家具销售培训总结十篇

时间:2023-03-25 00:45:39

家具销售培训总结

家具销售培训总结篇1

构建一个符合市场情况又符合企业需求的终端培训模式,需要从多个方面入手进行分析,第一要分析企业的市场规模和市场占有率,这个企业是否具备引领市场的实力,是否能够从构建强大的终端销售队伍入手培养终端销售人员;第二要分析企业现有的人力资源状况,现在的终端队伍的情况,是否具备系统提升的潜力,现在的终端销售队伍的平均在公司工作的时间,从而进行分析需要进行哪方面的培训;第三要结合市场销售的情况,进行分析,不同的区域具有不同的特点,消费人群具有不同的特点,因此,要根据消费人群的特点进行定位和分析,从而保证每次培训的针对性;第四要分析企业内部培训师的情况,是否具备培训的能力和实力,否则内耗式的内部培训只能浪费公司的资源,不能真正起到提升终端销售队伍实战能力的要求。

根据笔者多年的培训经验,将销售终端的培训进行了总结和归纳,根据不同的企业要求都可以按照下面的要求进行,只是在培训模式的选择上可以采取菜单的模式,哪些培训企业能够起到作用,哪些培训是企业急需的,都可以根据培训的需求来进行选择,从而提升培训的效果,最大程度的发挥培训的作用,提升终端的实战能力。

第一、调查培训需求,构建合理的培训内容

培训的需求是很多企业自认为很清楚的话题,每个企业的销售人员似乎都觉得每次培训都应该学一些能够立竿见影的培训内容,总是觉得只要参加了培训就应该马上学会销售的技能,马上就应该发挥销售的能力,但是我们都知道,一次或者几次的培训是不能从根本上保证一名销售人员能够系统的掌握公司的产品知识、销售的技巧和客户的特点的。这需要学员从入职开始,就进行系统的规划,从而保证培训的效果。

如何进行培训需求调查是一门学问和艺术,培训需求调查需要事实做支撑,需要根据企业实际和市场的实际进行调查,不能进行教条式的问卷调查,要问卷和访谈相结合,从而保证调查的效果,问卷的设计要根据市场和人员的特点来进行设计,例如要有工作的困难、培训的经历、市场的情况、产品的情况等多方面信息,根据问卷调查的信息,对集中反应的问题要进行访谈,要进行深度的访谈,根据学员的真实需求来进行访谈,但是访谈不能停留在问题的表面,要根据问题举一反三,深度挖掘培训的需求,例如我们的导购经常反应,客户总是说随便看看,而没有很好的解决方法的时候,我们就要在产品的销售技巧上加大培训的力度,从销售话述和销售技巧方面进行培训,并根据情况搜集主要的销售困惑进行统一的解决。因为顾客给我们的很多的都是假象,而我们的销售人员没有辨别顾客真假需求的能力,结果导致只用一种销售的方式试图搞定所有的顾客,这是不可能的,因此要深度挖掘我们销售人员的培训需求,再此基础上进行培训和提升。

第二、建立培训模式,根据需求发挥作用

我们都知道培训有很多模式,有讲述式、会议式、讨论式等多种形式,但是哪种是我们最需要的模式呢?这个问题似乎很少有人能够回答上来,更多的都是讲述式的培训,一个人在上面讲,很多人在下面听,如果下面人都没有兴致了,培训的老师就会讲一些笑话,让大家开心,结果很多培训会变成了故事会,培训的效果可想而知,我们不能为了培训而培训,必须根据培训需求进行培训,虽然找到了培训需求,但是没有很好的传达的方法,培训需求再准确也只能是空谈。我们企业需要的是实实在在能够提升终端销售人员销售能力的实战培训,那些故事会的培训模式是企业不需要的。因此必须根据不同企业的特点制定不同的培训模式,笔者根据实际工作的经验制定了以下培训模式供各位参考。

成人的培训不同于学校式的培训,答疑解惑式的培训是很多成人培训的要求,很多人往往都是带着这样或者那样的培训需求来参加培训的,但是我们常规的培训模式是教导式培训,老师总是“制定或者发明”了很多销售技巧,但是这些销售技巧都是培训师自己编出来的,对我们的企业没有很大的促动作用,结果大家听听乐乐,培训就结束了,培训的效果可想而知。为此我们要针对成人的特点来制定培训模式。下面以三天的培训为例运用组合的模式来进行。第一天,根据产品的情况,要设计一些产品知识的培训,围绕我们产品的特点,尤其是新产品的特点来制定培训内容,哪些产品的知识是我们销售人员所关注的,但是又经常出问题的,这都需要在培训的时候进行解答,这个一般持续一上午的时间,下午的时间要根据上午培训所提出的问题,设计几个关键问题进行总结,最后形成三~五个培训讨论的主题,下午集中时间进行讨论,最后形成讨论的结果,将结果公布出来,让结果成为我们销售中解答顾客的销售话述,这样的销售话述更有针对性,效果更好。第二天,根据产品的特点,设计一些销售技巧方面的培训,上午主要根据产品的特点设计销售技巧的课程,哪些技巧是我们必须掌握的,我们必须记住的,都要经过我们的培训,而且培训要形成固定的结果,让我们的学员记住我们的培训结果,最后变成我们培训的成果;下午是根据我们培训的要求,做好研讨工作,主要内容是根据培训中所集中反应的问题,进行讨论和研究,要分组讨论,最后每个小组形成讨论的结果,将结果给参加培训的人员进行分享,最后由培训的记录人员记录下培训的总结,交给参加培训的人员作为销售的技巧使用。第三天,要根据培训的效果进行总结,同事,要加入一些地板行业相关知识的培训,例如装修知识、色彩搭配、职业生涯发展、企业文化、公司历史等方面的培训,让我们的销售人员除了了解我们的地板知识以外,更要了解相关产品的知识,确保成为专家式的销售人员。培训结束一定以要进行考试,考试不是目的,目的是搜集参加培训人员知识点的掌握情况,根据掌握的情况设计下一次的培训内容,培训是一个系统的过程,不是一次培训就能解决所有的问题。

第三、结合实战要求,发挥模拟沙盘效力

实战是终端培训不可回避的主题,终端永远是实战的天下,培训永远是实战的内容,但是实战究竟要实战到什么程度,我们很难掌握,同时希望通过实战表达培训的内容也是比较困难的,通过培训师的讲述,总是不能表达出实战的真正主题,笔者通过培训的实践掌握了一套实战沙盘的培训模式,给大家做一个参考。

模拟沙盘顾名思义就是通过模拟的方式,表现我们销售中的所有情况,但是我们每个人都不是天才的演员,很难在众目睽睽之下将真正的能力表现出来,这时候就要求我们的培训师根据培训的实际制定一套比较符合实际的沙盘模拟题目,在核心的框架下进行模拟,从而保证模拟的效果,模拟是一个互动的过程,需要参加培训人员的积极参与,这需要对现场的气氛要充分调动,让每个人都积极参与到培训活动中,沙盘模拟题目的选择包括:如何表达我们地板的最大的三个卖点;如何让不讲话的顾客讲话;如何正确的留下顾客的信息等等。

沙盘模拟由于其群体参与的特点,参与性非常强,这要求参加培训的人员必须在掌握一定的产品知识和销售技巧的基础上进行参与,只有这样才能够保证培训的效果,在参与的过程中,培训秘书要记录培训的结果和学员参与的情况。作为评选优秀学员的依据。

第四、建立培训档案,确保学员培训效果

建立培训档案说起来很容易,但是能够建立一套能够为培训服务的档案是比较复杂的过程,建立培训档案的目的是为了更好的为培训服务,更好的实现企业培训的目标。培训档案主要包括:培训的主题、培训的内容、培训的签到表、培训的课件、培训的试卷、培训的记录、培训的总结、培训中的其他调查问卷等等。

通过档案的建立,我们能够得知参加培训人员的情况,能够了解培训的效果,能够总结培训的结果,从而为下一次培训提供很好的依据,同时根据培训的档案能够了解学员的成长情况,我们将根据学员的成长情况制定员工职业生涯规划资料。

第五、根据员工实际,建立培训准入制度

在以前员工培训往往被当作员工福利来进行,认为员工的培训只是为员工提供福利的模式,实际上员工培训是一个企业和员工共同成长的过程,员工在培训中受益,企业在员工成长中成长。如果我们没有通过员工培训来让员工提升,那么我们的企业的竞争优势将逐渐丧失,了解我们的团队,同时通过员工的培训也能够让我们了解员工的情况,为我们合理的用好员工提供依据。员工的培训内容要包括:企业历史、企业文化、产品知识、规章制度、销售技巧等方面的内容。员工的培训需要多次进行,然后通过后续工作的表现,让我们来判断新员工的销售潜质,为我们的用人做依据。

家具销售培训总结篇2

这些问题使企业陷入两难境地:培训吧,钱花了,时间花了,但没有多少实际效果;不培训吧,眼看着很多问题无法解决。这就需要我们认真反思一下,在针对一线销售人员的培训中,在课程的设计、培训的方式、效果的评估等方面,是否走入了误区。

在工作实践中,笔者发现竞技体育与销售活动有着很多相似之处。

1、 成绩是衡量平庸与出色的硬指标。

一个运动员,无论训练再刻苦、态度再端正,如果在赛场上总是无法取得好成绩,那肯定是一个失败的运动员;同样,一个销售人员在企业里业绩总是上不去,其它方面表现再好也无济于事。

2、 永远争第一、永远不服输的精神。

运动员在赛场上的目标永远只有一个:冠军!他不会因为一次的失败而放弃,下次的目标还是要争取第一;在企业里,没有哪个销售人员甘居下游,不想成为业绩第一名。

3、 必须在竞争中获胜。

赛场上冠军只有一个,要想成为冠军,必须战胜其他对手;同样,当今市场竞争的惨烈状况,一点也不亚于体育比赛,销售人员要想客户选择自己的产品,也必须击败竞争对手。

4、 必须具备团队精神。

体育比赛的集体项目,比如足球,一定要目标一致、团结协作才能获胜,仅靠一两个明星球员不一定能战胜一个由普通球员组成但具有团队精神的球队;同样,在企业中,打造出一支具有团队精神的专业销售队伍才能在市场上具备竞争力,而不能仅靠一两个明星业务员来打天下。

5、 需要经过专业、系统、科学的训练才能出成绩。

一个运动员或运动队从业余到专业直至在赛场上取得好成绩需要一个过程,在这个过程中,专业、系统、科学的训练是成功的保证;而销售人员从进入行业到成为一名专业销售者并取得良好的业绩,同样也必须经过专业、系统、科学的训练,这一点已成为很多企业的共识。

6、 具备端正的态度、良好的品德和职业精神。

带领中国足球队首次冲进世界杯的米卢先生说过“态度决定一切”。如果一个运动员在训练中不刻苦,比赛中不认真,很难想像能取得好成绩;同样,销售人员如果不能认真对待自己的工作,缺乏职业道德和精神,也难以取得良好的业绩。

当然,竞技体育与销售还有不少相似之处,这里不再一一列举。从以上我们不难想到,既然它们有着这么多相似之处,那么能否将已经很成熟的体育训练方法有选择地运用到我们企业一线销售人员的培训中呢?

