事业单位绩效考核研究4篇

第一篇：科研事业单位绩效考核研究

一、实行绩效工资面临的问题及相关对策

（一）政策的系统性还不完善

国家在事业单位改革中提出实行绩效工资制度，配套出台了一些政策，具体的绩效工资实行上也分行业出台了实施方案，但执行时，很多方案都缺少相应的政策解答，致使事业单位在执行时有观望的心态，这给全面推行绩效工资制度带来了不小的障碍。因此，国家应针对绩效工资制度实施过程中涉及环节和部门，尽快出台相关的配套政策，例如：绩效工资的财政拨付、绩效工资总量计提、绩效工资审计等政策，做到有章可循、规范操作，真正把绩效工资制度落到实处。

（二）改变固有思维习惯的阻力

事业单位深化改革使新制度与旧思维之间的矛盾日益凸显。绩效工资制度改变的并不只是利益的分配方式与分配的多少，它是培养忧患意识、建立良性竞争激励机制的核心手段。如何建立科学的利益分配体系，提高对新制度的认同度，使事业人员能在新制度下用绩效思维来思考问题，用绩效习惯来工作，改变原有事业人员的特质文化，是组织面对改革环境首先要解决的问题。这需要组织的领导集体在价值观上的高度统一，更需要建立系统的管理制度及良好的监督管理体系，用有效地执行和监督使制度固化下来，用制度来影响习惯，用习惯来影响思维。

（三）绩效考核中的危机管理

绩效考核最终目的不是均衡各部分的利益，而是通过考核找出低绩效与高绩效存在的差距，通过弥补差距提高绩效，从而达到组织整体绩效的提升，完成组织目标。在执行制度时，人们对新事物总会有一个认识的过程，在这个过程中，会发生很多应急性或者危机性事件，所以就要求组织必须具备良好的应对突发事件的能力，要建立扁平化的沟通渠道，及时传递正能量，化解负面信息。

二、临沂研究院绩效管理实践

（一）整合机构，创新职能定位

调查发现，市地级城市中的科研院所在基础科研工作上的投入和突破都微乎其微，但在整合利用科技资源，服务企业过程中，通过走产学研合作创新的路子，推动产业培育升级和区域科技创新，形成了产学研合作创新的原始模式。临沂市委、市政府在充分调研本市科技资源发展情况后，审时度势、创新思路、果断决策，把属于不同管理部门的研究所整建制合并成立研究院。主要任务是搭建产学研合作创新平台，推进科技创新与技术应用，提升区域集成创新和引进吸收再创新能力，是山东省第一家专职产学研合作机构。研究院以事业单位分配制度改革抓手，率先实行绩效工资制度，积极探索事业单位绩效管理模式，充分激活组织的内生力，扎实推进区域性产学研合作创新。

（二）临沂研究院绩效考核应用

绩效考核指标设计。由于最初对每个职工的考核要基于一个层面，所以综合能力上的指标设定主要遵从特质导向，从完成主要目标任务的能力出发，从组织认同的优秀职工身上提炼评估指标，主要包括五个方面即有效劳动、技能水平、工作责任、自我管理能力、创新能力。工作要求上的指标主要是为了进一步规范部室内部人员的绩效评价，是对工作绩效的整体描述，通过绩效描述的方式进行绩效等次确定，分为大大超过工作要求、超额完成工作要求、完成工作要求、需要改进和不令人满意五个等级，每个等级都有一个分数段，是按照先分类后排序的方式确定部室内部人员的绩效分数。绩效考核过程设计。绩效考核的过程设计是本着方便简洁、公正实用的原则，分阶段分步骤实施。过程的简单为了操作方便，可以有效控制局面；另一方面可以从面上减少事业人员对执行新制度的急躁情绪，减少管理投入，这符合研究院实行绩效工资制度先行先试阶段的实际情况。绩效考核方案拟定后，要经过由上而下再由下而上的沟通反馈过程，最终的实施方案以通知的方式传到组织的每个内设部门，使每一个事业人员都参与到方案的制定中并清楚方案的每个执行环节，充分发挥组织内部人员“主人翁”精神。随着整合的逐步完成，部门负责人明确到位，各内设机构产学研合作创新工作的不断深入，在考核环节中引入了团队的概念，对部门进行整体考核。按照年初各部门工作任务分解及量化指标，由部室负责人对年度工作进行述职汇报，中层及以上人员按照部室考核指标进行量化赋分，排出每个部室的名次。从研究实践的情况看，依次按排名顺序确定系数的考核效果要好，既能突出竞争，鼓励高绩效团队，鞭策绩效较低的团队，在分配结果上差距体现也相对明显。

