于我们党在新形势下加强和改进干部教育培训工作，培养和造就高素质的干部队伍，推动学习型政党、学习型社会建设，加强党的执政能力建设和先进性建设，都具有十分重要的意义，也使得国有企业的培训有了坚实的理论基础，由此可见，为国有企业搭建一个高效的、有正确导向的人才培训平台是当前整个社会关注的热点问题，有着较强的理论和现实意义，

一、不同国家企业培训经验的总结与比较

在西方发达国家，企业对员工的培训已经具有一整套的理论和实践体系，而培训也成为企业形成自己核心竞争能力和实现企业绩效的必要条件，对其特点和经验的了解和把握对我们搭建具有国企特色的经营管理人才培训平台有一定的借鉴意义，在这里，我们通过对美国、日本、德国、法国四个国家在培训的发展概况、组织结构、培训经费、培训师资、培训内容以及培训实践六个维度来分别阐述和比较他们的不同特点，发达国家的经验来自于多年对企业培训的深刻认识和研究，很多方面值得我国国有企业进行学习借鉴，但同时，我们应该看到其中有一些如从员工职业生涯作为培训的出发点等经验还不适合我国生产力水平的发展，进而也不符合我国国有企业的实际，因此，对待这样“舶来”的经验，我们应抱有“扬弃”的观点，批判的进行继承。

二、国有企业人才培训平台的搭建

(一)平台搭建的目的

作为“人职匹配”的关键环节，培训在整个人力资源管理当中具有十分重要的地位，当前，虽然劳动力市场上主要是买方的行为占据主导地位，国有企业可以通过对大量信息的甄别找到具有胜任力的人才，但是，如何充分发挥他们的潜能和价值仍然是国有企业提高绩效的瓶颈，我们只有打破这样的瓶颈，才能真正的使国有企业的发展走上快车道，快速形成国有企业的核心竞争力，充分实现由经济增长带来的社会福利和社会责任，使整个社会良性地发展，国有企业也可以在一个新的平台上运行，在参与国际竞争中立于不败之地，

国企培训总结篇5

国内外关于培训效果评估理论的研究主要集中在评估的重要性和评估困难的讨论，以及对培训评估的不同模型的研究。培训评估的模型主要涉及到培训的成果或标准、评估的流程、和评估的方法等方面。国外培训评估的研究成果已经比较成熟，而国内起步比较晚，仍在探索发展过程，多数集中在人力资源培训的经济效益评估上，或者以介绍国外评估理论为主。

国外对人力资源的培训和发展问题的研究主要集中在三个方面：第一，培训形式、方法的归纳和总结：第二，影响培训效果的因素研究；第三，培训效果的评估，核心是评估模型和培训转移以及影响培训转移的因素研究。

一、培训评估的定义。培训效果是指培训过程中受训者获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作的程度。英国管理委员会是这么给出评估的定义：对于一个培训体系、培训课程或社会方案以及其财务状况的总价值所进行的评价。

二、培训评估的方式。随着企业对培训越来越重视，培训评估的方式也越来越多。

第一，培训效果评估的方式呈现高科技和高投入的趋势。随着互联网的发展，多媒体和一些新的技术越来越多的应用在培训评估上。科技在发展，新的技术的成本也在降低，采用新的技术可以使培训评估的成本降低，同时也可以分享世界上行之有效的培训方式。

第二，培训评估的评估者也在发生着变化。过去企业的评估一般就是针对企业内部部门或者雇员，现在已经越来越多样化了，企业会聘用一些顾问和客户来进行评估工作；培训效果的评估有走向社会化的趋势。

第三，培训的评估已经发展到定性评估和定量评估相结合的阶段。单纯的定性评估具有不可避免的主观性，不能真实反应培训效果；而单纯的定量评估又有着自身的机械性，没有变通。目前的评估手段是将这两者有机的结合在一起，既避免了评估过程中的人为和主观因素影响，又能结合科学数据真实有效地反应出评估的结果来，这样可以为培训工作的持续开展提供切实有力的保障。

第四，评估手段科学化的趋势。现代企业培训评估大量运用了统计学、数学、经济学、心理学、计算软件等知识和技术。

总之，随着人们对培训评估研究的进一步深入，有关培训收益的定性定量分析都会渐趋完善。

三、培训评估的作用。无论是企业培训管理实践者还是培训理论研究者，对培训评估的重要性都有着一致的认识。通过评估，能够发现员工是否喜欢培训，证明培训是否有效果，投入到培训中的资源是否浪费，也能够帮助调整今后的培训管理工作使培训更贴近个人和组织的需求。另外，培训评估提供的信息能够给高级管理层提供某些战略决策需要的信息，决策者只有通过培训评估才能将培训投资与企业具体的经营目标结合起来。

总体而言，企业开展培训评估，可以详细了解到所开展培训活动的效果和意义，对今后是否继续开展培训以及怎样开展培训，有理论指导意义。具体来说，包括以下几个方面：

第一，导向与激励。培训评估引导被评估的对象靠近理想目标，起到定标导航的作用，促使整个培训过程更加优化。培训评估可以激发被评估的对象的内在动力，增进其工作的积极性。

第二，反馈与交流。通过培训评估可以帮助培训管理人员对确定培训需求、选择培训目标、制定培训计划、采纳培训方法、确定培训讲师等所有影响最终培训效果的工作，提供改进培训效果的反馈信息。通过培训评估信息交流，让培训资源和培训经验得到更广泛的推广。

第三，监控与检验。培训评估对培训实施过程中出现的偏差进行监控，无论是实施过程中产生的还是因条件变化而产生的偏差，都可以因开展培训评估而及时得到纠正。同时，培训评估对培训管理政策、培训模式和培训技术等不断进行检验，使培训管理者从培训评估中吸取有价值的经验教训。

第四，鉴定与选拔。运用培训评估所获得的有关培训的全部信息，可以对培训的计划、实施、考核等所有环节做出鉴定，从而为培训的项目、方案、方法等的比较奠定基础，使新一轮培训更加有效。

四、培训评估标准。培训评估的标准指培训者和公司用来评价培训项目的尺度。随着经济和社会的发展，人力资源开发领域的活动越来越受到重视，关于培训的成果或标准的研究，学者们相继提出了不同的评估模型

通过对上述评估模型的比较，柯氏四级评估模型无疑对于培训效果评估研究是开创先河的，为后续提出的层级评估模型奠定了基础。Hamblin、Philips、Kaufman提出的五级评估模型都是在柯氏四级评估模型的基础上进行修改和补充而建立的。柯氏四级评估模型也是目前仍然运用最广的评估模型。

根据前文的讨论，培训有效性的实现和提高有赖于培训系统模型的建立。尽管新的模型仍将继续保持传统培训模式中培训需求调查、制定培训计划、设计培训课程、实施培训、评估培训效果等环节的内容，但每个环节都应根据“保证和提高培训有效性”的原则，考虑企业战略、企业核心需求、多层次全方位的培训实施和员工需要。其中，培训项目“以企业战略为导向”和“满足企业核心需求”是从企业角度出发的评价标准，“符合员工的切身需要”是从员工角度出发的评价标准，而“多层次全方位的实施”则是从培训本身出发的评价标准，也是保证企业和员工的要求得以满足的必备条件。建立基于培训有效性的培训系统模型，务必重视考察各个培训环节是否体现了上述四项有效性特点；同时，只有通过该模型的运用满足企业和员工双方的要求，培训才称得上“有效”。

