项目团队管理范文10篇

项目团队管理范文篇1

简单的说，管理一个项目团队的问题就是要实现以十当一，而不是以一当十!世界上没有任何两个人是完全相同的，任何人管理自己的方式也没有完全一样的。因而以一当十的英雄式的工作方式不难实现，难的是把这些能以一当十的英雄聚到一起，变成以十当一的团队工作方式，这也正是各位IT项目经理的真正目标和挑战所在。

当我们把团队看成一个整体，就像是个人一样，他就会拥有自己的优势，自己的性格，自己的文化以及自己的行为方式。但是，团队的这些特点并不是简单的个体成员特点的总和，而是矢量和，这就像我们物理学上求两种力量的合力一样。在实际中，如果能像管理自己一样去管理团队的方式，必将会收到一些意想不到的正面效果。下面就笔者的亲身所得，提供以下的几个关键点。

1、教导你的团队项目管理培训

试问中国最具执行力，最具高效率的团队是哪一支团队?中国人民解放军。毫无疑问，在中国任何一家企业的团队都不可能比解放军更加步调一致，执行力更强。想想为什么，答案并不难得出来：刻苦的训练。那些能够名扬天下的IT业精英们，他们成功靠的又是什么呢?撇开先天因素不谈，最最重要的莫过于后天的刻苦学习和训练。我们每个人在成功之前都需要有自我训练的过程，以实现从各方面提高自己的技能，所以IT项目经理建立起团队之后，首先就是要像训练自己技能一样去训练教导你的团队。

就是这种想法促使我在亲自培训团队的基础上，建立起团队内部的培训制度，如制定明确可行的培训计划，制定奖罚措施等，以此鼓励大家互相学习，互相培训。向团队灌输个人多任务(multi-taskscapability)技能，并让他们知道自己的工作会影响到团队的每一个人，充分激励起每个人的主观能动性，就这样像训练个人技能一样，训练教导团队。

2、识别你的团队

前面提到了团队的特点像每个人的特点一样，有许许多多的方面。IT项目经理要了解自己的团队，就要关心自己团队。用心去理解团队的长处，工作方式，价值观，团队的定位，团队的人际关系。

(1)团队的长处

任何一支团队都有自己的优势，就像每个人都有自己的优点一样。在众多方法中，回馈分析，是我认为最有效的方法之一。

这种回馈分析，实施起来很简单，就是在每次做团队决策之前，记录下团队讨论所带来预测的结果，然后和每次实施之后的结果作对比，经过一段时间的总结和积累，就会从中发现团队在哪些方面决策更有力，在哪些方面决策更不利。通过这种方法我了解到我的团队优势，以后再做类似决策时就可以采用一些方法或手段，发挥它的优势。举例来讲，我发现我们的IT团队在做系统设计时更擅长，而在做软硬件设计决策时，个人的决策更加有力。在这种情况下我会在系统决策时，鼓励团队的参与，在做软硬件决策时更尊重个人的一些想法。这样不但提高了团队的决策效率和准度，更重要的是建立起了团队的自信心和个人的自信心。

在实际中，这种分析方法也同样适用于个人。如果IT项目经理将回馈分析方法综合应用于团队和团队中的个人，效果将更明显。这也是我要进一步尝试的一种思路。

(2)团队的工作方式

每个人的工作方式就像每个人的性格一样，是独一无二的。个人的性格特点——不管是天生的还是后天培养的——在进入职场之前就已经决定了。因此，大多数的个人工作方式很难完全改变，而只能是做一些微弱程度上的略微改变。同样，团队的工作方式也是独一无二的，IT项目经理可以采用一些政策和领导艺术对其进行加强。值得说明的是，团队的工作方式不是简单的个人工作方式相加，却是个人工作方式的矢量和，当个人工作方式固定的时候，团队的工作方式最终也会被锁定。同时，无论是个人还是团队，工作方式大部分是由性格和职业特点决定的，就像大部分的思维活跃的软件组喜欢自由的工作方式，而性格温和的文档管理员喜欢固定的工作时间表一样。所以，掌握自己团队的工作方式，对于IT项目经理来说就意味着掌握的团队性格特点。