笔者以一个职业足球队的训练为参考,在这方面做了一些有益的尝试,在实际工作中取得了良好的效果。

1、训练的系统性

足球训练:

每个赛季,教练员都要制定训练大纲,从体能到基本功训练,从技战术的要求到各种套路的演练,从球员心态调整到职业精神的培养等等都有一整套科学的训练方法。

借鉴:

销售人员从业余到专业并非一蹴而就,也需要一个系统的训练过程,包括心态、知识、技能等方面的训练。所以企业必须在一定时期内(半年或一年),由浅到深,制定详细的训练计划和目标,并切实按照计划去实施。

实例:

笔者接受一家食品公司的委托,对其一线销售人员进行培训。根据该公司新员工较多的情况,说服企业放弃原先只做短期培训的想法,为其制定了长达半年的培训计划,基本上每月都有12个课时的培训,半年下来,员工不但得到十分系统的营销培训,每个人都有长足的进步,而且员工的流失率大大降低,销售队伍十分稳定,很简单,大家觉得呆在这样的企业能够学到很多东西。更重要的是,随着与企业合作的长期化和深入化,以培训为切入点,我们在企业的营销策略和企业文化建设方面都提出了有益的建议,企业十分满意。

2、训练的针对性

足球训练:

每次训练时,都有一个针对性的训练科目,比如定位球的训练、赛前战术套路的演练等,围绕这个科目,做大量的反复性训练。特别是在比赛中反映出的问题,比如后防线经常出现漏洞,在赛后的训练中就要针对这个问题进行训练。

借鉴:

在销售培训中,不要贪多求快,每次针对销售中的一两个问题,特别是在实际工作中反映出的弱项,比如商品陈列问题、应收帐款的回收问题、销售人员的态度问题等等进行培训。

实例:

我们给一家保健品公司培训之前,做了详细的调研,发现该公司的销售人员在销售知识和技能方面都不差,但在工作态度上出现很多问题,比如缺乏主动性和积极性、进取心不够,对工资待遇不满等等。根据这种情况,我们做了一次“销售人员的成功心态”培训,让大家换一个角度去认识问题。比如大家觉得公司给他们的待遇不公,但在我们的调查中,发现该公司员工的收入水平在当地同类企业已经属于较好水平,问题的根源并不在企业。于是我们设计了一个“角色换位”的演练,由员工扮演公司老总,我们来扮演员工、经销商、原料供应商、工商税务人员、消费者等等角色,把现实中公司老总要面对的各种问题和承担的风险在演练中表现出来,由员工扮演公司老总来解决。结果,不到10分钟,扮演者就崩溃了。我们马上让扮演者和其它观摩的员工谈谈感想,大家一个共同的感受就是没有想到一个企业老总会承担这样大的压力。继而我们把企业给大家的待遇做了横向比较,结合上面的感受,大家都认识到产生这些不满是不应该的。这次培训后,该企业员工的精神面貌焕然一新。

3、不放松基本功的训练

足球训练:

每次训练时,都有一段时间进行基本功的训练,如传接球、颠球、射门等,即使是世界上的大牌球星也不例外。足球比赛技战术的实现,都是以基本功为基础的。基本功不扎实,无论如何是踢不出漂亮的比赛的。

借鉴:

在销售中,怎样开口说话、怎样介绍产品、怎样推销自己甚至怎样微笑等都是销售人员的基本功,它们贯穿于销售人员销售生涯的始终,诸多的销售技巧都是建立在这些基本功之上的,每次成交都离不开这些基本功。在培训中,应该给销售人员灌输这样的观念:基本功应该天天练。简单的事情重复去做,量积累到一定程度,就会发生质的转变。我们在评价一个好运动员时都喜欢用这样的字眼:他的基本功很扎实。实际上,优秀的销售人员也是一样,他的说话方式,他的微笑,他的待人接物就是比一般的销售人员出色,原因就在于平时不断的积累。

实例:

在一次培训中,我们让受训的学员介绍一下自己所销售的产品,结果没有几个人能以精练的语言完整、清晰地介绍。我们告诉大家,一般销售人员见客户的时间很有限,一定要做到在短时间内把事情说清楚。要想迅速引起客户的注意力及兴趣,那就要掌握一套具有震撼性的、有效果、有目的的说话。我们给大家介绍了“表达练习三步法”:让刚才介绍产品的几个学员首先把要讲的话写出来,不断修改,直到满意为止;其次将写好的内容熟读;最后找人喂招,给周围的学员讲。20分钟后,我们再让大家介绍自己的产品,效果要明显好于第一次介绍。紧接着我们告诉大家,这实际上是一个基本功练习,需要大量的时间不断地重复,并要求大家在平日每次见客户之前都要做这样的练习。在后来的跟踪当中,学员们普遍反映这样的练习效果很好,很实用。

4、注重态度教育,灌输和培养职业精神

足球训练:

在比赛中,我们常常会看到一支实力强劲但骄傲自大的球队会输给一支实力弱小但态度端正、认真比赛、勇猛顽强的球队。这里,“态度决定一切”并不为过。所以,出色的教练员在球队的训练中会不断给队员灌输职业精神,加强态度教育,要求队员认真地对待每一次训练,每一场比赛,每一个对手。这是不断取得胜利的保证。

借鉴:

在企业的销售培训中,往往过于注重知识和技巧的培训,而忽视了对销售人员态度和职业精神的教育。实际上这是本末倒置的做法,知识与技巧只是销售的外衣,而正确的态度和职业精神才是做好销售的根本。而这个问题,需要企业在培训中不断地灌输,教育销售人员认真对待自己的工作和产品,真心对待每一位顾客,重视每一次实践的机会。

家具销售培训总结篇3

随着国内房地产的发展,家具企业经历了十来年爆发式增长后,现正逐渐走向成熟。少数优秀的企业已经步入了集团公司、业内知名品牌的行列。但仍然有很多公司连基本的组织管理体系都还不健全,所以一直在痛苦中徘徊。家具行业的这一现状和劳动密集型的产业特性,决定了家具企业的营销总监不单是要解决营销问题,更重要的是要规范公司的管理体系。这时企业的人力资源管理就显得重要。作为一个营销总监该如何进行有效的人力资源管理才能打造一支优秀的营销团队呢?

一、 树立正确的人力资源观

五、六年的之前的家具行业,基本上属于卖方市场 。只要产品质量还行,就能卖得出去,在各省的批发市场里面找一个商或是自己开个门市,就不愁没有生意。哪怕是没有营销人员,一个工厂靠自然销售也能做到四五千万的营业额。随着竞争逐级加剧。有的公司开始慢慢重视营销工作。从大规模的招聘营销人员,到请代言人上电视广告等等一系列眼花缭乱的动作。由于市场繁荣,有的企业从零五年开始就成倍的增长。由于行业的发展迅猛,企业本身管理体系较弱。整个行业的从业人员成分复杂,难免鱼龙混杂。有的老板请了几次营销总监之后,发现钱花了不少,事情却没有干成几件。于是有的老板开始信任变得怀疑,而继任者要再取得老板的信任,就变得相当困难了。

事情都是由人做的,雇人就得花钱,但花钱还不一定能干成事情。很多工厂就那点人,几千万的销售量,管理也很粗放。一个营销总监来了多久,花了多少钱,给公司赚了多,老板一目了然。很少有老板会给你时间和费用让你建体系,做品牌。职业经理人一方面要做出成绩向老板交差,一方面可能又要面临无人可用的局面。怎么办?有的人试用期没有到就辞职了。有的人开始杀鸡取卵式的操作。能在一个公司营销总监岗位上存活三年以上的(和老板有关系的例外)是屈指可数。所以说要先树立正确的人力资源观。

在原则上:做老板的选人时多点慎重,用人时多点授权,看结果时多点耐心。做职业经理人的对上必须要保证公司利润增长,对下必须要保证员工福利增加。

在习惯上:做老板的要将任人“唯亲、唯忠”这一习惯转变成任人“唯贤、唯德”。从只用自己人到敢用陌生人。做职业经理人的要将“我能拿多少”这一个习惯转变为“我为公司增收多少后我能拿多少”。

在选择上:如企业本身没有明确的评价标准,做老板的可以借助猎头公司招聘职业经理人,在工作上可以通过对下属,通过经销商和实际的销售业绩,对职业经理人进行测评,防止仅靠个人感觉来招聘员工和评价工作成绩。作职业经理人的在正式去一个企业任职之前,非常有必要对公司的销售情况、人员情况、老板的发展规划等做一个详细的了解。毕竟“高薪、高位”实质就是“高辛、高危”。

在标准上:我常常听到很多管理者说这样一句话“先不说那么多,你好好干,干好了到时在说,公司肯定不会亏待你的”。咋一听好像没有问题,是这么回事。稍微细心点的人就会想了“什么才算是干得好,干好了到时怎么说,不会亏待究竟意味者可以得到多少”。公司本身的激励机制不全、奖惩方案模糊,求职者对未来的收益判断不明,工作起来自然难以全心投入。

二、要制定刺激性强的薪酬体系。

为什么说是刺激性强的薪酬体系呢?家具产品同质化相当严重、销售渠道也大多重合、营销推广手法也十分接近。那中小型家具企业靠什么才能取得竞争优势呢?有句话说的好“重赏之下必有勇夫”,当客观条件不具备优势的时候,我们只有靠人的主观能力去改变现状。让有能力的人,不但要先富起来,还要暴富;让混日子的人,不思进取的人,自己淘汰自己。通过利益分配的杠杆激活团队的内部竞争。

企业在不同的发展阶段,应该制定与营销战略相对应的薪酬体系。家具企业的薪酬一般由底薪、销售量提成、新开店奖金三部分构成。这三部分如何进行有效的组合才能发挥出最大化的效益呢?

我曾经服务于一家业内比较优秀公司。该公司在一二级市场基本上已经全部覆盖。为了快速打开三级市场,该公司采取了根据开店数量多少,单店奖金翻倍的奖励模式。具体做法是:以五个店为一个档次,每上一个档次单店奖金比上一个档次多出一点五倍,最高单店奖金达到了两万多元。这无疑是给销售人员打了一剂强心针,无需督促,销售人员自己知道该怎么做。第二年,该公司在上年的模式上做了一些调整,将开店时间考核纳入薪资体系中。第一季度开店单店奖励最高,以后按开发的时间顺序,每季度递减单店奖励。两年时间新开专卖店的数量达到了一千多家,基本上是历年的开店数量总和。而且该公司,没有什么的装修费用补贴和广告支持等销售政策。开店的条件还相当苛刻。

很多中小型家具企业,现在面临的主要困境就是销售网络数量少,质量差。很多公司才用的通常都是统一的薪酬体系。在一个空白市场,或者是基础较差的市场,一线营销人员往往需要付出比成熟市场大得多的精力。销量方面却不见得有多好,薪酬上面自然也不会太高。好不容易有点起色之后,可能又面临换区域,调岗等局面。更何况很多企业是不需要功臣的。于是大家都养成了一种共识:做销售,尤其是在难点市场做销售,就是前人栽树后人乘凉的事情。所以很多销售人员出差基本上不去空白市场,出差线路也往往都是些平时关系好,经销商招呼周到的地方。如此下去,企业谈何发展?销量怎么增长?