三、事业单位实行分配制度改革的思路

破除平均主义，打破不劳而获的“金饭碗”，释放创造力，这是事业单位实施绩效工资制度最根本的目的。旧制度被突破，新制度建立还有待完善，所以执行起来并不是一帆风顺，只要信念坚定，方向明确，措施得力，绩效工资制度的全面落地将指日可待。

（一）完善政策，加强培训

政策是方向、指引。一项制度的落实，需要配套出台一系列的政策，政策工具的配合至关重要。所以，要制定一揽子的方案，才能确保绩效工资制度的顺利执行，也只有配套政策的相互作用，才能确保制度执行过程的公平公正。另外，新制度对于旧思想来说还是个新鲜事物，所以加强正向舆论引导，增强有关政策、理论的培训力度，也是很有必要的。思想改变行为，通过培训从根源上产生影响，可以推进制度执行的成效。

（二）形成绩效管理体系

虽然绩效考核是绩效管理最核心的部分，但单纯的绩效考核对于组织的绩效提升作用并不是关键性的，而关键是用什么样的管理模式使事业人员达成既定目标。不仅要根据绩效管理的过程建立不同的管理制度，还要有支撑绩效管理的其他相关体制机制，例如激励机制、培训机制、督导监督机制等等，使一系列整合的流程和制度构成绩效管理体系，这样才能实现管理中的强大合力，借助这个合力才能有效推动绩效工资制度的执行，保障执行的质量。科研事业单位改革中实施的绩效管理，不仅仅是一种管理手段，科学合理的绩效管理体系设计，还有效解放生产力、推动科研事业单位不断前进的法宝。在构建绩效管理体系时，由于每个科研事业单位的自身特点和改革进程不同，且在“事业单位”这个大背景下影响绩效管理的因素很多，所以很难构建一个公共适用的绩效管理体系。临沂研究院实行绩效工资制度的研究与实践，为我们提供了一个迎刃而解的思路，在事业单位中全面推行绩效工资制度开了先河，起到了不可忽视的引领示范作用。科研事业单位分配制度的改革，面临内外两重因素的影响也是必然的，相信随着事业单位改革的不断深入，绩效管理制度的配套出台和科研事业单位对绩效管理认识的不断增强，绩效管理在科研事业单位的构建与实施也会日趋成熟。

作者:许文 单位:临沂市科学技术合作与应用研究院

第二篇：平衡计分卡在事业单位绩效考核中的应用

一、平衡计分卡的概念及作用

1、平衡计分卡的概念

平衡计分卡由国外哈佛商学院教授提出，它以大量的基础信息为支柱，以发展战略目标为中心，站在美好的愿景前提下，经过全方位的、多维度的平衡指标考核体系，来将企业的发展维度分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度。并且在每个维度中都设有目标、指标、行动方案，通过一套完整的体系来保证目标的实现，这四个维度是相互依存、相互支持、相互影响，缺一不可。这一原理与特点十分适宜改革发展中的事业单位。

2、平衡计分卡的作用

无论是事业单位还是企业，在尽到社会责任的同时，长期稳定的发展是它的美好愿景，将愿景详细分解逐步实施并将结果加以考核，最终推动愿景的早日实现是任何单位的宗旨。平衡计分卡将发展战略与管理理念有机地相结合，并且还避免了短期效益与长期利益相冲突，同时将财务性指标与非财务性指标、定量与定性指标、内在关系与外在关系有机结合。克服了事业单位偏重于定性管理，缺乏实质的定量管理的不足，从而促进了事业单位绩效考核的加强。

二、平衡计分卡在事业单位实施的必要性

1、市场经济发展的需要。如今事业单位的经营体制逐步地向企业靠拢。“责权利”相统一的经营管理理念也影响着事业单位，所以改变传统的绩效考核模式势在必行。

2、目前大部分事业单位的传统绩效管理方式都只停留在“年终思想工作总结上”，通过自评、互评、上级参评最终定为“优秀、合格、不合格”。这种定性的形式参评，缺乏定量的数据依据，从而引发许多矛盾，也缺乏公平性。