知道了团队和个人工作方式的共同点和不同点，IT项目经理就可以据此来做一些有益于个人和团队工作方式的调节。打个比方，团队的学习方式对团队的发展很重要，为了能适应独特的团队学习方式，IT项目经理就要因地制宜的制定一些有效的制度或规范。有的团队喜欢自由的讨论学习，他们认为这样的可以激发创新;有的团队喜欢有序的培训，认为这样可以学的比较系统;有的团队喜欢以游戏的方式学习，认为可以使每个人欣然接受;有的团队喜欢读书学习，认为读书具有理论提升，指导实践的作用。这些不同的学习方式，IT项目经理一定要弄清楚，否则团队的学习很难有好的效果。

在此，还要郑重地强调：作为IT项目经理，作为团队的管理者，不要试图去改变团队每个人的工作方式，因为这只能是徒劳，但可以尝试改进他们中一些人的工作方式。在团队工作时，分辨团队有效的工作方式，像管理自己一样去塑造团队的工作方式，这也意味着当个人(决非是所有人)的工作方式有稍微改变时，团队的工作方式将会产生相应的改变，正如下图所示，这也是我们重塑团队工作方式的一大源泉。拥有这种思想，将会使各位IT项目经理受益匪浅。

(3)团队的价值观

团队的价值观受到团队所属组织和团队组成成员的价值观的影响。成员个人拥有自己的信条，有自己的价值观和道德观，当价值观相同或趋于相同的成员组合到一起，团队的价值观也就形成了。另外，组织的价值观也在给团队的价值观划清了界限，组织的价值体系提供了不同的团队价值观的共有面，但允许组织中不同团队有不同的价值观，就如IT的开发设计团队可能会和市场部的营销团队价值观不同一样。

团队的价值观和个人的价值观一样，可以是在团队组建时就形成了，也可以是通过后面阶段对团队施加外部影响而形成。团队价值观之所以重要，是因为它直接影响到了团队的工作效率和工作方式。具体的说如何树立价值观，采用案例和故事教导团队是值得一试的。在刚接手一个项目时，我在团队建立初期，首先做了一次团队成员有关于价值观的调查，是通过问卷的方式。不能不承认的是这种方法不见得一定准确，但在不熟悉团队成员的情况下，这种方法却有较高的价值。基本掌握的团队总体的价值观的概况，下一步就要决定是重塑还是加强这种价值观。经讨论，我想上级请示购买相关内容的教育书籍，记得那时购买的是《致加西亚的信》，让团队中的每一个人都有一本。接着就是像自己学习、培养这种信念一样，激发团队对此信念的认可和信任。

更重要的一点，团队的成功也塑造的个人的成功，而个人的成功必须要建立在个人价值观和团队价值观基本相近或能共存的基础上。否则，团队的效率不仅会降低，而且这个人的情绪和态度还会大打折扣。IT项目经理必须认识到这一点，否则，再怎么努力建立价值观也使惘然。

(4)团队的定位

对于个人来讲，都有自己不同的定位坐标，比如那些数学家、艺术家、文学家很早就知道自己可以成为“家”，团队也是一样。团队的定位带来的是“团队在哪方面作贡献”的答案。如同IT部的开发设计团队就不能定在为增加销售额作贡献，而是为公司的产品更新、创新、升级、完善作贡献。这是显而易见的。如果定位不准确，就像是个人找不到自己的位置一样，会影响到团队的积极性。

说到这里，不能不提一下团队角色转换的要素。团队面对不同的利益关系人将会有不同的角色转换。面对顾客，团队是服务生;面对公司，团队是员工;面对政府，团队是生意人;面对竞争者，团队是战士。这些观念是有必要灌输给团队成员，让他们了解作为一个团队也需要做角色的转换，及时调整自己在团队中起到的角色作用。

(5)团队的人际关系

刚才在前文提到了团队的角色转换，这种转换是基于团队的人际关系之上。首先，团队和利益相关者既是谈判者也是合作者。而这些利益相关者都有自己的性格、工作方式、价值观，团队要想追求卓越，就必须要了解这些。这看起来很简单，但是却很少有IT项目经理注意到这些。

