医院绩效管理范文10篇

医院绩效管理范文篇1

关键词：医院政工；绩效管理；策略

医院作为公益性事业单位，在社会发展、民生工程建设等方面，发挥着重要的作用。深化医院改革，是新时期医院“谋发展”的战略要求，特别是内控管理的优化与调整，是推进医院改革发展、现代化建设的重要“抓手”。而政工建设是医院内控管理的重要内容，是是深化医院内控改革发展的重要基础，也是提升医院核心竞争力的重要着力点，在医院改革发展中的重要作用显而易见。因此，在医疗改革的大背景之下、在新的医疗环境之下，医院推进政工绩效管理，是基于政工建设的内部需求，也是推进政工发展的有力之举。本文立足于对政工绩效管理的现状认识，就如何提高政工绩效管理，提出了几点建议。

一、医院政工绩效管理的重要性

在新医疗改革不断深入的大背景之下，深化医院思想政治工作改革，是医院新时期可持续发展的重要支撑。在的医疗体制、新的发展环境之下，思想政治工作成为医院优化内控管理，强化改革发展的重要力量。为进一步深化政工开展，实行政工绩效管理是基于政工建设的内部需求，也是提高政工效率的有力之举。医院政工绩效管理是指医院各级管理部门与职工为了共同实现组织目标，制定绩效考核指标、应用绩效结果。因此，在医院深化改革发展的当前，政工绩效管理的实行与推进，是强化政工建设、提高内控管理的重要“抓手”。

1.政工绩效管理是内控管理的重要内容，是深化医院内控改革发展的重要基础。新医疗改革的推进，为医院内控管理的优化与调整创造了良好的内外环境，更是政工建设“谋发展”的重要着力点。当前，医院“重效益、轻政工”的现象尤为突出，思想政治工作的重要地位不突出、领导不重视、职责不明确，弱化了政工建设在医院发展中的重要作用。因此，推进政工绩效管理建设，是新时期推进政工建设的创新之举，是将政工建设挺在改革发展之前，落到实处的集中体现。政工管理作为医院内控管理的重要内容，一直处于相对薄弱的地位，政工绩效管理的构建，有助于夯实思想政治工作的重要地位，规范并明确各方职责，确保政工建设落到实处，服务于医院的改革发展。

2.政工绩效管理是政工建设的内部需求，是提升医院核心竞争力的重要着力点。政工绩效管理在是优化医院管理的重要途径，在提升医院核心竞争力上的作用尤为显著。首先，考核制度的建立，强化了医院对政工管理建设的力度，是将政工建设与发展摆在战略发展地位的重要体现；再次，医院经营管理是一个复杂而系统的工作，绩效制度的建立与实施，为医院的经营活动保驾护航，规范并领导正确的活动行为，减少不必要的经济腐败或浪费；再次，绩效管理最为显著的特点，就是依托激励作用，提高思想政治工作效率。政工绩效管理是实现公平、公正、按劳分配、奖罚分明的重要保障。这样一来，不仅有助于调动员工工作的积极性，也让员工在强烈的责任心、良好职业道德的规范下，投身于医院的发展之中，共享自己的力量，推动医院又好又快发展。

二、现阶段强化医院政工绩效管理的策略

政工绩效考核的重要性不言而喻，如何抓好绩效管理，发挥其重要作用，是政工绩效管理不断推进的重要前提。医疗行业竞争日益激励，社会对医疗卫生服务的要求日益增加。在发展与挑战并存的当前，医院强化政工绩效管理工作，应切实做好以下几个方面的工作：

1.明确政工绩效管理目标，强化绩效管理的执行。政工绩效管理是政工建设的创新之举，其重要作用的发挥关键在于绩效管理真正落地，而非流于形式的走过场。首先，医院领导层要思想政治工作的重要性，有正确的认识，在思想上重视政工建设的工作推进；其次，政工绩效管理是一个系统的工作，强调目标为导向下，工作全面而有效开展。因此，在政工绩效管理的推进中，应明确政工绩效管理目标，依托目标的导向性，引导工作的开展；再次，充分结合医院的实际情况，制定出科学合理的绩效指标体系，确保绩效管理紧扣医院发展之需，具有实用性、可操性和有效性。（1）始终以医院的战略目标为总纲领，制定政工绩效管理的计划；（2）评价指标要立足于医院的实际情况，指标应具有可操作性、可行性，便于绩效管理的执行；（3）强化与医院的其他管理体系的联系，制定绩效评价标准。只有这样，才能让绩效管理落地，并贯彻落实到位。

2.选择科学合理的绩效考核方法，提高政工绩效管理的有效性。医院在政工绩效管理的工作中，应强化绩效考核方法的科学选择。在满足医院实际情况的同时，也要强化绩效考核方法的有效性与适用性。从实际来看，医院可以选择以下几种绩效考核方法：（1）自我评价法。自我评价法强化了职工的主体性，强调职工可以通过自我述职报告的形式，向医院相关部门提交自我考核内容。这种考核方法强化了职工的主体性，对于自我问题的发现、解决具有重要的作用；（2）横向考核。横向考核引进了“外部人员”的参与，强调外部协调人员在信息获取、信息准确性、全面性中的优势，有助于对考核对象在工作能力、职业素质等方面，有更加全面且真实的评价认识；（3）上级评价。上级评价作为传统的评价方法，强调领导直接打分，有助于避免一些偏见评价结果对绩效考核的影响。

3.绩效考核指标量化，实现评价透明公开。政工绩效管理的重要前提是，考核指标量化、评价的透明公开。只有在良好的考核环境之下，才能推进绩效管理的全面开展。因此，政工绩效考核指标应量化，这不仅有助于考核的科学性、公平性，也是绩效管理实施的重要基础。绩效管理评价应在公开透明的环境之下，而不能不透明，存在人情关系、徇私舞弊，这对于绩效管理的开展十分不利。与此同时，在对绩效考核指标的筛选中，可以采用文献法、专家咨询法，并依据医院管理评价指南、相关科室的实际情况，对指标进行正生泰检验，确保绩效指标量化的科学性。

三、结语

综上所述，医院政工绩效管理的推进，是一个过程，需要各方工作的有效落实，各方基础的不断夯实。从实际来看，医院政工绩效管理的强化，应着力于三个方面的工作建设：一是明确政工绩效管理目标，强化绩效管理的执行；二是选择科学合理的绩效考核方法，提高政工绩效管理的有效性；三是绩效考核指标量化，实现评价透明公开。

参考文献：

[1]胡小玲.医院政工绩效管理在医院竞争中的影响研究[J].中国保健营养，2012（07）.

[2]孙志刚.加强医院政工绩效管理，提高医院竞争力[J].现代妇女，2014（11）.

[3]王向东.现代医院如何借助政工绩效管理提高竞争力[J].东方企业文化，2014（09）.

[4]黎红.政工管理促进医院和谐创造能力[J].管理观察，2014（07）.

医院绩效管理范文篇2

关键词：公立医院；绩效管理；思考

一、公立医院绩效管理的目的与意义

1.充分发挥绩效管理的作用，实现公立医院管理目标。绩效管理是实现公立医院战略发展目标的重要手段，通过绩效考核可以驱动整个公立医院的管理和运行。2.激励和调动员工工作积极性，增强公立医院内部凝聚力绩效管理对职工的工作行为和态度有着很强的引导作用，是一种以结果为导向的管理方式，在管理过程中不断达成共识、凝心聚力、强化沟通，从而不断增强团队凝聚力、向心力、执行力，实现团队能力的提升。3.提高公立医院医务人员待遇，稳定人才队伍。绩效工资作为医务人员固定（保障性）工资之外的浮动（激励性）工资部分，是对固定工资的一种有效补充，是对员工特别是关键人才劳动价值的肯定和回报。4.规范公立医院服务行为，强化医疗质量管理。通过发挥绩效管理指挥棒和风向标作用，可促进医院加强单病种管理、规范医疗行为、避免过度医疗，避免不合理用药，促进DRGs及CMI值提升，做到四降一升，即：药占比、检占比、耗占比、患者费用水平下降，促进医疗收入占比提升。5.促进公立医院加强成本管控。绩效管理是实行成本管控的有效手段之一,成本支出的多少与绩效密切关联，有利于促进公立医院各部门、核算单元自觉进行成本管控，减少不必要的开支，在收入及固定成本相对稳定的情况下，管控好变动成本，确保合理的利润空间。6.探索建立相对公平、符合行业特点的薪酬体系。医疗行业具有人才培养周期长、劳动强度高、医疗风险大的特点，因此，探索建立相对公平、符合行业特点的薪酬管理制度是现代医院管理制度要求之一，这也是新医改形式下公立医院绩效管理的导向。2016年8月全国卫生与健康大会，提出要着力调动广大医务人员积极性，从提升待遇、执业环境、社会地位等方面入手，关心爱护医务人员身心健康，通过多种形式增强医务人员职业荣誉感，营造全社会尊医重卫的良好风气。《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》中也明确提出公立医院将实行薪酬制度改革两个允许，允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。

