营销组织构造与流程重组分析论文

笔者所经历的该医疗设备有限公司创建于90年代，地处长三角，以影像设备为主营业务。近十年时间从无到有，白手起家，扩充到了一个年销售额过亿的初具规模的公司。

2004年以前，该公司没有营销队伍，更没有系统的营销体系，只有负责订单、发货、物流的业务部。被分销商们戏称为订单加工作坊。进入90年代后期，由于诸多原因，公司陆续分裂出一些同行企业做同样的产品，市场上又冒出无数竞争产品；而且很多企业都建立了自己营销队伍，开发与管理营销网络，并为客户提供更多的市场服务。企业的一些老客户（分销客户）逐渐都转做其他产品，订单越来越少，有些干脆彻底放弃了另立门户。自2004年始，该公司产品销售连年下滑，到2006年短短三年间下滑一千多万；市场逐步萎缩。

为了尽快扭转销售颓势，公司于2005年设立专门的营销管理机构——销售部，负责全国市场的开发与管理。但当时销售部一共也只有三人，营销职能并不完善，组织架构也模糊不清，员工角色并未根本转变。

2006年初，公司聘请了销售总监。遗憾的是由于观念磨合上的问题，受聘者只干了三个月就离开了。2007年公司新的营销总监上任，公司当年设计了1.5亿的目标，但是生产系统和销售组织规模都未按照1.5亿元的目标进行配置；结果，2007年的实际销售仅达成不到80%。

自2006年以来，尽管采取了各种措施，如：

增加研发投入，不断增加产品线

增加销售人员

投入更多资金进行营销宣传，加强商沟通

经过新任营销总监的辛苦努力，但销售额也仅仅与业绩下滑前的水平基本持平；纵观过去三年的业绩，07年虽然有很大进步，但离公司高层的期望还太远。

在2005年以来的几年里，伴随销售增长乏力，其他一些问题也凸现出来、并日趋严重，主要如：

●公司利润严重下滑

设立销售部之前，尽管销售收入下滑到谷底，但还有可观的利润；近两年，销售费用不断上升，尽管销售收入基本止住下滑态势，但到2007年末，成本高居不下，利润率仍不容乐观。而由于害怕利润空间的下降，公司削减了很多正常必要的市场开支，不敢大量进行积极的市场投入，无形中挤压了销售额进一步提升的空间。

●应收账款日益上升

公司原则上采用“现款现货”政策，业绩下滑后，为了便于客户开发、尽快扩大销售规模，开始出现一些“赊销”现象。到2007年底，全国客户的应收账款累计总额已经达到1700万元。并且为部分应收帐款纠纷，公司屡次陷入一些法律纠纷，为此花费大量精力。

●员工怨气载道、士气低落：

在营销部门成立的头两年，整个营销队伍士气高涨；但近2年来抱怨之声四起，士气越来越低落，互相推卸责任，团队成员能力弱化。

●销售队伍中逐渐滋生一些腐败现象

通过不需要太复杂的调查和分析，就能得出结论：该公司的根本问题是营销管理体制的问题，是组织和人的问题。

2007年下半年开始，笔者着手协助该公司在保持销售收入持续稳定增长的前提下，对营销系统进行了渐进而彻底的变革和优化。

在此仅讲述涉及其中变革内容之一——营销组织的构造。

二、在销售部门设立之初，招聘来几大区域经理，派往全国各地开拓市场，他们各自跑马圈地，地大物“薄”，广种薄收。在后来陆续增设区域经理的过程中，几大“金刚”便把“瘦”的市场“贡献”出来，“肥”的市场留给了自己；慢慢演变成现在的格局。