另一个方面是团队的内外沟通。团队的内部人际关系是成员间的人际关系，是成员之间的沟通结果;外部人际关系是团队与外部环境的人际关系，也一样是沟通的结果。这如我们所看到的，团队早已不是建立在强权的基础上，而是建立在信任和互相了解的基础上。如果团队有很强的外部沟通能力，对团队的高效运行大有裨益!而代表团队参加外部沟通的往往是IT项目经理，也正因如此，IT项目经理更加需要像管理自己一样管理团队。

3、安顿你的团队

项目团队管理范文篇2

关键词：铁建桥隧工程局；员工激励；解决方案

铁建桥隧工程局是主要承建铁路、公路、水利等工程的大型国有建筑施工企业，项目经理部是施工生产的一线管理团队，决定项目管理的成败。团队员工能否得到有效的激励，提高主观能动性，对企业的生存与发展至关重要。如何提高铁建桥隧工程局的项目管理能力，如何让铁建桥隧工程局公司的管理理念、意图贯彻落实到基层一线，项目管理团队在这里起到了至关重要的作用。项目管理团队是工程的主要实施者、参与者，更是工程建设的直接执行者，在项目具体的操作进展中发挥着主导作用。笔者以项目管理团队员工激励为研究方向，结合现阶段工程局行业员工激励现状，分析并探究出铁建桥隧工程局在一线的项目管理团队员工激励的中存在的不足，并针对这些不足，总结出对应的解决方案。

一、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励的现状

结合铁建桥隧工程局的自身特点，并参照调查问卷设置的基本方法，对调查问卷进行了初步的设计，随后通过导师提供的一些建议以及众位工程局好友的帮助，对问卷进行了最终定稿。问卷调查分为两个板块。第一板块涵盖了对调查对象自身情况的描述，主要有性别、年龄、工龄、受教育程度等；第二板块则是对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励各个子板块的测评。本调查问卷采用匿名填写，随机发放的形式，并及时对填好的调查问卷进行密封处理，保证了问卷的保密性和真实性，同时也消除了参与者的顾虑。下面是对问卷调查的具体分析。

（一）薪资福利满意度

薪资福利包括员工现在的薪资水平、福利待遇、薪资与职位相符度等方面。通过调查数据统计，我们发现大多数员工对薪资福利的满意程度相对较低，这说明目前铁建桥隧工程局的薪资福利水平在很大程度上没有满足员工的工作和生活需求，薪资低、福利少、努力的成果没有在薪资中体现，薪资与职位相符度较低。

（二）绩效考核满意度

绩效考核包括对绩效考核内容及评价的满意程度两个方面。通过对这两方面员工满意感知程度的核算，最终绩效考核内容与评价的平均得分分别为2.88和3.08，在总体满意度方面与其他评价相比较高。综合来看，铁建桥隧工程局项目管理团队的员工在绩效考核评价方面相对满意，但仍达不到公司预期要求，公司应在保持原有激励措施的基础上加大对绩效考核制度的提高与完善。

（三）人员培训满意度

人员培训包括培训体系和培训执行力两个方面。从统计的结果能大体看出铁建桥隧工程局项目管理团队的员工对人员培训成果大都不认可，尤其是培训执行力方面。这就揭示了铁建桥隧工程局在对人员的培训体系和执行力方面的成果尚未被员工所接受，需要从根本上改变培训体系，并加大对培训执行力的监督力度，才有可能使培训成果在实际工作中有所体现。

（四）文化激励满意度

文化激励包括对企业文化和对企业文化激励两个方面。铁建桥隧工程局在文化激励上投入的精力几乎为零，导致员工对文化激励的满意程度较低，这也说明员工目前迫切需要在文化激励方面有所改善。铁建桥隧工程局应当加大对文化激励的重视程度。

（五）职业生涯满意度

职业生涯包括职位的兴趣度、职位的职责匹配度、工作压力感、职位发展空间及自我实现感等五个方面。从这五个方面的统计结果可以看出，铁建桥隧工程局项目管理团队的员工对职位的发展空间的满意程度最高，对职位的职责匹配度和工作中的压力感也有较高的认可，这说明员工认为自己所在的岗位有广阔的发展空间，但同时对应着较高的工作压力。

