管理营销精细化思考

时间:2022-09-26 04:36:00

管理营销精细化思考

前言

农电体制改革以来,实现了由供电所直供直供直抄到户的供电管理方式。与此同时,随着城市电网建设与改造的实施,生产用电与居民生活用电分开,一户一表进程加快,城镇供电所逐步对用电客户实行直供直抄的供电管理方式。为了加快和规范供电所管理,国家电网公司将**年确定为供电所管理年,要求通过规范供电所的工作行为,实现“职责到位、管理规范、工作高效、服务真诚”的目标。在推进规范化管理过程中,传统管理与实行“三公开、四到户、五统一”的新模式发生激烈碰撞,建立新的管理体制和分配机制势在必行。

实践

**供电公司**年提出了“全面开展公变台区化管理,实现营销精细化管理”的工作思路。实行台区化管理就是将供电所的各项指标分解到每一个配电台区,制定科学的指标体系和考核体系,将员工收入与指标挂钩考核,实现以配电台区为基本单元的“责任田”管理。**供电公司公变台区化管理工作遵循“PDCA”质量管理循环,经历了“计划、实施、检查和处理”四个阶段,取得了较好的经济效益。

制定实施方案,抓计划环节。在充分调查研究的基础上,制定了《**供电公司推行台区营销管理工作实施方案》,阐明了以台区化管理为载体开展营销精细化管理的目的和意义,成立了领导小组和工作专班,明确了工作目标和时间进度,提出了工作要求和将惩措施。

建立和完善三项基础管理,抓实施环节。一是完善计量基础管理工作。今年专门列支250万元,对全市全部1515个公变台区和农村880个台区计量装置进行了防窃电改造,严格做到“线进管,管进箱,”既防窃电,又便于抄表,为台区化管理提供了计量考核的必备条件。二是清理基础资料台帐。对所有公变用户进行全面清理,结合城网改造,清除台区互供,并以台区为单位重新建立编制抄表卡片和客户信息,为台区化管理提供准确的数据信息。三是建立指标和考核两大体系。根据每个台区的数据信息(历史和实测),科学测算和分解各项指标(售电量、售电均价、线损率、电费回收、营业质量、客户满意率),制定工效挂钩考核办法,将指标细分到每一个台区、每一个台区管理员,严格考核。在具体实施过程中,注重试点,及时总结和推广典型做法,先后召开三次现场会和经验交流会,以点带面,积极稳妥,全面推进。

组织验收和效益分析,抓检查环节。出台了《**供电公司公变台区化管理验收办法》,对各单位台区化管理工作开展情况按照三个必备条件和五大项(基础管理、计量装置改造、线损管理、电费回收、优质服务)进行验收和总体评价。经过效益分析,**1515台公变,年供电量3亿千瓦时左右,实施公变台区化管理以来,公变台区线损下降了3.24个百分点,按照降损增量和售电均价计算,公司实行台区化管理年增效益500万元以上。

持续改进,建立常态运行机制,抓处理环节。在完成公变台区化管理验收之后,总结各单位典型做法,予以推广;对普遍存在的问题进行认真分析,制定切实可行的措施,进行整改。在此基础上,建立常态运行机制,让公变台区化管理成为营销精细化管理的常规手段,提高质量管理的自觉性,从必然王国走向自然王国。

思考

思考之一:精细化管理遵循原则

传统管理,更多的是行政命令式的粗放型管理。精细化管理相对于传统管理而言,更加注重运用经济的办法和机制的作用,实现资源的合理配置和运用,并争取效益最大化,以精细化为取向,不断逼近事物的先进水平或理想状态。

实行精细化管理应遵循三个原则:一是实事求是的原则。对各项工作的要求和责任目标的制定一定要从本单位实际出发,不要照抄照搬。二是以人为本的原则。充分尊重员工的主观能动性,尽可能通过有效激励和约束,最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。三是差别管理的原则。有差别才有管理,这是社会经济活动的矛盾特征,要承认差别、尊重差别,从差别中寻求推动精细化的动力,使管理呈现出更加蓬勃的生机与活力。

通常情况下,供电所的目标是由县级供电企业下达的,这个目标应是供电所确保的“底线”。为了使“底线”目标有充分的保障,供电所应从实际情况出发,在落实县级供电企业下达目标的基础上,制定出本所更加先进积极的目标,这个目标才是供电所要努力实现的工作目标,才能对员工产生更大的压力和激励作用。

供电所目标确定要遵循三个原则:一是先进可行原则。制定的目标要优于县级供电企业下达的目标,要优于本所的历史先进水平,要有利于发挥市场和管理潜力。二是突出重点原则。纳入直接挂钩考核的独立目标不宜太多,确定两个核心指标(线损率和电费回收率),几个重要指标(售电量、售电均价、营业质量、客户投诉、安全等),部分指标可以归类合并参与挂钩考核。三是方便考核原则。目标尽可能量化和具体化,对难以量化的任务指标,要有认定“不作为”边界性控制条件,减少个人主观因素在考核中的影响。