二、公立医院绩效管理的现状与困惑

1.绩效管理与单位发展战略契合度不高，目标不明。绩效管理是实现公立医院发展目标的一项重要工具，应与单位近期目标、中期目标、长期目标相结合。在实际工作中，有一些公立医院开展绩效管理的目的更多是为了发奖金，或者绩效评价并非根据公立医院发展目标而进行，而是长期一成不变，与单位发展战略契合度不高，目标不明确。2.绩效管理与绩效考核概念模糊，混为一谈。绩效管理包括了绩效管理体系设计是否完善、绩效管理目标选取是否合理、绩效考核方式是否科学、绩效反馈是否及时、绩效评价结果是否有效运用等，绩效考核只是其中一个关键环节，而实际工作中往往存在认为绩效管理仅仅是绩效考核的误区。3.绩效管理体系不健全，重财务指标，轻业务指标。绩效管理指标体系应充分考虑经济指标、工作数量指标、工作质量指标、科教研指标、满意度指标等。医院各科室经济指标容易受收费项目、收费标准限制，现行收费项目及标准滞后于医疗技术的发展，并不能充分体现医务人员的劳动强度、医疗风险，因此，收支结余高的科室不代表其劳动价值高，也不等于其承担的医疗风险高。4.绩效管理工具落后，缺乏系统专业管理。各公立医院信息化建设程度不一，所需各项考核指标数据采集存在大量手工操作、工作量大、差错率高、数据系统性不强、数据可用度不高的问题。公立医院中往往多个信息系统并存，信息数据孤岛现象严重，数出多门，影响绩效考核准确性和绩效管理有效性。5.绩效管理部门职责不清，协同性不强在绩效管理中常常有一个误区，就是认为绩效管理就是财务部门或者绩效办、经管办的事，导致部门各自为政。绩效管理是一个多部门且全员参与的过程，公立医院管理想要达到的目标、需要考量的数据、用于评价的指标，均需要相关部门考核、监管、评价并进行反馈。如：医疗质量管理需要医务科对病案首页、病历合格率、临床路径入径率、单病种管理等进行业务监管并提供相关考核数据。6.绩效管理与国家医改要求脱节。公立医院的发展方向应围绕国家医改目标进行，积极响应国家医改要求，但现实中存在医院对国家医改方向、医改要求不明的情况，导致公立医院发展目标不明确，绩效管理滞后，未适时调整绩效管理方案顺应改革需求，难以实现改革目标。

三、公立医院绩效管理的探索与实践

1.契合公立医院发展战略与工作计划，明确绩效管理的意义。公立医院应始终以质量、安全、服务、管理、绩效作为工作方针，明确公立医院发展愿景、中期规划、年度工作计划，围绕医院管理进行目标设定、细化分解、综合评价，使绩效管理为医院管理目标服务。2.区分绩效管理与考核的概念绩效管理包括了绩效目标设定、计划实施、考核评价、结果运用等环节，绩效考核只是其中一个关键环节，通过收集问题、深入调研、反复测算、提出建议、审批决议、反馈科室、结果监控各环节进行闭环管理，从而实现螺旋式上升。3.建立健全以医疗质量和安全管理为核心的多部门、多指标、多向量考核体系。医疗行业涉及医疗质量、护理质量、药品监管等指标，指标是绩效管理体系的重要组成部分，如何从繁多的指标中选择具有可操作性的、便于比较、考量标准明确的考核指标是关键、重点，考核指标必须具有科学性、可比性、准确性。而医院是否具备相对完备的管理体系也是决定绩效管理工作是否能有效开展的组织保证，体系设计也是绩效管理工作的难点，需要分层、分权管理。同时应坚持公立医院公益性个性与共性相结合的原则，要以技术含量高低、医疗风险大小、工作负荷强弱、管理责任大小作为分配导向，体现以临床为中心、以技术骨干为中心。管理指标的选取上应包含经济指标、工作数量、工作质量、科教研及满意度指标，从而形成多部门参与、多指标考核、多向量体现的绩效管理体系。4.积极推进公立医院信息化建设，改进绩效管理工具。医院应本着整体规划、实事求是的原则积极整合利用信息系统和模块，如：HIS、LIS、PACS系统高效协同，避免信息孤岛现象的发生，实现数据同源，保证考核的准确性、实效性；改进绩效管理工具，实现评价、考核、核算、分配全程信息化管理，使员工从大量繁复的基础性工作中解脱开来，更多精力专注于国家政策解读、医院发展计划制定、绩效沟通反馈、绩效分析及绩效变革中。5.明确部门职责，增强分工协作。参与医院绩效管理的各部门应明确职责，如：绩效管理委员会负责管理目标制定，监督分配过程和结果；人事科负责考核人员出勤、岗位设置情况；医务科负责考核医疗质量；护理部负责考核护理质量；投诉办负责考核患者满意度相关情况；财务科则负责执行各部门考核结果。参与管理的各部门间应加强沟通协调、做到有分工、有协作，方能全方位保障和促进绩效管理工作有效开展。6.顺应医改方向，构建科学合理绩效管理体系。绩效管理必须顺应国家医改方向，适时调整管理目标、考评方法，如公立医院改革目标中明确提出：药占比要控制在30%以内，百元医疗收入耗材占比要控制在20元以内，医疗费用增长率应控制在10%以内。绩效管理就应围绕医改方向和目标，出实招，观成效，如：加大药占比考核力度，将耗材占比纳入绩效考核；弱化经济指标，将人次均医疗费用增长情况与医保定额指标结合考核科室完成情况等。

四、结语

总而言之，绩效管理随着单位管理目标的变化而不断调整变化；绩效管理不能追求绝对公平，只能做到相对平衡，为大多数人所认可。绩效管理不仅要懂财务，更要懂业务；不仅要讲究科学性，更要有人文情怀；是刚性与柔性相结合的管理艺术。没有最好的绩效，适合自身的才是最好的，绩效管理必须因地制宜、因时制宜、因人制宜，方能促进公立医院良性运行，稳步发展。

参考文献

1.费玉玲.新医改形式下医院绩效考核探析.行政事业单位资产与财务，2017（19）.

2.罗欣.构建公益性导向的公立医院绩效评价体系.行政事业资产与财务，2017（28）.

3.董茵音，李萍.新医改背景下公立医院实行绩效工资的难点与对策.中国总会计师，2017（3）.

医院绩效管理范文篇3

关键词：绩效管理审计；医院绩效管理；运用

近年来，我国卫生产业水平在不断提升，卫生体制改革也在不断深化，医疗方面也得到了一定的强化，因此对于医院日常经营管理提出了更多的要求。而在这一背景下，医院绩效管理日益受到了更多医院的关注。因此可见，绩效管理审计的根本宗旨在于保障审计结论具备精准性，灵活运用各项相关的举措。

1医院审计管理的案例

某单位针对某职员予以辞退处理，该职员对此提请劳动仲裁。仲裁庭针对该单位的全面调查中，通过查阅有关资料得知该职员表现为频繁打架、旷工、早退以及迟到等各种不良行为，而与之有关的业绩指标也呈现较低的水准。然而为了应付了事，该单位却将优秀的评价结论填写于该职员考评表，以至于其他职工无法获得应有的公正结论。上述案例在很多团队中都司空见惯，探究其中根源，就在于绩效管理欠缺应有的执行力。医院的绩效管理更不例外。如何保障绩效管理有效的执行？对绩效管理进行审计成为绩效管理的有力保障。

2在医院绩效管理系统中引入绩效管理审计的必要性

绩效管理审计是由医院成立的相关组织，依照相关审计理论，运用审计的方法，对被承担绩效管理的部门开展绩效管理活动及其相关资料的适当性、合法性和有效性进行监督，以促进组织完善治理、增加价值和实现目标[1]。2.1审计为绩效管理执行保驾护航一个完善的绩效管理系统，其中应当涵盖全方位的绩效考评、绩效实施辅导、绩效诊断、绩效反馈与其他环节，上述各个流程紧密衔接成为整体。在这其中，作为审计以及管理部门有必要致力于全面性的职责监督，因地制宜分析现有的各项审计结论。有关部门如果察觉到当前的某些审计指标表现为偏离性，那么对其着眼于立即加以纠正。2.2审计助力职责界定，确保责任落实从一定意义上讲，绩效管理审计是对绩效管理的考核。考核的前提是要对被考核者明确岗位职责和在绩效管理中承担的责任，并在绩效管理审计中根据绩效管理工作中所承担的职责明确审计标准。每个绩效管理周期的绩效管理审计都在提示管理者必须履行的职责，并监督其职责的落实，帮助管理者转变观念，让“要我做”变为“我要做”，变被动为主动，确保绩效管理责任得以落实。