（六）员工激励管理整体满意度

在问卷调查的最后对员工激励机制的整体满意度进行调查，旨在了解员工对现行激励机制的综合评价。统计结果显示综合满意度只有16.2%，通过对调查问卷的结果运用加权满意度指数公式进行核算，最终的满意结果为54.3%，由此可以看出铁建桥隧工程局项目管理团队员工对企业激励管理的整体满意度与综合满意结果存在较大的落差，大部分员工还是处在中立的状态。综上分析结果所述，员工对调查问卷单个选项的满意人数均没有过半，激励制度并没有得到大多数员工的认可，铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励制度尚有较大的完善空间。因此，铁建桥隧工程局项目管理团队迫切需要采取相应的改进方案来提高员工对企业激励制度的综合满意程度。

二、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励存在的问题

（一）薪资福利缺乏激励性

铁建桥隧工程局的薪资体系主要包括当月基本工资、岗位津贴和一定的福利，但是，这些薪资加起来并不与项目团队员工的辛苦付出成正比，远远不能弥补部分员工心理预期上的落差。在精神激励方面，铁建桥隧工程局没有在管理团队中形成向上的精神氛围，这也相继磨灭了员工的积极性，使员工产生得过且过的思想，缺乏动力。

（二）绩效考核落实不到位

铁建桥隧工程局受传统思想的禁锢，在绩效考核方面仍实行较为陈旧的制度，各项考核指标配套的制度浮于表面，传统观念和分岗位绩效工资分配方式仍在工程局上下员工蔓延。其中，岗变薪不变、同岗不同酬、绩效考核、薪资能升能降等核心绩效考核制度落实不到位，导致铁建桥隧工程局所制定的岗位绩效工资制度没有发挥出其应有的激励作用。

（三）培训系统浮于表面

铁建桥隧工程局的人员流动很快，人员往往随着具体的项目随时调动，这也导致了工程局对人员的培训没有形成固定的机制。为了工程局的长期发展，对人员的培训是必不可少的，但由于铁建桥隧工程局自身的独特性，致使培训的成本和周期太大太长，员工培训成果的考核也较为困难，从而滋生出一些讨好师傅、得过且过的思想。此外，由于工作环境和流程的特殊性，大多数相关的企业在对员工的培养上会出现与实际工作需求不一致的现象，这种现象极大地影响了铁建桥隧工程局项目管理团队员工的工作积极性。

（四）企业文化建设不足

文化建设方面在铁建桥隧工程局基本上是被忽略的状态。首先，铁建桥隧工程局的员工对文化建设的认知匮乏，认为文化对企业的发展无关紧要。现阶段的管理团队中涌现出一批拥有技术和能力的年轻群体，他们看中薪资和成长两个方面。公司中员工年龄和学历分布两极化，如此之多的学历、经验参差不齐的员工使得铁建桥隧工程局在实行企业文化建设时注定需要花费很大精力。由于铁建桥隧工程局行业的特殊性，致使其对企业文化较为冷淡，此类做法均使得工程局很难留住杰出的人才。

（五）工作与生活不平衡

铁建桥隧工程局项目管理团队所处的作业环境大都是在地处偏远的地方，并且项目的周期很长，工作时间不固定经常加班，生活条件相对艰苦。正是由于这种特殊的工作环境，铁建桥隧工程局的大多数员工长期处在高度紧张的工作氛围中，加之与家人两地分居的时间较长，工作内容相对单调，导致大部分员工工作没有积极性，工作和生活严重不协调。这种状态是导致员工工作消极的罪魁祸首。

（六）员工层次需求缺乏考虑

现阶段铁建桥隧工程局项目所实行的激励方式基本上是从上而下依次实施的，这种方式严重忽略了员工的层次需求问题。不同年龄和背景下的员工在自己的薪资福利晋升空间方面往往会有着不同的需求。由于对员工需求层次理解的匮乏，使得铁建桥隧工程局制定的激励方法和政策无法真正落实到具体的项目中去。