上面的案例对于需要快速拓展销售网络的中小型公司具有很好的借鉴效果。我们可以借鉴这种薪酬模式结合公司的营销战略,制定的适合自己的薪酬体系。既要打消员工的后顾之忧,又要刺激员工的主观能动性。

那么对于网络相对成熟的企业该怎样制定薪酬体系呢?越是成熟的市场,越是成熟的公司,往往很多人对一些市场问题熟视无睹,因为形势一片大好嘛。最终都是千里之堤毁于蚁穴。有些企业针对成熟市场,采用是的销量逐级递增,提出系数逐级递增的奖励模式。这种模式比单一的底薪加固定的提成系数要有效果,但也有一定的局限下。因为他忽略了市场容量问题。人口的数量相同,地域面积相同的两个地方,由于经济条件的限制,其市场容量完全不同。可能经济条件稍微好点的地方,销售员可以天天睡大觉,任其自然销售,照样挣高工资。一个经济条件差、各方面工作做得好的销售员,天天忙的累死,也拿不了多少钱。如果采用销量递增,提出递增这一奖励模式的基础上加区域市场管理奖金这种方式,就可以做到有个相当公平的标准。另外还可以在增加一些阶段性的项目奖励和团队奖励。通过多种渠道的奖金方式,缩小地区经济差距带来的不公平,

市场管理奖即是将基础的销售工作,进行逐一的细分和量化。通过管理报表和客观的数据说明。评价销售人员的基础市场管理工作是否到位。具体量化的标准和详细内容,在营销人员日常工作管理的课题中单独阐述。

三、注重人文关怀、管理张弛有度

有了极具吸引力的薪酬,仅仅是能招聘到一些有用的人。招聘来的人,能不能为企业所用,就要靠企业的人文关怀和管理制度了。营销这个工作,由于性质特殊,不像生产等岗位那么具体。所以在不少人眼里就是一份磨磨嘴皮,就能轻松赚钱的工作。销售人员出差就像旅游样。还有部分的老板和管理者似乎也有这种错觉。营销团队总是那么“散漫”,在公司总是“无所事事”。于是乎就开始制定了什么座机电话报到了,卫星定位了等等一系列的管理措施。这些措施真有用吗?我们要严加监管,我们非得看到“忙碌”的现象,到底是为了什么?

有个在家具业内做得还算不错的公司,采用就是座机电话报到加填写每日工作日志的管理方式。座机报到能证明什么,只能证明销售人员在这个地方而已。打完电话之后,想玩的,始终不会去工作,公司能监管什么?每日工作日志没有任何指导内容,随便填写几句,公司也没有做为薪酬考核。销售人员随便填写几句交差了事。公司能了解什么?

再说卫星定位,有些公司为了监管销售人员,给每一个销售人员的手机号都上了卫星定位系统,销售人员的出差报销必须打卫星定位记录的清单。好像这样就能完全掌握销售人员动向了。真是这样的吗?把手机设定一个呼叫转移,往经销商送货车上一放。能监管得了吗?

毛主席说“人民的智慧是无穷的”,你有政策,他就有对策。就像手里的沙子一样,握得越紧,沙子越少。所以管理不仅仅是监督,控制,管理更是关怀员工,指导员工在达成公司任务的情况下,实现自我目标。

我曾经服务过一个企业,该公司和同行业相比,员工工资只能算是中偏下水平,发展空间也不是太大,产品本身的竞争优势也不是最强,但是有一段时间员工的稳定性好、工作的积极性也相当高。其根本原因在于当时的分公司将人文关怀做得相当好。公司免费提供住宿,一日三餐,连日常生活用品都提供。来了新人有个欢迎宴,同事调离有个告别宴,时不时的公司员工一起小聚下。基本上每个大的节假日都给员工准备有些奖金和礼物。尽管员工收入低一点,但这样的环境让人感到有种归属感。这样的环境除非是员工面临更大的诱惑,一般都不会主动辞职的。

生活上给予员工一些关心,切实为员工解决一些实际问题。管理上给予一些信任,工作给予一些授权,一些指导。员工没有不愿意干的理由。

四、做好员工的在职技能培训和职业规划

有了好的薪酬和人性化的管理制度。这的营销团队还不具备较强的执行能力。要使这个团队有执行力,就必须做好每一个员工的岗位技能培训和他的职业规划。让团队里面的每一个成员都能成为独挡一面的能手,每一个团队成员都能在这个营销组织里面达到自己的目的。

说到培训,很多公司对此也是相当重视,时不时的请一些讲师授课。也送一些管理层出去学习。整体感觉确收效甚微。一是有单独培训部门的公司很少,有也是针对经销商导购的居多。真正对公司员工有一套完整的培训体系的公司,在家具行业还真没两家。大部分都是在员工回公司开始会组织一下拓展训练或者请一两个讲师上上课。纯粹是为了培训而培训。培训缺乏目的性和延续性。与实际工作能够很好地结合的培训就更少了。

达不到目的的培训,都是在浪费资源。培训应该从实践中来到实践中去,并将员工的培训和职业规划紧密的结合起来。营销团队的培训,简单说来就分为三个方面:一是实战技能的培训,二是营销战略理论的培训,三是领导组织能力的培训。围绕这三个方面,结合员工不同的入职时间和工作考评结果,有针对性的进行培训指导,并在培训后赋予其新的工作职责,以此达到检验培训效果目的,同时由于培训课程和实际工作的紧密结合。员工的实战能力也会得到相应的提升。三个方面的详细培训方案和如何有效的规划员工的职业生涯,单独作为一个课题研究,以后陆续。

家具销售培训总结篇4

论文摘要:旅游购物对目的地旅游业发展具有重要作用,然而旅游购物却一直是我国旅游业发展的薄弱环节。从旅游购物业服务质量提升的角度出发,以西安市旅游购物市场为例,首先指出普遍存在的三个问题,然后针对这些问题对服务质量的提升策略进行了探讨。

一、引言

旅游购物是旅游活动的重要组成部分,也是目的地吸引游客的因素之一。旅游购物业的发展能推动目的地旅游业快速发展,具有重要的经济、社会、文化意义。然而旅游购物市场冷淡、游客满意度低的现象目前普遍存在,究其原因,除旅游商品本身缺乏吸引力外,销售人员的现场服务质量差也是不可忽视的因素。随着体验经济的到来,游客在购物活动中与销售人员之间的交互行为已不再是简单的服务与被服务关系,而是一种游客购买产品的消费体验过程。销售人员提供的优质服务不仅能使游客产生购买欲望,而且将使游客在旅游购物过程中获得附加价值。atilayuksel(2004)认为销售人员热情周到的服务可以为游客营造一个和谐的购物环境,从而影响游客的购买行为并提高旅游购物满意度。鉴于此,本文试图以西安市旅游购物业为例,从旅游商店服务质量方面存在的问题人手,探讨如何提升旅游购物服务质量,提高游客的购买行为,进而促进旅游购物业的健康发展。

二、旅游购物服务过程中存在的问题

在实际的旅游购物行为中,游客可能会受到购物诱导等现场刺激因素的影响,其正面效应是激发购物欲望产生购物行为,而负面效应是形成心理成本阻止购物行为。笔者于2008年对西安市旅游购物市场进行了随机抽样调查,结果显示购物服务质量产生的负面效应十分显著,游客购物满意度不高。西安市旅游购物商店的销售人员多是45岁以下的中青年,占80.7 %,其中受过高等教育的仅占22.7 %,大部分(77.3 %)销售人员为高中/中专及以下学历。旅游商品销售对从业人员没有严格的素质和资历要求,进人门坎低,从业人员素质参差不齐,且绝大多数没有受过系统的销售培训,缺乏服务意识和服务技能,导致了销售人员难以提供高质量服务。

    1、服务态度欠佳

    很多销售人员缺乏服务意识,服务态度不端正,在销售服务过程中常出现以下现象:一是吹嘘商品、提高价格,故意欺骗消费者;二是不注重礼貌礼节、不尊重客人的风俗习惯、语言不文明;三是服务冷热不均,要么厚此薄彼,要么对没有购买商品的游客恶语相加甚至出手伤人。

    2、服务技能较差

    销售人员在服务技能较差主要表现在三个方面:一是语言能力差,与游客交流存在障碍,特别是接待国外游客时语言障碍更加突出;二是对当地的历史文化和所出售的商品缺乏应有的了解,不能客观科学地向游客介绍产品的特点、功能、使用方法、适用范围等,导致游客误买误用;三是对游客的消费心理、消费特点知之甚少,不能“投其所好”地推销商品。

    3、难以发挥“桥梁”作用

    多数游客普遍具有购物欲望,但由于对旅游目的地的历史文化、旅游商品的内涵和价格等都不甚了解,对购买旅游商品犹豫不决。此时,如果销售人员能够搭建起游客与旅游商品之间的桥梁,了解游客的购买需求并为其推介合适的商品,做好游客的参谋,定能促进游客购买行为的发生。然而现实中能发挥“桥梁”作用的销售人员少之又少,而且游客对销售人员的推介也并不信任。这就导致了游客想买却买不到称心如意的旅游商品,而旅游购物商店想卖却销量不佳的尴尬局面。

三、旅游购物业服务质量提升策略

    销售人员的服务态度、职业精神、服务技巧、文化水平等是制约服务质量提升的主要因素。笔者认为可以通过对销售人员的激励、培训和监督三种管理手段的综合运用提高销售人员的服务质量,从而提高游客对销售人员服务的满意度,参见图to

    i、激发内在动力—销售人员的激励

    调研结果显示,西安市旅游购物商店大多数属于个体私营,占83% ,68. 2%的商店人员规模在s一io人,这说明除经营者外,销售人员大多为商店的雇员。一般来说,商店雇员缺乏自主销售和提高服务质量的积极性,因此应加强对从业人员的激励。

    (1)物质激励:物质激励是最基本的,也是不可替代的激励手段,对激励销售人员提高服务质量、促进销售有着不可低估的作用。经济激励是主要的物质激励方式,旅游购物商店应建立灵活的薪酬激励制度。薪酬反映经营绩效,绩效考核落实到个人。心理学研究结果表明,一次激励的有效期限一般为30天,也就是说两次激励的时间间隔不应超过这个期限,因此激励要及时,选择适当的时机并持续进行。

