赴德学习培训体会

德国鲁尔集团曾经在现代工业文明开拓中创造了世人称道的先进企业管理经验。今天，他们把推进现代工业文明和应用现代最新科技成果、保护自然生态环境结合起来，发展新兴产业服务杜会，许多经验值得我们借鉴。特刊此文，以飨读者。——编者

2007年11月9日至12月9日，笔者作为开滦集团高管人员赴德学习培训团成员，在德国鲁尔进行了为期一个月的学习培训和实地考察。总的体会是：开阔了眼界，强烈感受到现代工业文明的巨大魅力和高科技迅猛发展的时代潮流；拓展了思路，对照德国现代企业管理制度，看到了我们自身的差距和不足；增强了紧迫感，与国外先进企业相比，我们改革和发展的步伐只能大大加快不能有丝毫懈怠。主要收获和体会有以下几点：

一、务实创新精神是企业改革发展的源动力

对于世界经济发展现状以及西方经济管理的创新，以往只是从《西方经济学》和《当代社会经济思潮》中了解一些。此次在德国确有百闻不如一见的感觉。在鲁尔学习培训中，我和同事们比较多的与专家教授探讨了涉及改革模式选择等问题，即德国的“社会市场经济”。德国人民在二战以后探索建立了既不同于美国的自由的市场经济，又避免集中计划经济弊端的以自由竞争为主、国家干预为辅的“社会市场经济”体制。这与我们建立的社会主义市场经济，不仅在字面上相近，在理论内涵上也有许多近似的地方。他们从这条适合本国国情道路出发，创造出了经济快速发展的奇迹。了解和认识德国的社会经济现状，必须从这个命题出发，譬如他们在企业中倡导的工人与资方结成“社会伙伴”关系、“劳资共同决策制度”、“社会福利政策”、“社会保险制度”等等，都为国家经济发展和社会稳定起到了“助推器”和“减震器”作用。“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”，德国二战后经济发展充分证明了这个道理。比较之下，我们看到在改革进程中自己头脑禁锢的条条框框太多，阻碍着我们的思维和前进步伐。上到一个国家，下到一个企业，要实现快速发展，必须瞄准世界一流目标，打破一切阻碍发展的条条框框，树立创新的强烈意识，大胆借鉴人类文明的优秀成果，不断学习新经验，扩展新视野，投身新实践，以与时俱进的创新勇气和务实精神把我们企业改革发展推向新阶段。

二、学习借鉴鲁尔企业管理的成功经验，推进企业又好又快地发展

鲁尔集团是世界500强、德国50强企业之一。现有员工35415人、营业额153亿欧元，年利润2100万欧元。鲁尔集团除经营煤炭外，还经营房地产、电子、发电等多元产业，由下属400多个企业组成。然而鲁尔集团在现代企业制度之下将企业管理得井井有条。他们以产权为纽带，以股份制为基本经济制度，凭借成熟完善的法人治理结构高速有序的运转，使我们感受到—个巨大跨国公司持续发展的强劲势头。

鲁尔集团由六大股东组成。由于采矿业的引入使得钢铁企业和能源企业成为大股东，其股份比例为：E、ON能源公司39．2％；RWE能源公司30．2％；蒂森铜铁股份公司12．7％；克虏伯、赫施钢铁股份公司12．7％；ARBEP钢铁公司6．5％；RAG鲁尔集团3．5％。他们以占股较小的份额，运作如此庞大的资本，令人感到惊讶。

