供电流程再造思考

流程再造理论的创立者哈默博士说：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。

一、供电企业业务流程重组的现实意义

回顾电力企业20年来的发展历程，从企业整顿、升级开始，企业管理先后经历了安全文明双达标、“三为”服务达标、无渗漏达标、创星级、创一流等各个阶段，企业管理水平整体上得到了逐步的提高。但随着社会主义市场经济体制的逐步建立，经济市场化程度的逐步提高，特别是电力体制改革的逐步深入，电力企业原有的单纯目标管理模式已远远不适应形势的变化。企业管理从目标管理到过程管理，从重视职能管理向重视流程管理的转变，是企业自身发展的需要。从满足市场需求出发优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫。

(一)外部环境的变化

当前，供电企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电市场已经由卖方市场变为买方市场，首先是客户地位发生了变化，客户就是一切，这是当今全球经济中最重要的观念。其次是竞争的加剧，厂网分开后，供电企业与发电企业己由原来的“捆绑式”经营，转变为独立的市场主体和商业伙伴关系，竞争加剧，经营风险随之也增加。再次是信息时代的到来大大加速了变化的节奏，日新月异的科技使得客户、市场越来越变幻莫测，谁能快速进行市场信息的收集和整合，谁就能在市场竞争中处于主动地位。供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营管理方式接轨，流程再造适应了时代的要求，也为实践证明是最有效的管理方式。

(二)企业改革的客观需求

厂网分开，原垄断经营的行业格局被打破后，供电企业的组织结构发生了重大变化，但受传统体制的束缚，一些深层次的矛盾仍没有得到彻底解决。表现在：一是每个职工工作做的都很好，但各部门之间各自为政，协调性差：二是企业的业务运行在一定程度上仍然停留在职能化管理的模式上，还没有完全实现流程化管理；三是由于没有实现流程化管理，使得各职能部门各自为政，抱着“自扫门前雪”的心态开展工作，缺乏对业务全局的考虑与关注；四是企业的信息系统割裂、孤立，形成信息壁垒，各个部门自成体系，没有形成统一、协调的信息共享；五是虽然各个职能部门内部现有的业务运行流程相对比较清晰，但从公司全局来看，仍然没有实现有效合理的协调与衔接。流程责任不清晰，彼此之间有交叉，以职能为中心的业务流程明显落后于时展的要求，也落后于现代企业的管理要求。

(三)电力市场化的要求

“优质服务是国家电网的生命线”，在电力市场竞争的环境下，企业不仅要靠规模取胜，更重要的是靠速度赢得市场，企业的业务提供速度快慢很大程度上依赖于机制和流程的科学和合理，关键是解决各环节的动机问题。通过业务流程重组打破原有的藩篱，对业务流程进行根本性的重新设计和思考，重建企业业务价值链，一切以市场和客户为中心，这样就会加快市场和服务的反应速度，提高服务质量和客户满意度。

二、供电企业流程再造

事实上，进行流程再造不只是简单的企业组织结构的变革，介于各个企业行业性质、产品特征的不同，决定了流程重组也必须是因时、因企而异。笔者认为：

(一)供电企业的生产特点决定了流程再造必须是一场至上而下的变革

供电企业作为国民经济的基础产业，提供“优质、方便、规范、真诚”的服务是基本的行业特点，同时电力又具有产、供、销同时产生和同时消失的特征，企业要想获得客户忠诚度，就必须研究消费者心理和行为，围绕着客户的需求进行流程调整和设定。电能的生产、销售需要全程全网联合作业，需要各企业都具有全局意识和整体思维，供电企业要想业务流程再造成功，仅仅靠地方分、支公司的成功还不行，必须是电力行业整体进行流程再造，这就需要调整集团、各省公司和分、支公司之间的利益关系和权力分配，这同样需要国家、各省公司和各本地分、支公司重新思考各自的定位，调整心态，转变思维方式，从各自的利益中跳出来，进行换位思维，大家都统一到以市场、客户和效益为中心的原则上来，来一场至上而下的革命。所以说，流程再造是一场管理革命的演

绎，是先进管理思想在企业中的具体体现，更是供电企业生产特点和特征的具体要求，其设定也必须遵循供电企业本身的行业特征。

(二)要把传统思维方式和观念的转变作为流程再造的关键，首先进行思维的重组

供电企业经过几十年的发展，已经形成了许多固有的思维模式、网络结构和行为方式，企业要想彻底改造固有的运作程序，并不是一件轻而易举的事情。这就要求我们必须以超人的毅力和与时俱进的精神，对员工进行思维清零。首先要通过这场变革实现企业经营方式的战略转型，形成企业新的战略、使命和价值观，这也是对企业思想的一种洗礼。其次是要让员工明白是“谁动了我的奶酪”。实践证明，流程重组必将会影响到一部分人的既得利益，由于许多员工自身利益受到冲击，自己的奶酪要被别人动用，自然而然地会对流程再造表示反感。为此，我们必须明确“流程再造先要再造人，再造人先要再造观念”这样的原则。要通过加强教育培训，使员工明白“变才是唯一的不变”，“物竞天择，适者生存”的道理，使流程重组得到广大员工的认可。再次是培育一个鼓励学习、善于学习，特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。只有当员工们在学习、进步、积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感和成就感的时候，企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。