思考之二:精细化管理特性

精细化管理是以规范化为前提,以台区化为基础,以精细化为取向,以实现体制健全、责任明确、机制创新、企业增效、社会满意为目标的供电管理方法。在精细化管理和考核过程中,要充分考虑三个特性:整体性、全员性和系统性。

整体性。台区化管理是以配电台区为基本管理单元,包括配电变压器、低压供电线路及其连接全部客户,确定该台区供电管理的各项目标。这是狭义的台区化管理概念。广义的台区化管理应体现整体特性,从供电所的关口计量点开始,到所有的用电客户,按照分层管理考核的原则,分为10千伏包括专变用电客户、城镇公变和农村公变三个考核层次,每个层次都按照台区化管理的概念进行指标分解和挂钩考核。这样一来,10千伏考核层的售电量是公变和农变考核层的供电量,两个考核层面通过线损率指标互相制约,可避免片面实行公变台区化管理带来的线损转移和弄虚作假。

系统性。精细化管理适用于供电所全部管理活动,不应只局限于营销管理,要着力于整合供电所全部资源,通过有效工作机制的作用,实现营销、安全、生产、服务精细化管理,促进供电所管理的发展目标顺利实现。**供电公司目前开展的台区化管理工作,对经济指标进行了量化和分解,对营销管理人员进行了挂钩考核,对生产技术指标没有进行量化分解,对生产管理人员没有进行严格的挂钩考核,容易激发新的矛盾。为了系统推进供电所的精细化管理,应建立生产技术指标体系和考核体系,对设备完好率、供电可靠率和电压合格率纳入精细化管理考核范围。

全员性。精细化管理涉及供电所的每一位员工,对营销、安全、生产、管理和后勤人员都要进行责任分解,挂钩考核,做到岗位明确、责任明确、目标明确、奖惩明确。

思考之三:解除“责任田”尴尬

我国改革开放初期,农村分田到户,实行家庭联产承包责任制,多劳多得,少劳少得,不劳不得,极大地提高了农民积极性,解放和发展了农村生产力。台区化管理借鉴农村承包到户的成功经验,让每一位员工都有自己的一块“责任田”,这是一场营销革命,革掉了“大锅钣”,端掉了“铁饭碗”,为供电企业引入了竞争机制,注入了新的动力。

**供电公司**年推行台区化管理,将各项经营指标分解到台区,将员工的全部或大部分岗位工资与完成的指标进行挂钩,实行月度考核。此举提高了员工的工作积极性和主动性,提高了营销管理质量,提高了优质服务水平,提高了企业经济效益。在具体操作过程中,基层供电所也遇到了难以解决的问题。台区管理员没有完成指标,供电所按照考核办法扣除相应比例的岗位工资;台区管理员通过加强管理,超计划完成指标,供电所应该给予奖励。但是,“托拉斯”的供电企业实行资产经营责任制考核和收支两条线管理,基层供电所通过加强管理增加的收入都要上缴到上一级供电企业。次年,再由上一级供电企业给下一级供电企业兑现电量效益工资、利税效益工资及资产经营责任制考核奖。这样一来,供电所没有奖励资金来源,每月对台区管理员的考核只能兑现扣除工资而无法兑现奖励工资。奖惩考核不对等,“责任田”遭遇尴尬。

如果长期不解决精细化管理奖惩不对等的问题,将会使刚刚引入竞争机制的基层供电营业所的员工积极性“胎死腹中”,也将增加供电所开展精细化管理的矛盾。在现有管理模式下,笔者提出两条解决途径:一是省或地(市)供电公司从每年的资产经营利润中拿出一部分,建立精细化管理专项考核基金,同时将每月扣除的员工工资纳入考核基金进行集中统一管理,完善指标测算和考核体系,每月由供电所对员工精细化管理工作进行考评,由县(市)公司进行审核,报地(市)公司审批。二是县(市)公司将资产经营奖实行过程化管理,即将原每年年终兑现的资产经营奖(可以参照上年度情况)提前分解到每个月、每位员工,作为精细化管理考核的奖金来源,每月由供电所对员工进行考评,由县(市)公司进行审批。

思考之四:精细化管理主体

精细化管理主体的最小单元应是员工个体,员工个体依据授权和岗位职责,遵照一定的规则,实施工作行为,并能沿着目标指向去不懈努力。但在实际工作中,对精细化管理主体应作如下思考:

一是打破员工身份,选贤任能。供电所员工包括全民合同工、集体合同工、农电工。由于身份的不同,出现了“同工不同酬”、“不同工不同酬(做的越多得的越少)”的现象,影响了员工的积极性。供电所开展精细化管理,引入竞争激励机制,笔者认为首先要打破身份限制,选贤任能,实行岗位交叉互动制和末位淘汰制。

二是实行员工组合,平衡发展。针对供电所员工素质和性别差异的实际情况,精细化管理主体宜提倡员工组合,员工组合能有效解决员工个体力量不能满足岗位需要的问题。