3如何在医院绩效管理中应用审计

3.1组织保障。从绩效管理组织的视角来看，绩效管理组织设有绩效主管、人力资源主任、分部门的管理领导及其他有关成员。在此前提下，医院就应当设立自身的审计委员会，负责绩效审计的日常工作，制定审计标准，按照绩效管理的流程开展绩效管理审计，统计分析审计结果，在规定的时间内出具绩效管理审计报告，及时向领导汇报并对各部门管理者进行反馈，督促审计结果的应用，跟进审计整改事项的执行。3.2明确审计内容，建立审计标准。根据绩效管理系统各不同，密切结合医院当前的真实状况给出与之相应的绩效实施规划、绩效反馈以及绩效考评模式、诊断与提高绩效的具体举措等，在此前提下拟定了相应的审计内容和审计标准[2]。具体内容，见表1。3.3设置审计结果的各个层次。针对现有的审计结果而言，有必要将其分成四个相应的层次。在这其中，81~90分为优秀层次；61~80分为良好，41~60分属于及格，而<40分则被认定为不合格。与此同时，针对绩效审计获得的各项结论都要将其关联于当前的人事决策，对于管理者现有的培训效果、晋升与分配工资等各项事宜予以紧密联系，并在绩效管理制度中作相应的规定。

4绩效管理审计在医院绩效管理中意义

4.1加强了医院对中层管理者的绩效管理工作效果的监控。评价内部控制的有效性，用于及时发现并纠正绩效管理的缺陷[3]。在审计的监督下，医院管理者必须掌握绩效审计内容，这相当于强调了管理者在绩效管理中的职责，管理者必然要认真对待绩效管理工作，真正进入实战状态。人力资源部根据绩效管理制度，应当能够因地制宜给出可行性较强的绩效执行机制，尤其有必要全面审计有效性。在各项审计要素中，关键应当落实于审计有效性以及制度适当性，确保将现有的审计模式建立于绩效管理的前提下。与此同时，中层管理者也要全面关注于现有的整体审计效果，因地制宜优化医院当前的绩效审计综合效果，从而确保绩效管理工作效果。4.2保障了医院绩效管理体系有效执行。在绩效管理审计中，首先明确了管理者的绩效管理职责，关键应当着眼于实施绩效管理，同时还需关注后续性的绩效诊断、绩效考评以及绩效反馈。在涉及到全过程的履职时，针对职位说明以及其他要点都应当着眼于全面加以评价，尤其是涉及到绩效管理体现出来的多层次价值。这是由于，绩效管理具备约束性与监督性的核心功能，督促管理者更努力做好绩效管理而不偏离重点，使绩效管理体系各环节得以有效地贯彻落实。4.3减少绩效管理阻力，创立以绩效管理为导向的医院文化。由于认识上的不足，现阶段仍有较多管理者并没能全面关注于绩效管理，而是倾向于对其予以回避或者拖延。因此可见，上述现状在根本上妨碍了医院施行绩效管理。医院如果要着眼于全面运用绩效审计，那么必须关注全程性的绩效监督。与此同时，医院也在审计中发现绩效管理的科学性、有效性，以及欠缺处，通过反馈不断督促管理者发扬优势、改进不足，逐步提高绩效管理水平，使中层管理者在执行绩效管理的过程中逐渐培养热情、提高技能，形成一种以绩效管理为主导的医院文化氛围。

5绩效管理审计在医院绩效管理中应注意的问题

5.1保持与管理者的持续沟通，争取管理者理解。“审计”在一部分人看来，是个得罪人的工作，为数不少的人认为你在找碴、在为难人。尤其在医院，业务多、科室多、人员多，要贯彻落实绩效管理审计，让大家真心接受不是件容易的事。沟通作为实施绩效管理审计的“润滑剂”，在医院绩效管理审计成败与否中起着至关重要的作用，它能够帮助管理者正确理解医院绩效管理审计的决策，化解医院内部矛盾，提高工作效率，提高员工的满意度和工作绩效。因此医院在实施绩效管理审计过程中，与中层管理者保持持续有效的沟通是不容忽视的重要工作。5.2确保绩效审计的权威性。要让绩效审计发挥作用很大程度上在于审计结果的运用，既要做到公平、公正审计，公开审计结果，又要让绩效管理审计结果应用不打折，与管理者利益分配联系起来，与医院评优评先、竞争上岗相结合。越是重视审计结果，就越能发挥审计的监督、制约、威慑功能，确保绩效审计工作的权威性。5.3督促审计结果中需整改项目的落实。再好的建议，如果不被审计对象采纳，也无法达到督促工作完善的目的，医院审计应该按照审计准则的要求进行督促审计问题的整改落实，促进审计对象完善内部制度，已经整改的问题要收集相关整改依据，未能及时整改的要查明原因，督促整改，督促资料要及时存入项目档案。由此可见，针对现阶段绩效管理亟待着眼于整改当前的各类疑难，因地制宜创建与之相适应的督查模式。只有做到了上述改进，医院才能够拥有更加到位的审计执行效果。重点可以从以下几点着手：（1）重点整改突出问题，明确整改期限；（2）完善工作改进和完成的督查机制；（3）执行绩效审计院内公示制度；（4）规范整改台账，完善整改档案。

综上所述，我们不难确定绩效审计就是对绩效管理体系运行状况的一个考核，绩效审计在一定程度上督促管理者，确保其能够真正意识到绩效管理的重要价值。与此同时，运用上述举措也有助于建成医院绩效管理的多层次体系，确保现阶段的绩效管理能够得到持续性的优化与改进。在保障医院绩效管理体系有效执行上发挥重要的作用，值得借鉴和推行。

参考文献

[1]吴龚.医疗卫生机构内部审计精细化管理[M].北京：企业管理出版社，2016：2.

[2]赵日磊.绩效魔方[M].北京：北京工业大学出版社，2008：13.

医院绩效管理范文篇4

医院大型医疗设备绩效管理策略

基于医院发展规划，落实大型医疗设备采购测算工作在进行大型医疗设备绩效管理时，应保证医疗资源得到科学合理的利用。工作人员开展大型医疗设备采购时，应当基于医院的整体发展规划制订计划，有效落实医疗设备的测算工作。该项工作开展阶段，需要医学工程部组织专项工作小组，根据医院各个科室的工作开展现状，科学合理地评估设备采购的现实效能，保证合理利用医院采购经费，满足各个科室的医疗设备购置需求。为有效杜绝医疗资源浪费问题的出现，必须紧扣医院整体的发展规划，并对采购计划进行全面评估，及时发现采购方案中的问题，便于工作人员及时优化采购方案，为后续医疗设备的绩效管理工作开展提供有力支持。开展医疗设备论证分析，保证医院的整体经营效益为保证医院整体经营效益可得到持续的提升，在进行大型医疗设备绩效管理时，必须科学有序地开展医疗设备论证分析工作，如基于医院的工作刚性需求、技术可行性及设备的社会效益、经济价值等维度，对相关医疗设备开展专项的项目可行性论证分析。相关科室必须明确陈述设备采购后的用途，以及采购的必要性与重要性；在开展技术可行性分析工作时，工作人员需要对相关设备进行分析，评估该设备的安全性与可靠性，能否达到临床应用的行业标准与国家要求，安装后其相关的配套设施是否完善，能否保证大型医疗设备的安全有序运行，并发挥出医疗设备的应用价值。若工作人员进行绩效管理时，没有进行科学严谨的评估论证，匆匆下定论，可能会导致医疗资源的浪费，不利于医院整体经营效益的提升。大型医疗设备的单独计算，基于设备效益进行决策分析鉴于大型医疗设备采购、运营、维护的成本较高，在进行绩效管理时，可针对大型医疗设备开展独立的经济效益计算，并基于医疗设备的效益计算数据，开展科学合理的决策分析。例如，配套的医疗设备运行时需要独立承担相应的医疗检查治疗项目，并且该项目没有与其他项目存在交叉，在绩效管理分析时，则可以进行单项的计算评估。实际单项目的医疗器械经济效益评估，又可以分为多台医疗设备或单台医疗设备。在实际大型医疗设备绩效管理阶段，由于医疗设备类型复杂多样，且包含的医疗检查功能较为复杂，需要工作人员进行联合使用操作，这给医疗设备的经济效益评估造成一定阻碍，增加了医疗设备绩效管理的难度。在开展大型医疗设备绩效管理时，若设备独立完成相关项目的检测，则可以进行独立计算收费，保证设备经济效益评估的准确性与客观性；若多个医疗设备组合使用，评估项目是否存在交叉情况，基于项目运行对项目包含的医疗设备进行绩效管理评估。基于医疗设备成本核算数据的整理与分析，客观评估出大型医疗设备的运行经济效益，并分析出不同科室在单项设备支出的占比，便于医院对医疗设备的管理计划进行科学调整，提高医疗资源的综合利用效率。例如，大型医疗设备进行绩效管理时，可基于相关医疗设备创造的月收入，以及设备运行的月成本进行计算，得出相关医疗设备的运营经济收益数据。通过对多个月的数据资料进行分析整理，可以得出相应医疗设备在单位时间内的经济效益情况。管理人员根据经济效益的数据信息进行深度剖析，发现大型医疗设备绩效管理工作的不足，并对其工作模式进行完善、优化，以保证各项工作开展的有效性与可行性。与此同时，在实际绩效管理工作开展阶段，应当分析评估大型医疗设备的收支平衡节点、收入的最高单位时间、收入最低的单位时间等，并科学全面地评估分析医院相关资源配置方案、经费投入的合理性。通过进行适当的干预，解决大型医疗设备绩效管理中出现的问题，有效提升大型医疗设备的运行价值与效能。