具体来讲，企业角度的评估指标可以分解为培训项目的效果和培训项目的投资回报率；员工角度的评估目标可以分解为员工自身对培训内容的实用性及其掌握程度的评价，对培训方式、师资、环境等指标的满意度，以及对培训与自身发展和获利机会的相关程度的感知。不论是企业还是员工对培训有效性的诉求，最终都是指向组织整体绩效的改善和企业收益的增加以及利润的上涨。

国企培训总结篇6

关键词:国企人力资源培训对策

伴随着市场经济的发展，企业之间的竞争也愈发激烈，但企业之间的竞争归根到底是人才与人力资源的竞争。因此，人力资源的开发问题就成为了国企所必须面对的问题。现阶段来说，我国大部分国有企业都会面临高素质人才相对较少和普通员工冗余的情况［1］。要解决这样的情况，其中最为重要的手段之一就是在国企内部建立一套系统完整的培训系统。

1我国国有企业人力资源培训的现状

传统的国有企业的培训主要是由政府主导的、以技术工人为对象，而对干部的培训并没有足够的重视，而且培训的方式也比较单一、固定，基本上就是内部的培训班或者培训的学校，大多是采用学徒制的培训方法。自从改革开放以来，国家经济贸易委员会开办了干部管理的研究班，从此企业的培训开始正式的展开。并且随着改革的不断进行，传统的以政府为主导的培训模式正在慢慢的消失，进而成为以企业自主参与的培训或者邀请大学的教授来进行的讲座，这样可以达到拓宽经济眼界、了解宏观的经济政策的目的［2］。在八、九十年代，国企的培训大多是大学主导，但是在目前，我国国企的培训主要依靠于自我教育，高校与企业进行有机的结合，并且依托于大学开展了适合自己发展的模式以及培训的课程，并且成立了相应的机制，引领了企业发展的新模式。

2我国的国有企业面临的主要问题

2．1缺乏培训的意识和观念

人力资源培训不是一个可以马上见效的活动，其结果的显现往往需要一个漫长的实践过程。并且整个持续的过程并不会带给企业立马的收益和效果，因此企业对于培训的感觉也不是十分的明显。因此，许多企业不是非常的热衷于人力资源的开发以及建设，并且对于人力资源的培训投入成本控制的十分严格。仍有一部分企业缺乏长远的、完整的开发和培训，所以存在着培训时目的不明确，实施的时候不分对象、需求乃至效果的问题［3］。甚至于有一些企业将培训当做一种福利，认为不用工作，只要观光游览、大吃大喝等就等于培训的内容。也还存在着一些企业占用人力资源培训的经费，这样导致一些必要的培训活动无法正常地进行。

2．2人力资源的开发、培训与实际的需求情况不相符

许多的企业在进行人力资源培训的时候没有将企业的管理者技能水平、发展的目标、员工的岗位任职资格结合到一起加以考虑，仅仅只是考虑员工之间的共性，而并没有考虑其个性化的需求，甚至于连员工自身的发展都没有考虑在内。因此，大多数的企业在进行人力资源培训的时候，只是按照外部培训机构设置的课程，总是追逐着潮流，哪项课程流行就开展哪项课程，没有把培训作为一项工作发展的前提条件。企业人力资源的培训内容往往包括许多的方面，素质的培训、技能的培训、知识的培训等［4］。而企业人力资源的培训却主要针对着员工的技能水平和知识领域，在一些别的领域，企业做的根本不够，诸如于增加员工的核心凝聚力、职业道德水平、文化的传承等方面。因而，企业不仅仅需要加强人力资源培训的技能，还要加强员工的工作技能水平的培训。

2．3缺乏科学、合理的企业培训考核制度

如今阶段下，企业的人力资源的投资不见得会取得良好的效果，但是如何对企业人力资源的培训做出一个评估与考核，从而为下一次的培训做好依据。目前情况下许多企业并没有建立完整的考核制度。其一，企业培训考核评价体系的内容单一，措施、手段固定化。目前我国的国有企业人力资源的培训主要分为定量、定性，诸如:事后测试的方法、成本收益相结合、实验控制的方法等。而且对其培训结果的测评仅仅停留在考试层面。仅仅依靠考试来进行评价和考核的方法有其自身的局限性，这种方法并不能科学、合理的得出基本的结果;其二，国有企业的评估与考核只是停留在课程中向员工传授的技能或者知识，而对一些诸如员工的绩效、态度、行为的改善却并没有涉及到;其三，并没有进行有效的评估管理记录。目前看来，只有较少部分的企业可以将评估的方法、学员完成的情况和一些测试的内容完整的记录下来。并且大部分企业没有创建自己的人力资源的信息管理平台，因此对于评价培训的效果十分不利。

3有效的开展国企人力资源培训的措施和建议

3．1创建健康向上的企业文化

首先，需要不断地强化企业文化的建设，构建一种和谐、信任、健康向上的文化氛围，这样才可以处理由于变革所导致的冲突，保证员工可以在无形中提升自己的综合素质和职业素养。企业的发展就如同一个人的发展一样，只有思想文化都具备，才可以将行动力与凝聚力全都彰显出来，形成一种“实干兴邦”的思想，并且可以从工作中获得成就感、满足感以及责任感，这样才可以以更加饱满的热情从事于工作。

3．2加大人力资源经费的投入，提高员工素质

国企需要不断地加大人力资源经费的投入，并且组织员工进行针对性、定期性的人力资源的培训，以此来提高员工的工作技能，使员工的个人素质与企业发展和经济发展相适应。国企需要构建人力资源开发与培训的系统完整的方案，尽可能的将员工的创造力激发出来，提升整个企业的核心竞争力。

3．3以科学的指导方法来进行企业人力资源的培训

企业在进行人力资源的培训过程中必须要尊重员工个性化的发展，要使得员工自我价值与企业自身价值得到同步发展。保证员工在工作的时候可以得心应手，这样员工的工作热情才会强烈。企业在进行人力资源培训的同时，不仅仅需要明确自身所处的经济情况，而且还需要注意观察外部的环境，并且需要及时的随着环境的改变而变化。要能够跟得上形式的发展，及时的提高员工的技能水平，企业内部考核、工资待遇情况以及人员的调整在出现问题的时候也要及时的解决，这样才可以确保企业的良性发展。

4总结

总之，国企的发展离不开人才，人力资源的培训是培养人才的重要方法。国企在对人才的培养上必须提高一个认识，不能再将人力资源的培训当作是一件可有可无的事情，而是将其作为一种新的生产力。这样，国企才能够在市场经济的环境中依托于人才的力量，实现更好的发展。

参考文献

［1］陈宜萱．国企人力资源培训的投资风险与防范措施［J］．人力资源管理，2014(06):110．

［2］张鹏．国企人力资源培训和开发工作的有效实施［J］．人才资源开发，2014(18):94－95．

［3］王冰，罗晓维．浅谈国企人力资源培训创新途径及开发策略［J］．知识经济，2014(14):5+14．

国企培训总结篇7

第一只：天下人都在做培训，可是没有人管培训。已经是学习型社会

了。培训已经延伸到了社会很多层面。农民在培训、学校在培训、企业在培训、百姓进城需要培训、就连上高级厕所也需要培训。很多培训公司就顺势诞生了，大家在拼关系、拼价格、拼广告，那家培训有实力，有标准，有口碑就很难知道了。培训业过热现象导致行业出现混乱，但行业的管理约束机制没有，让行业的苍蝇肆无忌惮的嗡嗡乱叫，随处可见。