三、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励问题的解决方案

（一）完善薪酬制度

整合所有员工的收入“，阳光”下运作，避免“暗箱操作”。公司人力资源部统筹公司全体员工薪酬，并加强监控职能，确保公平、公开、公正分配，保障每一名员工的利益。制定合理的局总部与分公司薪酬发放标准，避免双重标准和矛盾的产生。首先要解决薪酬收入“倒挂”问题，公司决策层要明确企业战略方向和目标，相比眼前利益，更应重视公司的长期利益和人才的长期价值；增加薪酬层级，构建科学合理的薪酬梯度；去除公司内部各部门交流的障碍，促进人才的交流，建立有效地调配机制。其次，解决同岗不同酬、能升不能降的问题。根据公司各部门的工作性质和内容以及不同岗位有不一样的要求，实行不同的薪酬制度。

（二）落实绩效考核

铁建桥隧工程局在借鉴吸收其他企业优秀的管理制度的同时，结合自身实际情况，为了构建具有竞争性的绩效考核体系，需要在三个方面进行改革和创新：一是薪酬考评制度适用公司所有人，旨在解决同岗不同酬问题；二是量化工作，用事实数据来建立员工的信任；三是推行绩效第三方认证制度，确保公平、公正和权威。首先，绩效考核的内容要清楚明白。哪些是最重要的，哪些是重要程度相对低一些的。尽可能地量化和细化，减少主观评测，避免含糊其辞。其次，通过量化与非量化指标的运用，全面考核员工。之所以要有非量化指标，是因为员工某些方面不能被量化，比如发展潜力、道德修养、人际关系等，这些需要非量化指标，也就意味需要人为主观判断。另外在整个考核中，量化指标分数应该多于非量化指标分数。

（三）完善员工培训制度

一个好的员工培训制度能够持续地为企业提供发展的力量，它就是企业的“造血系统”，为企业源源不断地培养人才，推动企业更好地发展。各下属公司在总部的指导下，应该结合各自实际情况积极开展丰富的有效的培训活动。一是组织动员大会，鼓舞士气，振奋人心。二是拓展培训方式，结合当下互联网优势，开展线上线下培训，利用新媒体，发掘新途径，让培训手段与时俱进。三是因人施教，每个人都有其擅长的和不擅长的领域，根据岗位的性质和要求来培训岗位的员工，一些重要岗位必然需要长期的、系统的培训，而另一些要求不高的岗位则可以进行网络培训，让员工自己在网上学习，这样可以节省培训的人力、物力和财力。

（四）加强企业文化建设

首先，加强企业文化的宣传，潜移默化地影响员工，让铁建桥隧工程局的铁军文化深入人心，扎根在每个员工的内心。只有员工知道自己所在企业的文化是什么，真正清楚其企业文化的内涵，才能对其工作有个更清楚的认识，也才能更好地融入企业，共同成长。其次，将企业文化融入员工日常点滴之中。好的企业文化一定能够在日常工作中得到体现，对于员工平常工作中出现的好行为，企业一定要给予奖励，多鼓励提倡代表优秀企业文化的行为，久而久之，企业文化会成为员工根深蒂固的认识。最后，开展形式多样的团队活动。

（五）平衡员工工作生活

在工作轮换方面，给员工一定的自主决定权。由于工程项目的工期较长，工作条件等原因，员工长时间从事单一的工作，很可能会降低工作效率，也会对员工的心理和生理造成不好的影响。铁建桥隧工程局可以在不影响工作的情况下，让一些工种的员工自由调整，互换工作，这样有利于提高员工积极性。丰富休闲娱乐活动。工程项目的工作是艰苦且充满危险的，员工在高强度的工作之后，需要一些方式来放松解压。通过组织员工观看电影、体育比赛等娱乐活动，来增强员工工作的活力。同时，在一些节日的时候，铁建桥隧工程局还可以为一线员工送上节日的慰问，再小的礼物也会让员工倍感温暖。企业微小的关怀往往能换来员工终身的感谢与回报。

