费用预算论文范文10篇

费用预算论文范文篇1

(一)确定费用预算目标。确定费用预算目标是指在企业目标框架下，确定企业发展的年度目标，对企业的整体费用预算目标进行设定，进一步分解、明确各个部门的年度以及月度预算目标。

(二)编制费用预算。主要包括费用预算编制程序和预算编制方法。费用预算编制程序主要有自上而下、自下而上、上下结合三种类型。预算编制方法按业务量基础的数量特征，可分为固定预算和弹性预算。按预算期的时间特征分为定期预算和滚动预算。

(三)费用预算的执行与控制。费用预算控制与费用预算执行是密切相关的，对费用预算执行的控制可从授权控制、反馈控制和调整控制等方面进行。

(四)费用预算差异分析与调整。费用预算差异分析是企业将费用预算的执行情况与其标准、目标来对比分析，从而确定差异值并分析其产生原因。费用预算调整是经审批的费用预算在执行中因特殊情况而改变原费用预算安排而导致原审批费用预算总额失衡。

(五)费用预算考评。费用预算考评指企业对费用预算管理实施过程和实际效果的考核和评价。费用预算管理的各个环节相互联系、密不可分。

二、费用预算管理制度的特点

(一)费用预算管理制度的优势。费用预算具有以下优点:

1、能够推动企业制定公司发展战略的制定，明确企业近期发展目标。费用预算本身就是对企业某一阶段的生产经营活动费用的一种预期。费用预算管理主要基于企业生产经营、成本控制和现金收支的预测，而编制出企业的各项费用预算，并根据预测出的费用预算为企业的经营管理制定可行的发展战略。

2、能够改善企业经营绩效，并能优化企业营业费用资源配置。费用预算管理作为企业预算管理的重要形式，始终立足于全面改善企业经营绩效。费用预算管理讲究联合管理与联合行动，能优化企业营业费用资源配置，提高了企业管理效率，提高了企业经营绩效。

3、有利于强化公司员工责任意识，做到权、责、利分明。在企业的经营过程中，只有公司员工的责任意识强，员工之间权、责、利分明，才能提高费用预算效率，从而实现企业预算最终目标的有利保证。

4、能够根据预算的执行情况做出判断，从而使企业业绩标准科学化。以费用预算计划作为考核标准，通过费用核算提供准确数据，根据预算的执行情况做出判断，落实责任归属，有利于考核的准确、客观的实现，从而使企业业绩标准科学化。

5、有利于培养员工的预算意识，从而促使预算管理变成一种科学的管理工具。

(二)费用预算管理制度的劣势。费用预算管理也有其局限性，费用预算是在预算期前经编制而获得通过的，环境变化会对预算的执行效果产生很大的影响。尽管费用预算管理制度在企业的管理过程中有着很重要的地位，但它还是不能替代企业管理的全部职能。主要有以下几点弊端:

1、不能真正保证费用预算的执行与控制。费用预算的执行和控制是费用预算目标能否实现的重中之重。有时即使费用预算的编制符合科学，也很合理，但是若没有强有力的执行和控制措施加以保证，就难以实现费用预算目标。主要的原因费用预算执行力度不够、费用预算指标分解细化度不高以及费用预算执行的审批流程不规范。

2、费用预算管理涉及范围太广，内容太深。费用预算管理的内容往往全面的渗透到企业。生产经营管理的每一个环节与过程当中，往往具有内涵深、范围广的特点，这就导致很多企业难以掌握其要点。

3、费用预算管理允许全民参与管理，层次太多、链条过长。费用预算与企业的日常运营直接相关，这就要求企业的全体员工来共同参与，所以费用预算管理是一种全民参与的管理。其次，企业组织架构的多层性以及链性结构也导致了费用预算管理的多层性以及链条性。这就导致了不是高级管理层和财务人员的组织和推动就可以做好费用预算管理，而是需要企业的全体员工来共同积极地参与导致其过程的复杂性。

4、费用预算管理属于全过程监控，过程长、监控难。费用预算监控不单单只是对费用预算执行这一个环节的监控，同时还有对预算其他环节的监控。这个监控的过程往往过长，而监控的主体与客体也都比较复杂，所以控制起来难度也较大。

费用预算论文范文篇2

[关键词]合同;道桥工程费;控制

一、熟悉合同

合同文件包括合同协议书,中标通知书,投标书问题澄清,投标文件,合同专用条款,合同通用条款,招标文件、补遗书、标前会会议纪要及问题答复,技术规范,图纸,已报价的工程量清单,组成合同的其他文件。监理工程师在工作之前就应该熟悉合同,并做到:

1.熟悉合同专用条款、通用条款、投标书问题澄清记录、标前会议纪要等,明确业主及承包商各自的义务、责任及风险,制定出确认补偿事件的程序、具体要求及对这类事件的支付。

2.明确从投资的角度履行合同应该做的全部事前工作,如测量新路面的原始地面标高,清点新路范围内的树木及电线杆的数量等等。

3.对合同中自相矛盾之处要能及时发现。如在本合同中,技术规范要求支座钢板包含在支座中计量,而工程量清单中却要求支座钢板单独计量这种重复计量情况必须加以澄清。

4.明确新增单价的计量原则。在审核本工程的新增单价时,我们的依据是:(1)合同标书问题要澄清(承包商承诺按相应章节项目单价及报价下浮率下浮)。(2)合同专用条款(按定额计算)。(3)合同的工程量清单(税金单独计量)。

5.熟悉招标文件中技术规范部分,明确各分部工程的计量项目及每一项工程量的计量方法。如依据招标文件中规定,支座垫石应包括在支座计量中,显然承包商把它作为新增项目重新报价,这是不符合合同条款的。又如,承包商在进度付款申请中,排水管的工程量以检查井之间的距离计算,而文件中明确说明检查井内侧墙面之间的距离计算,即其工程量应扣除检查井的内径长度。再如:承台挖方工程量的计量,文件规定按原地面标高不放坡垂直挖到承台底计算长方体,而承包商则按设计后路面标高放坡挖到承台底计量台体工程量,显然这又是不符合合同规定。

二、谨慎地审批施工组织设计及施工计划

可以说,承包商是依据审批的施工组织设计及施工计划来安排施工并据此取得其合同价款的。如果监理工程师同意其这样施工,则在按此种施工组织设计及施工计划进行的施工过程中,就要求业主能及时履行义务,否则就会引起承包商的索赔。如承包商在安排工期时前紧后松,考虑到业主可能不能及时解决拆迁问题,承包商可能提出索赔工期并为保证工期而提出后序工作的赶工费。所以我们在审批时指出应采用合理工期,并尽可能先把应做的工作完成好,同时依据关键线路及合理工期,倒排工期以确定业主应履行义务的期限,并说明承包商可能提出的所有索赔。又如施工单位在组织桩基施工时,看到桩基位置上有大量拆迁问题没有解决,因而不管桩的长短,一律采用重锤桩机(合同以桩长计算综合单价),且在施工组织计中写明是用两台桩机按桩号顺序施工。监理如果同意这个施工组织设计及计划安排,则在以后工作中必然引起承包商对如下几个问题的索赔:因不可能按顺序施工而发生机械场内不合理的二次运输,最后不得不多进桩机来加快进度,从而产生“不合理”的桩机进出场费,桩机一多管理费又增加;因电表负荷增大而产生电表增容费;因泥浆池的使用率低而使其制作费提高;因拆迁而产生的施工机械停工损耗费,及考虑到此综合单价可能还会因为工程量变更过大(超过15%),而引起单价调整,等等。据此,我们从保证安全施工的前提下,提出20米以下的桩可改用人工挖孔。这样就防止钻孔桩因地质复杂而使桩抗渗较大浪费混凝土及机械施工成本过高的缺点,这既不损害承包商的利益,却维护了业主的利益,为国家节约了一大笔物质财富。通过成本分析,就此一项即为业主节约50多万元,节约混凝土400多立方。

三、优化方案

优化方案如同向海绵取水,只要去挤总是有会有的。如在本工程中,我们监理了几个标段,其中有的标段有多余土方,有的标段又要向外取土,觉察到此点后,我们向业主建议由监理把握,让该路上的土方能自我消化;又如依据原设计要求打掉一段旧渠箱改做新渠箱,后来我们在现场发现,旧渠箱没有受到什么破坏,外观良好,且能满足使用要求,我们建议进行质量论证,后来设计变更成为接顺旧渠箱。

四、完善图纸

提供完善的图纸是业主的责任,可实际上常出现图纸不完善的情况,对于不完善的图纸发现越早,业主损失越小。就拿我们监理的这座高架来说,它中间三跨仅是纵向箱梁设计有85米的预应力,其翼板(并无预应力存在)与普通箱梁翼板形状尺寸无差别,可在图纸会审时我们发现其钢筋用量却相差四倍,在我们提出后,设计人员及时做出变更。如果钢筋已全部安装之后发现,则业主无疑要为它所提供的这种图纸付出代价。同样在这座桥中,原设计中桥引道的排水没有接入道路排水,幸好在路面施工前我们把问题提出。公务员之家

五、掌握好进度、质量、投资的最佳切合点

在保证总工期的条件下,我们尽力为关键线路上的每一道工序提供合理工期,并提醒业主对拆迁付款等事项及时履行义务。若业主有片面要求,我们就站在专家的角度提出意见。如有一次,业主强调赶工期,而要求先通半幅路面,可是这半幅路面存在较多地下拆迁问题,若做临时路面,将引起大量浪费,而且此时又是雨季,要不影响质量,必然要增加大量的投资。这时我们把可能造成的浪费用向业主反映,业主经过权衡,最后还是决定取消先通半副路的要求。

六、补偿事件要计量准确

补偿事件发生后,计量易产生偏差。为了使计量准确合理,我们尽可能用具体的原始尺寸,如长、宽、高,避免使用面积、体积等模糊数据,并要求附上形象直观的大样图。在情况允许时要求业主参与,一起确定工程量,力争做到公开透明。在可能条件下,还采用事后抽检,如土方换填后,抽一两点下挖,以复核其换填深度。

