企业资产经营租赁管理研究

上传:zhaochangbo 2022-08-02 15:39:35 版权声明 举报文章

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摘要:本文在资产经营租赁管理过程中运用信息化的手段,通过系统集成和数据共享,流程规则配置,把P集团的财务系统和业务信息系统紧密结合,以实践应用推进业财融合,从而提升资产经租管理水平,有效控制风险。

关键词:管理会计;资产管理;信息化;业财融合

近年来,信息技术的应用为管理会计的发展带来了新的机遇和挑战。为促进企业加强管理会计工作,提升内部管理水平,促进经济转型升级,推进财务与业务的深度融合,本研究探索通过运用信息化数字化的手段,将会计信息系统与业务信息系统进行互联互通,推进业务模式的变革,更好地提升经营管理的效益,为经营管理决策提供真实、可靠、完整的信息,积极提升企业服务管理效能和经营管理水平。同时,审慎地反映风险因素,有效地进行风险管理和控制。下文以P集团通过信息化手段推进资产管理的业财融合为例予以说明。

一、资产管理面临的问题

P集团是一家区属国有企业,承担的功能任务是作为国资的经营管理平台。在“十三五”末集团通过横向整合和纵向压缩,加速了资产资源的集聚,集团系统以年均3%的增幅使资产规模达到了309亿元。在企业的“十四五”战略规划中,明确了提升资产经营效率,优化资产结构的战略目标。P集团的资产是指出租单位拥有产权、管理权或收益权的土地、经营性房产、租赁住宅以及其他实际用于租赁业务的房地产,由于国有企业承担政府功能,获得资产来源于自有形成或者通过政府划转取得,需要关注资产的取得与确认、成本管理、日常经营管理、业务流程管理、转换与处置的管理,针对资产管理回报周期长、风险高、收益稳定等特点,管理贯穿着资产经营全过程,关注资产经营管理的效益、国资的保值增值,控制和防止廉政风险。因此,需要借助信息化手段来实现对资产经营全生命周期的管理。目前P集团存在如下问题。

(一)资产的属性和渠道不同,资产分类不够清晰

P集团有各类资产,如可开发利用土地、商业办公房产、工业厂房和物流仓库等。资产分类的颗粒度不细,未通过多维度的拍照成像体现资产特性,无法实现资产从取得入账、物业租赁、存量转让等基础数据的全覆盖。更无法实现对资产针对性的分类和差别化的管理,资产的业务台账未能与财务的固定资产及投资性房地产的台账建立对应关系。

(二)不同来源的资产数据缺乏综合分析和应用的平台

集团下设多家具有资产管理职能的企业,各企业之间的存量资产信息化系统建设水平不一,缺乏统一的数据标准以及应用架构的整体规划,难以跨系统、跨平台实现更深入的数据挖掘和分析应用,无法满足集团资产整体化的管理要求,对后期的管理决策和风险控制不能及时对症下药。

(三)资产租赁管理业务与财务管理不能有效协同

集团资产租赁过程中租金收缴情况与应收款项催款、租金收缴和确认通过线下的方式传递和核对,应收款项和资金回笼无法及时反馈,财务部门不能及时准确记录应收账款的变动情况,通常需花费大量的时间进行人工对账和核销,不能及时监督租赁客户的履约情况及资金到账时效,对业务部门的收款缺乏及时的监督,不能及时控制财务风险。公司年度经营租赁计划的经济指标设置和评价不能精准体现资产收益率的情况和资产保值增值的要求。业务端的资产台账动态管理没有及时传递到财务端,业务数据与财务数据没有实现互联互通,形成信息孤岛,数据的一次采集无法实现全程共享,出现资产管理盲区。