    (2)精神激励:在物质收入达到较高水平后,金钱等物质手段的激励作用会越来越弱,而精神激励的作用会越来越强。因此经营者应该改变销售人员“经济人化”、“单纯雇用化”的思想观念,让销售人员在一个稳定的相对良好的工作环境中愉快地工作,缔造一种适宜的让员工有安全感的工作环境,树立销售人员“家”的归属感,以此来最大限度地挖掘、释放他们的能量。具体来说可以使用以下激励手段:首先是荣誉激励,如表扬、记功、通令嘉奖等;其次是竞争激励,利用人争强好胜的心理,举行竞赛对销售人员进行激励;三是沟通交流,朋友式沟通和交流会让员工感受到被尊重和爱护,从而改善工作质量。

    2、提供技术支持—销售人员的培训

    加强对销售人员的培训是提高其服务质量的最基本保障。然而从目前情况来看,无论是政府主管部门还是旅游购物商店经营者,对从业人员培训的意识都比较淡薄。从全国到地方都存在旅游购物商店的销售人员培训不足  问题,以2006年陕西省旅游从业人员的培训为例,全年总计培训43200人次,增长率10%,其中饭店培训22942次、旅行社培训7911次、旅游区(点)培训8393人次、车船公司培训1113人次、行政部门培训757人次、其它人员的培训2084人次。可以看出饭店培训是人员培训的主体,占旅游培训53. 1%,而包括旅游商品销售人员等其它人员的培训仅2084人次,仅占总数的4. 6% o

    针对这种情况,笔者建议加强对旅游购物从业人员的培训,提高其服务质量,具体来说可以从培训方式、培训内容两个方面保证培训的有效性。

    (1)培训方式

    培训应由旅游行政管理部门主办,以保证其权威性。培训可以选择在旅游淡季进行,也可以不受时间限制,实行轮流培训制。针对不同的培训内容,可以采取强制和自愿两种培训方式:对于政策法规的学习贯彻、诚信服务教育等方面的培训应该采取强制形式,要求每家旅游购物商店至少一人参加,并通过考试、测验等手段保证培训效果;对旅游商品知识、历史文化知识、销售推销技巧等内容的培训可以采取报告形式,自愿参加。例如开办旅游商品销售论坛,定期或不定期邀请有关专家学者做主题报告,或是邀请旅游购物商店经营者、销售标兵、销售状元介绍销售经验,商店可以根据报告内容和自身经营情况决定是否参加,而培训方可以通过举办有奖竞赛等方式鼓励从业人员参与培训。

    (2)培训内容

    为了确保培训取得较好效果,培训内容应具有针对性,一般来说对销售人员的培训有以下几个方面的内容:

    一是情感培训,树立服务意识和诚信理念。销售人员服务意识是提供优质服务的基础,诚信为先是提高服务质量的前提条件。培训中应使“以顾客需求为中心”、“服务至上”等服务理念成为每一位销售人员的价值观念,进而成为西安旅游购物商店的独特文化。

   二是基本素质培训,培养销售人员得体的言谈举止、动作表情和热情亲切的服务态度,提高其基本素质和职业道德水平。具体的培训内容有礼貌礼仪、语言(普通话、常用外语、方言)、历史文化知识、中外民俗等,提高旅游购物销售人员的文化素质修养。

    三是专业知识培训。通过专业知识培训,可以使销售人员了解关于商品的产地、特征、性能、历史以及文化内涵等方面的知识,以便为游客进行商品知识讲解,做好参谋和导购工作。使销售人员能为顾客感兴趣的商品提供建议,并能够阐述其背景文化及相关历史知识,增加游客购物过程的体验性,增加旅游商品的附加值。

    四是服务技巧培训。旅游购物导购人员必须具备过硬的服务技能,才能避免,’,自有余而力不足”的尴尬局面。通过业务培训等方法,培养导购人员良好的沟通能力、细致的观察能力、敏捷的反应能力和较强的自我控制能力等。使其了解游客的消费心理、消费特点,“投其所好”地向旅游者推销商品的技巧。可以采用优秀销售人员的带领等形式进行实际销售方法、技巧的培训,力争让销售人员都具备以下能力(参见表1)0

   3、实施外部控制—销售人员的监督

    从业人员的监督控制是提升服务质量、提高销售量的强势性手段,可以采取两个方面的监督:一是商店雇主监督,即人员督导;二是游客监督,这方面尤其应予以加强。目前游客对销售人员的满意度评价低、意见大,但这些意见难以反馈,因此如何构建游客信息反馈渠道是实施游客监督的关键。可以在购物商店或街区发放顾客意见表或自由拿取,并设置意见表箱。游客可以将意见随意投人箱中,由旅游局或旅游协会人员定期开箱查看总结,发现问题及时处理。为方便顾客填写并使填写结果具有针对性,可以首先按照销售地区对销售人员进行统一注册登记编号,并制作统一的工牌,强制实行带牌上岗。

家具销售培训总结篇5

而员工激励绝对不是一些人理解的那样:做个激情澎湃的演讲,或者说一些亲切的话所能够做到的,我们讲的是公司要为销售人员构建一种自我激励机制,是长期而且在各种环境下能奏效的机制。

人们无法激励他人

首先看一下心理学家对激励的定义,也许与我们平常的观念有所不同,心理学家认为:人们是无法激励另外一个人的。

为什么这么说呢?原因与人性相关,人做事的动力归根结底是内发的,换言之,人都是自我激励的。就像我持续来中国,是因为我自己想来,如果我不想来,别人怎么说也是没有用的。也如同你正在做的工作,一定是因为自己的原因而选择了这一行,不是因为谁在强迫。

要说激励销售人员的话题,我们也应该知道——怎样的方式会让销售人员泄气,知道那些不能激励他们的情形。

比如:老板不好,这是最让销售人员泄气的情形。或者公司内的体制或流程不好,所有这些都会降低员工的积极性。我们一方面要避免使员工丧失积极性的方式,另一方面要关注所谓的“激励”。激励的核心是创建一个让员工感受到自我激励的环境。

推荐一本书:《首先,打破一切常规》,这本书由盖洛普公司的调查而来,调研了8万个经理和百万计的员工,他们想建立最佳经理人的模型,结果发现最佳经理人和人们的想象完全不一样。

对于什么样的经理是好的,传统上,人们已经设置了好多条条框框,但把这些准则和实际调研进行对比,会发现实际效果和传统认知是相违背的。

这本书里提炼出的第一个要点是:合适的人做合适的事,做什么事情,要基于这个人与生俱来的天赋和潜能,这个道理是很显而易见的。

第二个要点则不这么显而易见了:要找到这个人最薄弱的地方,但不要想改变或“修理”它,不要试图通过培训就能够把这个人给改变过来,不要认为让一个人持续地做他不喜欢的事情,总有一天他会喜欢。

对于一个人不擅长的地方,要通过团队的互补、制度的建设、流程的完善等规避掉,不要试图把一个人改造成你所需要的人。

销售人员自我激励五大要素

要为销售人员构建一种自我激励机制,有五个要素必不可少:

第一,从招人开始,人岗匹配,让最合适的人做最合适的事情。这一点是最容易的,但是很多企业没有认真去做。

第二,每个人都有优势和不足,要针对销售人员性格特征进行有针对性的调整。

比如:在CPQ职业潜能测评中,发现销售人员A的自主意识项目得分高,但是目标导向的得分低,说明这位销售人员对独立空间和自我掌控的要求多,这类型的人,整天坐在办公室里请示上司会很难受。而他的目标导向评分低,则意味着其做事情节奏和缓。但如果他的上司属于目标导向评分高的人:做事很急,很快要结果,如果不能向A靠拢一点的话,就会给A造成很大压力。

同时,作为销售人员,A怎样让上司更放心呢?就要把每周乃至每天的工作目标让上司知道,这样上司就不会逼着给A设置每一天的工作目标了。

如此,A按照自己设定的目标去完成销售,同时又能够兼顾上司对自己工作目标的掌控,也就有了自己的独立空间。

所以,针对性提升和销售培训是不同的概念,更多的是基于做事方式、沟通方式、思维方式,去和身边的客户、上级、同事所做的调整。

第三,对销售人员进行系统的销售培训。这与岗位相关,销售人员、客服人员、销售管理人员需要不同的技巧培训。而培训包括产品知识培训、销售技巧培训、商业经营培训——如果销售对象是公司总经理,你必须懂得企业经营才能与他更好地交流。

假设我们招了一个销售人员,没有做系统培训就让他去做销售,让他自己去摸索,这个过程中会经历很多挫折,直到最后他才会觉得这份工作有意思。但是系统的销售培训,会给他一个很好的起点,让他觉得这个工作是有意思的,是能学到东西的。培训后成交率会更高,成就感自然也会更加强。

我们每个人做事情,激励一定是从做成的事情中获得的,而不是从失败中获得。

第四,完善销售工具。对于销售人员,现在有四个工具是非常重要的:1,智能手机,保证销售人员随时随地处理信息、收发邮件;2,iPad,iPad里要有公司和产品的视频介绍。麦肯锡对2300家B2B公司进行调查发现:通过iPad对产品进行视频介绍,比只是“说”的销售方式,平均会提高58%的成交率。3,CRM管理系统;4,LinkedIn,这是非常专业的商务人士社交网站,拜访客户前可以找到客户的很多资讯。当然也包括其它社交媒介工具,比如:微博。

第五点,优化销售管理流程。比如:建立对销售人员开发潜在客户的支持。上篇文章中我们谈到的基于互联网的营销自动化系统,把购买意愿较强的潜在客户交到销售人员手里,这绝对是一个很大的激励。还有客户服务的流程,有的销售人员会发现产品卖出去之后更麻烦了,因为公司的客户服务不够,这方面做好是对销售人员很大的支持。

但是要记住:无论哪种激励方式,都应该确定一个底线——世界上每个人都是自我激励的,你一定要找到他自我激励的点在哪里。

搬开阻碍成长的“石头”

在我们做培训的过程中,我们对中国销售管理者有个非常深的体会:参加培训的人永远只有经理本人,经理从来不会带着自己的员工来培训,他觉得自己学会了,回去教教就够了。

这就是对以上谈的第三点不够重视。而任何一个部门里,销售人员如果频繁离职,或者在一个岗位下干不下去,总离不开上面提到的五点。

对中国公司的培训中,我还发现销售经理往往关注的是销售,而非销售管理!销售总经理往往从最好的销售人员中选拔,但有的人从来不知道自己是个“销售管理者”。

家具销售培训总结篇6

企业因素

短期利益,埋下隐患

我们首先分析一下销售人员的成长历程,剖析其辉煌历程的基因是什么?销售人员进驻一家企业首先进行的是产品知识培训,更准确的说法是经验的培训,快速让新进销售人员进入工作岗位,第二步让原优秀员工帮带,老员工把积淀多年的经验再次传承下去,第三步开始标准话术的培训。而作为新进销售人员的培训是记住、再记住。记住的是特定的企业、特定的市场环境、特定历史时期下的销售方法,而当重新面对一个销售环境时,继续沿用原有销售方式时,便束手无策。企业这种速成培训方式虽然短期培训上岗人员,但是销售人员在很短的时间内便会遇到瓶颈。