（六）考虑员工层次需求

不同的团队成员对培训的需求不同，在培训制度的制定过程中，需要充分考虑团队成员的特性，在一定程度上，有针对性和重点性地倾斜。对青年成员，多培训其岗位技能，迅速地熟悉业务操作，以便能够有更广阔的发展；针对骨干成员，进行职业规划的培训，让骨干成员对未来发展方向有个清楚的了解，选择适合自己的成长通道；至于项目团队中的核心成员，不同的核心成员的需求不一样，差别较大，可以尝试网络培训的方式，让员工自己选择培训内容，量身定制，便捷有效。构建科学有效的员工激励管理制度是建筑业企业普遍面临的一个十分重要且紧迫的问题。激励措施是激发员工创造性的最好办法，良好的激励机制可以让员工感觉到自我价值的实现。通过激励体系,项目管理团队成员才能将个人需求与个人工作、团队整体表现紧密联系到一起,提高企业才素质，优化企业人才结构，构筑企业人才优势，进而选好才、育好才、用好才、更是留住好才的强有力手段。在运用相关理论成果的前提下，根据铁建桥隧工程局的实际情况，在对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励管理现状分析的基础上，笔者提出铁建桥隧工程局应该从企业文化、薪酬制度、绩效考核、员工职业生涯和归属激励等方面改进员工激励制度，为铁建桥隧工程局项目管理团队员工的激励提供借鉴。

作者:韩兆军 单位:中铁建大桥工程局集团第四工程有限公司

参考文献：

[1]罗伯特，K威索基著.创建有效的项目团队[M].北京：电子工业出版社，2003.3940.

[2]PremS.Enterprisecultureandaccountancyfirms:newmastersoftheuniverse.Accounting,Auditing&AccountabilityJournal,2008，21(2):268-295.

项目团队管理范文篇3

基于科研项目而形成科研团队，通常成员是跨学科、跨学历、跨职称级别、跨单位、跨年龄等具有明显梯队结构特点而组成，是以完成项目为中心和目标的群体组织结构。基于科研项目而形成科研团队，普遍有两种组建模式，22一是随项目立项而形成团队，团队持续伴随项目研究过程，项目结束也是团队解散；一是先成立科研团队，团队的绩效考核指标通过项目的完成。科研项目团队具有一定的优势，也难免存在一些问题。

（一）团队在项目研究过程中能发挥积极作用

团队结构具有为实现同一目标的高协作性。在整个过程中，团队人员为实现同一目标经统筹安排同心协力完成研究计划。每个成员都需要为研究任务的完成承担一份责任，贡献一份力量。每个成员都具有各自擅长的研究领域或独有的优势，共同组成的团队，实现资源共享、优势互补，因而会比单打独斗更适合项目研究。团队组织具有项目研究所需的多学科集成性。科研项目的研究是一个具有一定时期、复杂的研究任务，不同的研究方向或点都可做大，所涉及的学科领域也不可能完全一致。因而组织科研项目研究团队时也需要首先考虑成员擅长的研究学科领域，以便应对不同的研究内容。团队具有项目研究结果的创造性。项目研究是一个在以往基础上有所突破、创新、创作的过程。有些项目研究成果显著，对整个学科乃至生活产生里程碑式的意义。但多数项目都是大量的积淀过程，为项目取得突破性进展开展的前期研究。也有些项目，成果难以量化，比如文科类高职院校，其大量项目都是基础研究，成效难以评价，但不能说成果毫无价值。成果类型普遍有论文、著作、教材、作品、软件、专利等等。不同类型的成果，其创作性程度也不一致，成果评价机制也应有所区分。

（二）项目研究中团队存在的不足

项目研究结果的不可确切估量，使团队投入产生不可预知的风险。任何科研项目的完成都需要花费一定的人力、财力、物力，但能否达到项目研究的预期成效，项目研究能否产生预期的学术成果，这是难以保证的。项目研究内容通常有多个不同侧重方向，在团队成员研究专长与研究内容上不相符的现象普遍，即团队结构合理性欠缺。理想状态的科研项目团队，应该由能够引导研究方向的学术领头人、能够协调管理分工与合作的管理者、能够从事一线研究活动的执行人员等构成。他们在研究活动过程中切实发挥其作用，履行其本职，只有这样，团队才能称之为实质意义上的项目团队。然而，目前，尽管各项目组按照需求组建了一些科研团队，但普遍存在以下通病：成员结构失衡，未能真正满足项目研究需要；或成员组织到位，但成员未能尽其职责，项目负责人包揽所有活，成员空挂名。团队文化欠缺。各高职院校以科研项目为依托的科研团队，是建立在科研利益的基础上，围绕科研项目而开展分工与合作。这种因项目需要而组建、因项目结束而散伙的团队比比皆是，其成员多数出于晋升职称或职务需要而参加团队。这种“临时性”团队，通常缺乏团队文化，成员积极性比较欠缺，相互间沟通互动较少，对项目研究的贡献也是零碎的、拼凑的，影响研究力量的凝聚，进而影响整体研究实力。缺乏和谐、积极的团队文化氛围，对项目的研究创新、成员的个人提高都会产生不利影响。