鲁尔集团股份公司又是多种企业集团，即德国最具实力的“康采恩konzern”。在鲁尔公司下面有三部分、六个专业公司。(一)德国烟煤公司，是集团直接控股，通过国家的津贴进行国内烟煤开采。(二)参控领域(白色领域)包括除国内烟煤等之外的其它所有企业：①鲁尔国际煤炭公司，在委内瑞拉、美国、澳大利亚有控股公司从事国际采矿，并从事国内外煤炭贸易和采矿技术。②鲁尔房地产公司，有7万幢住宅，他们营业重点是对旧矿区场房按照市场需求进行改造，从事住宅房地产和工商业房地开发与服务业，是德国最大的住宅和现代化办公楼供应商之一。③施地亚科电力公司(STEAG)，是欧州第二大电力公司，现在装机容量达到600多万千瓦，并在世界各地从事电力经营。④香斯特化工股份公司(RVTGERS)，是以煤为主原料进行深加工，从事焦炭、煤焦油生产以及热固性塑料，电子塑料、建筑塑料等化学产品生产。⑤热贝尔能源有限公司，经营法国最大的远程供热网，并在土地复垦再利用拥有领先技术。(三)服从性行业，有三个大公司，即鲁尔培训公司，鲁尔信息技术公司，鲁尔保险公司，由集团直接控股。

设在艾森市的鲁尔集团总部不具体管理企业，主要是战略决策和投资决策。

我们学习研究鲁尔集团的企业架构和产业结构，感到对我们开滦正在完善的公司治理结构和产业结构调整起码三点很有借鉴意义：其一，必须按股份制形式，通过控股参股和产权多元化来构建真正意义的现代企业制度，这样才能增强内在活力，把企业做强做大；其二，必须按专业进行系统整合科学重组，实现企业专业化管理。要创造激励机制，在机构编制人员设置上精干高效，因事设人，鲁尔所属的专业管理机构，几乎是一个部门一个人，这样管理流转快办事效率高。让专业化公司独立经营，自主发展。其三，必须遵循相关多元化经营的思路，发挥自己所擅长，立足主产业基础和优势，向相关产业拓展。鲁尔集团六大公司基本上都是围绕自身产业链发展，并用高新技术支撑其发展，因而取得了骄人的经营业绩。

三、总结经验教训，争创条件，推进企业调整转型

在鲁尔学习期间感到鲁尔与开滦有许多相近之处，最大的契合点就是两家历史久远，转产转型任务都很重。给我印象最深的是，鲁尔的老师们都很直率地把他们的发展经历和走过的弯路及其教训讲给我们，希望开滦借鉴。德国烟煤开采由于开采深度大，技术要求严，劳动成本高加之国家对环境、矿山资源保护和土地复耕等法律要求，而没有竞争力，因而国家限产。1955年全国有183个矿井，1969年7月组建鲁尔公司以前全国有26个矿井，当时产量8550万吨，到2006年已关闭退役175个矿井，现仅剩8个矿井生产，年产量只有2240万吨。由于煤的开采量递减，促使鲁尔集团不断开发新的业务领域，他们围绕着煤炭逐步开发新的价值增长链：1970年搞发电，搞煤化工，1972年搞煤炭贸易，1974年涉足国际矿业，1977年搞房地产，1988年搞关闭矿井的环境整治和土地复耕，1993年搞矿山技术和设备，1995年涉足电子行业，1996年搞技术咨询和管理培训、信息、保险三个服务行业，1997年搞橡胶业，1998年涉足国际能源行业。在这些方面发展，都是立足于自己基础优势和核心技术专长。但因为不熟悉或缺乏技术经验，也走过弯路，比如汽车配件、化妆品制造、修路工程等产业经营都没成功，于是把它们果断卖掉，将资金投到核心产业和发展前景好的相关产业上去。这方面值得我们很好汲取。

鲁尔的企业结构转型得益于德国政府的支持。鲁尔集团1955年煤矿员工有60万人，而现在有员工3万多人，公司年总营业额为553亿欧元，其中煤炭年营业额75亿欧元，其余为其它专业公司创造的。由于企业的产业结构调整转型成功，迅速使鲁尔集团发展成为一个国际性的“康采恩konzern”，有30％的营业额是通过在国外参控企业得以实现的。这些可以使我们感受到转产和转型工作的力度之大。德国企业的发展与政府政策的支持和资金的扶持分不开，用他们的话说，国家对各行业都采取输血政策，给我们印象最深刻的是政府对煤炭的补贴。德国政府认为，如果工人不采煤造成工人大量失业，社会保持稳定的压力就难以承受，因此每采一吨煤政府补贴100欧元，2005年德国政府对烟煤补贴了249400万欧元，对采矿业补贴了8000万欧元，相当283亿人民币。这无疑为德国煤炭企业结构转型提供了雄厚的资金支撑。