第二只：培训信息漫天飞，弄不清谁是谁非。一个企业的老总一个月平均接到的培训电话至少两个以上。已经影响了企业正常的经营活动，一是电话到办公室找，办公室要公关应付，一是电话给企业负责人，在最忙的时候和开会的时候也要接听一些培训广告电话。让人心烦，所以大部分广告信息已成为垃圾信息。

到处都是乱飞的苍蝇，老板变的越发地冷静起来，因为一不小心就会被苍蝇叮到。

第三只：培训多样化，但很少有标准化。现在国内的最高学府的培训也是根据合作方的要求来的，并不是根据自身的优势和特色来设计培训课程了。所以培训的市场化是大家都面临的问题，市场化可能要牺牲自己的特色以及和权威性来实现的，市场决定了培训组织方的行为，培训组织方很少有自己的业务程序和培训标准，如果培训业要质量认证，那么国内能否有拿到标准证书的呢，可能很难讲，但这个行业要质量认证是必要的了，因为产业规模已经形成，如何保证产业向良性发展是要探讨的问题了。

第四只：培训大都一样，好坏不分家。大部分的培训业务模式都一样，业务广告方法都一样，很简单的流程就是有个网络信息利用网络赚钱，有的是电话营销，有的是通过免费试听做公关，有的是通过免费沙龙做广告。这些模式都是同质化的，同价化的，营销也是同模式化的。高校的EMBA类的培训以及高端培训，如总裁类培训，通过与文化传播公司以及相关社会团体机构合作，进行第二方营销，资源共享。业务处理的方法是根据第二方的合作需要安排课程以及培训老师，变动很大，基本上培训的组织方的核心优势是让人难以扑捉的，是变动的。现在对培训效果进行诊断和研究的很少，一是培训不考试就发证的占了一大部分，就是培训的金钱主义，只要给钱就确保给证书。二是培训总结考试的代考、抄考或开考现象严重，考好考坏一个样，确实交了白卷就再给一次机会，如果再白卷，就再给机会，看你白卷多还是我给的机会多。还有就是非学历证书，研修班的，交朋友班的就更不要说了。三是企业内训，内训一般来说属于企业考核范围，但考核时内训专业讲师不一定在场，对考核有失偏颇，主考不在啊。其他资格证颁发就更难以描述了，本来培训时间就短，三天或一个礼拜，比人类学会说话的时间还短，况且不一定有实验课，那培训的效果更难说了。

苍蝇在人看来都一个摸样，很难分出雌雄。

第五只：追星效应形成，全国就几个培训师在培训。国内的名师在某个阶段是屈指可数的，大部分的培训都安排了这样的老师，通过其老师的名气来吸引市场的关注，有些课程是三年不变甚至十年都不变，仍然活动在舞台上，有些老师的课程已经听了五遍了，仍然是那些僵化的内容，枯燥乏味。看到老师感觉是似曾相识，听到课程感觉是似是而非。

第六只：培训师的角逐过度，真假英雄难以分辨。培训课堂风采活跃，内容精彩，有实战并能解决实际问题，并能够达到预期培训效果的培训专家有几个。大都是通过自我炒作和协助炒作把价格提高，并以此开拓市场去赚取外快。基本上是学院派的老师在培训，但不在课堂上。社会实战派的老师在培训，反而在课堂上，这就是炒作的生动体现。培训师报高价是一种潮流，因为好产品不便宜，但事实上，高价格不一定买到好产品。另外培训师造悬念也是一种潮流，一种能让人瞬间清醒的培训，一种能让人超度的培训，一种震撼了国内外几个亿人次的培训，一个从某某知名企业担任高管的培训，其实有些也是一窍不通，越听越让人糊涂的培训。众多培训师一个人一个样，究竟谁是真理，谁能够改变被培训人的命运，我想除了参加培训的人知道，就是上帝知道了。

第七只：参加培训为那般，动机不单纯。现在培训市场发展很快，并且国际化了。原由有很重要的一点，就是设定培训目标不停的吸引顾客。如参加高校的MBA培训等高端培训拿个证书，参加某俱乐部的高端培训，交几个朋友。现在拿国内的证书都不行了，要出国拿美国的，拿哈佛的，所以现在一部分国际化的培训来了，全面进入中国市场了。我有个客户参加过几年北京某著名大学的培训，自我总结了一句话，不培训还好，培训反而麻烦了。掌握了一些虚无缥缈的理论知识，在自己的企业里做实验，弄得乌烟瘴气。

有些苍蝇想变成一只美丽的蝴蝶，但必须先变成难看的蛹虫，笨重起来。

第八只：巧设名目，兴风作浪。不用大家说我是一个喜欢兴风作浪的人，不然我不写这篇文章了，当然我也欢迎喜欢兴风作浪的人对我进行批评。现在的培训项目很多了，光师字级别的都难以计算了，基本每个行业都有，如美食师，营养师，心理师，有些大学未毕业的学生已经是师字的辈的了，一天工作没干就是专家级别的了。现在社会上颁发的各种证书就更多了，不仅有国内的还有国外的，如西方某国家国际人力资源中心的，以及在境外注册的什么院的。这样的培训太多了，很多直销培训的也是一种时尚，信息传递无孔不入，让人心烦。有这样的培训机构存在我就不担心培训市场不乱了，不乱不足以证明其实力和毅力，不足以表现他们生存和发展的欲望。

第九只：培训炒作，假中有假。培训行业尚没有认证机构，那么有些评奖和排名炒作成分就多了些，当然不否认其积极的一面。如何公平、公正和公开的将培训师资展示给市场，就难以有个杠杆和标准了。首先没有那家机构可以一统培训业的天下，没有那家单位可以占领培训行业60%以上的市场，那么给予的排名和评选就难以真正的体现公平。有些境外的单位对行业进行总结评选，但我认为，如果没有市场消费者参与的评选是很难体现其权威性和正确性的，以市场评价为核心的行业评选目前还很少，屈指可数。

网络炒作排名如果没有有效监督就难以体现其排名的公正性，也会给社会留下幕后操作的嫌疑，因为网络的控制权是操作在某企业手里的。当然有些企业炒作网站，收取信息费也是一种手段，但前期是需要免费为一些名师服务，没有名师的培训网络是没有权威性和价值性的，可见免费炒作是一种行业之风，同时被免费炒作的这些人无形扩大了市场，将自己的学说进一步公示天下，宣传是必要的，但真正被广泛人群接受的课程口碑宣传已经起到了很好的效果，那么这样的炒作多了不一定是好事，哈佛的质量无须宣传都已经享誉全球了。

第十只：谁都可以做培训，培训业没有门槛。一个刚毕业的学生包装一下可以做培训，一个从企业里做部门经理的人可以培训总裁，一个从外资企业走出来的人可以培内资企业的工作人员。一个在职名企高管在培训时都要关闭所有的媒介的，以防透漏了机密，一个企业老总上去培训总讲自己的英雄故事，一些从国外回来的老师老讲国际见闻，还有些培训老跑题的，甚至有些培训师都没有弄清自己研究的课题，这样的培训受害者是市场，是企业，最终也是整个培训业。从这个角度上讲培训业需要联合并来一次宣言，为保护产业而联合，为保护实战性的真专家而宣言是必要的，我将会支持这项活动。