费用预算论文范文篇3

【摘要】企业集团对紧密层企业实行会计“成本费用预算管理制度”是企业集团经营战略的需要。本文拟从集团财务管理角度出发,探讨滚动预算在实行成本费用预算管理模式中的实施。

【关键词】滚动预算;成本费用预算;实施

现今经济背景下,由于企业自身发展与市场经济发展的不同步,企业隐藏的脆弱性逐渐暴露出来,最明显的表现就是资金匮乏、后劲不足。为了缩减成本费用开支、规避投资风险、合理配置企业资源,部分企业采用了以丧失一定企业活力为代价,采取先急后缓、量入为出为原则的成本费用预算管理制度。

然而,现行成本费用预算管理所提供的财务信息拘泥于传统,流于形式,成本费用预算游离于会计现实,未能“安家落户”于实务之中,难以真正担负起“财务参谋”的角色。

一、企业成本费用预算管理失效的表现和成因

(一)理论先天不足

关于高度集中的成本费用预算管理对企业发展的不利影响,会计界已作了很多较为深入的分析。在笔者看来,有一个关键所在应该引起关注,这就是:目标与预算很少是线性的,即并非当一个目标实现后接着就去实现另一个目标,目标和预算形成了一个互相联系的网络。换言之,制定成本费用预算时必须与许多约束因素相协调。不仅执行成本费用各项预算时要相互协调,而且完成成本费用各项预算的时间也要协调。然而,这种协调往往被预算制定部门所忽视。如此以往,不但窒息了企业,压抑了会计,歪曲了预算,而且使目标(预算制定)和预算(实际执行)混同为一项工作,这是一种不容忽视的不足。

(二)操作困难重重

由于对成本费用预算管理的认识发生了偏差,预算执行者实际操作起来必然问题不断。通常成本费用预算任务落在会计身上,一方面会计受厂长、经理、董事长的领导;另一方面又要在成本费用方面严格地监督他们的会计行为,这种监督权实际成了一种虚设。究其原因:1.无法监督。由于会计人员的素质、责任和集团化财务运作的要求存在差异,会计根本无法守住自己的这片净土。2.无力监督。由于会计个人利益与企业个体过分密切相关,会计职能的独立性受到影响,在处理经济事项时,经常处在两难的选择之中,致使会计主体的成本费用预算约束机制得不到有效发挥。3.无心监督。成本费用预算工作辛苦繁杂,待遇不高,行使职能缺乏基本保障。于是,“顶得住的站不住,站得住的顶不住”成了预算管理生动、形象的描述。

(三)效果不尽人意

一方面,定性的成本费用预算往往在可比性、可控性和考核方面比较困难;另一方面,定量的成本费用预算与实际执行存在差距,应变性较差,执行力较为生硬,缺失执行弹性。具体表现在:1.感性制定,苦乐不均。很多成本费用预算往往凭经验制定、靠感觉进行决策,缺乏精确性、科学性,也缺少公平合理的基础性。历史原因形成的成本费用项目管理主体的多元化、标准的自由化、预算执行区域的差异化以及各项成本责任不完全明确,造成承担成本费用压力不均衡,苦乐不均,使得下达预算的公平、合理性受到怀疑,在一定程度上影响了预算执行单位的积极性。2.顾此失彼,治标不治本。由于内部管理没有与能力进行有效的整合,成本费用控制的管理点没有细化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是头痛医头,脚痛医脚。每年收入增长的贡献没有被管理者有效利用,而是在粗乱中花掉。企业的有效发展效益没有被用于促进企业良性发展上,老的问题没有解决,新的问题又冒出来,影响了企业的良性发展。

二、滚动预算:解决企业成本费用预算管理失效的对策

要解决以上的问题,增强预算执行效力,可尝试推行成本费用预算管理“滚动预算法”的管理模式,按其业务收入流入量形成的内在规模与成本费用流出量的预算计划进行分析、滚动调整,指导资金的合理筹措和调度运用,恢复成本费用预算的独立性和公正性。

“滚动预算法”是根据预算的执行情况和环境变化情况定期修订未来的成本费用预算,并逐期向前推移,使短期、中期和长期计划有机结合。具体做法是:使用近细远粗的办法制定预算计划。在预算的第一阶段结束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部的环境因素,对原预算进行修订。之后,根据同样的原则逐期滚动,每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

(一)“滚动预算法”的优势

1.该方法虽然使得成本费用预算的编制和实施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面应用,实现财务集中式管理,动态核算,实时监控,网上信息(凭证)传递等报账处理等所需条件已大体成熟,“滚动预算法”的优点十分明显。

2.“滚动预算法”的优点是成本费用预算更切合实际。由于预算制定者难以对未来的环境变化做出准确的估计与判断,所以预算涵盖期越长,失真性越大,预算实施难度自然也越大。滚动预算相对来讲缩短了预算时期,可有效预测达到预算目标的可能性,指出了预算实施过程中可能发生的局部困难点及其对整个预算的影响,使得预算制定部门做好应急措施,保证了预算的准确性和可操作性。

3.“滚动预算法”大大加强了预算的弹性。一方面,通过预算的动态滚动,在预算执行过程中可调配非关键面上的财力从事关键作业,进行综合平衡,既节约资源又加快了工程进度;另一方面,预算执行部门可以统筹安排,全面考虑,又不失重点。

4.该法便于组织与控制。预算执行部门可将大型工程或业务,特别是复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织与控制,这种既化整为零又化零为整的预算管理方法,可以促使预算单位局部与整体的协调一致。

5.该法使长期预算、中期预算与短期预算相互衔接;短期预算内部各分预算相互衔接。如此一来,即使环境变化出现预算与执行不平衡时,也能及时对预算进行调整,从而使各期预算基本保持一致。

(二)“滚动预算法”的具体实施

1.建立以能力为标准的成本费用预算体系,即预算执行单位自身的经济能力是成本费用开支的核心标准。

(1)成本费用预算的组成

成本费用预算由固定预算、浮动预算和补充审批预算三部分组成。

固定预算以能力为条件,以精细化管理为手段,以标准为控制依据。预算项目为成本中的工资、职工福利费、折旧费、日常维护修理费、低值易耗品和劳动保护费、水电取暖费、安全保卫费、物业管理费以及管理费用明细项目。

浮动预算以收定支,建立支持生产发展与增量创收的导向机制,促进企业经营发展,主要是指对支持业务发展、为企业增量创收的成本。浮动预算按照以收定支的方法实行动态预算管理,企业收入增加则预算成本增加,收入减少则预算成本减少,重点是对成本中的业务费和管理费用中的业务接待费用实行管理。

补充审批预算是对固定预算和浮动预算的必要补充和完善,把不经常性发生的成本费用开支,通过省局集中控制,严格把关,确保成本费用的使用效益和效率。如固定资产大修理费用、根据生产经营发展需要临时安排的新业务发展费用以及应急救灾等发生的费用。

(2)成本费用预算管理的基本原则

固定预算的原则:各项固定预算的确定,是把现有的经济条件与当地社会经济发展水平相结合,使各项固定开支与我们经济能力相适应,与效益相结合,合理控制与能力不相适应的支出。在固定预算项目内,对固定支出以企业成本历史数据和政策性规定为基础,与现实情况和能力相结合,制定出各项固定成本计划预算项目。固定预算项目的分配是在保证企业经营的同时,按政策、按规定、按收入规模和担负任务进行适度调节,制定企业的各项定额成本开支。浮动预算的原则:以收定支,建立一个科学合理、能够积极促进企业增收创收的成本导向机制。

补充审批预算的原则:在成本费用预算控制总额内,在满足定额预算和浮动预算的基础上,对不经常性发生的支出、应急支出及新型业务、市场开发拓展、固定资产大修等进行统一集中控制。补充预算审批由计财部门与相关部门共同把关,以确保成本费用的使用效益和效率。

(3)各项成本费用预算编制依据

1)国家相关的财政政策、法规、制度;相关的财务政策、制度、规定以及经济能力。

2)年度综合计划安排。

3)确定的总体发展目标。

4)与所处行业相关的宏观经济形势、市场环境、用户需求等指标,如:GDP、财政收入、人口、市场占有率等。

5)年度业务收入计划、利润计划及年度工资计划安排。

6)成本费用历史数据。

(4)制定预算定额,健全预算基础工作

预算编制是成本费用预算管理的基础环节,预算定额的制定又是预算编制的关健环节,直接影响预算编制的质量。预算定额可按政策性预算、市场性预算、作业消耗性预算、能力支撑性预算和补充审批性预算进行分类细化控制。另外,可进一步优化定额标准,促进成本费用控制管理的科学化。

预算定额分为政策性定额、作业消耗性定额、能力支撑性定额和市场性定额。各类预算定额以市场为导向,以能力为条件,以收支差额为目标,以新增成本费用必须由新效益来支撑为原则,以经营预算为基础来确定,严格控制经营管理中的无效、低效消耗,避免浪费。政策性定额以政策、能力为条件进行编制;作业消耗性定额以保证生产作业需求为原则细分成本费用明细项,按量或收测算单位消耗量,确定消耗标准,力求按照某个作业环节最低的消耗额来编制,如对业务材料用品、车辆油耗,具体到作业的每一环节、具体到每一辆车算其消耗量;对于设备消耗,在保证设备正常运转,满足正常生产所需的同时,严格控制作业环节中的无效消耗,杜绝浪费现象;市场性定额以保证稳步提升竞争能力,支撑市场发展为目标编制,如:业务费的安排充分体现了支持业务发展的理念,设备设施等固定资产的投入从服务手段、服务环境等方面体现市场竞争力。

由于预算执行单位所处的区域不同,面临不同的市场竞争环境,长期形成的成本费用布局具有个性,因此,在具体确定预算定额时要既确定促进全省企业发展的统一标准,又兼顾预算执行单位个性化特点及区域性特殊政策,确定个性化标准。统一定额和个性化标准均可基于全省的经济能力而确定。各预算定额既独立存在,又相辅相成,密切联系,前后衔接,形成一个完整的、系统的定额体系,共同实现内部控制和管理目标。