另外，在政府支持下，鲁尔集团从一开始就克服了巨大的市场竞争压力，企业裁员并不解雇员工。鲁尔集团有一条重要理念：“把工作机会巧妙地给每一个员工”。原来企业裁员交由市劳动局专管，但仅靠政府管不了。于是鲁尔集团成立培训公司，从事对下岗职工培训业务。他们施行一条龙服务，从进行系统知识技能培训，到充当为求职者做中介服务，直至他们在新的企业重新就业为止。这个过程一般需要1—2年，爱瓦德煤矿2000年关闭时，安置400名员工，政府投入了3500万欧元。每完成一个人的转岗再就业，政府需投入近百万欧元的资金。鲁尔人力资源部的瓦格纳女士说，政府平均每月给培训公司补贴1400欧元。这同时也激励鲁尔培训公司必须针对社会用人需求安排培训内容，完全是市场化运作。据讲原来的煤矿工人有不少已改行当了汽车修理工和计算机操作人员。

我认为，目前就我们国家政企关系看，显然难以达到这种完全的政策支持。应该承认，凭我们自身脆弱的经济积累，难以在结构转型上与鲁尔比肩看齐。但是在老矿转产过程中，应积极争取并创造相应的政策。

四、树立强烈的环保意识，谋求经济和社会两大效益

身在煤矿，我们司空见惯的是，煤矿地下采掘给周边带来的负面效应，塌陷、排矸、征地等时常引发与当地社区、农村的矛盾与纠纷，这些问题使煤矿领导颇为头痛。我们在鲁尔矿区看到的却是另一番景象。他们在土地复耕，矸石山的绿化利用，报废矿井的改造利用，以及废旧建筑的利用方面都给我们留下新颖的创意启示。

——矸石山建风景别墅。我们参观了爱瓦德煤矿的矸石山，工人们先用一种含胶的水进行喷洒，使矸石封固，然后上面逐层覆土，再植上树木花草。现在所见到许多矸石山已是树木葱笼，林荫覆盖，许多度假别墅掩映其间，成为令人心旷神怡的风景。

——矸石山上建滑雪场。运用矸石山形成的坡度，建人工滑雪场，里面有逼真的雪山景色和现代化服务设施，一年四季到此休闲娱乐的人们络绎不绝。

——在废弃的矿区植树。建人工“黑色森林”，既是木材提供地，又扩大了森林覆盖率。

——在废弃矿井建博物馆。波鸿煤矿是德国退役较早的煤矿，德国政府率先将其建成了目前德国最具规模的煤矿博物馆，利用原有的建筑、巷道、洞室全面模拟展示了100多年来煤矿采掘的历史沿革，观后令人感慨不已。

——在退役的有纪念意义矿山建成煤矿工业圣地。鲁尔的佐罗煤矿、北斗星煤矿都是十九世纪四五十年产的矿井，堪称德国最早的煤矿，生产100多年后，分别于1986年和1993年退役关闭。欧盟和德国政府相继投资8000多万欧元(相当88000万人民币)，已将其改造建成了集观光、会展、商务、办公、餐饮、住宿、大型游乐于一身的多功能场馆，使人们品尝到100年前原汁原味的工业文明，佐罗煤矿2001年被列为世界文化遗产。

——在报废的矿井井眼搞封闭瓦斯抽放发电。这方面，鲁尔集团拥有世界独一无二的千米定向钻机、集装箱式发电机组等专利技术。

——对具有纪念意义的历史建筑遗存进行保留，建成永久性的展览馆。

——利用大量闲置土地与外部合资搞房产开发，建商品超市和物流仓储等。

学习借鉴他们这些做法，对我们目前正在建设开滦国家矿山公园大有裨益。

在鲁尔矿区参观，我们置身于蓝天碧水，绿树青山(矸石山)之中，感到在全力打造现代化新型企业，实现开滦又好又快的发展中，一定要学习他们这种强烈的环保意识，把经济效益、发展速度和环境保护紧紧结合在一起，以对后人负责精神改善矿区的生态环境，努力实现可持续发展。