3、上述考核方法是典型的事后管理模式，缺乏事前、事中的监督过程。这种轻过程、重结果的管理模式容易导致绩效考核成为形式主义。不利于事业单位的经济建设与发展。

4、平衡计分卡起到有效的平衡作用。它通过财务、客户、业务流程、学习与成长四个方面的维度，涵盖了许多相关有效的指标。这里强调了指标的高度相关性与均衡平衡性，所以避免上述缺点，促进了事业单位长期发展战略的实现。

三、平衡计分卡在事业单位绩效管理应用的过程

1、平衡计分卡绩效考核的实施步骤

（1）大量地采集相关信息资料。这是最关键的一步，它涉及到内外部环境的所有数据与资料。（2）根据需要分类。根据单位的发展战略目标，将上述信息进行分类，以保证每个部门的业绩衡量指标最终与发展战略相统一。（3）根据发展战略、组织战略、计划与预算确定财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的具体目标，根据四个维度的具体目标确定相关的具体指标，并且分解到年度、季度、月份乃至每个人头。（4）加强沟通与教育。在指标逐步落实过程中，注意分析与观察。分析指标的合理性，观察员工的动态与反映。并在不断地采纳正确意见的情况下，进行合理地修改，使平衡计分卡考核真正地促进事业单位改革的发展。

2、四个维度指标体系的设立

（1）财务维度。由于事业单位是非营利组织，所以财务目标应该反映财政支出与资金的合理使用。主要包括：资金使用率、预算执行进度、降支节能等指标。（2）客户维度：由于事业单位的收入主要来源于财政拨款与其他收入。所以此指标应该关注客户的服务质量与社会服务的效果以及达到经费提供者的满意度等。主要有：客户满意度、客户份额、社会形象与信任度、政府对服务的支持程度。（3）业务流程维度。它是为了满足财务指标和客户指标而设计的。所以主要包括：计划完成率、服务周期、按时提供公共产品率、任务执行贯彻的周期等。（4）学习与成长维度。二十一世纪是人才竞争的世纪，所以事业单位人员也只有不断地学习才能提升自我，才能推动其他维度的发展。指标主要包括：员工培训率、员工主动性、科研成果、业务骨干比例等。上述四个维度是相互依赖相互依存，最终为了更好地实现财务指标，从而促进了发展战略目标的进行。

四、平衡计分卡在事业绩效管理应用中应注意的问题

1、需要决策层高度的重视与部门间的协作

熟话说的好“万事开头难”，平衡计分卡又是个系统工程，大到需要发展战略与组织结构的有机整合；小到对每个细小环节都要有详细的规定，所以首先成立由高层次管理人员担任领导的领导小组。其次是人力资源部率先士卒，其他部门全力配合。总之无论是解读和转化发展战略，还是制定各项指标以及在内部实施平衡计分卡的考核管理，每一步都离不开领导的支持、部门之间的协作。

2、加强沟通，实现观念的转变

平衡计分卡的绩效管理是个新生事物，它打破了以往的旧的常规，它在适应市场需要的同时也应该逐步让全体员工来适应，所以员工都应该转变观念，那就是全方位的考核才是真正的绩效管理，才有助于事业单位经营体制的改革。对于大家产生消极抵对情绪，要给予讲解与沟通。又因为平衡计分卡是全员参与的系统工程，所以其作用要采用各种手段宣传到每位职工。

3、平衡计分卡管理要循序渐进

因为平衡计分卡管理是个复杂的全新的绩效管理模式，在我国尤其是在事业单位绩效考核中的应用还是处于探索阶段，所以在体系设计上、考核的运行过程中都需要不断的摸索和完善发展，因此全体员工一定要有信心、耐心、决心。相信经过大家的努力一定会让平衡计分卡在事业单位绩效考核中得到证实。

五、结语

总之，发展自我，适应市场体制需求就是硬道理，事业单位也需要企业的管理模式，多渠道多方位的创收，科学有效地节支，平衡计分卡绩效管理模式会对上述理念起到积极地促进作用。