既定思维,扼杀创新

企业的培训要服务于企业发展的需要,要符合产品销售的需要,因此整理标准话术,沉淀经验,固化销售方式。企业发展不会容忍无谓的尝试、创新,围绕产品进行的既定培训,扼杀了创新的思路,也对外界信息进行了隔离。

现实条件,无法突破

企业追求的是利润,不是培训学校。企业不可能投入资源,进行系统的培训,即使投入精力培训,也是基于企业发展所处的阶段进行培训,服务于企业发展的需要。这就会出现个人需求与企业发展不匹配的问题,部分优秀人员无法实现突破。

个人因素

特定条件,成就英雄

部分销售人员过往的销售的业绩并非个人的努力获得,而是特定的市场环境下或特定的企业发展阶段,出现的一种非正常的销售形势,比如非典时期,消毒相关药品出现的非正常销售,这不是销售人员个人努力产生的,但是部分销售人员被非正常的销售业绩冲昏了头脑,个人英雄主义的私欲不断膨胀,甚至往乎所以,一旦特定阶段过去,便原形毕露。因此在销售人员过往的工作业绩评估过程中,要考虑行业因素、企业因素、市场环境等因素,分析个人在销售业绩中的贡献有多大。

经历≠经验

相当一部分销售人员勤奋好学,错误地把销售经历当作销售经验。这部分人员的典型特点呈波浪式发展,一直无法获得突破。每换一个新的工作环境就要重头再来,原有的工作所获得知识、经验无法发挥作用,这是对过往工作获的知识的严重浪费。

因此在学习过程中,还要掌握好的学习方法很重要,一般在企业的培训中很少会涉及到行业知识、市场环境的培训,更不提跨行业知识的了解了,这是造成这一现象的重要原因。因此销售人员在企业实践过程中,一定要在了解本企业的专业知识外,多了解一些其他行业知识,对开阔自己的视野,提升自己的能力是大有收获的。我经常有逛商场与促销人员聊产品的喜好,有时也喜欢看各种广告。

经验≠财富

把工作经验当成财富的销售人员一个典型的特点是每到一个企业,经常挂在嘴边上的一句话,我们之前如何如何,抱着之前的销售思路、技巧不放,坚持已见。殊不知销售经验的沉淀也是有工作背景的,脱离工作背景谈工作经验是没有任何价值的。

工作经验也是有明显的时代特征的,老经验与老方法不会适合目前时代快节奏的发展的,因此一些企业招聘广告中要求有工作经验的,需要认真评估一下,拥有的工作经验可以保鲜多久,这对企业用人及长远发展是很关键的。

知识≠能力

一个优秀的销售人员之所以优秀在于其可以将知识转化为能力,解决现实工作问题的能力。往往很多销售人员在分析问题时头头是道,但问其这个问题如何解决时,便束手无策。这种类型的销售人员典型特点是博览群书,积极好学,学识渊博,但习惯于指手画脚,疏于动手进行工作总结,积淀经验。

知识只有转化为解决问题的能力,才能发挥价值,通过多年的营销管理经验,一般具备实际解决问题能力的销售人员有一个共性就是从基层走过来,并且习惯对看似简单的问题进行研究分析,刨根问题底,并将问题汇总整理出来与同仁共同分享。实际看似简单的问题往往背后隐藏着很多值得研究的问题,只要我们放低姿态就会有很多收获。在培训过程中,我经常举例发宣传单页,这一个看似简单的问题,每次活动结束,我都会有不同的收获,因为有新的知识注入,每次策划活动都会呈现不同的风采,都会有不同的收获。

工具≠技能

一些规范企业的销售工作,一般都会有若干的销售工具辅助销售人员进行销售,但是这些销售工具大部分都是优秀企业沉淀下来的,由于销售人员只是机械地按照销售工具培训的使用要求进行使用,并没有真正掌握销售工具的原理,以及销售工具是如何设计,因何设计的,当重新换一个工作环境时,发现这些销售工具并没有发挥太大的作用。

在销售团队培训时,一般我会让销售人员理解销售工具如何展示,发挥最佳作用,最关键的是,我会强调我设计销售工具动机是因为什么问题引起的,设计这个销售工具的目的是什么?更好让销售人员掌握工具,并学会设计工具的能力。

个体≠全部

销售人员往往将问题聚焦于一个点上,过于强调该问题的影响,导致解决问题的视野过窄,不利于问题解决,也不利于自己的提升,另外喜欢将问题的解决依赖于企划人员,不去分析问题,参与问题的解决。长期的一线销售工作,这两种不当的工作习惯,把自己的智慧被自己扼杀了。

家具销售培训总结篇7

南方公司是一家于2000年成立的卫浴企业,生产浴缸、蒸汽房、淋浴房等产品,走的是精品路线,尤其2002年花巨资与德国一家知名设计公司合作,推出的系列产品造型更加符合人体工学,甫一上市就受到消费者的青睐。前程似锦,公司高层也是满腹信心。当然,问题还是存在的,用公司老总的话说,“最苦恼的莫过于区域市场的开拓”。

公司有销售代表30多人,对怎样激励销售代表进行更积极的市场开拓也做了不少的工作,如小额现金的奖励、旅游或物品的奖励、年终最佳销售代表的评选与奖励等,但效果差强人意。如小额现金的奖励其吸引力不够“震撼”;旅游或物品的奖励只局限于极少数人,且销售代表全国各地都跑遍了,以及受到参与旅游人数的限制(部分销售代表希望能带妻子和子女或父母同往,但公司很难做到这一点),对旅游自然就不“感冒”,而物品能合心意的也很少(一方面,不同的销售代表有不同的需求;另一方面,受到奖励物品尺度的限制,如奖励物品的价值是多少——价值高自然有吸引力,价值低了销售代表一听就全丧没了气,觉得企业只是给大家做个“表演”,并非真正的重视自己);公司制定的年终最佳销售代表奖励制度,对于大多数销售代表而言太过于虚幻和遥远,甚至为数不少的销售代表做了三五个月或七八个月就走人了,对这种名额非常有限的奖励不存有什么幻想。

南方公司高层因为产品更具竞争力而兴奋着,也因为区域市场开拓的艰难而苦恼着。当然,他们更是在不断的寻求其问题解决的办法。2004年阳春三月的某一天,该公司的李总经理找到了笔者所在的公司,双方成功的展开了一次非常密切和卓富成效的合作。

问题解决的办法

项目:如何有效的激励南方公司的销售代表,使之业绩全面得以提升?

诊断:我们对南方公司的基本情况、销售代表的情况、南方公司使用的激励手段与执行情况等多个方面进行了深入的调查、分析和研究。部分结果如下:

1、企业最为重视的是产品设计和制造,品质监控能力极强。

2、整间企业缺乏积极向上的工作氛围,企业凝聚力不够强。

3、销售代表等人员普遍认为公司对员工不够重视。

4、企业营销部“模糊工作”程度非常的高。

5、部分销售代表对区域市场开拓经验欠丰富,公司缺少必要的培训。

6、销售代表没有形成一支强势的团队,互动性不高。

7、对销售代表采取的奖励办法往往只注重结果,缺少对过程的监控,导致大部分销售代表工作中途动力缺省。

8、只针对极少数的最大业绩者的奖励,忘记了如何全员共同改善和提升业绩的努力——只有销售代表们的提成全面提升上去了才是他们真正想要的。

办法:现金奖励已不再是激励销售代表工作的最佳武器了。那么,如何有效的激励销售代表,使之工作更积极、效率更高呢?这需要企业管理层能深入的懂得销售代表们生活、工作和事业的内心世界。并从这些方面着手,做到“标本兼治”,销售代表们的工作效率才会真正地得以提高。

无庸置疑——百分之百的员工都希冀本企业能够在一定时间内取得长足的发展,也希望自己能够出一份力或者是大显身手,把自己和企业紧密的“捆绑”在一起,健康且快速的向前发展。这是员工们表现出来的责任感和归宿感,因为每个员工都深深的热爱着自己的企业——希望通过本企业来实现自己的梦想,托起心中的太阳。销售代表也不例外。为此,我们为南方公司提出解决激励销售代表工作的三个板块:

1、建设南方公司优良的企业文化。

2、将销售代表们打造成一个紧密联系的团队。

3、对销售代表展开实用技能的培训。

李总及其管理层很高兴地接受了我们的建议,并在实施过程中给予了全面的配合。

踏踏实实的操作

由于根据企业的需求,三个方面的工作基本上同时展开的。

具体如下:

建设优良的企业文化

优良的企业文化让员工有了一种归属感、一种奋斗感,促使其恪尽职守的为企业的发展而努力。同时,也使得企业更具凝聚力,能把所有员工紧密地团结在一起,并通过发挥员工的群体智慧,炼造最强的竞争力而使企业获得快速发展的机会,跻身于同行业的前列。

很显然,优良的企业文化对销售代表来说是十分重要的:有了优良的企业文化,企业发展的目标就会特别的明确、管理就不会再混乱、各项工作安排和实施就会井井有条、工作也相对的要稳定很多,并且还能得到企业相关方面的培训——这样,无论自己是回到了总部,还是在区域市场中辛勤的奔波,内心都会是温暖的——因为这是一家值得自己努力的企业。

由于企业文化包含的内容非常多,我们针对销售代表的特殊情况,首先做了以下两个方面的工作:

1、总经理对销售代表的亲近与关心。如分别与销售代表谈心(关注其生活、人生发展等)、邀请销售代表共进晚餐等。

2、公司管理层与销售代表进行开放式的企业当前发展的探讨。由营销总监主持,总经理参与,销售代表全部参加,意在让销售代表清晰明了的知道公司当前发展的方向、目标,同时深切地感悟到公司对大家的重视。

企业文化在执行过程中必须由抽象的概念变成具象的易执行的实体(项目)。南方公司通过建设优良的企业文化,潜移默化的达到了在员工的心目中形成具有远见、胸怀宽广、目标明确、健康向上等方面的企业形象,从而使所有员工从内心中受到强大的鼓舞,激励着大家竭尽所能的积极工作,为企业的健康发展而兢兢业业。

形成紧密联系的团队

形成紧密联系的团队,对销售代表具有巨大的激励作用。因为通过这个团队可以使每个销售代表在相互总结、切磋、发现、改进和帮助的基础上,把自己相对应的区域市场做起来,成就其辉煌。

如何形成紧密联系的团队呢?我们通过成立和实施“销售代表市场开拓研讨会”来实现的。具体内容如下:

“销售代表市场开拓研讨会”定为每两个月举行一次,每次时间为一个下午至两天不等。主要内容为:

1、每个销售代表近两个月来市场开拓工作进展情况的汇报。这一节段有助于激励所有销售代表积极勤奋,并保持乐观、向上和你追我赶的工作心态。同时,也使每个销售代表暗受压力:必须好好的干,在一定时间内做出相应的成绩来,否则其它销售代表都有喜报,就自己的业绩还是“原地踏步”,那岂不是太没面子了。这种压力是采用一种“温柔”的方式给予的,易于被销售代表接受,从而提高了他们的工作积极,而不会像一潭死水,难出业绩。