优化医疗设备引进制度，完善医疗设备绩效管理体系

为保证大型医疗设备绩效管理考核工作开展的有效性，应当同时优化大型医疗设备引进制度以及医院医疗设备绩效管理体系，如编制科学严谨的医疗设备成本核算标准，以及医院经济效益分析评估规范。例如，部分医院根据运营管理的实际情况，设定针对性的绩效管理体系。在采购50万元以上的大型医疗设备时，基于使用效率、日检查患者数量、运营成本、经济收益等指标，对医疗设备采购进行预期评估，有效规避后续医疗设备闲置问题。在进行大型医疗设备绩效管理时，若成本核算出现偏差，必须对相对应的负责人进行严肃惩罚处理，以对其他职工起到一定的警告效果。通过建构科学严谨的绩效管理规章制度，不仅可以约束工作人员的行为，同时可以指导相关工作的有序开展，并对大型医疗设备的运行经济效益进行评估，及时发现大型医疗设备绩效管理的不足，对制度与模式进行完善、优化。合理应用信息技术，突出设备信息化的绩效管理笔者认为，医院进行资产管理时，应当对大型医疗设备的绩效管理有一定的重视，进而使得绩效管理工作能够发挥出一定的工作价值。为实现该目标，应当契合新时展的趋势，合理应用现代信息技术，尝试打造信息化的医疗设备绩效管理体系。如使用大数据技术、人工智能技术、云储存技术、区块链技术、互联网技术、5G通信技术、智能终端设备等，实现对大型医疗设备的全周期信息链的绩效管理。基于大量数据信息的整合与分析，了解不同科室与工作开展的需求，实现对大型医疗设备使用时间的合理配置，最大化地发挥出大型医疗设备的使用价值，促使设备信息化绩效管理工作水平的不断提升。

转变管理理念，由粗放式逐渐转变为精细化

医院绩效管理范文篇5

关键词：医疗改革；绩效管理；医改形势

目前，我国对医院改革的强度在不断地增强，既提升了我国的医疗水平，又增加了医院的管理能力。每一位工作人员都是医院的重要组成部分，对于医院的发展都有着或多或少的影响，与医院的生产与发展紧密联系，因此，医院还需要采取更加科学合理的管理方法，来规范每一位工作人员的行为举止，才能够更好地开展有效的医院运营和服务工作。医疗改革既凸显出了对医院的公益性，又能够充分的调动工作人员的积极性，来确保医院得到良好的运营。这样一来才能够发挥医院的校际管理作用，落实好每一项医疗改革内容，更好更快地适应新时代的发展，从而实现医疗改革的目的。

一、绩效管理概述

绩效主要是指工作人员在工作的时候所产生的行为、表现以及结果，综合地体现了一个人的行为举止，对于员工的考核具有重要影响。从员工的角度来看，主要是上级对下级或者同级工作内容的总体评价；如果是从组织层面上来看，绩效则体现员工工作完成的效率，质量以及结果。对于绩效管理的最终目的来看，主要是为了确保每一位工作人员的行为都能够和组织的发展目的一致，能够更好地约束每一位工作人员的行为举止，保证所有的工作内容都能够为组织的发展提供帮助，因而实施的一种管理方式。绩效管理的特点，首先是能够实现一系列的管理活动，并且保持连续循环的状态。基于此，组织对于员工个体之间的绩效都可以得到持续性的发展。其次就是绩效管理是一个企业里所有员工共同参与的过程，只需要每一位员工都要有一致的目标就是为了企业的运营发展。绩效管理是一种现代化的管理手段，它适用于新时代下任何公司企业的管理。在新医改形势的推动下，医院要想获得可持续性的发展就需要加入绩效管理，正确地认识到绩效管理的重要性，并运用于实际管理工作当中，结合医院自身的特点，不断地增强医院的管理意识服务意识完善员工的考核制度，以此来提高医院工作人员的积极性，从而提升其个人的工作能力，最终都是为了推动医院的全面发展。

二、医院绩效管理模式

（一）以工作量为导向的绩效分配模式

在医院的绩效管理当中，以工作量作为导向的绩效分配模式是较为常见的一种，主要是通过对工作人员的工作量进行绩效管理的标准，就是以实际为患者提供的服务数量情况作为考查。能够直接地将广大的医护工作人员的绩效与其业务收入进行合理分配，建立一个统一化的多劳多得分配模式，提高医院管理的实效性。但是这种绩效管理模式更多的是强调工作量往往容易忽视医院服务的质量，不仅会让许多衣物工作人员急功近利，而且还与当前社会发展要求不相符。与此同时，现代化的音乐更强调的是服务质量。除此之外，以工作量为导向的绩效分配模式，还需要运用到大量的数据进行分析，对医院的信息系统会有更高的要求，势必也会增加医院的负担，还需要构建更加高效运行的管理体系和专业的操作人员，然而，能提供如此现代化的设备的医院并不多。

（二）以利润为导向的绩效分配模式

在实施的过程当中，主要是以科室的收支结余作为绩效分配的主要因素。这也就意味着绝大部分的医院主要是先分配到科室，再由科室进行收支结余的分配。同时医护人员又占据整个环节的主导位置，为此在推行最终以利润作为导向的绩效分配模式，过于强调中收入作为评判标准，这就使得医护人员出现了个人利益主义，注重自己的利益。在以利益作为导向的绩效分配模式下，医务人员的服务质量以及工作量都没有得到良好的保障。这就意味着医院的整体服务质量不够，长期下去就会影响到医院的长足发展。而且这种粗放式的管理模式，对于医院的成本控制也会产生一定的影响，因此新改革会不断强化各项指标要求，规范好每一条内容，针对医护人员所设置的指标要做出明确的要求，并且规定医护人员的酬薪不能与医院药品消耗等收支直接挂钩。这样的管理模式还是存在着较大的风险，所以还要做好相应的完善举措。

（三）以综合效益为导向的绩效分配模式

以综合效益作为导向的绩效分配模式，会成为未来医院改革后的一种常见分配模式，更加符合现代化的要求，以及现代化医院的整体发展方向。在实际过程当中主要是将工作量、工作质量、成本控制以及风险等因素都融入绩效的考核标准和分配当中。医院需要根据自身特点选择适当的分配模式，才能够更好地迎合医院的发展，但是未来医院的走向大体上还是以综合效益作为导向进行绩效分配。

三、新医改形势下公立医院绩效管理存在的问题

（一）缺乏对绩效管理的正确认识

目前，大部分的医院虽然都有一些管理手段和方法，然而这样的管理并没有相应的实施效果。这主要是因为医院缺乏对绩效管理拥有正确的认知水平，主要体现在工作人员对于绩效考核的认知不清，以及医院高层对于绩效管理的不重视。除此之外还存在一些错误的认知，就比如说对于工作人员的实际考核情况等同于绩效管理，这是错误的。二者之间还有本质上的区分，实际考核主要针对的是一个工作人员的实际情况，而绩效管理更多的是强调整体发展。

（二）绩效管理体系建设落后

部分医院当中的绩效管理体系也存在着一定的问题和不足，还不够科学和完善。这主要是因为医院还存在着一些管理体系上的不足，就比如说医院的运营模式已经和管理体系存在脱节情况，导致医院在进行服务时属于低水平的管理状态。同样的绩效管理工作，并没有其他管理体系的支持，将会存在各种管理隐患，从而导致医院的绩效管理工作得不到充分的保障，更会阻碍医院的长远发展。实施绩效管理的根本目的，不仅是提升工作人员的工作积极性，更重要的是提升医院的管理能力。那么，就要及时地发现医院管理体系当中存在的问题，才能够及时地将问题进行反馈并加以解决。但实际情况是大部分的医院并不会在意管理方面存在的问题，因为更重视的是医院的实际经济盈利。再者就是缺乏相应的改进措施绩效管理的结果，并不会帮助工作人员提高他们的收入，但是能够极大的改进他们的工作效率。