作者:胡菁 单位:青岛市市北区人力资源和社会保障局

第三篇：事业单位绩效考核中平衡计分卡应用

一、平衡计分卡的概念及作用

在尽到社会责任的同时，还要促进社会经济效益的增长，实现自我的稳定发展是任何单位的共同愿景，将愿景转化为战略目标，并将目标详细分解，同时加以考核使其愿景早日实现也是任何单位的发展战略和企业宗旨。平衡计分卡将发展战略与管理理念有机地结合，通过全方位的定量与定性分析，避免了短期效益与长期利益相冲突，从而促进了事业单位绩效考核的有效性。

二、平衡计分卡在事业与企业应用的关系

1、平衡计分卡在事业与企业应用中的共性

从管理的角度看，他们都是从提高人力资源的有效使用方面出发，将事业单位的绩效考核划分为四个维度，其目的都是促进单位考核的有效性。

2、平衡计分卡在事业与企业应用中的区别

事业单位将四个维度分为领导方面、群众方面、业务流程方面、创新与学习方面。（1）领导方面：这个方面主要是看我们领导的工作效率与满意度，以及平时工作的态度，根据上述三点建立基本印象框架。主要指标有工作态度、工作效率、工作创造性、调研分析能力、增收节支能力、资金运营能力等。（2）群众方面：这个方面分析的是群众的办事效率、办事的难易程度、群众的满意程度、群众的份额、社会形象与信任度，从而创造出较高的群众满意度。（3）业务流程方面：要求事业单位要有良好的沟通与协调能力，并且在各个环节的处理上都要得体到位，最终提高整体效益与社会效益。主要指标有计划完成率、服务周期、按时提供公共产品率、任务执行贯彻的周期等。（4）创新与学习方面：它要求事业单位的全体员工通过不断的努力学习来提升自我、完善自我，为其他维度的完善与开展提供源源不断的动力源泉，通过加强培训与提高业务技能，使员工工作热情提高，从而得到群众的满意与认可。主要指标有员工培训率、员工主动性、科研成果、业务骨干比例等。

三、平衡计分卡在事业单位绩效管理中的实施步骤

1、成立专门的领导小组

这个小组的成员领导由事业单位主管领导亲自担任，同时成员包括事业单位内部人员，也要包括市委政府监督部门、优化部门等外部成员，以确保小组的权威性与有效性。并且该小组要制定相关的实施方案与考核制度。

2、大量采集相关的信息资料

这是最关键的一步，因为如果遗漏某项重要指标将影响到整体指标体系的平衡性，使平衡计分卡失去作用，所以它涵盖了所有内外部环境所需的数据与资料，同时一定要注意这些数据与资料间的高度相关性。

3、分解目标并根据目标设定平衡计分卡的指数体系

根据事业单位的美好愿景以及发展战略目标，将上述信息进行分类，以保证每个部门乃至每个人的业绩衡量指标最终与事业单位的发展战略相统一，这样就保证了绩效考核促进管理，管理实现战略目标的美好愿景。

4、细致周密的绩效考核

根据发展战略、组织战略、计划与预算确定每个部门、每个人、每月、每天所应完成的各项指标对实际工作进行考核，月初由领导小组根据本单位本月需要来分配本月的任务，并将上述任务逐项逐人分解，同时制定好指标的权重，编制成考核表，最终与考核人员达成共识，作为绩效考核的最终结果。

5、跟踪与反馈

平衡计分卡考核的最终结果不是一程不变的，应该对考核的结果进行分析与反馈，对不符合实际的指标或权重应及时地加以修正,使平衡计分卡最终实现真正的平衡。

四、平衡计分卡在事业绩效管理应用中应注意的问题

1、注意协调与沟通

平衡计分卡是一项复杂的、全方位的系统工程，因此就要有全员性。这样就应该做好全方位的从上到下的沟通与协调工作，通过与领导方面的沟通，让领导了解平衡计分卡在事业单位的整个布局与运行状况，这样才能更好地促进发展战略与组织结构的有机结合；通过各个部门之间的协调，可以做到部门之间相互帮助、相互影响，从而减少部门之间的矛盾；通过与基层职工的沟通，可以得到全体职工的理解与支持。总之，平衡计分卡的解读与转化，每一步都离不开领导的支持、部门之间的协作和员工的理解。