五、坚持以人为本的理念，下力气提高员工队伍的整体素质

在鲁尔感受企业文化，真正感到什么叫“大道无形”。鲁尔集团有150多年的历史，无疑凝结下了厚重的企业管理文化。但这种文化管理不仅仅是表层的现象，而是深深地浸润在管理之中的。在德国企业根本就没有“产品合格率”这个概念，他们听说后困惑不解，“不合格”怎么还能出厂？他们同样信奉“客户至上，质量第一”，认为只有客户对我们工作满意，才是成功的前提。鲁尔讲两个目标，即讲经济目标，同时也讲社会目标，企业要站在社会发展的高度，考虑员工的工作条件、发展条件和劳动日的长度等等，对社会进步抱有一种责任感。在企业与员工关系方面。鲁尔专家普哈拉讲：“不能认为职工是企业的奴隶，而要看作是企业的家人。单位就如同家一样，有问题要向工会反映，由工会协调解决。员工是企业的，企业也是员工的。”以前，企业决策都由少数人拍板，现在都要吸取基层管理决策意见，决策之源从实践中来，执行之力在于基层，听听意见再做决断必有益处。高级管理人员也和员工一起吃午餐，董事长和经理也照样排队。矿长不尊重工人，或管理不善，工人可以联名提议案罢免他。企业从立法的高度保证工人在工作环境、生活质量、休假、安全保护、培训提高等各方面的权力，体现了对员工“人文关怀”的现代人力资源管理新理念，着力培养员工的团队精神，实施团队管理。

在鲁尔，不论是在北威州的雷克林豪森培训中心，还是到煤矿现场参观，我始终在想，德国人的素质高在哪里?又是怎样形成的?有三点给我留下深刻印象：一是德国人非常讲究秩序。德国人无疑是个很讲秩序的民族。各人都有自己的归宿，甚至连每一样东西都有其“合适”的位置。无论行车走路，住宿用餐，还是观光购物，所到之处，维持秩序的标志牌和禁令牌随处可见。二是行为举止文雅端庄。他们出现在公开场合以及与人交往时，很讲究语言规范、仪表规范、行为规范、环境规范，给人以彬彬有礼的强烈印象。他们尽其责任，待人敬重适度，又事事循规蹈矩。诚实和责任对他们来说比其他什么东西都看重。三是办事精准认真。这在他们职业活动中表现得尤为突出，钉是钉铆是铆，似乎不会“偷奸取巧”。办事仔细、可靠、严谨、“一棍筋”。我想这些基本的素质反映的是一个民族的素养，是一个民族几代人逐渐养成的风格，它标志着一个民族的文化道德水准。在这方面给我的启示是：精神文明是一种结果，而这种结果的根基是文化，是一个“以文化人”的长期教化的积累过程。一个人、一个单位光有好的目标愿景和价值观作导向还远远不够，必须着力强化人的行为养成。尤其是企业文化建设不能玄，要浸润人的身心，溶于管理过程，体现在行为举止之上，用持久的文化力不断优化员工素质。

这次培训，收获颇多。主要基于在德期间对两个问题始终保持了清醒的头脑。第一，清醒认识德国人和我们在理论思维方式上的差异。我认为，我们在理论上比较喜欢“长篇大套”。而德国人更注重实用、管用。他们讲课一般没有高深莫测的概念，比较直观，通俗易懂，很少国内常见的玄而又玄的所谓理论，尤其特别强调在管理中认真贯彻。管用，才是最有价值的理论指导。第二，清醒认识中国与西方国家在社会制度、基本经济制度和企业制度上的本质区别。由于历史不同，国情不同，政治文化背景不同，发展的阶段和程度也不同，因此制定政策就大不一样。我们学习考察的目的是要学习人家思考问题，解决问题，追求目标的思维方式、行事方式，借鉴他们成功经验，从而开启我们自身视野，增强我们干好工作的内动力。如果不作比较分析盲目地带着问题去寻求答案，或是简单对号入座，恐怕只能是无果而返，甚至误入歧途。