2.加大财务集中控制管理力度,强化资金管理,为实施成本费用预算管理创造良好的财务环境。

(1)在推行预算管理的同时,强化财务一体化管理。通过财务一体化管理和扁平化管理,可强化财务收支管理和资金管理,有效地控制费用支出,减少核算环节,清理压缩企业的银行账户,减少货币资金沉淀,提高资金使用效率。

(2)强化资金的集中管理,避免集团内部资金的条块分割。通过贷款权、投资计划权、对外投资权和建设资金的集中管理,引导资金的投资方向,择优扶持重点项目投资,优化企业的产品结构、产业结构。

(3)固定资产购置,工程建设项目实施全部集中按招投标要求集中采购和招标实施。通过集中采购和招投标,降低设备采购成本、固定资产建设成本和相关成本。

3.制定与能力相适应的成本费用开支管理办法是成本费用预算顺利实施的重要保证。

为保证成本费用预算顺利实施,可制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法,如行政用车、差旅费、会议费、通信费、办公用品等,使整个成本费用预算的执行有章可循。

4.建立成本费用预算实践中的反馈机制,加强预算执行的应变能力与弹性。在预算执行过程中,对实践中反馈回的信息及时进行收集、整理和分析,发现差异,分析原因,定期以标准格式反馈预算制定部门,将分析结果作为不断完善预算管理的参考意见,使管理办法与实践经验紧密结合、互相促进。

费用预算论文范文篇4

论文摘要：随着电力体制改革，电力检修企业在完成原有检修任务的同时，承接外部检修项目增多，给电力检修企业成本管理提出了新的课题。文章指出电力检修企业要生存、要发展，要在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须抓好项目成本管理。并就电力检修企业项目成本费用管理从事前、事中、事后的控制过程进行了论述。

随着电力体制改革，新建电厂一般不专门设立检修队伍，电力检修企业在完成原有检修任务的同时，承接外部检修项目增多，给电力检修企业成本管理提出了新的课题。检修项目实行项目负责制作为一种新的模式，加强项目成本管理成为项目管理的重要环节，电力检修企业要生存、要发展，要在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须抓好项目成本管理。

检修项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。会计人员要参与项目成本管理的全过程，确保项目成本的可控、在控，为企业目标利润的实现做出贡献。

一、事前控制阶段

1．健全组织机构，明确岗位责任。组成由公司——项目部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，经营副总经理对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对经营副总经理负责。明确项目经理是施工项目成本管理的第一责任人。并由公司相关部室人员组成由工程技术部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。

建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确经营副总经理是项目成本管理的责任人，负责检修项目中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目部贯彻执行公司制定的“项目部管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目部上报的成本费用台账进行分析、整理和审查，负责对项目部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目部应建立自己的成本管理体系，建立成本核算台账；明确项目部是合同的履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对项目部的成本进行全过程的管理和控制。

2．制定项目部运营管理办法。为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，公司制定了项目部管理办法，并在实践中及时进行修订、完善。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成检修项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目竣工结算和考核，达到预期目的。

3．建立项目合同交底制度。每个项目开工前，由公司经营发展部牵头，组织工程技术部、安全监察部、工程部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、项目的工期、质量等对项目部做详细的交底。项目部人员在理解项目文件包的基础上，加深对项目的认识。

4．编制项目成本费用预算。由公司经营发展部牵头，组织项目部、工程技术部、安全监察部、人力资源部、财务资产部等相关部室，由工程技术部对各类人员需求进行预测，人力资源部进行合理调配，并进行人工费用的预测；由工程技术部对材料消耗进行预测；经过与项目部经理进行沟通，最后编制项目整体成本费用预算。

5．签订目标责任书。成本费用预算制定后，由经营发展部代表公司与项目部经理签订目标责任书，项目部负责各项费用控制在预算范围内。

6．项目部编制材料、办公用品、劳保用品等采购预算。项目部根据成本费用控制预算，编制材料、办公用品、劳保用品等采购预算，由装备管理中心根据实际情况，确定在本地采购还是到项目所在地采购，在节约费用的情况下保证项目的需要。

二、事中控制阶段

1．严格预算管理。成本费用预算出台后，项目部要严格执行，没有预算的费用一律不能列支，由于项目实际需要，必须先向公司领导汇报，批准实施后补办相应的预算审批手续。各项费用尽量从节约的原则出发。

2．生产要素的控制。生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占项目费用的40%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。在成本费用预算制定阶段，工程技术部、人力资源部已经对人员进行合理调配，正式工根据技能等级鉴定的结果进行调配；另外由于外部项目一般工期比较紧，需要雇佣部分临时工，对临时用工的管理也是控制人工费的一项重要内容。公司对临时工进行摸底，登记档案，优先聘用熟练工，对招聘的临时工进行安全、生产等方面的培训，大大提高了工作效率，节约了费用。其次是对运输费的控制，如人员差旅费是一项大的开支，项目部要根据项目进度，合理安排人员的出行，晚开工的项目人员可以晚出发，早完工的项目及时组织人员返回，降低各项费用。集装箱的运输费，租用返程车辆可以大大降低运输费用，因此，公司在不影响项目工期的情况下，一般都寻找返程的车辆。

3．收入与支出管理。坚持“量入为出，以收定支”的原则。加强项目变更管理，增加项目收入。在检修过程中，项目的变更都是不可避免的，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，项目负责人要及时汇报项目经理，由项目部与对方协商变更内容，相应追加或核减项目工时。加强项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益；所以说做好项目的索赔工作也是项目成本控制的内容之一。严格控制支出。各项支出必须在预算范围内，严禁无预算、超预算开支。

4．建立费用支出报送制度。加强成本管理的关键是实现成本的过程控制。每项支出只有在预算范围内才能进行，同时要求项目部每周报送本周支出明细，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员查找原因，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。

5．实行成本管理奖惩制度。根据《工程项目总承包管理实施方案》规定：项目工程在实施过程中对增加和减少工程费用核定原则为：根据项目变更内容作结算依据，确定变更费用的50%（含税）由项目部进行支付或分配使用。

6．做好后勤服务工作。后勤工作做不好，直接影响到参加检修人员的工作，解决了他们的后顾之忧，工人身心健康，就会大大提高工作效率。公司由党群工作部派人参与项目部后勤服务，解决项目部的吃、住问题，伙食好了，人员身体健康了，外出吃饭的费用也节约了，工作效率提高了，既使职工收入真正提高了，也为公司节约了费用。

三、事后控制阶段

1．竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了项目的验收，竣工结算才是一个完整的结算，对方单位才会拨付合同款。因此项目完工后，项目部要及时编制竣工决算，在合同规定的维护期满后，及时办理竣工手续，也是成本控制的重要内容。

2.工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，项目竣工后应尽快结算，与对方单位办理结算手续，根据合同约定尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，降低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。

3．进行项目内部决算。项目完工后，项目部要及时进行项目内部决算，由经营发展部会同工程技术部、安全监察部、人力资源部、财务资产部等相关部室，编制项目成本费用决算，及时发放人工费，确保职工收入稳定。

4．进行项目后评估。根据《工程项目总承包管理实施方案》规定：在项目结束后，公司各职能部门要根据各自的职责，在工程技术部的统一协调下组成业绩考评小组，从项目的安全、质量、进度、文明施工、职工和业主的满意度、项目的经营管理、项目目标完成情况、项目后期影响、职工收益、公司利益、宣传报道、取得的成绩和改进的措施等多方面进行评估，然后进行相应的考核和奖励，并作为资料留存。

5．加强项目剩余物资的回收工作。对外检修项目中必然存在剩余物资及可重复使用的物资，项目完工后，项目部可以将这些物资交回装备管理中心，由装备管理中心根据购买价格、新旧程度估计价格，进行回收，并相应冲减项目部的费用，降低项目部成本。财务资产部对回收情况进行监督。

四、结束语

随着公司的发展，公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，使项目成本费用得到很好的控制，增加了企业的效益。几年来，经过公司干部群众的共同努力，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。

费用预算论文范文篇5

论文摘要：货币资金是企业资产的重要组成部分，加强货币资金的管理，对保证企业的正常运转和经营效益意义重大。因此，应建立货币资金的预算制度，完善货币资金的内部控制制度，实行不相容的职务相互分离制度，建立收入和支出环节的内部控制制度，强化货币资金的保管和控制，实行统一财务管理，防范资金风险。

货币资金是指企业在生产经营活动中停留于货币形态的那一部分资金，包括现金和各种存款。货币资金是企业流动资产流动性最强的资产，也是获利能力最弱的资产。加强资金管理的目的就是要求有效地保证一个企业随时有资金可以利用，并从闲置的资金中得到最大的利息收入，也即要求在货币资金流动性和盈利性之间做出抉择，以期获取最大的长期利润。因此，企业必须加强对货币资金管理，规范货币资金的使用，避免资金不足和过剩所产生的不良现象，从而影响企业的正常生产经营活动。本文就企业如何规范货币资金的管理工作，谈一谈个人的认识。

一、建立货币资金的预算制度

货币资金预算是财务管理的一个极为重要的工具。它不仅有利于加强货币资金管理，而且有利于对整个财务活动进行有效的组织。货币资金预算是对企业在整个预算期的货币资金收入和支出的估计,也是对企业预算期货币资金收支结果的预算。实行货币资金的预算制度，对于完善企业货币资金的管理，有着举足轻重的作用。货币资金预算为控制企业日常货币资金流动提供了主要依据，也是评价企业对货币资金管理成绩的考核标准和重要手段。货币资金的预算制度，增加了资金运行的透明度，从制度上、管理上防止挤占和挪用的现象产生。

在货币资金预算中，应把整个预算期分为若干个时期分别计算货币资金的余额。长期货币资金流量预测虽然重要，但在货币资金管理中所编制的预算，主要是一年以下的短期预算。划分时期的长短要根据企业的性质不同来决定，但一般情况下是一个月，即月度财务收支计划，某些货币资金流入流出变化大的企业，还可以按周或按日编制预算。

编制货币资金预算的主要依据是企业生产经营的全面预算，包括：销售预算、生产预算、成本费用预算等等。完整的货币资金预算应包括货币资金收入、货币资金支出、货币资金千余缺以及货币资金筹集等部分。