注：有位做培训的朋友给了一首打油诗：

讲课 讲吧　！

讲了一家又一家，

讲晕了这家，讲迷糊那家，

只讲的天旋地转，口沫乱飞吧！ 第二部分：怎样拍死这些苍蝇

我们要打造五把大苍蝇拍子。

第一个大拍子：树立自己的品牌旗帜，象老虎一样吼出自己的特色。现在国内的企业做出品牌的企业，如聚成培训、前沿培训等，在国内已经有很好的形象力。聚成从沙龙到会员俱乐部，以及一套对培训专家的研讨和对新课程的开发体系，是后期市场培训业深度市场化的集中表现。前沿讲座对于课片的制作在国内已经比较成熟，相对培训业来说，创造视觉和听觉形象的首选合作将会是前沿讲座。要在后期的培训业市场长期处于不败之地，就必须创造自己的核心运作模式，并可以被市场广泛的接受和便于可控性快速复制。我建议国内所有的培训业公司应该装修一下自己的门面了，不然也只能依靠关系在一个小区域市场占山为王，难成大器。

第二个大拍子：锻造自己的核心产品，让自己变得更有强壮有力。任何企业做市场都必须有自己的核心产品，也就是产品的核心竞争力。如中国总裁培训网，先做终端市场，让顾客资源汇集，然后再做培训师资源对接，这样的方式是通过对信息流通和信息处理有一套自我模式。再如中国培训师网，先集合培训师资源，并对其进行分类让市场挑选，是一个单项的信息展示舞台。还有就是以信息多而全而取胜的，如中培联训网、世纪培训网、慧路培训网、全民服务网、中国培训服务网、中国培训信息网等等。以高端稀有资源为主题的网络经营体有中国未来研究会教育培训中心、中国国家培训网等等。以专业网络为主题的核心产品模式，如中国绿洲管理培训网、中国销售培训网、如中华管理培训网、中国管理培训网、中国管理思维培训网等等。

注：创造比整合更重要，培养名牌老师比拥有现有的名牌老师更重要，因为名牌的老师信息输出平台很多，相对某个培训企业来说对于合作资源的控制就有难度，不好获得经济效应。所以培养自己的核心特色老师，通过实现老师知识资源和企业推广资源联合共享的方式来实现新的业务突破，长期稳定收益，并不是仅仅做为中介单位，或信息批发和产品单位，必须有核心技术为主体的核心产品。如现在组合的中国培训团队六人组，就以全面开创中国式的培训产品实现突破，具体组成如下：

国务院特派稽查员 刘吉部长主讲中国式决策和思想

人民日报海外版策划办主任　孙德禄主讲中国式整合

中国创意风暴论坛秘书长　中国营销风云人物　张良主讲中国式创意赢销之道——F营销模式

何学林大策划工作室总策划　何学林主讲中国式战略

中国营销金鼎奖获得者　华红兵主讲　中国式营销

2006年中国十大策划专家　马巍　主讲中国式创意

这个系列的培训将开创中国式培训的先河，并以团队组织形式推向市场，同时每个人都具备丰富的培训经验和市场影响力，单独成一体。市场凡响不同一般。

第三个大拍子：培训业要重过程和效果，实现与顾客从恋爱到结婚的转变。没有过程，肯定没有结果，有过程，没有结果，过程是浪费，所以我们必须过程和结果都要注重才能取得更大的经济效应。注重过程要注意两个点：一是培训老师的选择是否具备适应性，与要求培训的顾客需求能否相对应，以前都是先有老师再找市场，其实就是先有产品再去营销，现在能否转过来，先研究需求，再设计产品呢，当然也可以让培训老师去研究市场寻求，开发新课题。如中国企业培训网、培训杂志社、中国第一培训网、中国人本顾问网、中国企业培训网、中华培训网等等所属公司的市场行为就是从研讨产品开始的。

二是要培训的过程中采取什么样的培训模式，是单项信息传递式的（又叫报告式的）还是互动式的，是纯理论式的还是理论加实践式的，是半咨询式的，还是自我提问设计式的，是主题探讨培训式的还是游龙走神，漫天飞舞式的，是短期的还是长期的，是分断的还是系统的或者是两者结合的。根据顾客的需求目标作为培训目标，并设计模式和制作培训计划。三是培训效果的考核反馈总结。大部分发证的培训基本上证前结业考试基本上属于考核，但仅仅是书面考核，并没有实战性能力考核，大部分的培训效果是通过工作中的培训实战能力的提升状况来衡量的，所以能力是一个主题，对于能力的考核是需要追踪的，考核也要追踪，不知中国的培训行业有没有追踪认证考核。所以建立这样的一个考核体系将是当务之急了。这样才能建立其稳定的长久的顾客关系，与顾客捆绑发展，并组成联姻家庭。

第四个大拍子：让消费者说话，让培训业修炼真功夫。培训行业必须推行价值对等论。让消费者花费时间和金钱参加培训获得其相对应价值，是后期培训市场的主流。价值效应如何，消费者是最有发言权的，参加培训体验的消费者的评论是最准确和公正的。不少消费者参加培训为了解决实际问题，或解除企业短板，他们从培训中如果能够捕捉到自己需要的信息或学会解决问题的方法，这样的培训是有效的，越是有效的、有价值的培训越有市场空间，以后的培训无论发证与否必须得有价值，而价值就是获得有效的信息和解决问题的法宝。即便是参加学历培训，也需要创造一种正规、权威的氛围，同样在这样的培训市场也遵循价值对等理论，如果花费了20多万元去购买一个只有高中水平老师培训的EMBA证书是不值得的，虽然可能是名牌大学颁发的。

现在的企业内训有个环节是培训诊断，其实做培训的去做诊断这本身可能就有误差，但这个环节表明了一个问题，培训必须与企业实际结合才能体现其真正的价值。诊断的目的就是让消费者说话，他们究竟需要什么样的培训，要解决企业的问题应该针对性选择什么样的主题和老师，消费者为核心的培训时代已经到来，让消费者去考核和评论培训效应和培训老师将是后期培训业的一种必然。

培训企业从消费者提供的考核信息和需求信息进行市场分析和总结，这样就能更好的把握市场，同时开发出更适应市场需求的新产品。当然这些信息传递给培训专家或老师，他们将会不断提升自己的课程价值含量，不断与企业寻求契合点，实现可持续发展，任何经不起消费者考核的培训企业或老师都将是短期行为的。如我要培训网的公开课及内训、北京华点通—卫星课、中国教育服务有限公司、北大校友会培训中心、浙江大学总裁班、广东中山大学总裁班、清华职业经理人培训中心、北京途锦教育集团、深圳普林哲培训公司、深圳行天咨询培训公司、深圳问鼎管理顾问公司、福建天行健培训公司、广州现代培训中心、广州麦克林咨询培训公司、上海协智培训公司、上海博安管理咨询公司、上海影响力管理咨询公司、天津创智科技培训公司、四川经营管理人才中心、厦门智博管理培训公司、武汉动力管理顾问公司、昆明知讯力培训公司、宁波协力培训公司等等，这些公司对于培训考核信息及时传递、分析和处理，确保业务的持续升级。