(三)流程再造的成功取决于领导者的决心、信心和耐心，必须作为“一把手”工程来抓

从海尔进行流程改造的实践经验和国内外企业进行流程重组的统计数据来看，流程再造的企业，其成功率大概只有20％，有80％的企业并没有获得戏剧性的业绩改善。这就说明流程重组需讲究艺术性、策略性和技术性，不能一劳永逸，也不能急于求成。反思部分企业在转型过程中为何会失败的原因，一个普遍的规律是企业领导集团对这一项工作的信心不足。海尔集团在刚进行流程重组时同样受到了部分人的反对，但集团老总们始终坚持既定的目标，坚定不移地坚持了下去，取得了成功。实践证明，作为流程再造的决策者和推动者的企业高级领导必须将其作为“一把手”工程至始至终抓下去，要让广大员工在内心里接受这样的变化，要经常地进行沟通，要尽量减少信息的不对称，增加变革的透明度，坦诚面对变革过程中的困难。流程再造需要勇气，流程再造的成功取决于高级管理者的决心、信心和耐心，否则企业将难以进行改革。

(四)打破权力和利益分配旧格局，再造企业新的组织架构

传统的供电企业组织架构是以职能为界限的金字塔形，责任明确，界限清晰，层次较多。这种组织架构比较适合于在垄断时期和外部环境较为确定的条

件下运作，但在市场经济条件下，供电企业的垄断已经被打破，环境的不确定性成为必然，就必须进行组织架构的再造，调整企业组织的运作流程，建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的企业运行模式。在这个过程中，过去许多组织的职能就要发生很大的变化，不管是否愿意，它都将打破过去员工已经习惯的许多思维定式，同时也要涉及到部分员工权力和利益的再分配、再调整。供电企业组织架构再造必须紧紧围绕“三个中心”，即以客户为中心，以员工为中心，以效率和效益为中心，努力促进企业组织更加扁平化。

(五)坚持走科技创新之路，整合信息资源，为流程再造奠定信息平台

企业应通过业务流程再造，借助网络信息技术构建一个管理信息平台，以帮助企业实现管理上的变革、优化和提升。信息技术是业务流程再造不可分割的一部分。凭借信息技术的巨大潜力，可以为企业流程再造提供必要的手段，创造出与企业竞争对手迥然不同的业务流程，而非简单地把旧的流程自动化和机械化。目前供电企业的信息技术还不足以支撑企业流程再造，尽管绝大部分地市级以上供电企业以网络为基础的信息化建设已覆盖了各个专业工种，实现了业务共享，但其中惟信息化而信息化、缺乏效益观以及没有发展的观点是普遍存在的缺点，进行业务流程重组必须要坚决克服这些问题。供电企业要把企业信息化工作作为未来发展的大战略之一，制定信息化发展规划，为业务流程再造提供强有力的支撑。

(六)要把业务流程再造与创一流工作，开展贯标活动紧密结合起来

创一流是供电企业近10多年以来工作的主线，是一种综合性的目标管理。要高水平地实现这一目标，必须有一套行之有效的过程管理为手段。这样的过程只有靠业务流程规范、优化，再造才能培育起来。今年以来，国网公司在全系统推行《安全生产健康环境质量管理体系》，为电力企业开展业务流程重组创造了一个契机。ISO9000等一系列国际管理就其制度本身而言，浓缩了工业发达国家许多年来的管理经验，融合了当今诸多优秀的管理方法，并用最简洁的方式将企业运行过程加以概括，指明了企业管理的基本流程，同时这些标准还具有较大的弹性和适应性，容许每个企业根据自身的特点加以最大限度地发挥作用。这就是说贯彻“三标一体化”允许企业结合实际加以应用。“三标一体化”是一套管理方法和思想。通过对一系列标准的贯彻实施，既可以消化吸收国外先进的管理思想和方法，又可以规范、夯实基础管理，同时还可以结合企业管理的实践，实现企业流程再造，进行管理创新。因此，企业创一流过程中，应将业务流程再造与贯彻“三标一体化”有机地结合起来，以业务流程再造为主线，贯彻“三标一体化”的思想和方法，强化创一流的过程管理，促进企业整体管理水平得到质的飞跃。