货币资金流入量来源于销售收入、投资收益以及其他货币资金收入。其中销售收入是最主要的部分，其金额可以直接从销售预算中得到；投资收益的货币资金收入时间比较固定，数量也容易确定；其他货币资金收入可根据企业以往的资料关考虑预算期的情况分析确定。预算期货币资金流入量加期初货币资金余额，构成预算期可动用货币资金数量。

货币资金流出量主要包括购货支出、营业费用支出、利息支出、上缴所得税、利润分配以及其他货币资金支出。其中购货支出可从材料预算中得到；营业费用支出如工资费用、制造费用、销售费用、管理费用等可以从费用预算中得到；利息支出所需的资金可以从偿债计划中得到；所得税付出以及利润分配支出可根据企业的盈利计划预先估计，支付的时间也比较固定；其他货币资金支出可以根据企业以往的资料并考虑预算期的情况分析确定。

二、完善货币资金的内部控制制度

完善货币资金的同部控制制度，规范会计行为，要依据国家有关法律法规的规定和要求,完善企业内部货币资金控制制度,建立健全监督制约机制。企业的主要负责人要对本单位的内部会计控制的有效实施负总责，并明确单位内部各职能部门在预算安排、计划管理、实物资产、对外投资、项目招标、工程采购、经济担保等经济活动中的管理权限、方式、方法、程序、责任和相关的内部控制制度。

三、实行不相容的职务相互分离制度

理顺财务管理关系，建立职务分工控制制度，从组织机构设置上确保资金流通安全。建立内部监督制约机制，资金的管理人员要实行不相容的职务相互分离制度，合理设置会计、出纳及相关的工作岗位，职责分明、相互制约，确保资金的安全。会计出纳不能相互兼职，不得由一人办理货币资金流通的全部过程。[一是会计人员负责分类账的登记、收支原始单据的复核和收付记账凭证的编制；二是出纳人员负责现金的收付和保管、收支原始凭证的保管、签发银行有关票据和日记账的登记；三是内审人员应当负责收支凭证和账目的定期审计和现金的突击盘点及银行账的定期核对；四是会计主管应负责审核收支项目、保管单位和单位负责人的印章；五是单位负责人应负责审批收支预算、决算及各项支出。

四、建立收入和支出环节的内部控制制度

要加强对货币资金的预算编制、执行各个环节的管理，规范货币资金的管理程序，确定货币资金执行的审批权限和制度，超限额或重大事项资金支付要实行集体审批，严格控制无预算或超审批权限的资金支出。严格企业内部资金收入和支出审批程序。

1、对货币资金的收入控制

①每笔收入支出都要及时开票；

②要尽可能使用转账结算，现金结算款项要及时送存银行；

③尽可能采用集中由财务部门收款的方式，分散收款要及时送交单位出纳；

④不得坐支各项收入；

⑤出纳员收妥每笔款项后应在收款凭证上加盖“收讫”章。

2、对货币资金的支出控制

①每笔支出都应有单位负责人的审批经、会计主管审核、会计人员复核；

②出纳人员每一笔款项都应以健全的会计凭证和完备的审批手续为依据，付款后，需在付款凭证上加盖“付讫”章；

③各项支出都有预算和定额控制执行；

④要按国家规定的用途使用现金，尽可能使用转账支付；

⑤银行单据签发和印鉴保管应当分工负责。

五、强化货币资金的保管和控制

加强对货币资金、会计凭证、原始的管理，要依法建账，及时核对银行账目，认真履行定期对账、报账的制度，建立定期进行检查的制约机制。不符合审核程序不能支付资金，按规定实事求是报账，不作假账。

一是货币资金的收付只能由出纳人员负责，其他人员（包括单位负责人）不得接触货币资金；二是严格执行库存现金限额制度；三是出纳人员要做到每日现金日记账余额与保管的现金核对相符，并经常与会计核对账目；四是要严格执行定期现金突击盘点制度和核对银行账的制度；五是已开出的收付款原始凭证必须全部及时入账；六是所有收付款原始凭证必须连续编号并顺序使用，错写作废的原始单据应加盖“作废”章后妥善保管。

费用预算论文范文篇6

论文关键词：货币资金管理制度财务资产

货币资金是指企业在生产经营活动中停留于货币形态的那一部分资金，包括现金和各种存款。货币资金是企业流动资产流动性最强的资产，也是获利能力最弱的资产。加强资金管理的目的就是要求有效地保证一个企业随时有资金可以利用，并从闲置的资金中得到最大的利息收入，也即要求在货币资金流动性和盈利性之间做出抉择，以期获取最大的长期利润。因此，企业必须加强对货币资金管理，规范货币资金的使用，避免资金不足和过剩所产生的不良现象，从而影响企业的正常生产经营活动。本文就企业如何规范货币资金的管理工作，谈一谈个人的认识。

一、建立货币资金的预算制度

货币资金预算是财务管理的一个极为重要的工具。它不仅有利于加强货币资金管理，而且有利于对整个财务活动进行有效的组织。货币资金预算是对企业在整个预算期的货币资金收入和支出的估计,也是对企业预算期货币资金收支结果的预算。实行货币资金的预算制度，对于完善企业货币资金的管理，有着举足轻重的作用。货币资金预算为控制企业日常货币资金流动提供了主要依据，也是评价企业对货币资金管理成绩的考核标准和重要手段。货币资金的预算制度，增加了资金运行的透明度，从制度上、管理上防止挤占和挪用的现象产生。

在货币资金预算中，应把整个预算期分为若干个时期分别计算货币资金的余额。长期货币资金流量预测虽然重要，但在货币资金管理中所编制的预算，主要是一年以下的短期预算。划分时期的长短要根据企业的性质不同来决定，但一般情况下是一个月，即月度财务收支计划，某些货币资金流入流出变化大的企业，还可以按周或按日编制预算。

编制货币资金预算的主要依据是企业生产经营的全面预算，包括：销售预算、生产预算、成本费用预算等等。完整的货币资金预算应包括货币资金收入、货币资金支出、货币资金千余缺以及货币资金筹集等部分。

货币资金流入量来源于销售收入、投资收益以及其他货币资金收入。其中销售收入是最主要的部分，其金额可以直接从销售预算中得到；投资收益的货币资金收入时间比较固定，数量也容易确定；其他货币资金收入可根据企业以往的资料关考虑预算期的情况分析确定。预算期货币资金流入量加期初货币资金余额，构成预算期可动用货币资金数量。

货币资金流出量主要包括购货支出、营业费用支出、利息支出、上缴所得税、利润分配以及其他货币资金支出。其中购货支出可从材料预算中得到；营业费用支出如工资费用、制造费用、销售费用、管理费用等可以从费用预算中得到；利息支出所需的资金可以从偿债计划中得到；所得税付出以及利润分配支出可根据企业的盈利计划预先估计，支付的时间也比较固定；其他货币资金支出可以根据企业以往的资料并考虑预算期的情况分析确定。

二、完善货币资金的内部控制制度

完善货币资金的同部控制制度，规范会计行为，要依据国家有关法律法规的规定和要求,完善企业内部货币资金控制制度,建立健全监督制约机制。企业的主要负责人要对本单位的内部会计控制的有效实施负总责，并明确单位内部各职能部门在预算安排、计划管理、实物资产、对外投资、项目招标、工程采购、经济担保等经济活动中的管理权限、方式、方法、程序、责任和相关的内部控制制度。

三、实行不相容的职务相互分离制度

理顺财务管理关系，建立职务分工控制制度，从组织机构设置上确保资金流通安全。建立内部监督制约机制，资金的管理人员要实行不相容的职务相互分离制度，合理设置会计、出纳及相关的工作岗位，职责分明、相互制约，确保资金的安全。会计出纳不能相互兼职，不得由一人办理货币资金流通的全部过程。

一是会计人员负责分类账的登记、收支原始单据的复核和收付记账凭证的编制；二是出纳人员负责现金的收付和保管、收支原始凭证的保管、签发银行有关票据和日记账的登记；三是内审人员应当负责收支凭证和账目的定期审计和现金的突击盘点及银行账的定期核对；四是会计主管应负责审核收支项目、保管单位和单位负责人的印章；五是单位负责人应负责审批收支预算、决算及各项支出。

四、建立收入和支出环节的内部控制制度

要加强对货币资金的预算编制、执行各个环节的管理，规范货币资金的管理程序，确定货币资金执行的审批权限和制度，超限额或重大事项资金支付要实行集体审批，严格控制无预算或超审批权限的资金支出。严格企业内部资金收入和支出审批程序。

1、对货币资金的收入控制

①每笔收入支出都要及时开票；

②要尽可能使用转账结算，现金结算款项要及时送存银行；

③尽可能采用集中由财务部门收款的方式，分散收款要及时送交单位出纳；

④不得坐支各项收入；

⑤出纳员收妥每笔款项后应在收款凭证上加盖“收讫”章。

2、对货币资金的支出控制

①每笔支出都应有单位负责人的审批经、会计主管审核、会计人员复核；

②出纳人员每一笔款项都应以健全的会计凭证和完备的审批手续为依据，付款后，需在付款凭证上加盖“付讫”章；

③各项支出都有预算和定额控制执行；

④要按国家规定的用途使用现金，尽可能使用转账支付；

⑤银行单据签发和印鉴保管应当分工负责。

五、强化货币资金的保管和控制

加强对货币资金、会计凭证、原始的管理，要依法建账，及时核对银行账目，认真履行定期对账、报账的制度，建立定期进行检查的制约机制。不符合审核程序不能支付资金，按规定实事求是报账，不作假账。

一是货币资金的收付只能由出纳人员负责，其他人员（包括单位负责人）不得接触货币资金；二是严格执行库存现金限额制度；三是出纳人员要做到每日现金日记账余额与保管的现金核对相符，并经常与会计核对账目；四是要严格执行定期现金突击盘点制度和核对银行账的制度；五是已开出的收付款原始凭证必须全部及时入账；六是所有收付款原始凭证必须连续编号并顺序使用，错写作废的原始单据应加盖“作废”章后妥善保管。