注：我所列举出的以上单位大部分与我有合作关系，对他们有一定的了解，根据他们的业务特性，我不仅做了以上简要总结，我还即将赚写新的文章对们的业务特点进行详细描述，请大家关注，由于这里篇幅有限，就不赘笔了。

国企培训总结篇8

现将《国家高技能人才培训工程》暨《机电高级技工培训项目》印发给你们，请结合本地区实际，组织实施。

附件：1. 国家高技能人才培训工程

2. 机电高级技工培训项目

3. 机电高级技工培训项目工作领导小组

劳动和社会保障部

二二年九月二十三日

附件1：

国家高技能人才培训工程

为加强技工培养工作，根据《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定》，按照劳动保障部《加强职业培训提高就业能力计划》，实施“国家高技能人才培训工程”（以下简称工程）。

一、指导思想

认真贯彻全国职业教育工作会议精神，从适应经济发展对技能人才的需要出发，充分依靠行业和企业，广泛动员全社会的教育培训力量，普遍开展技能振兴行动，形成良好的社会环境，促进高技能人才成长。

二、目标任务

瞄准企业生产急需，采取切实措施，大力加强技术工人特别是高级技术工人的培养，力争通过3至5年的努力，使技术工人尤其是高级工、技师和高级技师的数量和比重有明显增加和提高，缓解高技能人才短缺状况。

三、项目内容

根据国家产业技术政策，结合经济结构调整需要和劳动力市场需求，在制造、加工、建筑、能源、环保等传统产业和信息通信、航空航天等新技术产业领域，选择一些重点工业城市，实施若干高级技工培训项目。2002年10月，首先启动机电高级技工培训项目，其他项目将陆续实施。

四、主要措施

（一）充分发挥企业和高级技工学校的作用，动员其他职业教育培训机构积极行动，沟通培训机构与企业的联系，促进职业培训与岗位开发相结合，强化高级技能人才和复合型技能人才的培养。

（二）推广新技术、新技能在职业培训领域的研究、应用和推广，创新培训形式，开展远程职业培训，推动多媒体音像、仿真模拟教学技术的应用。

（三）推动企业落实培训经费，大力开展职工培训，建立培训、考核、使用、待遇相统一的政策，提高高级工、技师、高级技师的工资水平、岗位津贴和福利待遇。

（四）推进职业技能鉴定改革，探索实行与企业生产和职业学校教学实际相结合的鉴定模式。加大技师考评改革的工作力度，使经过培训的高级技工，通过公开考评的方式，取得技师职业资格，促进高技能人才尽快成长。

（五）实行劳动预备制度、职业资格证书制度和就业准入制度。用人单位招收、录用技术职业（工种）人员，必须从取得相应学历证书或职业培训合格证书并获得相应职业资格证书的人员中录用。对实施情况加强劳动监察，对违反规定的进行纠正并给予处罚。

（六）利用部级和省级示范性职业培训教师培训基地，加强教师特别是生产实习指导教师培训，培养具备高级职业资格的专业理论和生产实习指导“一体化”教师。

（七）组织各级各类职业技能竞赛，开展群众性岗位练兵活动，表彰奖励优秀高技能人才。建立高技能人才库，定期组织同业技能交流活动。

（八）逐步完善职业分类、标准、教研、教材等基础工作，依据《国家职业标准》、《高级技工学校教学计划》和行业、企业生产岗位规范要求制定培训教学计划，并根据新技术、新工艺、新设备、新材料的发展，进行动态调整。开发和出版一批体现高技能人才培养特色的教材。

（九）做好就业服务工作。指导各类职业教育培训机构开设职业指导必修课。各级公共职业介绍机构做好劳动力市场需求信息和企业用工需求情况的收集、预测、分析和工作，做好培训毕（结）业人员的就业服务工作，组织专场招聘会。

（十）充分利用广播、电视、报纸、网络等多种新闻媒体和宣传途径，大力宣传高技能人才的重要作用和突出贡献，宣传政府和企业高技能人才培养和使用的政策、措施，宣传各行业的技术能手和标兵事迹，在全社会营造尊重技能人才、争当技术标兵的良好氛围，形成有利于高技能人才成长的社会环境，弘扬“三百六十行，行行出状元”的社会风尚。

四、经费筹措

（一）各省（自治区、直辖市）和重点城市劳动保障部门向当地财政部门争取专项经费，用于工程的组织推动和基础工作开发。

（二）企业应从职工教育经费（占职工工资总额的1.5-2.5%）中落实技能培训经费。

（三）培训机构和承担委托培训任务的企业，可根据学制教育和职业培训的类型，按照物价部门核定的标准向学员收取培训费用。

（四）对面向下岗失业人员开展的培训，符合条件的，由劳动保障部门从地方再就业培训经费中给予补贴，补贴标准可适当提高。

五、组织管理

劳动保障部负责工程的总体规划、综合管理。各地劳动保障部门负责本地区工程的组织实施、管理服务、监督检查等工作，并在中国劳动力市场网（WWW.LM.GOV.CN）设立《国家高技能人才培训工程》专栏，及时通报工程进展。行业组织对本行业工程的实施工作进行必要的业务指导。企业负责本企业工程的组织实施。

附件2：

机电高级技工培训项目

从2002年10月到2005年底，实施国家高技能人才培训工程-机电高级技工培训项目（以下简称机电项目）。

一、任务目标

根据企业急需，在部分工业较为集中的城市和机电类职业比重较高的行业、企业，大力开展机电类现代制造技术高技能人才培训，力争到2005年，高级工、技师和高级技师的数量明显增加，在技术工人中所占比重提高3-5个百分点，其中中青年高级技工的比重达到30%左右。

二、重点实施范围

（一）重点城市：北京、天津、太原、沈阳、大连、长春、哈尔滨、上海、南京、苏州、杭州、宁波、合肥、南昌、济南、广州、深圳、洛阳、郑州、武汉、湘潭、株洲、柳州、重庆、成都、贵阳、西安、兰州、银川、乌鲁木齐等30个城市为部里的重点联系城市，各省、自治区、直辖市劳动保障部门可以确定各自的重点联系城市。

（二）重点行业组织和企业集团：中国机械工业联合会和中国航天科技集团公司、中国航天科工集团公司、中国航空第一集团公司、中国航空第二集团公司、中国船舶工业集团公司、中国船舶重工集团公司、中国兵器工业集团公司、中国兵器装备集团公司、中国南方机车车辆工业集团公司、中国北方机车车辆工业集团公司等10家企业集团。

（三）重点职业领域：数控机床操作人员，模具量具制造人员，特种焊接人员，机电一体化维修人员（机械设备），以及机械加工和装配生产线岗位、工种中多技能复合型技工。

三、主要内容

（一）选择100家企业建立“国家高技能人才（机电项目）培训基地”。依托规模较大、技术先进、管理规范和效益较好、知名度较高的企业，建立培训基地。原则上每个重点城市各确定2家、机械工业联合会确定10家、每个重点企业集团各确定3家，由劳动保障部统一公布。企业结合实际及长远发展需要制定培训计划，实施以下培训项目：