（三）缺乏专业的绩效管理人员

从我国目前的医院在校记管理人员结构方面来看，医院人员的绩效管理意识不足，这样就让医院的绩效管理人员身兼数职，弱化了绩效管理的工作职能。这就意味着部分医院虽然拥有绩效管理人员，但并不是专业领域出身，因此所拥有的专业知识和技能比较薄弱，没有办法满足医院对于绩效管理的实际要求，当然医院也不会开展相应的培训，导致医院的绩效管理工作非常混乱，无法得到有效开展。

四、新医改形势下公立医院加强绩效管理的对策

（一）制定科学合理的绩效管理目标

为了进一步保证医院的绩效管理体系，能够更加完善和进取，首先要强化管理者对于管理等重要性。还要充分地认识到工作人员的工作状态，并且明确各个部门在医院当中的具体职责和工作范围，才能够更加合理的划分岗位与医院实际关系。要保证医院当中的绩效管理和医院的实际发展情况，紧密联系在一起，并秉持公平公正公开的原则，对待每一位工作人员，在制定绩效管理目标的时候明确医院的最终目标和管理理念。基于此，正确引导每一位医院的工作人员，强化责任意识，激励工作态度和服务品质。

（二）完善医院的绩效管理体系

绩效管理体系等健全和完善，首先是需要医院对其有充分的认知水平，其次才能够在此基础上建立完善的绩效管理系统。以自身的发展作为目标，以医院的实际所需作为参考，在绩效管理体系当中融入更多的管理理念、管理手段以及管理方式等，贯穿到医院的整体运行服务等环节当中。从而实现医院的绩效管理合理性并且顺应了新医改的大方向。

（三）提升医院全员参与绩效管理的水平

医院在开展绩效管理工作的时候，对于绩效管理的变革也要落到实处，做好每一个步骤相应的工作内容，确保获得每个阶层和个体的支持和拥护。只有确保每一位工作人员的参与才能够建立更加完善的绩效管理机制，从而提升医院的管理工作能力和质量。还需要建立强大专业性强的绩效管理工作队伍管理层也需要充分地认识到绩效管理的重要性，提高对绩效管理的重视程度，并且在发展的过程当中吸纳更多的管理工作人才，同时还要对于绩效管理的工作价值进行全面的了解，并对管理工作人员有更多的保障和扶持。不仅要有专业化的队伍机构以及培训机遇。除此之外，还要强化工作人员在绩效管理方面的宣传教育，加强工作人员的管理业务水平，使得工作人员对于自己的工作有清晰的认知，充分的调动他们的积极性。

结语

就目前形势而言，我国新医改的力度在不断地增强，医院的绩效管理工作更应该落实到位，加强每个医院对于绩效管理的重要性，让越来越多的医院认识到一个良好的管理手段，是推动医院健康发展的助力器。总而言之，在新医改形势下，医院必须要加强对于人员的考核和培训。在实际管理当中，运用绩效管理方法，科学规范的分配医疗能力，使得未来我国医院获得长足发展。

参考文献

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[2]谭慧娟.新医改背景下公立医院绩效管理存在的问题及对策分析[J].财经界，2020（28）：70–71.

[3]梁爽.公立医院绩效管理研究[D].通辽：内蒙古民族大学，2020.

[4]兰芳.新医改背景下Y医院绩效管理存在问题研究[J].中国市场，2020（18）：88+90.

[5]都豪.基于数据包络分析的公立A医院绩效评体系研究[D].郑州：华北水利水电大学，2020.

[6]陈桂花.医改背景下公立医院绩效管理策略[J].人力资源，2020（08）：69.

医院绩效管理范文篇6

关键词：新医改；绩效管理；公立医院

绩效管理是医院日常事务运行管理中的重要内容之一。在新的医疗改革背景下，作为医院管理者，应充分了解医院日常管理的战略目标，加强对医院的绩效管理，有效提升医院工作者的工作绩效，发挥新绩效管理模式的激励作用，以激发员工的工作积极性，进而为医院健康、稳定的发展奠定良好的基础[1]。

一、我国公立医院绩效管理模式存在的问题

(一)薪酬体系存在的问题

目前，国内大多数公立医院，其内部的薪酬体系多少都存在部分问题，且其中多大部分问题均是应管理者对医务工作人员的主体地位与利益的认知不足所造成，因而难以调动相关工作人员的工作积极性，这对医院的整体绩效将造成严重的影响。

(二)绩效管理系统稳定性较差

完善的医院绩效管理体系无论是理论或技术方面都应能为医院的绩效管理工作提供可靠的支撑与依靠。然而就目前我国大多数公立医院的现状而言，其所拥有的绩效管理系统，均不具备良好的稳定性，价值缺乏现代先进的绩效管理技术，致使医院管理者往往无法从系统中获取真实、全面且有效的绩效数据，最终导致医院管理者所提出的绩效管理方案或规划缺乏一定的合理性。

(三)缺乏有效的绩效激励机制

目前，国内许多公立医院虽有与自身实际情况相适应的绩效管理制度与系统，但却缺乏相应的绩效管理机制，从而致使这些公立医院的绩效管理工作在规范性方面仍存许多问题，加之缺乏科学管理理论的指引，使得医院内部过度消耗的现象时有发生，以至于医院的绩效分配与绩效激励的落实工作更是无从谈起，这不仅对公立医院的整体绩效管理效率造成了极大影响，更不利于激发医院医务工作人员整体的工作积极性。对此，作为医院管理者，应积极建设科学、完善的绩效管理机制，确保医院的可持续发展[2]。

二、新医改背景下公立医院绩效管理模式建立途径

(一)建立合理的薪酬体系

薪酬体系是医院绩效管理体系中的重要组成部分，唯有建立完善且合理的薪酬体系，才能切实提升医院内部绩效管理的有效性，并能通过薪酬体系来激发相关医务工作人员的工作积极性。在新医改中也明确指出：“在划分医院工作人员薪酬等级的同时也应注重对医院工作人员的薪酬绩效管理”。而要确保医院薪酬绩效管理的合理性，首先便需建立合理的薪酬体系，在规范医院相关工作人员的日常行为同时促使相关工作人员树立正确的工作态度。如将员工技能与之绩效相挂钩，在高薪的利诱下促使相关医务人员不断学习与创新，从而提升医院的整体专业水平。再如，针对优秀员工或对医院有突出贡献的医务人员，可设置单独的薪酬奖励环节，这样便能够在提升工作人员工作积极性的同时让新的薪酬管理体系更加人性化。

(二)采用平衡计分法

所谓平衡计分法，其实质是一种能可将医院的组织战略转化为可操作的衡量指标或目标值的一种新型绩效管理方法。将之运用于医院的绩效管理工作中，不仅能帮助医院更好的完成预期目标，并能促进医院各项经济活动的有序开展。此外，采用平衡计分法，还能量化医院各科室的绩效考核指标，从而有效提升医院的管理水平，充分体现医院公益性的特点。这样不仅能够满足新医改的客观要求，而且更是我国公立医院改革绩效管理模式的重要方向与手段。

(三)做好绩效考核信息技术研究

随着我国社会的不断进步，计算机技术也得到了长足的发展。而作为国家公立医院，应充分重视现代计算机技术的应用，尤其是针对医院内部的绩效考核工作，在计算机技术的支持下，不仅能有效提升医院预算绩效管理质量，还能提高医院内部管理的技术含量。对此，作为医院管理者，首先应重视对专业绩效核算软件的利用，并根据医院的实际情况积极开展对计算机绩效核算软件的开发工作。其次，建立绩效管理网络，充分发挥网络信息技术的优势，建立基于网络的预算绩效管理系统，实现网络自动汇总、提取、分析考核数据等。当然，值得注意的是，在高科技的技术产品都只能将其作为辅助绩效管理工作的工具。其中，具体的考核工作应有效结合实践因素，从而确保医院预算管理工作的顺利完成。

(四)建立健全内部绩效激励机制

现代社会，无论企业或单位，其在管理过程中，将应遵循“以人为本”的管理原则，医院自然也不例外，唯有在管理过程中加入更多的人文关怀，才能最大限度的提升员工的工作动力[3]。对此，作为医院管理者，应积极建立完善的内部绩效激励机制，并始终坚持“以人为本”的管理原则，以员工的根本利益为出发点，尊重每一位员工的主体地位，合理的将医院利益与员工的绩效指标相挂钩，充分凸显医院的人文关怀，最大限度调动员工的工作积极性。

三、结论

总之，随着新一轮医疗改革的不断深入，作为公立医院唯有不断完善自身的发展指标，解决传统绩效考核模式中的不合理之处，才能满足新医改的要求。此外，医院作为国家公益性的事业单位，其在采用企业化管理模式的同时还应承担相应的社会责任，如此才能有效推动我国医疗事业的有序发展。

作者:郭熠 单位:大悟县人民医院

参考文献：

[1]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会，2012(01)：58-60.