2、更多地关注不可量化的指标

因为事业单位可量化的指标不多，相对来讲非财务性指标比较多，这是由事业单位的性质决定的，所以事业单位应该在非财务性指标上下工夫，汇聚众多专家意见，通过层次分析法或者开卷式打分法，正确转化不能量化指标，并做好权重的选择，同时更应该注意权重的更新。

3、平衡计分卡管理要循序渐进

因为平衡计分卡考核管理模式是个全新的、有一定难度的绩效管理模式，尤其在我国，它在事业单位中的应用还处于初级阶段，这就需要我们勇于探索与大胆地尝试，所以无论是在体系设计上，还是在指标的选择与权重的配比上，以及在具体考核的应用上，都需要不断的摸索和完善，因此全体员工一定要有信心、耐心、决心，齐心协力，共渡难关，平衡计分卡一定会在事业单位的绩效考核中发挥应用的积极作用。

五、结语

总之，发展是硬道理，适应市场发展是事业单位生存与发展的必然要求，因此改变事业单位陈旧落后的管理模式，积极向企业靠拢，多渠道多方位的创收，科学有效地节约财政资金，这是事业单位的工作宗旨和应尽的义务，平衡计分卡绩效管理模式必将对上述理念起到极大的推动作用。

作者:付晋平 单位:河北省唐山市迁安市城区街道办事处

第四篇:财务部门事业单位绩效考核

1实行绩效考核的当前形势

1.1对财务绩效考核重视不够

财务绩效考核制度没有得到足够的重视，在制定制度时存在直接照搬其他组织的绩效考核制度的情况，造成考核制度脱离本单位实际。实施绩效考核制度时方法传统，所选择的一些制度指标不能起到考核的作用，使得年终考核成绩流于形式。考核结果容易受到人际关系、思维定性等主观因素的影响，造成财务绩效考核工作的公平性与透明化程度降低。

1.2财务绩效考核制度不健全

当前事业单位的财务绩效考核过于偏重对相关职能工作的考核，对财务部门在办理相关事务时资金的落实与运用，以及资金的利用效率等情况缺乏关注。行政事业单位的财务工作涉及到资金的来源与支出、成本控制多方面，当前大多数财务绩效考核工作评价内容不充实，手段单一，没有科学得当的数据分析方法，缺乏一个全面系统的财务绩效考核综合评价体系。

1.3绩效考核受到行政体系的制约

制定财务绩效考核制度的根本目的是用于考核结果相挂钩的奖惩制度促进财务人员的工作积极性，以薪酬、职务变动等手段建立起激励机制。很多行政事业单位受政府机构领导，自主性有限，在制定奖励和处罚措施时有一定的限制，导致很多措施难以实施，或流于形式，削弱了考核机制的作用。

2绩效考核应用于财务部门的重要性

财务绩效考核对实现事业单位的资源合理配置、提高财务管理效益、有效监控财务活动等方面都有重要意义，越来越多的事业单位意识到将绩效考核在财务部门的必要性。一是财务绩效考评制度能帮助事业单位制定合理的薪酬制度。将个人的薪酬与绩效相结合，能够提高人员的工作积极性，并便于管理人员进行薪酬管理。绩效工资能够明确单位工作目标，从而促进总体目标的实现。二是借助绩效考核能够优化人力资源的配置，考评平台帮助人员对自己的工作有全面准确的认识，从而对工作中的问题进行改善，提高队伍整体素质。三是财务绩效考核指标能够对单位的资金收支管理进行有效监控，实现财务管理的多样化，帮助事业单位规避财务风险，提高资金利用效益。

3绩效考核应用于财务部门的方法

这里将以内蒙古包头市某事业单位的绩效考核办法为例，说明如何将绩效考核应用于财务部门：该事业单位隶属于包头市公路局管辖，是一个二级事业单位。共有在编人员100余人，其中财务人员5人。自2009年起，该单位开始实施事业单位绩效考核，该单位财务人员的绩效考核工作逐步完善，其主要内容包括：①对于每位财务人员的工作职责做出明确规定，对具体职责进行了统一的规范。这是该单位绩效考核制度的第一步。②制定了相对完善的考核指标。该单位同时制定了一系列的绩效考核指标。包括财务人员个人的考勤情况、个人的工作成绩、个人的工作能力、个人在工作过程中与同事关系以及个人的工作服务态度等相关方面的内容。③逐步实施相应的制度。该单位每年年终对财务人员进行年终考评，并采用四等分（优秀、良好、一般、不合格）的方法对每个员工进行打分。同时在员工的薪金组成方面，单独拿出一笔资金作为员工的绩效奖励。以此来提高员工的工作积极性，进而促使员工更好地服务于单位。