1.面向本企业职工，实施岗位适应性培训、转岗培训、师傅带徒培训、技能提高培训等，组织岗位技能竞赛和练兵比武，表彰奖励技术能手。

2.面向中小企业，开展委托培训和订单培训。

3.面向职业教育培训机构，开展校企联合培训，提供兼职教师、实习场所和设备，承担实习或见习任务。

4.面向社会，继续办好职业教育培训机构。

（二）选择100家学校建立“国家高技能人才（机电项目）培训基地”。依托机电类高级技工学校和相关专业实习设备先进、师资力量较强的工科高等院校、职业学校，建立培训基地。原则上每个重点城市各确定2家，每个重点行业、企业集团各确定2家，部分省（区、市）劳动保障部门确定18家，由劳动保障部统一公布。由学校制定后备机电高级技工培养计划，实施以下培训项目：

1.面向技工学校等中等职业学校毕业生和具有同等学历的中级技术工人，开展高级技工学制教育。

2.面向社会上持有高级职业资格证书的人员或企业高级工，开展技师、高级技师培训。

3.面向高等教育毕（结）业生中尚未就业的人员或与高等院校联合办学，培养具备较高文化层次的高技能人才。

4.面向初、高中毕业生，培养后备技工。

5.面向企业在职人员、下岗失业人员、劳动力市场求职人员及社会其他人员，开展技能训练和职业资格培训。

（三）选择3家职业教育培训机构建立“国家高技能人才培训工程（机电项目）资源开发中心”。依托北京工贸技师学院、天津职业技术师范学院、上海职业培训指导中心，建立资源开发中心，开展基础研发工作。

1.跟踪了解新技术、新技能的推广、应用情况；

2.开发培训课程，开展示范性培训；

3.组织培训方法研究，承担教材开发和骨干师资培训工作。

（四）组织实施“全国现代制造技术应用软件培训课程”远程培训。依托中国就业培训技术指导中心、上海职业培训指导中心，陆续开展数控工艺、数控加工仿真系统开发、数控机床加工等领域的远程培训项目，推广应用计算机辅助设计和计算机辅助加工（CAD/CAM）等现代制造技术。

（五）实行职业资格证书制度和就业准入制度。企业或学校基地完成重点职业的培训任务后，由职业技能鉴定机构按照企业或职业学校鉴定试点模式，组织实施鉴定，由劳动保障部门为合格者核发相应的职业资格证书。加大技师考评力度，原则上每个重点城市和企业集团每年组织1次技师资格考评。加强劳动监察，原则上每个重点城市每年至少组织1次就业准入制度执行情况的劳动监察，对违反规定的进行纠正并给予处罚。

（六）组织职业技能竞赛，宣传表彰一批优秀高技能人才。原则上每个重点城市和企业集团在三年内举办1-2次重点职业（工种）的技能竞赛，每年集中组织一次技术能手的专项宣传和表彰活动。劳动保障部会同重点行业、企业集团，在三年内将组织1-2次部级重点职业（工种）的技能竞赛；第六、第七届“中华技能大奖”和全国技术能手评选表彰，增加重点职业高技能人才所占的比重。

四、组织推动

（一）成立由劳动保障部主管部领导任组长，行业组织、企业集团主管领导参加的工作领导小组（名单附后），负责项目的组织领导。下设项目办公室，负责项目的统筹安排和指导协调等工作，由劳动保障部培训就业司和中国就业培训技术指导中心承担。

（二）各省（自治区、直辖市）和重点城市成立由劳动保障部门和相关行业组织、企业组成的领导小组，负责本地区项目的统筹规划和组织实施工作，并做好企业和学校的沟通联系工作。

（三）重点行业组织、企业集团成立或落实相应工作机构，推动项目实施。

行业组织要开展行业企业人力资源预测，确定本行业的重点职业，沟通培训信息，组织同行业交流和技术比武及观摩活动，组织和指导有关教学培训工作。

企业集团要制定规划，建立培训、考核、使用、待遇相统一的政策，切实提高高级工、技师、高级技师的工资水平、岗位津贴和福利待遇，指导企业基地与所在地劳动保障部门建立工作联系，全面推动项目的实施。

五、实施步骤

（一）启动阶段（2002年10-12月）

1. 各省和重点城市、重点行业组织和企业集团成立或落实项目领导实施机构

2. 调研了解地区及行业、企业需求，并制定实施方案

3. 确定企业基地和培训基地

（二）实施阶段（2002年10月至2005年10月）

1. 组织实施培训

2. 做好基础工作和技术支持

3. 进行阶段性总结，推广工作经验

（三）效果评估（2005年10-12月）

1. 各省和重点城市、重点行业组织、企业集团自行评估

2. 劳动保障部组织检查评估

3. 项目总结

附件3：

机电高级技工培训项目工作领导小组

组长：张小建 劳动和社会保障部副部长

成员：薛德林 中国机械工业联合会副会长

吴 卓 中国航天科技集团公司副总经理

薛 利 中国航天科工集团公司副总经理

刘思诚 中国航空第一集团公司党组成员

王守信 中国航空第二集团公司党组成员

李柱石 中国船舶工业集团公司副总经理

陈天立 中国船舶重工集团公司总经济师

杨广宏 中国兵器工业集团公司党组成员

白玉龙 中国兵器装备集团公司副总经理

郑昌泓 中国南方机车车辆工业集团公司副总经理

李文科 中国北方机车车辆工业集团公司副总经理

国企培训总结篇9

一进入会场就看到了头顶上那一条醒目的横幅，上面写着：“欢迎政府领导与营销专家光临指导工作”。弄得我差点问身边的助理是不是把我带错会场了，直到看到助理和会场里的几个人热情的打招呼才作罢。

贵宾室中，对方企业老总对我说：尚老师，我们的课程9点钟正式开始，这次我们专门邀请本市电视台的专业播音员来主持这次培训，同时主管副市长也会带领下辖主管局长亲自到会聆听，并在会后做总结讲话，晚上本市电视台会在“最新新闻”栏目中报道本次培训活动。听到这里我已明白并点头表示理解。

这家德国企业把本次针对企业内部管理人员的培训活动同时变成了一种企业的公关传播手段，用于向地方政府官员传递企业品牌及发展姿态，提升企业形象，真可谓一举两得。在晚上的答谢酒会上，与对方企业老总的一番沟通也让我再次印证了这一想法。该企业一年前由于高层主管的独断专行，在不了解中国国情的情况下制定了一系列不是很友好的在华发展策略，遭到了该企业所在地方政府的排斥，无法在得到地方政府的支持。一年来该企业一直在寻求和地方政府重归于好的机会，而此时一场培训让企业老总找到了切入点，邀请地方政府官员参加培训，在增进感情的前提下，也向地方政府表明企业非常重视在当地的发展，花重金引进咨询专家为企业培训就是一个很好的证明，以此来平和双方的矛盾。我在这次培训中在尽好讲师的义务后还无形为该企业的宣传做了把“人托”。

国企培训总结篇10

一、着眼发展，提高对企业教育培训工作的认识

核心竞争力的核心是技术，精髓是主导产品和服务，而主要载体是人。只有人掌握了高于竞争对手的技能和知识，企业在生产经营过程中才能形成不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的能力，从而形成核心竞争力。