(四)资产租赁合同审批、执行方面未能有效控制风险

大量复杂的资产租赁、合同信息通过传统方式进行管理,对资产管理缺乏分类设置管理标准和管理权限,监管的重点无法通过便捷高效的方式予以掌握。对租赁业态的把控不够严密,承租对象负面清单的管理执行不能有效落地;信息未充分发挥市场机制,公开、公平及透明度不足,不符合最优化条件;租赁合同签订前,未经过有效论证及审核,超出管理权限的审批未报上级集团,租赁合同条款对合规性、严谨性把握不足,不能有效规避法律风险。

(五)资产全生命周期的管理未形成闭环

资产的调拨、自用和经营出租之间的调整、固定资产清理等处置环节在业务与财务上未能形成联动,造成信息的滞后和遗漏,未形成互为稽核,甚至引发相应的风险。资产在动迁、征收、拆违的环节,由于财务端介入较晚,存在账实不符的情况,实际工作中存在着实物已处置,账面未及时核销的情况,并存在涉税风险,造成国有资产流失和国资监管失效。

二、解决方法

P集团公司通过一年的调研,在集团层面成立了资产管理信息系统建设领导小组和工作小组,按照“统一规划、分步建设、自上而下、业财融合”的原则来推进集团资产管理信息平台建设。由于建设内容多、业务复杂、资金环节多,涉及不同业务之间的信息共享和数据往来,因此以业务蓝图分析需求为导向,以提升业务价值和管理水平为目标,实现资产信息数据化、业务管理流程化、流程运行标准化和管理决策高效化。资产经营管理各个环节的业务都是相互衔接、相互支持的,因此,在系统规划和建设过程中,需要遵循一体化原则,包括:业务平台一体化、业务管理一体化、业务资金一体化、业务财务一体化。而最本质的是业务资金一体化,即通过业务管理和业务流程来驱动财务资金管理,同时,实现资金的快速周转,提高资金的利用效率。①资产信息资源整合:统一资产标准化的分类,形成颗粒度细、多维度、多层次的数据标准。②资金业务线上管理:集团通过银企直联、财企直联,借助RPA、OCR识别、移动互联网等技术,使财务数字化的大脑全域感知,打造高效便捷的数据获取途径。依托扁平化的组织机构,把原本的线下审核业务迁移至线上,充分发挥资金管理数字化转型的灯塔效应和共振效应。③统一资产信息化平台:重点满足资产台账、合同管理、收费管理、经营分析等业务需求,同时与办公OA审批平台互联互通,与银企、财企互联互通,实现相关资产业务管理全流程的监督与控制。④监管要求:符合资产管理内控要求及国资监管要求,提升集团管控水平。通过两年的努力,P集团建成了资产管理信息化平台。

三、取得的成效

(一)整合资产信息资源标准,实现数据的完整规范

全面梳理集团公司各类房产的基础数据与使用情况,进行统计分析,实现信息资源的共享。对依法拥有、受托管或者其他有合法权属来源的房屋资产,全部纳入资产信息系统(包括工业、办公、商业等经营性房地产、非居类公房、零星住宅、商品房),信息库数据字段涉及250余个字段信息,如项目名称、地理位置、面积、规划性质、权证信息、账面价值等,并绘成资产地图,可在地图上对所有资产的点位及信息进行展示。坚持全覆盖和分类管理的原则,根据出租资产的属性和公司的权限分层分类进行区分,设置多重多级维度,方便按不同的要求进行归类分析。

(二)功能模块的配置交互,实现数据互联互通

资产信息系统与资金银企直联模块在运行中是相互连通的,与会计的核算系统也形成数据交互,实时获得数据形成业财联动,通过集团的资金信息系统,将业务收款与财务收入进行比对核销,租金收取、押金收取、风险金收取、租金应收信息等方面,同步到财务系统,并自动生成凭证,实现应收管理、收款管理等日常管理事务。租赁合同的应收款、实收款、欠款、违约金、滞纳金、押金等与财务系统的应收、实收、凭证功能实现无缝对接集成,并支持从租赁合同联查财务对应凭证、实收信息。根据租赁合同的出租周期,生成租赁合同全周期的租金应收台账,并支持与资金计划集成,打通资产管理信息系统与财务核算系统,实现数据、信息的整体融合,整体提升集团公司资产管理水平,并能准确预测未来收入,支持经营指标的预算计划。