2、相关销售代表市场操作过程中存在问题的解决。这一节段不但为销售代表解决所面对的困难提供了帮助,而且为每一个销售代表战胜困难增添了勇气。不论是销售代表还是其它员工,面对问题时都想解决,但有些问题不是说解决就能马上解决的。于是,他们会去问人,若是问了两、三个人还是没有解决的话,大多数人就会选择放弃。最终,问题就残存在那里。如果没有及时有效解决的问题都累积在一起,一旦全面爆发,后果将不堪设想。只有及时的将存在的问题加以解决,才能更好的促进工作的开展。

3、市场开拓的心得交流。这一节段,一方面有助于激励所有销售代表紧密地团结在一起,炼造更强的团队战斗力;另一方面有助于新入行的销售代表、市场开拓技术尚不先进的销售代表加速成功,迅速出成绩;第三方面也使得一些优秀的销售代表在市场开拓方面的方法互鉴,促进双方业绩的再度提高。

4、市场开拓展望。研讨会负责人(由营销总监或者市场经理担任)在此节段主要阐述三个方面的内容:一、对销售代表发言、进展、存在问题、解决方法等方面的总结,并鼓励大家继续努力;二、中肯的谈谈企业当前发展的状况:值得大家高兴和欢呼的事情是什么,存在了什么问题还需要大家齐心努力去解决等等,让每个销售代表对本企业发展的进程心里有个数,以便更好的开展自己的工作,使企业得到更大的发展;三、对每一个销售代表下两个月工作的要求和激励,促使大家每个月均能按计划(把工作合理的量化、数据化)做出成绩来,而不是“模糊工作”,导致工作成果廖若星辰,浪费钱财和时间。

展开实用技能的培训

有了优良的企业文化和形成了紧密联系的团队还是不够的。销售代表和大多数员工一样,除了把工作做好、领取薪水外,还有一点非常渴望的就是——希望能够在本企业学到一些新的东西,尤其是能够提升当前工作效率和质量的各类知识或技能。现实情况也呈现出了这种需求与要求:一方面,很多销售代表在市场拓展与维护方面的综合能力依然表现得非常的薄弱,需要系统的加强;另一方面,在市场实战工作中又要求销售代表们具备这种综合的实战能力,促使工作完成得更具效果。

南方公司的销售代表同样如此。为此,我们根据其具体情况展开了统一的系统实用技能的培训。训练的内容主要包括:区域市场网点战略训练与网点建设训练、协调与管理能力训练、区域媒介人脉关系梳理训练、市场情报搜集与分析训练、品牌与形象训练和广告、公关与促销训练。

这些实战能力是南方公司销售代表和当前大多数的销售代表极其缺乏的。展开这些实用技能的培训,一方面有助于销售代表们实战水平迅速的得以提高,另一方面也使得销售代表们更加的热爱本企业,全心全意的为本企业服务,替本企业着想。其激励作用非常明显。

取得满意的效果

家具销售培训总结篇8

首先,我们先来看看现代企业里一般的销售培训是如何做的。

第一种:内部挖潜型

这恐怕是大部分成长中的中小型公司所采用的做法,也就是讲师基本上都是原来公司的业务精英,或是销售主管,或是销售经理,有的公司甚至就是老总亲自出马。因为基本上这样的小公司的老总本身就是Top Sales,一两个人做的业务就是整个公司的80%以上。他们相信自己的经验,而且通常他们的这些经验非常的有效,实用。因为他就是靠这些所谓的经验打出了一片江山。的确,不可否认,他们中的有些人非常有悟性、善于总结与归纳,这样的模式在初期市场的开拓中的作用是显而易见的。与其说这是销售培训,不如说这是“产品培训+案例分享+心态激励”。这样的公司往往出现在竞争非常激烈的行业。比如IT、网络营销、房地产、贸易公司、医药等。同时,这样的公司通常正处在高速发展阶段中。这样的销售培训模式不可避免出现一些令公司老板头疼的现象,就是员工的流动率非常大。“快进快出”、“飞单满天飞”等现象比比皆是,市场控制不力。在这样的公司环境中能够生存下来的销售人员绝对是精英,但好景不长,通常这样的实力派精英往往企图心比较强,所以等到自己的客户资源积累到一定程度,他拉出几个原来的手下就自己创业了,和原来的母公司成为新的竞争对手, 弄的老板苦笑不得,特别是贸易型、型、没有技术含量、无垄断性专利产品的公司。所以,这样的销售培训模式只能说在特定的条件下有推动作用,但压力大,破坏力也大,后患无穷,在企业发展的中后期,他的隐患就会暴露出来。说实话,笔者非常同情这些老板和经理们,都是白手起家,非常的不容易,这样的老板和主管通常本身具有一定的人格魅力,否则也不会召集一帮业务人员围绕在他周围。准确地说,他们培训给手下的是一种销售风格,他自己的销售风格,所以有这样一句话形容:有什么样的将就有什么样的兵,一点不假。但一旦团队大了,原来的管理方式和培训方式就不够用了,急待改良。

第二种:内外交流型

通常来说,一个企业的发展是“3年一小槛、5年一大槛”,中国企业的平均寿命不到3年,通常一个企业度过5年这一关,一般就进入了比较稳定发展的阶段。在这个时候,销售型企业的主管与老板们往往面临很多的挑战,最大的挑战是感觉自己肚子里的货原来越少,能够教给手下的已经不多了,特别是销售队伍的管理知识与技能。我想主管们都知道应该经常学习的道理,但有两个原因阻碍了他们的计划,一个是本身的工作繁忙,抽不出时间;二是学习资讯欠缺、落后。这个时候,他们通常会考虑通过两个方法来解决这个问题:一是设立专门的培训部门,聘请有经验的培训讲师,将这个培训任务分流;二是与外部的专业培训公司合作,引入有针对性的内训与公开课程。这种方式目前具有代表性,现在也出现了很多培训公司以“学习卡”的形式来为企业服务。这样的企业需要的其实就是一种学习的资讯,或者说是需要与外界的一种沟通的平台,而且也是一个很好的结识人脉的好机会。内外交流的培训方式优势在于:

第一,可以弥补现有人员知识的缺陷。及时有效地传播先进的理念与技能,包括培训的方式与方法;

第二,有利于培训计划本身的执行。现在企业内部的培训师都有一个共有的困惑就是,他们对业务人员经常讲课,真正能吸收的效果却不尽如人意,因为都是同样的脸孔,每天见面,而且讲的东西都差不多,大家都彼此太熟悉了,就没有多少新鲜感了。所以企业的老板为了使培训奏效,往往不惜重金邀请知名培训讲师前来培训,或者送业务骨干们集体培训,认为“外来的和尚会念经”。于是乎,经理人管理技能、巅峰销售训练营、特别是有关“执行力”等类课程往往受到欢迎;笔者认识的一位培训讲师,原来专门讲销售技能的课程的,当他将心态部分的课程改为“执行力”之后,市场突然增加了2---3倍。内容都差不多,就是名称改了,为什么会出现这样的情况呢?后来我才想明白了,无论中外,当老板的都希望手下的员工老老实实、自动自发地执行公司的任务。不希望下面的员工有太多的想法,因为想的多了,做的就自然少了。当出现管理不力、人心离散等现象时,老板就觉得有必要请外部讲师加强员工执行力了。当然,现代资讯发达,企业的培训部门经常会收到很多的讲师推荐与课程介绍,他们只要找到老板们迫切需要的课程和老师,然后作好安排即可;

第三,有利于企业文化营造,增强凝聚力。这样的课程往往集中在执行力、户外拓展、团队建设等领域。当公司创业的时候,通常是“三、五个人,十几条枪”的时候,往往是靠老板或主管个人的魅力来领导,当一个公司逐渐壮大之后,当变成了一二百个人团队的时候,这个时候光靠个人魅力已经不够了,销售管理就要靠系统与制度来保证;公司再进一步发展壮大、制度执行方面已经力不从心的时候,就要靠公司一直以来沉积的文化来领导了。我们可以从宗教的发展中就看到文化具有多么强大的力量,无论经历多少次世界大战与灾难,国家可以消亡,但无论多么打压,宗教的力量却无法消亡,原因就在于宗教所带给人的一种文化上和心理上的依赖感与安全感,这是比任何个人魅力、管理制度都要强大的力量。为什么会出现人员流失严重的现象?就是因为公司没有让员工从心理上觉得有安全感和依赖感,没有在文化上有认同感。这种现象在销售型公司中比比皆是,如何解决。老板头痛、主管窝心。特别是每逢放长假(五一、十一、春节)前夕,主管们的神经都要开始绷紧了,因为通常这个时候也是找工作的最佳时机。没有良好文化的公司,工作着的业务人员都往往抱着“骑驴找马”的心态。所以在这些敏感时刻,主管们都寄希望于外部的培训机构来进行增强团队凝聚力的培训,避免核心人员流失,团队游戏、户外拓展、野外生存等项目成为培训首选。

第四,作为公司员工的一种福利。在有些公司,并不是任何员工都有可以享受中高端的销售类培训的,老板更愿意将销售骨干们送去外训,因为他们是公司里最重要的人,是二八定律中20%的那部分人。所以能接受这样的培训的员工,一是说明了他们本身的影响力,二是说明了公司对他们的重视程度,所以很多的员工将之看做是公司的一种福利来对待。

那么,现在通行的这种培训方式由哪些劣势呢?

第一,这样培训的效果究竟能持续多久呢?大家都知道,有效果比有道理更重要。有的培训公司在前期诊断、咨询方面做得比较到位,也号称可以做到全程跟踪培训绩效,但真正能够作到的又有几家。还有的培训课程号称万能解药,但企业究竟能够吸收多少呢?因为他们善于解决的都是企业共性的问题,真正了解企业个性是需要时间积累和实际体验的,所以效果能持续多久,光把希望寄托在外部专业培训机构是不现实的。

第二,课程本身的适用性要打个问号。特别是那些号称万能型的课程,即使是那些咨询式的企业内训课程,实际上,他们沿用的咨询套路和课程大纲都是差不多的。外部培训师根据客户的状况调整授课的重心,进行有针对性的讲解,但所授课模块的深度与适用性值得商榷,很多的课程引进仅仅是因为该课程或讲师的名气与影响力。

那么如果将以上的问题解决,或者说,将其不利的影响降低到最低呢?我们将在后面的章节中着重论述。

第三种:系统培训加实战分析

系统培训加实战分析应该说是目前效果较佳的训练方式。国内的很多的中小型企业主都

在努力地往这个方向在努力。在这方面,著名的跨国企业,如HP,施乐、诺基亚、通用、摩托罗拉等公司都有非常完备的训练体系与规划。不少企业还有自己的大学来培养专门的人才。越是知名的公司,在教育方面投入地越大。训练方式不仅仅只是单纯的培训,培训与教练技术相结合、模拟演练等方式层出不穷。关键是他们建立了一整套适合自己企业文化与用人标准的训练流程,包括从招聘、筛选、训练、提拔、进阶充电等一条龙的体系做保证;比如,我们就拿HP做例子。在惠普中国公司,对销售人员的培训有两方面的含义,一是长期性质的解决方案,它就像是一个路径图,告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程,可能需要2~3年或3~5年,最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案,在时间紧、任务重的压力下,通过上一门培训课或者组织集训班,进行针对性较强的培训。惠普认为,解决方案的两个方面是缺一不可的。