住总集团领导深刻地认识到教育培训对“人才强企”战略的重要意义，因此，认真贯彻党和国家的方针政策及其关于继续教育、全员培训、促进发展的要求，在主持制定的集团中长期发展规划中，把搞好教育培训，提高员工素质作为一项重要发展举措，在人、财、物上不惜投入：企业减员，不减教育管理岗位编制；企业资金紧张，教育经费能够按期足额提取，不少一分钱；盘活资产，不动培训基地一份设备，一寸土地。几年来，我们遵照领导重视、部门负责、齐抓共管、全员培训的工作思路，一以贯之，常抓不懈，从而在教育培训上取得了一定成效。

二、重在落实，抓好教育培训的制度建设

企业员工的教育培训是人才队伍建设的重要内容，是一项系统工程，必须有建立健全的组织机构和完善的规章制度。

(一)建立健全集团教育培训组织机构

多年来，我们建立健全了集团和所属单位两级教育委员会，实行纵向分级管理、横向分工负责的管理体制。纵向上，集团教育委员会由集团公司董事长任主任、总经理任副主任，集团三总师、党政工团主要领导和劳动人事部经理任委员。教委会作为集团教育培训工作的最高决策机构，对教育中长期规划、年度工作计划及重要政策进行研究决策。各下属单位也成立了由主要领导组成的教委会，负责领导本单位的教育培训工作。在横向上，由各业务系统主管部门为主体，统领本业务系统的队伍建设和人才培养，负责提出并实施本系统的培训计划。集团教育培训部门作为各级教委会的办事机构，主要负责上级有关教育方针、政策、措施的宣讲、落实、贯彻；拟定中长期规划、年度计划、政策性文件和重大专项工作方案并组织实施，指导下属单位教育培训工作，协调横向关系。各下属单位人力资源部门设专人负责教育培训工作，全集团形成了纵横交错的系统化网络化的培训组织机构，分工明确、各负其责，覆盖全集团所有的专业系统和各级员工。

近年来，住总集团在制定集团五年发展规划、人才发展规划中都将教育培训列为重要内容，制定了继续教育规划和年度教育培训工作计划，并将教育培训工作纳入各二级单位党政领导的年度经营责任书中，作为对其年度经营管理的重要指标进行考核，并与其年度绩效评价和年薪收入挂钩。

(二)加强教育培训基地建设

2000年，集团为适应教育培训的需要进行了教育机构改革，将教育处职能并入集团公司劳动人事部，成立了管理人员培训中心和职业技能开发中心，调整办学地点、协调落实经费来源。管理人员培训中心和职业技能开发中心作为集团两个教育培训基地，分别负责住总集团的管理人员、专业技术人员和作业层人员的培训，在集团教育培训和人才培养方面起到了重要作用。经过几年的工作运转，两个培训中心已形成了设施一流、管理一流、水平一流的集团内部教育基地，并取得了一些社会培训资质，2003年两培训中心双双获得北京市朝阳区社会力量办学先进单位称号。为深化企业改革、加速人才培养，我们采取每年年初由集团公司劳动人事部与两个培训中心签订“教育培训工作责任书”的形式，对其下达培训指标和管理指标，指标完成情况作为年底对两中心领导班子考核的主要依据。此举大大调动了培训单位的办学积极性，使他们一方面加强自身建设，为集团培训服好务，另一方面依托行业特点，立足本校优势，面向集团内外，在做好集团内部培训服务的同时，积极开拓社会培训市场，获取培训资质，树立培训品牌，取得了显著的办学成果。2004年管理人员培训中心累计举办各类培训班146期，培训总数为11740人次，其中继续教育培训达到7755人次。职业技能开发中心举办各类培训77期，职业技能培训、鉴定总量18879人次。

(三)制定和完善教育培训管理制度

我们在认真贯彻国家和北京市有关法律、法规的基础上，逐步制定实施了包括教育管理、证书管理、培训统计在内的多项企业内部管理制度。2002年年初，集团公司决定贯彻质量、环境、职业健康安全国际标准并取得“三标一体”国内国际双重认证。我们以此为契机，在认真学习标准规范和充分分析集团公司培训现状的基础上，编写了《能力、意识和培训控制程序》，对集团公司教育培训进行了程序化设计，并修订出台了《住总集团教育培训管理办法》、《培训证书管理办法》、《作业层人员培训、考核管理办法》、《教育培训统计管理办法》、《教育培训资料管理办法》、《继续教育自学管理规定》等一系列配套支持性文件，这一培训管理性文件不仅明确了企业教育培训的意义、作用以及各层次的培训职责和任务，而且建立了从培训需求到计划制定、实施、效果评价的全过程管理，使培训工作有法可依，有章可循。

(四)建立健全继续教育激励与约束机制

为提高企业管理人员参加继续教育的积极性和自觉性，进一步增强继续教育对提升专业技术队伍素质的重要作用，集团劳动人事部逐步建立健全继续教育激励与约束机制，制定专业技术人员每年参加72学时以上继续教育学习同职务晋升、工资调整、年度考核、奖惩挂钩制度，提出并实施各业务系统专业技术人员每年必须进行轮训，同时在职称评审中严格执行北京市关于专业技术职务晋升与继续教育学习时间挂钩的规定，大大提高了专业技术人员参加继续教育培训的积极性和自觉性。2003年，我们出台了《住总集团专业技术职务聘任办法》，将专业技术人员参加继续教育学习时间和效果作为聘任条件之一，实现了培训与岗位任职和待遇的真正衔接，对集团继续教育工作起到了推动作用。连续几年，我集团专业技术人员继续教育培训均在1万人次以上，2004年达到12932人次，参加继续教育学习比率达96．6％，学习时间累计达72学时的比率为87．8％。

三、结合实际，开展各层次专业技术人员继续教育培训

多年来，我集团教育培训工作始终坚持“想企业所想、急企业所急、做企业所需”的原则，广泛开展各层次的各类教育培训活动。各业务系统也结合各自业务特点和队伍现状，组织了有针对性的业务知识培训、现代企业管理、岗位技能知识、法律法规、计算机以及大量六新技术培训，收到明显效果。近三年来，集团共获得市级以上优质工程34项，其中国家鲁班奖1项，国优银奖1项，市级优秀青年工程8个；有10人获得北京市优秀项目经理，7人获国家优秀项目经理称号，集团三年新增中高级职称人员300人，占集团现有中高级总人数30％；培养技师121人，占现有技师总数的70％；35人获得北京市经济技术创新标兵称号。2004年有15支队伍荣获北京市优秀青年突击队称号，6支获保持标杆称号。集团积极培养专门技术人才，成功进军地铁施工领域，中标地铁4号线、10号线的两个标段，开拓了新兴产业，培育了新的经济增长点。集团有多人在北京市技能大赛和技术比武中获奖。这些成绩的取得得益于集团领导的高度重视，以及各业务系统举办的大量的教育培训，主要表现在：

(一)紧缺人才培训讲求针对性，力度大

集团从长远发展的高度把培养高层次专业人员的工作提到了议事日程上，集中人力、物力、财力推动人才培训工程的实施。先后与清华大学、首都经贸大学联合开办了“建筑工程管理”、“区域经济房地产开发”、“企业管理”、“金融财务管理”、“物流管理”等专业的研究生课程进修班，共选拔了近百名年轻的专业技术骨干参加学习。这些学员学习结束满载而归，为集团带回了活跃的思想和前沿的科技管理知识，大部分同志已经被提拔到重要管理岗位上工作，为集团生产经营和改革发展发挥着重要作用。近几年，我们还送培年轻的专业骨干人员参加建委等市级单位与高校联合举办的研究生进修班、MBA等培训，举办10余期高级研修班和中级进修班，培训人数多达300人，连续举办了三期高、中级工商管理培训班、两期高级补充知识班，共有215人取得高级工商管理培训证书、150人取得中级证书。