医院绩效管理范文篇7

1绩效管理概念与作用

医院绩效管理是指根据医院各项目标制定，构建基于医院战略的绩效评价系统，有效地衡量医院、科室、职工的业绩，形成与绩效相联系的薪酬计划[3]，建立有效的激励约束机制，以实现对全院人员进行有效管理，并达到促进医院战略发展的管理模式。与传统的核算模式相比，绩效管理模式有三个显著不同的作用。第一，绩效管理更注重预算和管理，而非传统单一的历史成本的核算，强调的是事前控制。第二，绩效管理实现了管理层与临床一线员工间的良性互动，通过计划目标的制定，绩效评价，绩效考核，绩效奖惩，实现了一个良性的循环系统，通过不断的沟通和反馈实现了绩效互动。第三，打破传统“大锅饭模式”，实行绩效管理后实现核算单位细化目标，收入成本数据细化到科室乃至个人，管理更高效[4]。

2我院绩效管理实践

绩效管理是采取工作量考核为主，其他考核手段为辅的绩效分配改革制度。目标是优化医院资源配置，提高医疗服务质量，加强成本管理，减轻患者负担。2012年我院实行台湾保诚绩效核算模式，在医院已实行的HIS信息系统的基础上从三个方面开展绩效核算：第一，根据科室特点不同，将临床科室分为内科、外科以及医技三大类，并将医护核算分开，将整个医院划分为一个个独立的绩效核算单元。第二，将各个核算单元收入划分为不同类别，根据收入的性质设置不同的提奖系数，体现医院优化收入结构的思路。例如药品和耗材收入并不纳入绩效核算，而手术风险等级越高难度越大的手术收入的提奖比例则越高。第三，独立核算每个核算单元的成本，作为绩效工资的减项，引导医院工作人员树立严格成本控制意识，降低成本支出，减轻广大患者的经济负担。

2.1实行绩效管理后我院收入情况统计

根据图1可以看出自2012年我院实行绩效管理后，在2013年收入出现大幅增加，总收入由2012年57515万元增加至2013年71518万元，增加14003万元，环比发展速度为124.35%，环比增长速度为24.35%。2013年-2014年，全院总收入由71518万元增加至81337万元，增加了9819万元，环比发展速度为113.73%，环比增长速度为13.73%。2014年-2015年间，全院总收入由81337万元增至89338万元，增加了8001万元，环比发展速度为109.84%，环比增长速度为9.84%。2012年-2015年四年间全院总收入增加31823万元，增幅为55.33%。可以看出实行绩效管理显著提高了我院的医院总收入，提升了医院的管理效率和服务水平，使得我院在合肥医疗市场更具竞争力。

2.2实行绩效管理后我院员工绩效工资发放情况

统计从图2可以看出，我院2012年实行绩效管理后，可以看出2012年-2013年我院员工的绩效工资收入也有明显变化，由3789万元提升到5213万元，员工整体绩效工资收入增加1424万元，环比发展速度为137.58%，环比增长速度为37.58%。2013年-2014年，全院绩效工资收入由5213万元增至6062万元，增加了849万元，环比发展速度为116.29%，环比增长速度为16.29%。2014年-2015年，全院绩效工资由6062万元增至6321万元，增加了259万元，环比发展速度为104.27%，环比增长速度为4.27%。纵观2012年-2015年四年间，员工绩效工资总收入由3789万元增至6321万元，四年间增长2532万元，增幅为66.83%，可以看出绩效管理在提高医院整体发展水平的同时，也提高了员工待遇，体现绩效管理的“多劳多得，优劳优得”的宗旨。医院员工提高了工作的积极性和服务水平，而广大患者也得到了更优质的医疗服务，两者之间形成良性互动，促进医院未来的可持续发展。

3绩效管理实践中的反思

我院在实行绩效管理后，取得了有目共睹的成绩，但是在具体的实行过程中，也发现相关问题值得我们反思和探讨。首先，医院服务目标为广大患者，让患者满意才是医院得以生存和发展的根本，如何将患者满意度加入到医院绩效管理中是未来发展的目标之一。其次，由于医疗行业的特殊性，各个临床岗位以及不同患者和不同的手术之间都存在巨大差异，进行基础的绩效统计工作容易，要对某些工作的核心价值进行具体量化却非常难。再者，如何协调医院、科室、个人之间的利益关系，某些时候这三者之间也会存在利益冲突，在保护医院利益的大前提下，兼顾科室和个人的利益[5]，也需要绩效管理人员进行深入研究和分析。最后，行政后勤人员是医院发展的重要组成部分，目前医院的绩效管理主要还是体现在临床部分，如何对行政后勤人员进行绩效考核，体现劳动强度和难度也是未来绩效考核重难点之一。

作者:方燕君 王浩 丁琼 赵国安 陈霞 单位:合肥市第二人民医院

参考文献

[1]余媛，朱秀琴，郭巧珍，等.责任包干制下护士能级对应与绩效管理的实践[J].护理学杂志，2012，27(17):33~51.

[2]王俊杰,李振华,李婷.公立医院绩效管理的问题及对策分析[J].时代金融,2013(21):71~76.

[3]阙勇平.高校行政人员绩效考评数据化的研究[J].广西师范学院学报：哲学社会科学版，2012，29(2):120~137.

医院绩效管理范文篇8

关键词：新医改；公立医院；加强；绩效管理

一、新医改绩效薪酬问题

在新医改的背景下，岗位工资、年功工资、绩效工资成为医院绩效薪酬管理的最终组成部分。这三者的作用分别是：岗位工资是医务人员薪酬的基础与主体；年功工资相当于传统意义上的工龄工资；绩效工资则是由绩效管理部门决定，在整个医院绩效薪酬管理当中发挥着重大作用。实行这种模式的医院绩效薪酬管理方法能够促进医院医护人员积极性有极大的提高，从而能够使医务人员与医院的利益有一个协调，使医务人员集中精力做好自己的职责，提高医院的办事效率。但是，这种模式由于是仿照企业的绩效管理方法，因此也就会有相同的缺点展露出来，一旦医院实行这种模式的绩效管理模式，那么有的医务人员就会单单追求经济利益，而忽视了它的职责，也就是给人看病。而且新医改背景下，在极大地促进公立医院医疗水平提高、调动医务人员工作积极性的同时，也导致公立医院服务理念的异化，以赚取更多的经济利益为目的也会成为公立医院运行的目的之一，这些医院会忽视自己本身所承担的公共利益的责任。由此也就引发了一系列的社会矛盾，社会看病难、看病贵的问题时常发生，医患纠纷问题严重，从而造成了诸多不良的后果。因此，在公立医院存在这一系列问题的情况下，国家必须出台新的医疗改革方案来缓解这一情况，新医改方案的重要内容之一就是实行企业模式的医院绩效管理模式。

二、新医改下公立医院加强绩效管理的意义

(一)增强服务意识。在新医改的要求下，公立医院的医疗水平和服务质量需要尽快提升，因为这是一个公立医院竞争的核心因素。因此，公立医院需要不断增强医院的服务意识与服务水平。除此之外，公立医院的绩效管理主要包括以下几个方面：绩效目的的提升、绩效管理计划的制定、绩效评价、绩效结果等。公立医院要保证上述四个环节平稳有效的运行，就必须从公立医院工作人员的服务水平着手。工作人员在加强公立医院绩效管理的时候，需要及时发现自身工作中存在的问题，根据工作中的实际问题来想出相应的解决措施。同时，公立医院内部奖励与奖惩机制需要不断完善，将公立医院的绩效管理与工作人员的薪酬相挂钩，有效的挖掘工作人员最大范围的潜力和积极的工作热情，积极建设专业的人才队伍。(二)提高资源的利用率。公立医院若想提高绩效管理，一个很重要的切入点就是提高公立医院内部资源的利用率。在新医改政策的支持下，实现公立医院的资源整合，这也是公立医院可以得到不断发展的途径之一。但是还有一个问题就是，公立医院是为人民服务的公立企业，若想要在社会上得到长足的发展，就必须提高自己在社会上的竞争力，不断地向社会、市场打开大门，将自身的发展与社会的需求相结合，制定出具体、合理的绩效管理的方案与目标，不断提高公立医院的资源的利用率，是公立医院长期发展的战略之一。(三)提高医院财务控制能力。公立医院最终财务绩效值的一级权重指标就是公立医院的偿债能力，这也是公立医院绩效管理的重要环节之一，也可以在一定程度上反映公立医院的财务绩效情况以及评价公立医院债偿能力的重要指标之一。此处有一个具体案例也就是绩效管理前后资产负债期末结余情况来反映医院的财务绩效情况。通过比较我们不难发现，虽然在2014年的时候，公立医院的固定资产较012年来说有所减少，但是从另一方面来看，公立医院的净资产相较于2014年却有了明显的增加，公立医院的资产负债率还下降了约有5个百分点(42.52%)。这个数字也更加反映了财务学领域资产负债率40.00%这一理想化标准，从这个方面来看，在新医改的进一步的推行之下，公立医院已经了解并且愿意在公立医院绩效管理这一方面下一定的功夫，加强公立医院的绩效管理，从而提高公立医院在财务控制方面的能力。