问题诊断：

1、区域设置问题：

●疏密不均：有的跨几个省份，有的仅仅辖管一个省市；区域太大，区域经营者（商）和管理者都既精力有限，又缺乏压力来源，动力不足。

●犬牙交错：从地图上看，区域与区域所辖管地域之间犬牙交错，很多呈弧形、长条状；按照经验，这将会成为跨区窜货的一个重要原因。

●由于有足够的地域空间，不少地区总或区域经理采取简单的“广种薄收”策略：要么不断开客户，向客户压货，以此来维持或扩大销量；每年开一批新客户，“死”一批老客户，甚至只见开发渠道客户，不见渠道客户出单。要么，因为区域空间大，单个城市销售压力小，区域分销渠道间竞争不激烈，区域负责人和区域总们对开发和维护分销渠道都不热衷，不肯下力气，得过且过；有的区域经理就简单地放每个区域极少的几个分销商客户，吃皇粮，利用简单相加总量维持销售总量。结果：

1、区域辖管的地域面积越大，其所管理的单个城市销售额就越低！其区域渠道及终端有效覆盖也越低；地域面积大、客户少，平均单体客户销售量也很低；但销售业绩并不高，同时由于管理半径增大，费用普遍较高，而费用比率普遍较高。

2、区域面积越大，由于投入和精力上的原因越疏于管理，这也是应收货款（包括呆账、坏账）增加的主要原因。

3、区域管辖面积越大，一级商们在渠道问题上应对厂家的筹码越多，厂家的话语权越弱，而厂家将来替换商的代价也越大。商和区域负责人的压力也就更小，其在渠道开发和维护上的“兴趣”也就更小，厂家对市场区域管理就被迫更加弱化，至此，形成恶性循环，单体销量也就更低。而新的分销商也就难以及时进入。

4、区域划分和商招纳时区域面积越大，区域对厂家的牵制能力越强，价格管理和终端管理越困难，最后，区域经营者受短期个体利益的驱动，会出现一边区域经理和总们不断向厂家压价，要政策，谈判申请优惠，一边是市场零售价格居高不下，市场表现乏力，厂家整体市场营业额停滞不前；利润表现欠佳。

5、相反地，XX办事处基本被局限在XX市区，他们不得不通过在有限地域进行更密集的分销来争取销售业绩增长——不断开发新的二级分销商，加大市场投入和促销力度维护老的终端持续产量，这才是可持续的增长！业绩逐年增长，最终成为占地面积最小，但销售额最大的区域。而由于其自身业绩良好，所以利润水平也较理想，很少向厂家要求过多的降价和其他利益。

2、组织权力分配问题：

●组织权力集中于老板与地区经理两个岗位；总部员工与地区办事处业务人员均严重授权不足；士气低落。

不少地区经理已渐成“诸侯”，操控一切：客户资源、营销投入、分销组织管理等；并以此作为与总部讨价还价的筹码；总部已经“投鼠忌器”。

●决策链——大多业务决策最终都汇集到老板处——过长，效率低、反映迟钝。

3、市场管理体制问题：

●公司的市场管理体制本质上是地区经理责任承包制：

地区经理年初领取经讨价还价定下的销售目标和费用指标，年底根据目标完成情况获得销售提成。区域经营者和管理者们疏于对信息通道的建设和营销基础设施（品牌、专家、渠道）的建设，压缩市场投入，着眼短期利益。

●总部专业职能部门已形同虚设，专业市场职能部门人手配备不足：

·由于营销体系的问题，信息传递失灵，缺乏对各地具体市场状况的了解，难以及时制订切实可行市场策略和分销策略。

·即使制定策略也难协调各个区域的贯彻执行。

●公司现行管理体制和流程呈现明显的“黑箱”现象

1）地区市场（办事处）运作成为“黑箱”——总部只能从一端控制投入(产品与费用)；然后，接受黑箱另一端的产出（销售额与利润）——黑箱内部的运作信息经地区经理的过滤已经失真。

2）对于地区分销团队和公司客户而言，公司总部是个“黑箱”——他们只能在一端控制对公司的输入（客户的货款、分销团队的工作努力），然后，接受从公司的输出（销售政策、促销支持等；销售团队成员的报酬）。