为贯彻落实集团五年发展规划，加强对集团中高层管理人员教育培训工作，构建一支高素质的职业经理人队伍，集团于2002年针对集团所属各单位董事长、经理及人力资源部门经理举办了两期以“如何做一名合格的职业经理人”为主题的《德鲁克管理思想》研修班。从现代社会中职业经理阶层的管理职责、如何有效地管理企业、如何运用创新精神和创新战略等六个方面系统学习了德鲁克管理思想。集团一大批经理人员在提升管理理念、拓宽知识领域、改变思维方式、增强创新意识方面受益颇多。此培训项目获得2002年度北京市教委优秀培训项目二等奖。

为进一步完善住总集团法人治理结构，规范集团公司董事、监事的聘任、派出制度，加强对董事、监事的管理，强化以资产为纽带的高层人员管理，维护国有资产和股东的合法权益，提高董事、监事人员素质，集团研究出台了《董事、监事人员管理办法》，明确提出新任董事、监事人员必须通过培训才能上岗，在任人员每年必须接受继续教育培训。2003年组织了集团公司控股子公司、参股公司的董事、监事及部分董事会秘书共计140余人的上岗培训，系统学习了《公司法》、《国有资产监督管理条例》，通过考试取得上岗资格并颁发了岗位证书。2004年又针对《建筑与房地产业新政策法规》和《改革改制中的热点难点问题》，对董事、监事人员进行培训，不断捉高和优化这些高级管理人员的知识结构和综合素质。

中层管理人员尤其是各单位担任部门经理、主任工程师等中级行政职务的人员，在各单位的生产经营工作中起着承上启下的关键作用，做好中层管理人员的培养使用工作，建立一支高绩效的中层管理队伍无疑对推动企业发展起到事半功倍的作用。集团公司劳动人事部研究制定了《住总集团中层干部岗位培训管理办法》，提出对各单位中层干部实行任职培训和轮训制度。任职培训主要就角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、执行力和非人力资源的人力资源管理等内容全面进行培训，取得显著效果。住总集团将在此基础上进一步完善中层管理人员岗位培训的制度化建设，广泛开展中层管理人员的培训工作。

(二)领导干部培训注重超前性，层次高

多年来，集团坚持在每年年初对集团两级领导干部200余人进行继续教育轮训。每年的领导干部培训班结合国家时势要务和集团年度工作会议精神确定培训主题。如：2000年的主题是“金融财政”，2001年是“WTO知识与人世”，2002年是“企业文化和战略发展”，2003年是“十六大精神与企业发展”，2004年是“资产管理和学习型组织建设”。集团公司领导对培训班高度重视，将其作为加强领导班子建设的重要措施。集团公司董事长、党委书记每期进行开班动员，党委副书记自始至终主持培训，听取小组学习讨论情况汇报，进行培训总结。经过培训，领导干部的思想观念有了较大的转变，工作思路有了较明显的拓宽，综合素质得到较大提高。

(三)各业、务系统学习培训突出实用性，覆盖面广

几年来，全集团对继续教育重要性的认识不断提高，各业务系统紧密结合行业特点积极主动地开展各类业务培训，使得专业技术人员专业素质和业务水平不断提高。仅2004年，各业务系统牵头举办的培训就有5000余人次。

(四)下属单位培训工作适应行业特点，特色鲜明

集团所属各单位在贯彻落实集团继续教育培训工作的同时，结合各单位自身的行业特点，采取多种形式开展丰富多彩的继续教育培训，并取得了丰硕成果。集团公司住一分部项目管理培训大力度投入、正荣公司冬闲业务培训坚持了多年、住宅设计院每年安排设计人员到国内外参观考察，拓宽了视野和设计思路。特别是住宅六公司，依托优秀的企业文化开展大规模的继续教育工作，一把手高度重视，坚持“以文化铸企业，以学习促发展”的教育理念，教育培训不再是企业的负担，而成为生产经营工作的重要组成部分，公司每一项工作必须从培训开始，使得“干一项工程，创一次辉煌”的目标得以顺利实现。住六公司共有职工1345人，2004年开展各类培训220期，累计7200人次。2003年获得北京市创建学习型企业先进单位称号，2004年被评为北京市十大名企之一。设备物资公司依靠企业网络开展大规模的网上培训，并通过演讲比赛、知识竞答、技术比武、讲座、论坛等丰富多彩的形式，使得培训不再是枯燥单调的被动听课，而是员工共同参与，共同学习的模式，取得了很好的培训效果。全公司699人2004年前三季度累计培训7564人次，平均每人10次以上。

四、持续改进，把教育培训工作提高到新的水平

几年来，住总集团的教育培训工作得到了北京市人事局、市教委以及各委办局和友邻单位的大力支持和帮助，2004年集团获得了北京市继续教育先进单位称号，教育培训工作也受到了企业各级领导和广大员工的普遍欢迎。我们深刻地体会到，企业教育培训工作对企业文化建设和创建学习型组织的潜在作用，教育培训必须瞄准企业需求，为企业改革发展服务，加速科技转化为生产力，才能取得各级领导的高度重视与支持，进而增加教育培训的投入，培养更多更好的人才，使教育培训工作进入良性循环。然而，面对竞争日益激烈的市场环境，面对企业改革改制的进一步深化，教育培训工作在加强人力资源开发力度，促进企业持续发展，为生产经营服务方面还有很多工作要做：

(一)明确企业教育培训的基本属性，努力为企业改革发展服务

企业教育培训作为内部人力资源开发工作，具有两重属性，一是作为企业经济大循环的一个组成部分，应该从属于企业经济活动的需求，为企业经济服务；二是培训作为一项教育活动，不断优化企业人力资源，提高人的素质和能力。随着国有企业改革的不断深入，现代企业制度对企业教育培训工作提出了“服务企业、结构合理、机制灵活、手段先进”的更高要求，所以企业教育培训工作必须以为企业优化人力资源结构和培养优秀人才为根本任务，教育培训目标与企业生产经营目标相一致，和企业长远发展目标相一致；在教育结构上突出重点，采取更加灵活有效的激励约束机制和教学方式的创新，储备和培养一批优秀的适应企业发展的人力资源，为企业提供充足的人才保障。

(二)从岗位任职要求出发，将培训变成员工的自觉行动

教育培训的根本任务是通过培训使员工的能力和技能满足岗位任职的需要，培训不是企业强加给员工的工作任务，而是员工为了掌握某一岗位所要求的必备素质和技能去主动接受培训的行动。所以，企业培训一定要从岗位任职能力标准出发，明确每一个岗位所要求的能力条件，制定一系列培训、上岗、考核、使用、待遇一体化的培训机制，让员工知晓自己与岗位的差距，增强岗位的危机意识，激发学习动机，从根本上变“要我学”为“我要学”，为员工的自我学习、自我完善、自我发展、自我超越注入强大动力。而企业所组织的各类培训活动一方面营造了浓厚的学习气氛，另一方面为员工自主开发提供机会和服务。