二、科研项目团队绩效管理的影响因素

科研项目的开展，团队的运行，会涉及到许多方面，因而，影响团队绩效管理的因素是多方面的，有来自项目团队本身的，也有外部因素的影响。

（一）团队结构的合理性

如上所述，团队结构是否合理、能否满足项目不同内容的研究需要，成员技能是否能互补，优势能否凝聚，团队文化是否和谐积极等，会影响整个研究项目的质量、也会影响团队的健康发展以及个人学术能力的创新提高。

（二）绩效管理方法的科学性

科学有效的管理办法，是科研项目团队绩效管理的有效约束及制度保障。只有制度完善，团队绩效管理才能有据可依，有理可循。根据项目不同类型与层次，适用的绩效管理方法也不尽相同。因而针对不同类型、层次项目的团队，需要采用不同的绩效管理方法和制定不同的考评体系和标准，将绩效管理与项目特点、团队特征相结合，是切实提高绩效的有效途径。

（三）团队管理的有效性

通常项目负责人统筹安排整个项目的分工与合作，调配项目经费与资源使用，掌握和控制整个项目的研究进度。因而，是否有效的管理与调度，直接影响整个项目研究。

（四）成员的科研激励程度

科研激励能否到位，既关于成员的科研利益，也影响到成员的积极性。总体而言，科研激励主要包括以下方面：首先是利益获取，成员参与项目研究、追求“绩效”的根本目的是为了获得一定的报酬，包括物质性或经济性报酬，如科研奖励、项目经费分配等，也包括精神性报酬，如成就感、自我实现感、声誉等；其次是能力提升，科研人员参与研究是能力提升的需要，提升能力从而获得更多的机会与更高的利益；再次是产权，科研成果的最终产出凝聚着科研人员连续性的前期投入，是科研人员的劳动成果与智慧果实，成果产权是科研人员的重要激励因素，“而一项科技产品往往凝结着科研人员前期投入的所有人力资本，因此，科研人员对其科技产出的产权要求更加强烈。‘产权’也就成为对科研人员的一种强而有力的激励因素。”另外，成员的激励因素也还包括其他方面，比如个人兴趣爱好，工作自觉自律性等。

三、以科研项目为依托的科研团队绩效管理探讨

（一）合理组织项目团队，优化人才组织模式

从高职院校战略长远发展的角度，高职院校要主动与各级行政主管单位、其他院校、企行业等力量开展深度合作，融合多学科领域，共享优质资源，形成充满活力的团队结构。在掌握项目研究特点与方向的基础上，根据研究的切实需要，在树立学术权威、智力整合、优势互补的原则下，构成项目研究团队，团队研究目标与学校长远发展战略一致，达到学术发展与学校发展相融合。团队之所以为团队，在于凝心聚力，从而优化了整体实力。只有团队协作，才能为个人创新提高提供有利环境。因而团队文化不可忽略。团队不是成员任务的简单组合。和谐、积极的团队文化有利于形成凝聚力、有利于创新研究，利于成员自身学术水平的提升。“团队文化是科研团队赖以生存和发展的土壤，只有在一定范围和程度上形成了团队文化，科研团队才会有传承、发展的根基。团队文化有利于形成内聚力，创设科研氛围，使整个团队成员朝统一目标努力。团队文化建设要以人为本，提倡共享与开放、竞争与合作，崇尚科学的批判精神，形成民主、平等、合作、自由探索的学术氛围。”