费用预算论文范文篇7

关键词：成本控制；基础性工作；成本控制对策

企业存在的理由是盈利并为股东创造效益，企业的一切经营活动都要围绕增收节支和节能降耗两大抓手，有效控制成本、提高经济效益作为工作中心。企业成本管理水平的高低反映一个企业的核心竞争力水平，随着电力市场化改革的深入推进，火电企业成本管理水平显得尤为重要。本文结合本人在火电厂实习的体会，对火电厂成本管控措施提出探讨，以供商榷。

一、成本控制概述

火电企业的成本控制是火电企业根据年度成本预算和成本计划，在企业各项成本开支前和开支过程中，对可控成本采取一系列预防、调整、监督和控制的过程，以保证发电成本管理目标达到最理想状态的成本控制行为。成本控制是成本管理的一部分，成本控制的对象是成本发生的过程中包括基建、生产、经营等各个领域所发生的成本。为达到成本控制的目标，企业经营者就必须采取各种有效的成本管理措施、成本管理技术和成本管理方法。成本控制的结果应能使被控制的成本达到预算目标的要求。

二、成本控制的基础性工作

在成本控制中应坚持制度与观念先行，加强成本管理体系的建立，企业不仅要重视有形成本的控制，亦要关注企业内外环境和企业战略成本的管理。实现全过程、全方位、全视角、立体思维的成本控制，火电企业做好以下成本管理基础性工作。1.以制度建设为重点，健全成本管理体系。火电企业必须根据成本管理制度，基于企业实际情况，建立完善的企业成本制度，包括全面预算管理制度、成本定额标准、以及成本分析考核等体系等完备的制度。此外还应建立成本控制中心、成本管理归口部门等等。2.按照成本控制和责权利原则明细分解成本项目。为了便于成本控制，火电厂应将成本费用进行两级明细分解，考虑同一成本费用科目在不同部门的额度分配，应将其按部门明细分解，做到指标清晰、责权利明确。燃料成本及修理费用是火电企业重点控制对象，其他诸如办公费、差旅费、运输费等占成本比例较小的费用实行定额控制，只有全部成本纳入成本控制范畴，才能科学合理降低成本费用，减少“跑冒漏”现象的发生。3.拓展成本控制的时空范围。在成本控制管理活动中，应注重从源头上控制成本，将成本管理前移到建设阶段，控制建设期间工程造价，成本控制的空间应由生产经营阶段延伸到火电厂建设期间的规划、设计、建设、设备采购等全过程全方位的控制，拓展成本控制的时空范围。4.根据成本性态将成本划分可控成本和不可控成本。鉴于目前火电企业成本的特性，火电企业的可控成本一般包括：燃料成本、修理费、财务费用等等；不可控成本包括：人工成本、折旧、保险费、税金、无形资产摊销、排污费等。5.制定成本定额标准，层层分解预算指标。根据企业发展经营战略，制定年度利润、上网电量、成本费用等指标，科学合理制定主要技术经济指标、各项备品备件消耗指标及成本费用开支的定额标准。燃料成本、修理费等指标的定额，应根据市场煤价的价格走势、供电煤耗、设备的成新率等确定定额标准，按照性质可分为刚性费用和弹性费用，刚性费用根据国家的制度合理核定，弹性费用是控制的重点，应参照先进发电企业的标准确定。成本管理部门应建立成本开支台帐，按照“从下到上、从上到下”的预算分解原则，将预算目标任务层层分解，直至落实至班组乃至个人。各部门必须按照工作的性质、范围，将厂部下达的目标成本费用逐一落实到日常工作中，并进行绩效考核，让每个职工明晰职责，在企业成本管理中有财可理、有家可当、有利可得，充分调动员工积极性。6.利用现代信息技术，建立企业成本控制系统。在互联网、云计算的新业态新模式下，企业成本控制必须走信息化道路，必须以责任成本中心为框架，建立企业成本控制系统，通过成本归集、公共费用分摊及后台云计算成本控制管理，实现成本处理业务流程自动化、智能化。一般情况下，火电厂成本控制管理系统应包括量本利、成本费用、技术经济指标、生产经营计划、物资采购、燃料管理等子系统，通过控制系统将各部门责任成本费用预算指标预先设定，通过相关子系统后台生成实际发生数。对比计划预算数与实际发生的差异，及时纠正偏差，实现成本的过程控制，并强调企业整体资源管理最优。

三、火电厂成本控制对策

火电厂董事会通常是以发电量为基础的成本计划定额下达，火电厂按照董事会下达的各项生产费用分解下达到厂内各二级部门，二级部门按各自职责范围控制使用。如何进行成本费用分解控制使用，保证总体目标的完成，促进成本不断降低，是火电厂经营管理核心工作重点任务。以下从几个方面阐述火电厂成本控制的对策和方法。1.编制年度成本费用预算总额方案。成本归口管理部门在充分准备的基础上，按照上级集团公司下达的年度预算，根据成本的定额标准，以控制部门为单位分解下达各项成本费用。成本预算分解过程中应以部门为单位，以成本费用的性质为主线，逐一核实分配各项成本费用预算额度，作为各部门、员工的成本控制考核标准。考虑到预算外突发性生产经营事件的发生，应按照当年总成本费用预算数的一定比例预留一部分费用，作为厂长综合平衡使用。成本费用预算分解后，一经相关会议确认后应以文件形式下发，告知执行部门。2.加强大宗可控成本的控制。燃料成本占火力发电总成本60%以上，近来电煤供应紧张，价格飙升，发电厂承受燃料成本压力加大，单位成本的高低对企业发电利润起到立竿见影的效果，燃料成本是火力发电企业成本控制重中之重。天然煤发热量、天然煤采购价格、供电标煤耗三大因素共同影响燃料成本的高低。通过市场电煤价格的走势，制定具有挑战性的标准煤价格及供电煤耗率定额考核标准，积极鼓励燃料成本控制部门想方设法降低燃料成本，考核重奖重罚。通过减员增效，按照发电机组管理定员的标准，合理招聘人员，提高劳动生产率，降低人工成本，既不能因人员数量不够或素质不高影响生产经营，也不能因人员数量过多增加人工成本负担。按照成本控制关口前移和从源头降低发电成本控制的理念，在发电机组建设阶段，应通过降低贷款利息、降低工程造价，提高设备质量等各项措施，来减少机组投产后折旧费甚至修理费等固定费用。加强发电设备的特殊修理项目和技术改造项目的成本控制。通过加强项目立项、公开招标、方案优化设计、概预算审核等关键点控制，加强项目的过程控制。合理进行人工成本费用和材料费用的定额细化控制，严格预算费用超概算、概算超估算现象发生，树立预算控制制度的严肃性。3.以资金筹资为核心，加强资金使用成本的管理。企业的营运资金在全部资金中占有相当大的比重，资金管理是企业经营管理的中心，必须合理安排筹资规模、优化资金结构、安排资金来源渠道，加快资金周转，减少资金沉淀。火电企业是资金密集型企业，是属于重资产企业，每年支付的财务费用金额大，是仅次于燃料成本和折旧的发电厂成本支出，并且资金结构和资金使用过程包含着较大的财务风险，加强资金使用成本任重道远。4.加强发电设备技术管理，降低供电煤耗，提高机组可靠性。机器设备是发电企业的物质技术基础，是企业生产力因素中的重要组成部分。加强设备技术管理是降低供电煤耗、提高设备可靠性，减少修理费用、少因机组非停止的电量损失的重要措施。设备管理的技术管理，即发电企业对机器设备从选型、设计、制造、进厂验收、安装、调试、维护保养、修理、改造、直至报废、更新为止的全部过程的一系列管理活动。根据设备管理理论，发电设备的技术管理不应再局限于维修管理的狭隘范围，应进入对“设备的一生”进行管理，对发电设备进行全过程的管理，以达到设备的寿命周期费用最经济，设备的综合效能最高的目标。建立发电设备的管理制度和维修责任制，严格执行发电检修的规程制度，搞好设备的备品配件和技术改造更新相关基础性工作，只有提高设备的技术管理，才能减少修理费、扩大煤种适应范围、夯实发电安全基础，才能从根本上降低因设备对成本高低的影响。5.建立成本分析制度，完善成本考核机制。定期组织召开经济分析会，引入价值链分析法，对每个环节发生的成本和每项经济事项地进行差异分析；引入投入产出概念分析法，对每项工作是否取得预期效益进行分析评估，实现企业整体效益最大化；将各项成本支出进行责任分析，指出成本实际支出与目标成本的差异，找出存在的问题，并将结果通报相关责任部门，提出下步的成本控制措施和合理化建议。加强成本管理的绩效管理，没有绩效考核的成本控制，其效果会大打折扣。加强成本管理的宣传力度，实施成本全过程、全方位、全员管理，是成本控制的内在要求，只有执行有效的成本绩效管理，对在成本控制中涌现先进部门、先进管理人员进行表扬奖励，才能弘扬正能量，让每个部门、每个员工都能主动参与企业的节能降耗工作中，做人人关心成本有指标，个个有压力会算成本。在电力市场化改革深入推进，在中国发展进入新时代的当下，市场电份额越来越大，竞价上网是火电企业在市场上取得上网电量基本唯一的渠道。因此，加强各项成本控制，实施低成本战略管理，是火电企业管理永恒的主题和谋求生存之路的当务之急。

参考文献：

[1]武生均.成本管理学.科学出版社,2010.03.

[2]付清河,刘安.强化成本控制.提高企业核心竞争力[J].河北企业,2013（9）.

[3]陈瑞生.浅谈企业成本控制的创新之路[J].中国经贸导刊,2012（17）.