(三)资产管理业务的线上流程管控,提升企业经营管理效益

通过信息化数字化建设,对资产管理的业务流、资金流、审批流进行流程的梳理和优化。一方面将原来的线下审核业务迁移至线上,另一方面实现了P集团资产租赁管理的规范化、标准化,提高了资产管理的效率。及时监督所属企业资产管理情况,解决信息不对称问题,同时,打通资产管理信息系统与财务核算系统,实现数据、信息的整体融合,提高信息的透明度。将固定资产卡片信息与资产台账信息形成内容映射,强化存量资产动态管理,提升存量资产效益,为租赁价格合理配置、业态匹配、资产全生命周期管理等提供有力支撑。提升国有资产经营管控,形成科学、严谨的资产管控一体化平台,提升企业资产经营管控水平。(如图所示)

(四)科学评价经营绩效,精准落地考核

即时进行财务分析,反馈经营管理成效。通过对各所属企业的经营性租赁的营业额、销售量等进行统计,在此基础上,进行同期比较分析、应收分析、盈亏分析等,及时掌握自身的发展和经营情况,如客户增长率、房屋出租率、客户流失率、合同额及合同额增长率、应收款等。对集团经租管理中的收款情况表、资金占用及周转情况、费用支出、利润进行精准的分析,财务数据中的资金占用及其他具体经济指标进行有效分析,为及时调整和降低企业成本提供数据依据。通过资产管理核心数据进行全面分析,为业务与管理层提供及时、有效的数据分析,支撑管理改善与业务提升管理。

(五)信息化促进价值驱动,支撑企业创新发展

发挥信息化在企业集团资产管理中的重要作用,进一步推进企业信息化与制度建设、流程再造深度融合发展。通过信息化将管控节点嵌入到业务流程中,提高制度执行的刚性,确保各项管理制度落地,为P集团领导决策提供智能化辅助服务,进一步支撑企业创新发展,提高集团资产管理工作质效。资产租赁过程中,通过报表功能,构建包括资产收入统计、资产使用情况、租赁情况、租金情况等统计报表,以及面向管理层的数据可视化看板。同时,通过报表工具,可自动生成集团公司管理会计所需各类表样,进一步支撑企业可持续发展。

四、需要注意的事项

资产管理的信息化、数字化转型是一项长期工作,将随着企业的发展而不断升级。其不仅涉及系统的建设、数据的应用,也对企业集团的管理制度、组织架构、人员素质、数据安全等提出了重大考验。P集团在信息化建设过程中对企业的组织架构做出适应性调整,按主业和功能定位对企业进行了纵向层级的压缩和横向的整合,并进行了专业化的重组,优化了管控条线;对资产管理的相关制度进行修订完善,例如修订了《房地产租赁管理规定》、更新了租赁的合同文本和出租场所的安全管理协议,梳理了资产管理与资金财务核算信息系统用户分配和权限管理等,来保障资产信息化工作推进。同时,根据P集团的资产管理信息化建设经验,加强了对会计信息化复合人才的培养,推动企业深入开展业财融合,充分运用各类信息技术,探索形成可扩展、可聚合、可对比的会计数据要素,提升数据治理水平。为了保障P集团的数据安全,集团根据企业业务特征、资金管理特点等,增加了大量与数据安全相关的措施。在数字化时代,P集团在资产管理数字化转型建设过程中,需要时刻保持对数据安全的敏感性,确保集团资产资金的安全与信息安全,从而保护国有资产的安全。

参考文献:

杨寅,刘勤,黄虎.企业财务智能化转型研究:体系架构与路径过程[J].会计之友,2020(20):145-150.

作者:林东