三、公立医院绩效管理中存在的问题分析

(一)绩效管理意识淡薄随着新医改的进一步的实施，公立医院也越来越意识到加强绩效管理的重要性，可是，随着我国经济的大发展大繁荣，公立医院的管理模式与管理水平可能还没有跟上时代的发展速度，因此，公立医院需要不断提高与更新绩效管理的理念与模式。但还是存在一定的缺陷与不足，首先就是公立医院的工作人员的绩效管理意识比较淡薄，以为公立医院的绩效管理仅仅就是绩效考评，十分片面的看待公立医院的绩效考评，使公立医院出现一系列的问题与麻烦。上述我们已经谈到绩效管理的主要环节包括哪些方面，我们需要注意的是公立医院绩效管理人员不能对其中任何一个环节有所疏忽，否则就会使公立医院的绩效管理的质量与效率有所降低，影响整个公立医院的运营秩序与环境。因此，目前为止许多公立医院已经意识到自身存在绩效管理意识薄弱的特点，正想尽办法加以改进。(二)缺乏完善的绩效管理体系。当前，虽然国家颁布了新医改，但是关于公立医院绩效管理的明确规定还没有制定。首先，公立医院并没有形成完善的绩效管理体系，使得公立医院的绩效管理呈现懒散的状态，其针对性与实效性也是比较薄弱，公立医院的各个部门之间缺乏有效的沟通与交流，间接地加大了公立医院绩效管理的难度。其次，公立医院重视的是医院的绩效，而非服务质量，这也导致了公立医院内部存在一定的功利性，有些公立医院为了达到一些绩效考核的目标就会采取一些不正当的手段去达到绩效的目标，在这个时候公立医院的绩效管理的定位已经出现了一定的偏差，虽然医院的绩效在一定程度上有了一个提升，但是从长期来看，公立医院的社会地位和社会效益都是比较低的，不利于医者、患者等各个层面、群体的发展。(三)缺乏专业的绩效管理人员。现阶段，公立医院的绩效管理人员的专业水平与综合素质跟不上新医改的要求，对于公立医院的长时期的发展产生不了多大的影响。很多公立医院由于没有意识到绩效管理的重要性与意义，对绩效管理没有太大的重视，导致公立医院的绩效管理人员结构也就不怎么重视，其人才结构参差不齐，甚至缺乏专业的绩效管理人员与专门的绩效管理部门。除此之外，有关的绩效管理人员身兼数职，根本不能将所有的精力全都投入到公立医院绩效管理的工作当中，他们的绩效管理的压力可能也比较大，其工作热情与积极性在一定程度上可能也会受到影响，未形成完善的人才体系去有效的管理人才队伍与人才建设。

四、新医改下公立医院加强绩效管理的对策

(一)健全公立医院奖励机制。公立医院的奖励机制的发展，要随着新医改的实施不断丰富发展。其主要用来解决公立医院工作人员绩效管理意识不强的问题，这个方法是公立医院必不可少的一个途径，它可以提高公立医院工作人员的工作热情和积极性使公立医院可以在结合自身内部实际情况的基础之上，不断建立与完善奖励制度，从而有效提高公立医院的绩效管理的活力。与此同时，“按劳分配”是实行奖励机制的一个基础，公立医院只有在坚持此项原则的基础之上进行奖惩，工作人员才会更加信服，不会觉得不公平而不作为。最后，公立医院还要时刻关注有需要的工作人员，解决他们可能在生活或者工作中遇到的一些问题，公立医院能帮则帮，这样做不仅可以树立公立医院良好的形象，也可以使得工作人员以一个更加昂扬的姿态为公立医院进行绩效管理。(二)加大绩效管理的宣传力度。公立医院要想实现更大范围、更大目标的绩效管理，就必须加大对绩效管理的宣传力度，并加大对绩效管理的投入，让工作人员多参加一些培训，接受一些新鲜事物，认识到公立医院绩效管理的重要性，从而不断提高公立医院工作人员的专业水平与综合素养。现在，提高与加强公立医院的绩效管理迫在眉睫，特别是在新医改的执行下，绩效管理更应该进行彻底的解决，真正使绩效管理在公立医院中发挥其应发挥的作用。

参考文献：

[1]唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理,2010,30(1):15-18.

[2]胡菀卉.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国管理信息化,2016,19(2):77.

医院绩效管理范文篇9

，医院在实行绩效考核会产生不断地制定发展计划、员工执行、改正的过程，而这个过程恰恰也是不断发现问题的过程，医院每天要面临着不同的患者，医生和员工在工作中出现的问题也会多种多样，在绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标这一循环的过程中发现的问题会在每一个小目标的绩效考核中得以发现并能及时得到解决，有利于医院的长远发展。绩效考核会将医院每一个工作人员的工资分为固定工资和绩效工资两部分，把考核的结果与员工的个人利益挂钩能一定程度激发员工的工作潜能，发挥出人力资源的最大水平。

医院的绩效考核除了实现利益的公平合理分配之外也能够促进员工和医院的共同成长进步。绩效管理过程中，在密切沟通的基础上各级领导为员工达成绩效目标提供不断的帮助与支持，医院的战略目标与员工各人发展得以共同实现。

医院的绩效管理过程

绩效管理注重管理的过程，强调在管理过程中的沟通的作用。湖南湘潭市第一人民医院在绩效管理模式中，要求医院全员参与，医院的领导、各个科室主任以及每一个普通员工，必须通过沟通的方式确定绩效管理的基本内容，包括医院发展的战略性目标、各级领导的职责范围、医院管理的方式方法等等。医院进行绩效管理的过程由绩效目标的设定、绩效辅导、绩效评价、绩效的诊断与应用以及绩效的提高等环节构成。

1、绩效目标的设定。绩效目标的设定是紧紧围绕着医院发展的战略规划和长远目标展开的，而医院不同于一般的营利性企业，医院绩效目标的设定必须平衡社会效益和与经济效益两个方面的内容。员工的绩效目标设定也不能单纯地以业务量作为衡量标准。

2、绩效管理中不断进行沟通。在医院的绩效管理过程中，沟通的作用至关重要。计划制定之初需要有医院领导之间的沟通、各科室主任与科室员工、员工与员工之间的沟通，医院领导在制定医院的发展计划时要取得各级领导与员工的理解支持，科室主任制定本科室的发展目标也要有员工的支持。在实现绩效目标的过程中，应当有着及时的动态沟通，一方面以及了解绩效目标的实现情况，另一方面也能及时发现问题并予以解决。在绩效评估阶段需要各个科室主任与员工一起对目标达成情况进行回顾总结，让各个评价者与被评价者一起参与到绩效的考核评级当中去。绩效诊断应用与提高阶段更要求领导与员工密切沟通，对上一期目标实现过程中出现的问题明确指出并确定改正计划，也解决日常工作中出现的各种问题，以更好地达成下一期绩效目标。

3、绩效评价。在绩效评价阶段到来之时，首先要进行的是绩效信息的全面搜集。信息搜集是否全面关系到绩效评价能否公正客观地进行。医院各科室主任对医生、员工，院领导对科室主任都要观察其平时的工作行为并认真记录。也可以编写考核员工的问卷调查表请病人客观真实地填写。同时被评价者本人也要积极参与配合，提供自己科研、工作情况的真实信息。

4、绩效的诊断应用以及提高。绩效考核结果是要与员工的绩效工资、职务的升降、物质以及精神奖惩联系在一起的，这样才能形成良好的激励机制，督促医生以病人为中心，不断提高医术与服务水平，让其他员工不断提高业务水平。在绩效评价之后，医院也要全面评价绩效管理的各个环节，不断改进医院的绩效管理模式。