3）两个“黑箱”的对接点上——整个体系的要害所在——是地区经理。

●“黑箱”操作已经滋生了腐败，腐败在不断侵蚀公司资源（利润）、不断侵蚀

销售团队的战斗力。

●整个公司的运作效率与效果依赖于少数员工个人和少数商，而不是组织系统——脆弱而危险！

三、营销组织变革：Step-By-Step

考虑公司现实状况，为使销售业绩保持稳定增长，使变革的代价尽可能降低；决定一步一步、循序渐进地推进营销组织的变革。

Step1：营销中心总部职能强化：

●强化营销总监职能，设立销售部经理：

市场战略规划、分销策略规划和销售政策制定是总部最核心的功能之一；需要专家型领导加强其职能建设。把营销总监从繁琐的销售个别问题的管理中解放出来，进行真正意义上营销的策划和布局，以利贴近市场的策略推动和执行。

●增设市场部，设立品牌主管、产品经理和市场专员、督导核查专员和培训主管，进行品牌建设和培育。

对于医用消费品而言，通过品牌传播与终端客户沟通尤为重要。通过新闻和广告以及市场活动的手段长期进行品牌的认知度、名誉度和渗透力建设对市场营销来说是不可或缺的

强化市场部职能，构建信息通道有利于实现“推”销型组织向“营销”型组织的转变。

●增设人事行政助理一职；

强化对分销组织的人力资源管理；

组织的变革将大大增加人力资源职能的工作量（招聘、培训、考核、评价…等）；

服务对象将从原来的公司总部员工扩展到全公司所有员工，工作量大大增加。

Step2：分拆跨省区域，增设地级城市办事处：

以城市为基本业务运作单元——也是独立的绩效考核单元；主要目的是加强分销深度和密度；

根据公司实际情况，将原10余个区域或撤或转设成为26个城市办事处，先以几个重点区域和空白市场为试点，既不影响业务稳定又能建立样板市场，固化模式；

办事处的内部组织简单化：办事处==工作团队(TEAM)；配备一个精干简单相互制约相互协作的工作团队，以工作团队的形式大规模地毯式进行产品路演和销售渠道建设。

Step3：设置虚拟的大区——大区经理

全国共设5个大区（东、南、西、北、中）：华东、华南、西南、华北、华中；

五位大区经理事实上相当于营销总监助理，协助营销总监管理全国市场，减少营销总部的管理幅度；

大区经理最重要的职责是：

·指导、协助各办事处提高销售业绩，同时建立合理有效的分销管理模式。

·协助营销中心总部，完成对全国市场的调研；为营销中心总部制定营销策略提供必要的支持。

Step4：大区实体化——强化专业化的大区管理平台

正式设立大区，作为区域营销业务管理机构；

设立大区推广专员职位，有利于将“推”销型区域组织向“营销”型区域组织过渡；单纯的“推”销模式事实上已经很难获得更多的终端用户和分销商。以市场营销拉动需求吸引顾客的方式才是更高效的销售方法。

设立大区专员职位。以协助各办事处对招标渠道进行专业化管理。

设立督导专员职位，以协助督导各区域的应收帐款催收管理和费用稽核。

至此，营销组织的再造初步告一段落；公司营销中心新的组织架构形成

在新的组织架构方案中：营销中心总部、大区、办事处成为三个职责分明的业务营运层次，它们各自的定位和分工：

Step5：组建专业营运小组，建议公司指派专门负责营销的副总进行产学研的沟通和相关后勤人事协调，缩短信息和作业的解决长度。

在正式的组织架构的基础上，为强化跨部门、跨层级的业务沟通与协调，组建四个专业营运小组，通过组建专业营运小组：实现跨职能、跨层级的业务沟通与协调运作；使职能专家的力量在组织中充分发挥；从而，确保业务策略得到实际执行。

后记：

营销组织再造（当然，还有营销体系其他方面〈比如薪酬-绩效管理体系〉的改善，宣传组合策略的改善等）的效果：08年一季度完成全年销售收入1/3强，09年目标约16000万元；2010年的目标20000万元。