费用预算论文范文篇8

【关键词】毕业设计;校企合作;真实项目;教学改革

作为本科教学最后阶段的综合性实践教学环节，毕业设计历来为各高校重视。毕业设计的开展，可使学生综合应用所学的各种理论知识和主要技能，单独或共同完成一个完整的项目，真正实现理论知识向现实成果的转化。广告学是一门实践性与技能性很强的应用型学科，实践性是广告学专业教育的本质属性。近年来，伴随着新媒体的勃兴，广告市场也发生了翻天覆地的变化，广告教育的各个环节尤其是实践教学环节也必须不断改革，才能适应市场发展。

一、改革缘起

1.论文写作无法适应应用型人才培养的需求。“应用型人才强调的是学生实践能力和创新能力，实践教学应贯穿学生专业学习的整个过程，事实证明教、学、做一体，利于学生综合素质与专业能力的形成。”毕业设计是对学生专业知识和综合技能的集中考查，也是对人才培养质量的综合检验。作为一个与市场密切联系的专业，广告学专业本科毕业设计应突出将学生所学专业知识转化为市场需要的实践能力的导向。传统的论文写作，要求学生除了语言准确、资料扎实、逻辑严密以外，尤为重要的是能对所研究的问题形成原创性结论，这对于当下没有经过系统完整的论文写作训练的学生来说是很难的一件事情。往年的毕业论文经常存在论题陈旧、论点模糊等情况，很多学生对毕业论文经常随意应付，这与应用型人才的培养方向背道而驰。2.项目模拟容易降低学生和指导老师的积极性。近年来，很多高校在毕业设计改革过程中，大多采用项目模拟的形式，由指导教师指定品牌，或者学生自行组队，选择市场上真实存在的品牌，围绕品牌的发展现状撰写品牌广告策划方案，取得了一定效果。但在实际操作中，学生经常会把握不准企业的真实需求，提交的方案略显空洞或明显滞后于市场反应，媒介计划与费用预算也显得特别随意，动辄几百上千万的广告经费让人咋舌。这些都大大降低了学生和指导老师的积极性。

二、主要做法

1.项目选择。笔者所在学院历来重视校企合作共建实践教学基地，从专业创办至今已和省内外30多家企事业单位建立了实训基地，积累了大量的企业资源。我们的毕业设计改革就从校企合作资源入手，通过与企业（广告公司/文化传播公司）沟通协商，选择企业即将着手去做的、没那么急的项目，作为学生毕业设计的课题。我们效仿中国大学生广告艺术节学院奖的做法，让企业进一步明确品牌简介、品牌调性、广告主题、目标消费群、营销/传播目的以及各类命题要求，形成具体的命题策略单，供学生选择参考。此外，我们还充分发挥地处闽南经济区的区位优势，直接与周边的生产型企业接洽，让他们围绕企业品牌推广策划、品牌VI设计、产品包装设计、宣传片拍摄等出题，明确需求，让学生团队真真正正当一回乙方。以2018届广告学专业毕业设计为例，我们既有校企合作单位厦门市守食文化传播有限公司将其手头正在运作的酒狐米酒和花痴蜂蜜作为毕设命题，也有推码（上海）科技有限公司、云南勐海云中孤旅茶叶有限公司等生产型企业将公司产品烯范石墨烯护眼贴、古树红茶、古树生普作为学生毕设命题。2.指导方式。结合我院广告学专业的课程设置与职业方向，我们将毕业设计分为广告策划案、品牌VI设计手册、广告微电影三大类。确定项目策略单后，我们会将策略单提前公布给学生，让其做好前期准备工作，并自行组队。一般情况下，策划类和影视类团队成员不超过4人，VI设计类团队成员不超过2人。团队构建以自愿为主，建议学生之间多做沟通，确定团队成员。之后，我们会做一场企业宣讲会，邀请命题企业派出相关负责人（策划总监、市场总监、创意总监级别以上）到校与学生做企业介绍，阐述品牌推广传播需求，并接受学生现场咨询。校方由系级领导为企业代表颁发校外指导教师聘书，与校内指导教师一起，共同指导学生团队的毕业设计。校内导师负责把握全局，指导学生团队的毕业设计具体工作，校外导师则提供相应市场信息与企业资源，评估方案的可行性，并提出具体修改意见，使方案更具操作性。3.毕业答辩。由于学生毕业设计课题均是企业实际项目，我们于是将毕业答辩做成了广告公司业务提案会。我们以合作企业将学生分组，每个学生团队就是一家小型广告公司，答辩小组成员除了校内专业教师外，还有项目委托企业负责人/高管以及特邀的业界专家。答辩过程中，我们主要以企业代表为主导。先由毕业设计团队成员运用PPT进行提案展示，汇报有关市场调查结果、广告活动计划、创意设计构想、媒介执行计划等，企业代表再根据企业的实际需求，从不同角度对毕业设计方案提出各种具体问题，学生团队成员结合实际情况和相关内容，做出详细回答。答辩结束后，答辩小组根据学生答辩情况，按照要求填写答辩评分表和答辩记录表。4.评价方式。广告尤其注重执行，无法落地执行的方案一定不是好方案，因此，我们将可操作性作为学生毕业设计作品最重要的评价指标。VI设计类作品和影视类作品均以实物形式展示，比较好评判，广告策划类作品，我们则根据项目内容，细分出市场分析报告、营销策略提案、创意设计提案、媒介投放提案、广告费用预算等五个部分，每个部分再细化评分规则。如营销策略提案部分，我们的评分细则为：营销目标明确，市场定位清晰；目标受众精准，营销组合合理；产品策略得当，营销活动可行性强。媒介投放提案部分，我们的评分细则为：媒体选择能有效接触目标受众；媒体选择能符合传播对象的属性；媒体选择能符合广告主预算许可；媒体能达成目标产生应有的效果。评阅老师根据毕业设计作品完成情况进行打分。为了更好地考查学生团队协作能力，也为了让整体评价更加公正公平，我们还进行小组评分。小组长根据团队成员的实际情况，如能否积极参与小组讨论，能否较好地完成自身工作任务并配合各成员分工协作，给每个团队成员进行打分，分数最后经折算（10%），并入总分。

三、实践意义

费用预算论文范文篇9

【关键词】发电；智慧经营；预算控制；决策分析

1引言

当前，全球能源治理格局正在加快重塑，清洁低碳发展成为大势所趋，新形势下电力企业面临的挑战日益增大，现在的燃料市场持续高位震荡，火电厂盈利能力大幅降低。当前形势要求相关企业必须在基建期就积极运用数字化、智慧化的新型技术建设覆盖全生命周期的智慧电厂，从设计、制造、建设、运行、退役全过程考虑，打造全厂设备、全生命周期的智能管理模式，作为企业提质增效的重要推动，以建设“智慧燃煤示范电站”为目标，将智慧企业建设贯穿到基建全过程，以科技创新支撑和引领工程建设。本文在智慧企业建设的框架下，着重介绍智慧经营管理系统的建设，以企业搭建的智慧管理平台为基础，整合生产经营数据，建设智慧企业决策分析管控应用，提供全企业所有业务领域、所有管理层级的决策分析工具。

2全过程智慧经营管理系统的建设体系

智慧经营作为智慧电厂建设的一部分，通过大数据平台，实时集中梳理公司设备模块、生产模块、燃料、财务等经营数据，实现业财联动。将公司售电单价、单位电耗、水耗、供电煤耗、标煤单价等全部指标数据化，然后通过建立变量以数学化的会计模型与图文来揭示各指标之间的线性关系，通过对计划过程管理保证经营目标实现，通过利润、电价、电量实时分析、指标管理、预算分析与管理、指标分析与管理、辅助决策等技术，实现精确的“实时成本”分析与“日利润”预测，可以在一定的期间范围内反映企业的经营成果。发挥各管理技术之间的协同作用，实现发电生产成本的预控与动态分析，提升电厂竞价上网分析报价能力，保证效益的最大化。智慧经营管理系统对数据的应用分为3个过程：基础计算、数据的加工分析、系统的学习预测。基础计算主要是将原来需要手工计算的财务、统计指标实时自动化；数据的加工分析主要是对各项指标和数据的再分解，如对利润的同比变化下钻到煤耗、背压、运行方式等生产单元；系统的学习预测主要指系统通过学习历史数据和现有的经营条件，预测本年度和以后年度的电量、存煤量、利润总额、资产负债等数据。智慧经营包括经营指标对标管理体系、智能预算执行管控、智能成本管理、利润管控、经营决策分析5个部分。

2.1经营指标对标管理体系

企业在基建期统筹规划，对全厂锅炉、发电机、汽轮机、输煤皮带等主要关键设备部署远传测点，建立电厂生产、财务、经营等各类数据指标的指标库，实现对全厂的指标维护管理，将结构化和非结构化的指标进行数据治理，包括数据指标分类归集、错误数据修订、无效数据基层清洗、有效数据明确存储逻辑，等等。对电厂计划完成情况、主要指标、月度利润、年度利润、利用小时、燃料、入厂标煤单价等经济活动进行统计分析。系统按时自动计算经济活动指标，并以图形化的方式进行展示。同时，建立电厂对标管理的标杆指标库，实现标杆的指标设置管理，实现导入全电网数据，与电厂的指标数据进行对标，如发电量、利用小时率等指标，进行排名等分析。通过选择指标近几年同期的最优值作为标杆，如同类机组、设备历史值等，建立标杆最优模型，用于与当前指标进行对标分析。实现对电厂与其他电厂的月度和年度电量计划、月度和年度计划利用小时、月度和年度电量计划完成率、月度和年度计划排名、月度和年度计划完成率排名的对标管理。将各业务模块近5年内的数据资源，按照业务特征进行关联整合，再结合实际需要进行纵向的分类归纳，实现基于指标的预警管理，系统可以设置指标预警上下限，设置预警信息接收人。例如，生产指标类、经营指标类等。同时，自动对指标进行监测，当发现指标达到预警条件时，产生预警信息，通过系统内消息的方式发送给信息接收人。在预警管理页面可以查看全部预警指标信息，最终形成条理清晰的“数字大脑”。

2.2智能预算执行管控

以全面预算为引领，以预算目标的确定与分解为起点，从业务预测、预算管理现状出发，围绕业务价值链，梳理和解构对公司财务和业务有价值的外部经营环境、市场竞争状况等信息，将这些外部信息与公司战略、经营数据相结合，基于大数据技术和智能模型，进行未来一段时间的公司业务经营和财务表现预测，实现公司业务预算的快速编制。同时，启用“边测试边学习”的方法，不断进行模型的自我学习和完善，提高预算编制的准确性。系统将公司年度费用预算导入，实时监控过程的执行情况作为年度预算考核的基本参考体系，如将各项费用预算使用情况通过系统自动计算出来时间进度，将偏差率在10%以内的指标进行筛选，将筛选出来的数据推送给主责部门，由主责部门进行费用分析，形成分析报告，再将报告推送主管领导进行审阅，并制定下一步改进方案，充分减轻了员工的工作压力。智慧预算模块的建立，既是对费用预算管理成果的升华，也是对执行情况的保障措施。