在组织销售集训班的过程中,惠普有三种实施方案:

先拿来。当发现合适的专业培训机构时,惠普会把专家请进来。当然,目前这种可以直接“拿来”的课程并不多,而且多限于知识传递类型的课程。

再调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时,惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好,但讲课的老师不令人满意,惠普就派自己的销售经理出去听课,获得此课的授权讲课资格,然后回来自主授课。

最后自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案,此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理,采访他们,让他们谈是什么素质使他们成功的,然后把他们的采访记录整理成文件,交给管理层审核、修改后作为培训教材。

HP特别重视企业里销售主管的智慧与经验,集训班中的角色模拟与情景演练的素材脚本与主持基本上全程由主管来主持,特别强调实战。

当然,不是什么公司都可以这样花这么高的代价在培训方面进行投入的,总要有时间与资料的积累周期。不过作为中小企业,我们可以借鉴成熟企业里可以利用的部分,在下面的章节中,本人将结合自己的实际案例进行说明。

首先,任何的培训都起源于一个非常包容、非常开放的训练架构。笔者一直认为,从一个长期的观点来看,建立培训的架构比培训本身的内容更重要,那么,到底什么样的训练架构对于广大的中小企业来说是有效的呢?在笔者服务的某电子商务公司,是做网络搜索引擎推广服务为主的公司。自担任培训部经理伊始,第一步就是确立公司的销售训练架构。一般的公司都强调的是训练内容本身,比如态度、技能与产品知识。但这终究不是架构,而是内容。架构是训练的骨架,而内容填充进去就可以了。而且,训练架构还要考虑如何保证训练效果。所以以上的内容我们只是统称为与产品相关知识就可以了,在现实中,这部分内容为大部分公司所重视,投入也非常多,但效果并不好,为什么呢?各位培训同仁,你们有没有跳开“知识”的圈子好好想过。学到的知识(包括态度、技能与产品)是拿来用的,而不是埋在肚子里的。培训效果的好坏主要取决于两个方面:第一是你能吸收的有多好,第二是你能发挥的有多好;那么如何来解决这两个问题呢?先看看关于吸收的问题。就销售本身而言,很多培训师被销售的经验性所迷惑,认为经验化的东西不容易被重复学习。其实,正如在我的课程《流程化销售执行训练中》中说到的一样,经过研究发现,顶尖的销售人员他们都是按照一定的流程来做事情;差劲的销售人员做事往往杂乱无章。我们只要将经验化的销售分解成具体的流程,在每一个流程有标准的参照和比较、具体的内容和指标、要求。这样,当我们在检查销售人员出现的问题时,我们按流程检查,就很容易检查出问题所在。比如,我通常将销售分解为1)开发客户流程、2)安排访问流程、3)资格锁定流程、4)定义问题流程

5)商品介绍流程、6)异议处理流程、7)请求结案流程、8)售后追踪流程、9)转介绍流程;培训效果的好与坏关键就是一个有没有一个可参照的流程和相应的标准问题。通常我做训练时的做法是先列出每一个流程的最佳标准和要求,这个标准和要求都是结合本公司的实际情况与销售的一般要求制定的。比如,开发客户流程的标准为:销售人员是否有能力去建立足够数量与品质的未来客户,以确保能够如期达成或超过销售目标。然后按照10分制打分,1为最差、10为最佳。每个业务人员自己打分,主管也打相应的分数,这样我们就能看出个体的销售人员在哪个环节强、在哪个环节差,按照木桶短板的原理,通常最差的那个环节限制了全部销售能力的发挥。这样,接下来在跟进阶段培训部门与销售经理们就可以进行针对性的辅导了。所以,“流程”是训练架构的一个非常重要组成部分。

训练架构中的另一个组成部分就是“工具”。衡量训练效果还是看销售人员的技能是能发挥了多少?技能的发挥是需要条件的,究竟如何才能让学到的东西真正成为自己的习惯呢?也就是说,如何检查学习的绩效呢?这就需要“工具”了。销售型企业中常常用到的业务日志就是一个典型的工具,每天业务人员需要填写拜访量、电话量、目标约见量、订单数量等,这是一个非常好的目标计划工具。而且落实到了每个细节,每个流程。但是,现在关键的情况是真正能落实的有多少?真正有效果、设计科学的业务计划表格又有多少?(笔者为企业设计应用的《每日销售执行记录》,效果很好,有兴趣的朋友可上sellraise.com索取)。再比如:很多的电话销售型公司,只重结果和数字,不注重过程控制;每个电话你可曾仔细分析过,销售经理们,你们每天听了业务人员的电话录音没有?这些都是过程控制中的细节。在市场同质化竞争日益激烈的今天,细节的把握往往决定成败。一般建议电话销售型的公司配备专门的录音分析系统和电话分析系统,现在销售型公司都应该加强客户关系管理,主要是指客户资源的收集与整理、查看。很多大型的跨国企业每年都会在客户资源整理方面投入几百万甚至更多的资金,电话分析与电子销售管理报表系统应该成为CRM系统中必不可少的组成部分嵌套进去。销售工具的设计与使用关键在于KPI的分类与应用,KPI 的英文名字是Key Performance Indications,即指关键绩效指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--"二八原则"。在一个企业的价值创造过程中,存在着"20/80"的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。比如在call center电话量管理方面,我们可以先列出如下的KPI:接通率、呼入项目占有率、呼出项目工作效率、服务水平、客户满意度、平均处理时间、平均振铃次数、平均振铃次数、监听合格率、一次性解决问题率、CSR占有率、日呼出量、日成功量、出勤率、平均单呼成本、中文录入速度、业务考核成绩、服务态度投诉率等;然后,在每一个指标下,分别列出行业标准、建议标准与改进措施:与绩效考核联系在一起,这样的工具才能奏效。所以,我们现在也看到很多的专业培训课程,讲师都要制作专门配套的培训工具(通常是各种表单),就是为了保证效果的可执行。

总的来说,笔者认为“产品”、“流程”、“工具”是建立和完善高效培训体系的铁三角。接下来就是如何执行和落实的问题了。在执行方面,我们要注意如下几个关键点。

一) 知识点与技能的节点

公司与培训部门要根据业务人员的成长路径,列出每个阶段业务人员必备的知识点和技能节点(可用流程图形式列出)。然后进行通关测验考核。一般可分为岗前培训系列、试用期系列、转正系列、成长进阶系列、主管管理技能、可按每个产品分别列出知识点与技能节点。如果您在具体的技能节点、知识考核表格、测验演练表单方面感兴趣,可与笔者联系,共同交流。

二) 重复为学习之母

成功的奥秘:复杂的事情简单化、简单的事情重复做。在保证销售培训的效果方面,这个成功的定律一样有用,我们来看看DELL公司的例子。DELL公司培训销售人员是采取“太太式培训”。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”,销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励,才能让新人形成长期的良好销售习惯,从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报,还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名,用e-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能,通过新人的最终执行,达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训,由专家讲解销售的过程和技巧,邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议,销售经理与培训经理都参加,检查新人上周进度,讨论分享工作心得,分析新的销售机会,制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终,“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧,及时鼓励新人、有效管理新人。

“太太式培训”的效果非常惊人,用数字可以说明:DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元,没有“太太式培训”的时候,新人第一季度平均销售为20万美元,经过这样培训,新人在第一季度的平均业绩达到56万美元,远远高于以前销售新人20万美元的销售。

太太式培训为什么效果惊人?关键是“太太”每天的重复强调和跟踪。笔者在曾服务的电子商务公司,倡导“保姆”式的培训,这种方式的关键是将中层的销售主管的积极性调动起来,让他们乐意成为各位业务下属的“保姆”,每天定期的晨会、夕会,树立目标与问题处理;随时随地的现场管理,出现问题及时解决;与公司管理层、后勤、客服等部门保持良好协调关系,作好业务人员的保障工作,让其安心工作,结果是非常明显的,公司的搜索推广类产品业绩由全国第五上升为全国第一;

三) 重视前线智慧

这是在销售培训中,非常重要的环节。在HP,他们通过集训班的方式来进行培训,集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色,公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库,他们有非常丰富的客户经验,能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现,让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此,惠普把销售经理称为集训班之源。根据笔者的经验,销售经理可以将自己遇到的实际案例、常见问题处理方式按流程整理成话术、电话脚本及FAQ,还可以与培训部一起配合,本人大力提倡从销售精英中建立“兼职讲师”制度,一方面让培训的素材不断丰富,特别是在案例分析部分;另一方面,还可以让销售员增强演讲与示范的技能,可谓一举两得的方法。实际上,本人也是应用这样的方法,鼓励销售精英们为公司献技献策。集合前线的智慧,丰富培训的资源。

四) 演练模拟,探讨,及时总结

沙盘、情景模拟、演练、角色扮演,这是很多的销售培训中应用的方法,大部分的公司在这方面做的还是不错的,通常以案例分析为主。在这方面,笔者认为应该注意的是:1)应系统化、技能与知识点连贯,按培训的体系与要求循序渐进地实施;2)出现问题及时处理,不要拖延,而且要先让业务人员先自己评价,然后主管与培训部门共同分析;3)进程中,以教练的角色出现,多问业务人员,而不是权威式指令;4)多应用陪访,以增强实战效果;5)模拟时注意角色互换,让业务人员习惯多个角度来思考;

五) 培训部的角色定位

在销售型公司,培训部是组织、实施、管理培训的专门部门,面对特有的状况,培训部应该担任什么样的角色,它的作用主要体现在那些方面呢?1)训练架构的设计与实施:包括产品、流程、工具架构的搭建、具体知识点与技能节点的设计、培训日程的安排等等,这些都是培训部门应该与业务部门经过沟通、论证之后确立下来的;2)资讯的整合:培训部门作为企业知识管理中枢的地位,理应承担起这样的责任,包括行业分析资料、产品资料、市场政策、与外部培训资源的合作、销售工具的设计、案例分析与FAQ的整理、等等,这些都是应该由培训部协调完成的,最好与企业的知识管理相互系统融合;3)知识点与技能点标准化、流程化。公司的培训课程是否形成标准化,流程化,这是衡量一个公司培训质量的重要标准之一。我们经常发现这样的情况,每个销售经理讲课,讲的都是自己的经验化的东西,哪怕让他做PPT,也都是从自己角度出发,不系统,不专业。不可以复制。世界上没有最好的,统一才是最好的。所以,必须由公司和培训部出面,将这些经验智慧流程化固定出来,形成标准化的课件。这样,课程的质量就可以保证与执行,而且,经验的东西是跟人走的,而标准的东西是不以人的意志为转移的。做好了这一步,就可以避免因为人为的原因造成的公司损失。4)培养内部培训师。当有了标准化的课程、知识点和技能点都明确之后,接下来就是一个很重要的任务,让更多的人来讲这样的课程、不断的演练。培训部并不是培训讲师的唯一来源,特别在销售型公司,如果那位销售经理不会演讲、不会当众做培训,这样的主管如何管理好自己的团队呢?最重要的是,所有的人都讲一样标准的课程的时候,这样的统一可以产生巨大的能量,对树立公司文化、增强公司凝聚力也有巨大的推动作用;所以,如果内部没有条件的话,培训部门可以从外部机构挑选有质量的TTT(培训培训师)课程,对内部的销售讲师和主管进行相应的培训师课程,让他们掌握先进的培训技术与方法;