3.1严格规范财务绩效考核制度的构建

建立财务绩效考核体系时，充分考虑到绩效考核制度对人员在思想上的激励作用。财务部门具有特殊性，有别于其他部门，不能以单纯的数字“业绩”去作为衡量财务人员的标准。要结合财务工作的实际，将考评标准客观化。指标体系应当兼顾全面性、针对性、可比性与可操作性，不仅仅要涉及人员自身思想品质，还应包括工作业绩、理论水平、业务能力、创新能力等方面。首先，在考核人员思想素质时，根据各职务自身特点的不同，对“德、能、勤、绩、廉、健”6个要素在考核中占的权重进行合理组合，量化标准与打分标准尽量细化。其次，管理者在制定制度时应该对事业单位会计制度有充分全面的认识和了解，以资产管理、资金管理、支出比率、资金效益率、预算管理等指标作为考核人员工作业绩与业务素质的内容。各项指标的确定应充分考虑本单位实际，降低制度的执行困难。上例中该事业单位在实际业务中有各项公路费用、罚款的收取作为营利项目，但是财务部门的工作成绩是隐形的，该单位应单独制定与财务专业性工作相关的考核指标，来刺激财务人员的积极性与对考核制度的认同感。

3.2充分利用财务绩效考核制度的结果

财务绩效考核制度制定后，就要长期坚持下去，加强各项规定的执行力度，并重视考核结果的准确性与实用性。首先，事业单位必须重视对日常考核资料的积累，年底绩效考核时能够以平时的考核数据为重要参考标准。以月份为一个期间进行平时考核，并将考核结果登记存档。上例中，该单位偏重年终考评，日常考核还需要进一步改进完善。在进行年底考核时，将平时的绩效按照一定比例加权，计算到年底考核成绩中，为最终的绩效考评成绩提供准确的依据。其次，在对人员进行管理的过程中就要有意识地利用绩效考核结果，依据考评成绩来进行人事调整等工作，或者据此来对人员进行必要的奖惩与升降。第三，注重对绩效考核结果的反馈，通过对分析总结考核成绩，同时与财务人员进行沟通，及时发现财务绩效考核工作中存在的问题，并为下一步考核工作的改进起指导性作用。最后，很多部门对财务工作并不熟悉，适当将绩效考核结果公开，接受公众监督，提高人员对单位考核制度的信任度。

3.3建立高素质、专业性强的考核队伍

目前，大多数事业单位的考核人员都由本单位的管理人员担任。考核人员的素质，极大影响了考核工作的质量与水平。考核队伍的建设也是绩效考核工作的一项重要内容，考核人员必须有较高的政治素质、业务素质，并且实践经验丰富。一是对考核人员进行专门的专业技术培训。财务绩效考核中，考核人员对财务工作要了解充分，观察细致，能够摒弃自身在考核中的主观偏见。对财务工作的考核不仅需要管理学知识，还需要对财务知识有全面的掌握。这些都是考核人员需要加强学习培训的地方。二是组建考核队伍时充分考虑到人员各项素质。考核人员自身应具有高度的责任心和使命感，才能保证客观公正地对财务人员进行考核。财务绩效考核不是一项临时性工作，而是日常工作，尽量由人力资源部门或者认识部门负责，保证考核机构的质量，同时财务绩效考核队伍中应有一名思想素质与业务素质过硬的财务人员，保证考核结果的准确、公正。

4结束语

我国的绩效考核制度尚在起步阶段，还有很大的提升空间。尤其是财务绩效考核，属于将绩效考核制度引入事业单位中的一个短板。财务绩效考核的目的就是用财务绩效评价对财务人员进行激励，提高他们的工作积极性与工作能力，从而最终提升单位的财务管理效益。要想真正达到这个目的，管理者就要以客观、公正的原则评价财务人员的工作，多个角度出发，不断完善我国事业单位财务部门的绩效考核体系。

作者:陈艳艳 单位:国家深海基地管理中心