2.3智能成本管理

首先，实现“4个成本”分析预警。在成本管控模块中，对各主责部门的费用进行划分和统计，运用量本利模型、结构分析方法和趋势预测法来进行成本分析。系统自动获取主营业务相关联的各类成本数据，实现主营业务成本的自动计算、横/纵向对比分析功能，能够对成本执行过程中发生的异常情况进行预警，并能够根据智能化数据分析模型对主营成本结构提出调整建议。实现公司年度、月度和实时“度电变动成本、度电固定成本、度电财务成本、度电完全成本”这“4个成本”的分析功能，并以图形化的方式显示在相应周期内的“4个成本”趋势以及构成比例的对比分析，并且能够以图形化的方式进行显示，对经营过程中“4个成本”的异常情况进行预警。实现对不同经营目标下的价格底线控制，从而获取更多的市场份额和更高的盈利水平。其次，实现具体费用神经元管控。对电厂生产费用指标进行梳理，识别常规项目和偶发项目。对常规项目中的各部门指标进行逐级分析和拆解，拆解到最细的子项目。创建神经元模式模型，在系统中可直接查看每个指标和其他指标之间的逻辑关系，可以查看某个指标的变化导致其他指标变化的结果（见图1）。系统不但要满足现阶段各部门提出的预算指标和费用指标的要求，还要考虑未来增加新的指标的需要。采用类似于神经网络的逐层计算方式，按照前一节梳理出来的指标，从最底层的原始数据，逐层向上计算。系统提供直观的计算网络和计算结果查询，可根据网络查看上下游相关数据。当修改某一数据时，系统会自动要求将变动分解到上游相关指标，直至分解到底层原始数据；系统同时计算该数据变化后，对下游指标的影响情况，所有变动指标都可以在网络图上以颜色的方式区分显示。

2.4利润管控

将日利润管理思路与信息化工具深度融合，成功实现由总到分、由表及里的多维度、全方位的分析和预测，通过整合多个子系统数据，后台自动根据单位生产指标上网电量、售电均价、单位固定成本、单位发电燃料成本、单位发电边际贡献、供电煤耗、财务费用等数据实时计算利润数据。该解决方案采用可视化分析、模拟预测等方法，实现全面直观的企业日利润状况总览、近30日利润趋势滚动展现和对未来利润的趋势预测，帮助管理者实时监控利润实现进度，快速、准确、便捷掌握日利润执行整体情况。同时，以利润波动为诱因，向利润的核心构成要素指标延展分析，找出影响利润波动的具体原因，利润的波动以本日利润为基准，与上期、同期和预算进行对比，当对比结果差异较大时，可以进一步下钻，对产生波动的原因作更详细的分析，查找波动产生的原因，进而在现实管理当中采取必要的措施，避免由于生产经营不当为企业带来更大的损失。

2.5经营决策分析

系统根据以单日为基础的精细化指标数据库，构建生产成本主题、燃料主题和营销主题3个方面的综合分析模块。生产成本主题方面：根据日利润系统各期间损益项目和技术经济指标数据库，系统能够构建历史期间各项费用要素的敏感性检测模型，各责任部门可以通过该模型测度所管控的关键成本指标对利润影响的敏感性，在历史经营成果的基础上及时给出合理建议，如公司计划对某设备进行大修，系统会自动筛选与该设备相关的单位工时、单位人工、材料清单，结合当前材料和人工价格计算出设备修理费用明细以供经营者参考。燃料主题方面：系统通过煤场中分堆存放各煤源点不同热值的燃煤，结合机组工况，以及对电量、煤价的趋势走向干预，可实时生成不同工况下的燃料耗用情况，实时查看不同掺烧方案下不同煤种燃烧的实时成本变化情况，运用燃烧最佳模型，对各运行锅炉用煤进行优化调运、掺烧配比、优化出各厂最优矿点，最后形成最经济燃料的采购依据、最经济燃料掺烧方案。营销主题方面：智能辅助报价模型则根据企业盈亏平衡点与市场其他竞争单位历史报价数据，在等于或高于企业边际成本单价中寻找最优报价，使得报价低于或等于市场出清价格，从而申报电量全部中标，获得超额收益，通过不断尝试，找到撬动经营成果的敏感因素，并对该因素提出有针对性的管控措施，实现企业经营辅助决策。

3全过程智慧经营管理系统的建设意义

①以管理创新促进企业高质量发展，真正实现了财务与业务的融合。智慧经营管理不仅实现了企业经营业绩的计量和反映，更深入业务发展的过程和前端，实现财务管理与业务发展的紧密融合，在经营中扮演了“调度中枢”和“专业大脑”的角色，认真做好企业业务发展的指引和运营的调度。公司的智慧经营系统统筹公司业务发展和财务安排，通过成本管理、预算考核和资源配置等各种管理工具的组合运用，真正实现从业务中来，到业务中去，将高质量发展分解落到实处。系统模糊了财务与其他业务职能间的边界，使组织间的运营模式更加敏捷。通过运营模式转型，推动业务部门之间的合作，促进业财间的融合。智慧经营将不再局限于企业中后台的定位，而是能够直接在前台为业务团队提供及时有效的支援，缩小信息差和时间差。②运用技术手段推动了管理的新变革，实现劳动成果的高自动化。智慧经营系统通过数据管理平台夯实数据基础，实现从业务发生到财务分析的全流程指标管理自动化，节约了大量的劳动力，减少冗余的人力成本，同时，可以让具备专业知识的管理人员从烦琐的低值事件活动中解放出来，从而更加专注于高附加值的战略活动，提升全员要素生产力水平，使管理人员能以更快的速度为企业增值。与此同时，高自动化降低了关键人风险，标准化的自动流程处理避免了因员工个人习惯不同或人员流动而带来的磨合期。另外，由于新的系统拥有高端技术，对财务人员的综合素养以及专业水平提出了更高的要求。在此形势下，财务人员往往会出现本领恐慌情绪，既需要尽快提升专业技术能力，也需要在实际工作当中不断对工作模式、工作方法进行创新，以适应新的工作环境。③智能化提升了数据的使用效率，实现了经营数据的深度挖掘。随着数字时代的到来，面向行业和领域的大数据应用成为新的焦点，数据的基础性战略资源的地位也日益凸显，智慧经营管理系统对生产过程实时数据与经营数据进行高速采集、压缩、结构化梳理和高效率存储，使大量杂乱无章的数据转变为清晰有序、有条理、有脉络的数据资产，打造了一个集合标准化、智能化、规范化、高效化的经营数据体系，通过构建数据与业务的知识图谱，建立数据分析的推理链路，实现数据变动的自动归因溯源分析，辅助业务决策，同时，实现了数据的共享，各使用部门可以及时高效地使用数据，建立自己的分析模型，提高了沟通和决策频率。④智慧经营管理系统的深度应用为事前决策与事中控制提供了平台。智慧经营管理系统整合了企业的数据，打破了信息孤岛，超前的系统预警提示使得财务人员与决策层能够提前对企业的经营情况作出预判，生产过程中的外部条件变化和设备情况及时传导，可以及时对公司的人工成本、材料损耗、设备出力等情况进行分析，通过分析查找导致利润变化的原因，及时调整生产模式与机组开机方式，制定成本控制目标，减少资源浪费，提升机组的灵活性与经济性。

4结论

本文在梳理企业智慧经营管理系统建设的整体流程基础上，对智慧经营管理系统建设的构架、方案与内容进行了初步的分析，由于在电力企业中智慧经营管理是一个涉及全产业链的庞大课题，本文只是基于基建期的建设单位进行设计，结合工作实际，提出一个建设方案。数字化转型与升级是传统企业的必经之路，智慧经营管理在前进的道路上不断摸索，一定会有一套成熟并且高效的系统来辅助今后工作的开展。

【参考文献】

【1】刘芳.数字化转型视角下的能源集团公司基建工程财务全过程智慧管控研究[J].商讯,2020(36):39-40.

【2】李越.电力企业实施精细化财务管理问题研究[J].商业经济,2008(6):31+102.

费用预算论文范文篇10

论文关键词：项目类型项目管理现状变革

1引言

随着市场竞争的不断加剧，电力项目的规模日趋扩大，新技术工艺的深入应用，专业分工的愈加精细，主管部门对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求越来越高。因此，项目管理的应用也由经验型的传统管理转变为科学型的现代管理。努力实现管理思想的现代化；项目管理组织的现代化、管理方法和手段的现代化，为电网的发展提供新的理念，注入新的思想；大力开展项目信息化管理的实施与培训，是使电网项目建设和管理再上一个新台阶的重要方法。

2电网项目特点分析

电网项目技术含量高，其特点和其他项目有所不同，电网企业的建设项目一般是随负荷的增长、电网规划的发展而制定的，具有前瞻性，项目的确立性强；其项目背景往往很清晰，规模、环境都很明了。客户用电项目一般随其他项目而上，随着投资主体的多元化，项目的确立性随其他项目而定，其不确定性、随意性较大。电网项目的类型比较多、规模有大有小、目标控制难度大，参与工程建设的单位和部门多，组织协调工作难度大，另外，工程建设文档多而且复杂，存档和查阅难度大，历史数据难保存，决策支持的难度大。电网项目的前期准备工作量大、不可控因素多，并且与其它工作之间的依赖性也比较强。所以，在电网项目管理方面，急需要使用新技术进行变革和优化。