六)考核、检查、再考核

家具销售培训总结篇9

关键词:国外零售企业 组织管理

国外零售企业组织的管理

现在,国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求,世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自主权,管理更趋扁平化。

组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:唯一不变的是变化。特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛使扁平化结构和管理成为可能。

管理分权化

当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。

在沃尔玛,不仅给商店经理分派任务,而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司,历来都重视管理的分权。每个季节,采购员在达拉斯总部选择商品,并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。

零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况,具有独立的行事权,包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

重视员工培训

国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年,沃尔玛就成立了培训部门,培训对象面向全体员工,包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训,在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内,从培训新员工开始,边工作边教学,培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商Home Depot非常重视员工的培训,把其作为企业发展的关键。

玛莎(Mark & Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训,玛莎百货不仅在公司内部培训员工,同时还把员工送到相应的供应商那边。

注重企业文化建设

企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的向心力和凝聚力,促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化,而且通过各种途径加以强化,使之深入人心。

广泛运用信息技术

现代信息技术和机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本,许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯,早在1988年,管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视,总部能向各分店展示各种新产品的信息,以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平,成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。

广泛采用连锁经营

自1895年,世界上第一家连锁店诞生以来,连锁经营就以独特的魅力风靡世界,已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体,从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张,绝大部分采用连锁经营的组织形式,以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。

据有关资料称,在欧洲,连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国,事实上连锁店已经控制了美国的零售业,连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。

重视供应链的管理

近几年来,消费者需求日益多样化、价格竞争激烈,企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链之间的竞争,要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本,重视供应链管理(Supply Chain Management)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调,实现整个供应链的系统优化,从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理,可以为顾客提供物美价廉的商品和服务,更好地满足顾客的需求,增强企业的竞争能力,同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。

在国外零售业中,沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本,并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件,但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代,曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系,其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系,使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系,其中有一部分供应商,从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。

对我国零售管理的启示

努力提高组织管理的信息化水平

借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量信息技术和机技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、化等,以求得自身的。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。

在组织管理中适当分权

当前零售企业面临的市场环境变化迅速,即使在计算机的帮助下,企业管理人员也不能掌握一切信息,同时管理人员的能力也有限,因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来,把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员,同时让分店有一定的采购建议权,就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外,要采取各种切实改变管理人员的官僚作风,把员工当作合作伙伴,使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。

切实加强零售企业文化建设

我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计,包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施,包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中,最为重要的一条是管理人员模范带头作用,不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到充分满足,因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性,同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。

重视员工的培训

人是企业管理和经营的载体,企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍,并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入,积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员,也要面向零售企业的基层人员。另外,也要从观念上着手,改变零售人员不需要太多培训的偏见。

大力发展连锁经营

我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式,提高规模,增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中,应注重整合效应,真正做到连锁,发挥规模效益,切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上,因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外,政府部门也应在税收、、、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展,提高我国连锁企业的集中度。

构筑良好的零供关系

零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想,应面向消费者,从整体利益考虑,注重供应链的管理。信息共享是SCM的关键,信息技术的投入也是不可缺少的。我国零售企业应根据自己的实际情况,从管理、采购、配送、信息共享等方面出发,积极实行供应链管理。

在传统的零售商—供应商关系中,零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动,产生所谓的牛鞭效应(牛鞭效应是指从零售商上溯到生产厂,库存量大幅上涨,正像挥动的牛鞭,从手柄到鞭梢波动的幅度越来越大)。最后造成供应商存货过多,面对消费者的反应变慢,同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系,零售商和供应商可以共享信息,降低外部市场交易成本和管理成本,生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股,从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系,可以为双方带来巨大的利益,达到供商双赢的状态。

:

1.赵凡禹.零售巨头沃尔玛[M].长沙:民主与建设出版社,2003

2.哈里森.世界零售第一王国:全方位解析沃尔玛[M].北京:线装书局,2003

家具销售培训总结篇10

是的,“工欲善其事,必先利其器”,要想在终端促销上成就大乘,必须建立、打造出企业能征善战终端促销推广队伍。现在许多家电企业,为了提升市场应变能力,加强终端推广工作的灵活性,加大终端促销工作的实效性,已经逐渐组织成立着形形色色的终端推广队伍,如:终端小分队、推广小分队、促销小分队等等。今暂时把这些终端推广队伍定义为“促销小分队”,来展开话题,谈谈他们的工作形式以及对于企业的价值和意义。

俗话说,没有牙齿的老虎只能饿死,没有终端促销推广力的企业只能等死 !而促销小分队在终端销售中存在的价值作用就是:为老虎添加翅膀,为终端促销加油,为市场开创奇迹。

在现实的业务操作中,促销小分队是一种流动式、循环式、实战式的进行品牌推广、销售推广、促销攻关、培训提升的终端组织。终端小分队精选区域市场、终端卖场、促销人员、卖场人员,进行全面的实施硬性和软性包装组织推广、促销活动。通过终端硬性包装充分营造在终端卖场的活动宣传、销售氛围,进行终端拦截;通过软性包装使终端导购熟练掌握产品卖点、销售技巧,培养优秀终端导购队伍。所以,在终端现场销售中,他们扮演着专业的导购员;在终端导购培训中,他们扮演着内行的培训师;在终端促销策划中,他们扮演着熟稔的指战员。在企业的眼中,他们是品牌传播流动的风景线,增强着客户经销该品牌的信心,刺激着客户销售该品牌产品的积极性;在客户的眼中,他们看到了合作厂家对他们终端推广的专业、鼎立支持以及活动给他们带来的巨大效益,无形中增添了对企业忠诚度、感激之情。

既然,促销小分队在市场中起到那么大的作用和效果,那么促销小分队究竟是怎么样一种组织架构呢,怎么组织、执行日常工作呢?企业是怎么对他们进行管理考核呢?

一、促销小分队组织架构:

1、在省会市场一般是分公司导购主管任终端兼任小分队组长,导购助理、培训主管、专业临促为组员,人数基本为6人;

2、重点区域市场一般是该区域的导购助理兼任促销小分队组长,组员为一些专业临促,人数基本为四人。专业临促多是一些拥有专业销售能力、活动组织能力、培训能力,但年纪略大,曾在公司工作多年的老导购。

3、对于整个分公司来说,促销小分队组织成员总体为20人左右,他们根据各地市场的需求进行流动性的计划、组织、实施终端推广活动。

二、 促销小分队的工作职责:

1、 根据中心对区域市场的推广活动计划,联合当地区域经理、配合当地客户要求,进行具体活动策划、组织、安排、执行。

促销小分队在某次推广活动主要工作内容:见下表:

序号 主要项目 主要责任人 备注

1 活动前的沟通和谈判 区域经理、小分队组长 主要针对客户活动的沟通、谈判

2 促销推广活动的策划 客户、区域经理、小分队组长 主要针对活动方式的规划、设计

3 活动人员的工作安排 区域经理、小分队组长 主要让小分队成员能够各司其职、杜绝分工不明确,活动现场混乱

4 活动流程安排 区域经理、客户、小分队组长 主要针对现场节目或活动流程设计

5 活动前的卖场导购培训 小分队成员 针对导购、临促进行产品知识、销售技巧、注意事项等方面的培训,增强导购信息。

6 活动现场的物料布置 小分队成员 POP、DM、赠品、展示产品等现场布置

7 销售现场的促销拦截 小分队成员 协助终端导购进行现场产品销售

8 推广促销后的总结 小分队组长 寻找差距、总结原因、经验,扬长避短

2、节假日及商场或公司大型活动强力支持。

在五一、十一、春节等特殊节假日的促销活动时,在各卖场连同厂家组织的大型联合促销活动时,在各卖场自行组织活动时,促销终端小分队必须强力支持,进行终端销售的围、堵、抢、拦、截,创造促销氛围最强化,获取终端销量的最大化。

3、无推广活动或促销支持时,到指定卖场站柜、促销;

4、对促销导购人员工作的培训指导,能力提升。培训是提升终端导购销售力的关键。终端小分队成员无论在活动推广时还是在指定卖场站柜时,必须要对所在卖场的本品牌导购或临促使用传、教、帮、带的培训方式,使他们能够掌握更多的产品知识、销售技巧。

5、对各地卖场终端的检查、考核、改进。统一、规范、和谐、抢眼的终端形象,是吸引顾客,创造良好销售环境的主要因素之一。促销小分队在进行促销推广时,必须要对所在终端展厅或展台进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的终端6SK检查,看看是否合乎终端6SK管理规范的要求,对具有严重出格的终端问题,进行现场指点改进,并计入导购工作考核内。

6、对各地终端卖场的信息情报的收集、整理。在终端销售竞争中,必须做到知己知彼,才能找到阻碍销售的问题根源,才能做到百战不殆。促销小分队是总部获取各地市场信息主要途径之一。许多关于竞争品牌的产品信息、价格信息、活动信息、公共关系信息等最有价值的第一手资料都是来自他们辛苦的收集与整理。

三、促销小分队薪资要求:

1、促销小分队成员薪资=基本月薪+终端推广活动日考核工资。促销小分队的成员由于肩负的责任和工作强度的不同,他们的收入彼此存在着差异化。对于导购主管、培训主管、导购助理的收入,若按照各个城市收入的平均水平来说,他们的收入绝对是个相当可观的数字。

2、专业临促薪资=基本日工资+终端活动日考核工资。专业临促的资薪是根据各地临促市场行情制定,不同地区临促日工资和终端活动日考核工资不同。但收入基本达到他们的要求,实现双赢,否则是人才难留。

3、根据对各地终端卖场的检查、考核、改进效果,以及终端信息情报收集、整理得质量和实效性,给予奖励。

四、促销小分队工作考核:

分公司负责促销小分队人员的绩效考核管理,具体考核方法结合推广活动期间卖场销售指针、活动表现形式制定。总部根据促销小分队工作效果作出相应的评估和追踪,按照促销小分队工作性质由浅入深分别采用以下三级评估方式,来给予一定的激励或惩罚。

1、一级评估:针对促销小分队的《终端小分队销售业绩表》进行分析比较促销小分队的工作表现、销售业绩进行评估。。

2、二级评估:针对促销小分队《促销小分队人员月工作计划》、《促销小分队人员月工作总结》、《卖场终端检查改进表》、《 终端卖场信息情报》、《促销小分队活动案例分享》进行分析其工作的合理性、认真行、实效性进行评估。