结束语

医院绩效管理范文篇10

【关键词】公立医院；全面预算管理；预算绩效管理

一、引言

预算绩效管理是指预算资金在设定的计划期内所取得的产出和效果。全面预算绩效管理是将绩效管理融入原有的预算管理中，其核心是“绩”和“效”，即强调的是资金的使用效益以及项目是否达到预期的业绩目标，从而将预算管理从投入产出型转化为结果导向型［1］。实施全面预算绩效管理，有助于公立医院提高资金的使用效率和效益，是提高医院经营质量的必然要求。将绩效理念深度融合到预算编制、执行、监督全过程，建立事前、事中、事后绩效管理闭环系统，确保医院的各项经营活动始终围绕初衷，以实现预期的目标。

二、公立医院预算绩效管理中存在的问题

（一）预算绩效管理理念的认识不足。预算绩效管理作为一种新的管理理念，是公立医院预算管理科学化、经济管理精细化的重要内容，对优化资源配置，实现医院高质量发展具有战略意义。但目前大部分公立医院管理人员只重视医疗业务管理，缺乏经济管理知识，认为预算管理只是一场数字游戏，对实施预算绩效管理的意义及必要性认识不足，导致预算管理仍停留在“投入型”阶段，事前无论证，事后无考核，资源配置效率和使用效益难以体现，“花钱必问效，无效必问责”“谁花钱，谁负责”的理念仍未真正形成。（二）缺乏科学有效的预算绩效管理体系。2018年政府工作报告提出“全面实施绩效管理，使财政资金花得其所、用得安全”的要求，主管单位对公立医院的预算绩效管理工作的监管要求提高，每年度终了要求公立医院进行预算绩效自评工作，即由医院自行打分并完成预算绩效自评报告，然而绝大多数医院只是对预算指标金额进行简单的罗列而未针对部门履职目标、项目绩效目标进行绩效分析，各家医院自评的质量参差不齐，导致提交的绩效报告的公正性及可比性不足，同时评价结果也未与公立医院相关责任人的经济利益挂钩，大多数公立医院的预算绩效管理工作仍停留在应对主管单位的检查工作上，科学有效的预算绩效管理体系尚未真正建立。

三、公立医院落实全面实施预算绩效管理的建议

（一）加强宣传培训，转变管理理念。预算管理作为医院精细化管理的重要组成内容之一，本应成为医院管理者实现经营理念的最有效的管理工具，然而绝大多数医院管理者认为预算管理“无用”，根源在于未将医院的经营理念，比如医院的中期战略规划、年度的经营计划、成本控制管理等真正地融入到预算管理这个平台，从而导致预算管理沦为“数字游戏”，也使得预算绩效管理工作无法真正地开展。为深入贯彻落实党中央国务院文件精神，以及主管部门落实全面实施预算绩效管理工作的要求，公立医院应针对管理层、中层干部及基层员工分层次开展宣讲培训，让决策者认识到预算管理实施对提升医院经营管理水平的必要性和意义，也让基层员工逐渐接受“无预算不支出”的理念，同时深入解读全面实施预算绩效管理政策，并结合医院职责和重点工作，认识到目前预算管理和资金使用绩效方面存在的不足，逐渐建立科学有效的预算绩效管理体系，在医院内部积极营造“讲绩效、用绩效、比绩效”的良好氛围，推动绩效理念深入人心。（二）构建科学的预算绩效管理体系。预算绩效管理的核心问题是做到绩效和预算的有机结合。因而，在构建公立医院预算绩效管理体系时，应将绩效的理念融会贯通，覆盖到预算管理的各个环节，从事前、事中到事后对预算进行全过程管理，围绕绩效形成的闭环使预算管理更加严谨科学［2］。具体流程如下：1.建立事前绩效评估机制，关键在于构建预算绩效指标体系。预算绩效指标体系可分为两类：医院整体绩效目标体系和新增项目绩效目标体系。医院整体绩效目标应紧紧围绕医院的发展战略，结合医院的发展阶段和管理需求制定，用于指导院级及科级编制医院的基本运营业务预算；新增项目绩效目标体系则用于指导除医院的基本运营业务外的新增项目（如重大采购项目、政策性项目等）的预算编制，从而对年度内医院新增项目进行筛选、排序，优化资源的配置。（1）医院整体绩效目标体系应综合运用财务指标和非财务指标，可运用平衡计分卡原理，从患者角度、财务、业务流程和学习与成长四个方面制定，如表1所示。管理层在考虑医院的发展阶段和管理需求的基础上从中挑选核心指标，并设置指标权重及指标的目标值，在此基础上，将选出的核心指标分解到相应的归口管理部门，再由相应的归口管理部门负责根据医院整体绩效目标值分解到相关的责任科室，并在研究相关科室的历史数值的基础上与相关科室负责人沟通制定科室的具体指标目标值，从而在预算编制时为相关科室制定科室工作计划及科室预算提供科学合理的指导。（2）新增项目绩效目标体系则要充分反映预期产出和效果，与工作任务相对应，与资金规模相匹配，具体如表2所示。其核心内容可分为四类：一是项目的基本信息，包括责任部门、项目属性、项目周期、资金来源等，其中项目属性分为弹性和刚性，刚性项目大多为政策性要求，弹性项目则基本为医院运营需求属性，从而方便后续对项目进行优先排序；二是项目的总体目标，包括项目概况，写明立项的必要性、开展的内容以及项目的总目标和年度绩效目标；三是产出目标，如数量目标、质量目标及工作时效；四是效益目标，包括经济效益、社会效益及满意度等。2.做好事中的绩效运行监控，关键在于：第一，建立健全全面预算管理组织体系，将医院整体的绩效目标进行层层分解，并进行层层监控，比如医院当年的耗材占比目标为50%，该指标的管理归口部门为医务部，则由医务部结合各个临床科室的实际情况，统筹设定各个临床科室当年的耗材占比目标，保证医院整体耗材占比目标的实现。同时在运行过程，由预算管理办公室定期对整体的绩效目标的执行结果进行统计跟踪，并通报到各个归口管理部门及相关的责任科室，由归口管理部门督促各个责任科室结合科室绩效目标实现的程度考虑是否需要调整科室的工作或采取措施纠正绩效运行偏差，以争取完成年初科室定下的相关绩效目标；对于新增项目的运行监控，则由相应的归口部门定期向预算管理办公室或预算管理委员会书面汇报项目绩效目标的实现情况及预算执行进度，并根据发现的问题采取相应的改进措施及时纠偏，比如针对预算执行和财务管理问题，则应及时地按照规定程序调整预算；针对因管理不善或不可抗力因素导致无法实现预期目标的项目，则应及时中止，督促整改落实。第二，依托信息化平台，将绩效管理要求内嵌于预算管理系统，实现预算绩效管理全过程信息化，为全面实施预算绩效管理提供技术支撑。3.做好事后的预算绩效评价。年度终了，预算管理办公室应组织对医院的整体绩效目标的执行结果进行统计，并对每个科室的相关指标的实际值与目标值进行分析，给出医院整体和各个科室的绩效目标“成绩单”，对于未达标的科室应予以通报，相关科室若对预算绩效评价结果存疑，可书面进行申诉；对于新增项目的事后绩效评价，则由相应的责任主体对照事前的绩效目标准备相关的佐证资料进行自评，并将自评报告及佐证资料交到医院的预算管理委员会或相关的专家委员会，由其进行质量评定，对绩效目标未达成的，相关的责任主体应做出书面说明并提出改进措施。4.做好事后的预算绩效评价结果反馈与应用。第一，以绩效评价结果作为不断改进预算管理水平的依据，这也是预算绩效管理作为一个闭环系统的优势所在，比如可以以当年整体绩效目标的实现情况重新审视医院整体绩效指标体系的合理性和科学性，考虑是否对相关指标的权重或目标值进行调整优化，从而对下一年的预算编制、预算执行工作提供科学的指导，使得预算管理工具更具灵活性，有效地适应医院经营目标的变化；第二，以绩效评价结果作为下一年新增项目预算批复的考虑因素之一，比如针对未达到年度绩效目标的项目，应分析是项目本身的原因还是管理不善的原因，若是项目本身的原因，则对下一年同类项目的预算批复应更加审慎，或在资金紧张的情况下应直接不予批复；第三，根据绩效评价结果落实主体责任，将绩效评价结果与医院管理人员、主任、护士长的年度绩效适度挂钩，也可以作为相关责任主体职称晋级、职位调整的参考依据。

四、小结

当前全面预算绩效管理在公立医院仍处于起步阶段，如何深入推进全面预算绩效管理工作，不仅是政策的要求，也是全面提升医院精细化管理的迫切需求，对实现医院高质量发展具有重要的现实意义。如何结合医院自身的战略管理导向，建立事前绩效评估机制、做好事中的绩效运行监控、事后的预算绩效评价及评价结果反馈与应用值得我们进行深度的思考。

【参考文献】

［1］王东.公立医院预算绩效管理研究［J］.经贸实践，2018，（2）

［2］李亚梦.Z公立医院绩效预算管理研究［D］.河北经贸大学，2018.