3电网项目基本类型

3．1新建或扩建项目

电网工程项目严格说有两类：一类是输送电项目，另一类是变配电或换流、升压站项目。电网也像其他项目一样，有新建或扩建的项目。新建或扩建电网项目的多少、投资大小取决于国民经济发展对电力需求及电网项目规模的大小。新建电网项目一般是指根据电网发展规划、电网安全需求和供电负荷需求而建设的项目。考虑电网项目投资经济效益，往往电网项目在新建时根据负荷的发展情况留有一定的扩建余地，如主变压器预留位置、进出线间隔等。在电网项目运行一段时间后，根据负荷发展需要在规模或进出线间隔上新增加一些项目，如增加不同电压等级的主变压器，主变压器增容，增加一个进出线间隔，新建一条输配电线路等等。

3．2电网设备大修项目

电网设备大修是指供电企业在设备运行一定年限后，由于电场的作用、导体发热、机械力或化学腐蚀作用及大气条件影响等，引起设备部分配件磨损、老化、损坏等，使设备性能发生了变化，需对设备损坏、磨损的部分配件进行更换，恢复设备原有性能的检修工作或按照反事故技术措施要求必须进行的项目。一般按照规定，供电企业每年都有不同程度的设备大修项目，这些大修项目一般都要经过上级主管部门进行计划的论证、审核和批准后才能实施。较常见的大修项目有：主变压器大修、母线大修、变电架构大修、铁构件防腐、接地网大修、线路防腐、杆塔加固、导地线更换等不同电网设施的大修项目。

3．3电网设备技改项目

电网设备技改项目是指供电企业的设备或设施在目前的情况下经过技术论证，其性能指标不能满足安全生产及运行可靠性要求或按照反事故技术措施要求，需对原有设备或设施进行更新或改造的项目。这类项目也像大修项目一样，要经过上级主管部门进行计划的论证、审核和批准后才能实施。较常见项目有更换主变压器、保护盘、直流盘、断路器、电压互感器、电流互感器、避雷器，更换或增加杆塔，更换新型导线、电缆等项目。

3．4电网科研项目

电网科研项目一般是技术人员围绕供电企业安全生产、经营管理、信息技术、基本建设等方面，为提高设备性能、电网安全、使用寿命、经营管理水平而开展的创新或专题研究工作项目。这类项目根据课题大小和方向的不同、投入资金多少、项目时间长短差别较大。

4电网工程管理现状与发展趋势

电网企业建设项目有新建项目或扩建项目，电网企业供电量的增长或电网安全可靠性与新建或扩建电网投入数量可以说相辅相成，供电量的增长离不开电网发展，反之，电网发展又促进了供电量的增长且又带来了电网项目。

目前，电网企业对建设项目的管理主要仍是传统的项目管理方式，尽管电网企业建设项目管理随着整个建设领域改革不断推进，但是近年来随着电力需求的快速扩张，全国各地电力建设的规模和数量急剧增长。作为国家基础设施建设，电力建设必然面临着更多的机遇和挑战。

电网工程项目管理者要缩短与国际先进水平的差距，就必须从管理理念上强化工程项目管理，并利用先进的信息化技术辅助项目管理工作，从而促进电力建设工程整体管理水平的提高。通过信息化的手段，为建立现代化物流体系，从单纯工程项目管理向供应链价值管理转变，并为最终实现供应链的协同提供技术手段和支持。

5ERP系统中项目管理方式的转交

5．l使用ERP系统前后对比

(1)使用ERP系统前虽然做了工程项目预算，但是没实现对预算的控制。使用ERP系统后在SAP中将预算值分配到具体的WBS元素(成本核算单元)，设定预算控制参数，在实际发生值超出成本费用预算值后预警。

(2)使用ERP系统前是按工程项目进行核算，在项目决算阶段才能够清楚项目的每一项实际成本。使用ERP系统后在SAP中按照WBS结构进行成本核算(实际发生的成本自动归集到WBS)。

(3)使用ERP系统前项目信息没有共享的平台，使用ERP系统后在SAP系统中更新项目的形象进度，使各部门及时了解项目的进展情况。

(4)使用ERP系统前项目转资靠手工完成，使用ERP系统后，项目转资可以在很大程度上依靠系统自动完成。

5．2使用ERP系统后收益一

(1)成本费用预算可控；

(2)增强了核算的集成性；

(3)使核算结构更清晰、明细；

(4)系统中提供报表，可实时了解项目上发生的费用及获得的收入；

(5)建立了项目信息共享平台；

(6)减少了项目转资的工作量，提高了财务部门的工作效率。

6ERP系统对项目管理变革点

项目管理的设计原则主要体现在“工程信息管理专业化”、“项目转资专业化”、“预算管理精细化”、“进度管理精细化”以及“采购管理精细化”5大方面。

6．1项目前期费用的管理一

目前，电力工程项目的前期费用是按照单个项目的模式进行管理的，即每个项目的立项前期费用，需要执行单独的事前控制和事后归集。项目前期费用的处理采用内部订单的管理模式。当开展前期工作后，需要建立前期费用内部订单，并维护结算规则，将成本结算到前期费用科目上，用于前期工作的费用归集，同时根据财务部追加的预算对内部订单进行预算控制。当项目成功立项后，要维护前期费用内部订单的结算规则，将前期费用结算到项目上。若项目未获立项，则财务部将该前期费用转为部门运营成本。

6．2立项前期文档的管理

电力工程项目整个生命周期的各个管理环节，将产生出大量的项目文档。例如在项目立项前期会产生项目建议书、可行性研究报告；立项后设计单位会出具初步设计报告等文档。为了保证项目资料和信息的完整性，并为后续项目提供参考资料，需要以项目为单位规范地维护管理相关文件文档，以便于相关人员进行后续的查询和审阅。

基于以上特点，利用ERP系统中项目文档附件和文本链接的功能，可以将各种文本格式(DOC，LWP,MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script脚本和DMSLink等)的前期文档和项目进行链接。为了便于项目管理者在系统中的查询，将相关文档与对应的WBS元素连接，例如：项目前期生成的文档挂在项目架构中的“项目前期”WBS元素下。

6．3概预算管理

6．3．1概、预算的控制

在ERP系统的项目管理模块中建立了以概预算WBS为基础的4—5层完整项目架构模板，在项目中可以按需、多层的对项目总体和当年预算进行明细的拆分，并且由系统自动保存。并运用ERP系统中的自动容差控制功能，实现了系统根据审批通过的概算值对项目实际成本的发生进行自动控制的功能。此外，通过设置提醒功能，在概算使用超出一定百分比时，实现了自动提醒项目管理者的功能。

6．3．2模板功能

概算使用超出100％，系统自动显示错误信息“预算超出额定范围”，同时禁止所有的后续导致成本发生的操作；系统从概算中自动扣减已经发生的实际成本，形成新的实际成本发生限制依据；合同被输入系统时，自动校验概算与合同金额，防止合同总体金额超概。

ERP项目管理中的项目成本控制机制将改变传统意义上的由费用控制部门对已经发生的费用进行事后比对的模式，而是将费用控制功能贯穿到整个实施过程中，实现全过程的控制，减少费用控制的被动性。

6．4物资采购管理

对于所有项目发生的设备采购都需有统一的规范可循，过程中所有的采购申请、采购订单等系统凭证都设定必须填写的相关内容，记录了明细的采购过程数据，要求采购过程做到精细化的过程管理，建立一套精准并且是实时动态的工程采购管理体系。

6．4．1采购申请和预留

采购申请中包含的信息有：物料编号、技术参数及技术规范(在物料未完全确定时，着重于技术参数)、需求数量、需求日期、评估价格、项目编号WBS、项目联系人等。而预留则相当于目前管理中的领料单，自动传递到仓库，当仓库对项目物资完成收货后，仓库管理员将根据预留对项目物资进行发货处理，收发货处理自动将项目的物资采购的实际成本记录在对应的项目成本预留中包含的信息有：物料编号、需求数量、项目编号等。

6．4．2采购过程

项目管理人员通过手动输入物料需求清单的模式，利用项目中挂物料组件的功能，将物料需求计划中的设备，逐个或批量挂入项目，最终形成物料采购申请。

针对具备一定项目实施经验和项目管理模块操作经验的单位，可以采用批量导人物料需求清单的操作模式，基于项目的设备清册，在系统外整理好生成物料采购申请所需的信息，通过开发的程序一次性将设备清册转换成系统内的采购申请。

物料采购申请经过项目管理者的审批自动传递到物资采购部门形成正式采购需求。释放项目产生物料采购申请后，同时自动生成项目预留。采购申请按集中，非集中采购规则，分别会由各级物资计划人员处理，确定采购策略(包括执行框架协议、招投标、定向询价和直接指定供应商)，并由相关主管审批。各级采购人员将采购订单通过接口及书面方式发送给指定供应商或社会供应商。

项目物资采购的全过程(既包括项目管理模块的采购申请，也包括在物资管理模块中的采购订单及收、发货过程)，均受到项目审批通过的概算控制，任何超概算的情况，系统将自动阻止其行为的发生。

6．5服务采购管理

电力工程项目实施过程中，存在大量的服务外包，其中包括施工合同、设计合同、监理合同等等，为满足服务外包业务的实际需求，在设计中实现了系统对服务合同管理的功能。通过系统中的一系列手段实现了项目合同的标准化管理，实现了合同金额管控，实现了合同实际完成进度与合同付款的匹配等功能。

ERP系统中对于服务款的支付方式包括：合同付款与完成进度及付款条件的匹配；合同预付款、进度款和质保金的支付等详细操作过程。根据签订的合同及付款条件，当完成一定合同工作量并符合付款条件后，供应商出具发票并提出付款请求。相关业务部门需要根据系统内的相关合同信息，结合合同执行进度的确认，根据阶段性验收提出支付申请，实现付款申请与合同实际完成情况的匹配。

6．6辅助转资方案

作为资金、资产密集型企业，工程项目竣工后资产形成数量较多，决算工作过程比较复杂，周期也较长。为了提高电网工程项目的项目管理水平，改善工程项目特别是大型基建、技改项目的转资过程，提出了辅助转资的方案。目的就是充分利用ERP系统功能，将资产信息贯穿在项目实施整个过程中，最大限度建立起项目结构和资产之间的关联性，实现项目成本和资产价值之间的平稳转换。从而明确工程项目管理的各部门岗位工作职责，简化费用分摊和转资工作，实现快速、准确的决算过程。