（二）定性与定量相结合，创新团队绩效考评

科研团队的绩效评价，要定性分析与定量考评相结合，坚持以质量为导向，兼顾科研成果的数量和质量两个方面。从科研数量来看，的数量，出版著作的数量，成果获奖等数量，举办过多少次学术活动都是评价指标。从质量来看，核心期刊或被收录、引用、转载的论文占论文总量的比例，论文、著作被引用的人次，成果获奖的级别，团队学术活动对所在单位、学校、社会产生的影响或贡献等可以作为质量评价标准。尽管科研活动大体上能从这两个方面来评价，但项目研究过程是一个长期的、复杂的、持续的思维活动过程。其间有些成员可能没有在学术期刊上，出版著作，但可能对项目研究提出了正确的或重要的、关键性意见，对项目整个研究过程具有不可量化的贡献。这也是团队成员绩效管理过程中不可忽视的评价。

（三）完善绩效管理制度，约束、规范绩效管理过程

机制的科学性、完善性对团队绩效管理起着导向、约束、规范作用，通过制定科学、合理的科研管理制度引导科研项目团队建设。随外界环境的变化、趋势的改变，管理制度也应及时调整。随着科研项目立项数量的增多、项目层次与级别的提升，高职院校对科研项目研究团队的管理也愈发重视，越来越多高职院校逐步摸索出项目管理制度，将基于科研项目的团队管理纳入制度的规范管理中，逐步形成了各有自身特色的管理模式。目前团队绩效管理机制主要包括团队激励机制、团队的经费使用绩效管理制度、项目团队成果奖励机制、项目过程管理制度、团队绩效评价制度等等。

（四）构建绩效管理指标体系，使绩效考评具有可操作性

对于科研团队的考核，指标体系的制定有的从项目成果数量与质量着手的，也有的是从项目的类型进行分类制定的，也有多考评主体的考评方法等。科研项目类型和研究成果的千差万别,加之许多评价指标难以全面量化，对科研项目团队的绩效管理，需要制定绩效管理指标体系，实施全面的考评方法。一是建立详细的具有操作性的绩效指标，使团队绩效管理的开展具有可行性。以科研项目为依托的科研团队，其绩效管理根据不同级别和层次的项目制定不同的指标体系，以项目产出的质量和数量为目标，在要求团队完成项目成果如论文、著作等数量的同时，也要注重成果质量，论文引用率、转载情况，或者所产生的学术价值与经济效益、社会反响，同时还要注意潜在的影响，比如团队的学术道德、学术影响、学术贡献、团队文化、成员水平能力的提高等。综合多方面要素而构成的科研团队绩效考评体系，才能有效、正确地达到评价作用，才能对团队运行形成积极影响，引导、督促项目研究的顺利进行，提高项目研究成效。这种考评是在区分对待不同级别项目的基础上，进一步使定性分析与定量考评相结合，有利于各级各类项目研究的顺利进行，也有利于引导团队加强研究力度。二是针对不同项目类型的科研团队实施不同的绩效评价指标。根据不同项目类型的特点和研究规律，各项绩效评价指标体系的权重有所侧重。比如，对于偏向基础研究项目的科研团队，应以学术成果创新为主要评价指标；对于偏重应用研究项目的科研团队，应以学术成果创新与经济价值相结合；对于偏重于技术开发类项目的科研团队，应以经济效益为主，学术成果创新为次。根据项目研究类别而制定不同的、有针对性的绩效评价指标，便于科研团队的研究创新，也使评价结果具有可操作行。三是科研团队设立梯度，分为多个层级。在规定的团队建设期内，不同层级的团队在项目完成上有不同的考评任务。团队成员争取到的不同级别的项目数量、项目完成质量、项目的社会影响力、项目成果的学术贡献度、项目成果的应用转化推广等等，这些集中在项目上的考核都可以以团队为单位进行。四是采用多主体的全面评价方法，体现绩效考评的公平公正。考评人员有评估人员、学术专家、教务工作者等，都有各自独特的立场，以不同的视角评价科研项目团队的绩效。将更多的不同主体参与到绩效考评中来，更能体现出绩效考评的全面、合理，从而保证绩效管理的公平公正性。

四、结语

项目团队管理范文篇4

项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。

那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。

1团队管理的意义

项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。

项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提；②有利于开发出高质量的软件；③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性；④有利于提高团队成员的积极性、主动性；⑤有助于增长开发人员的知识、见识；⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见；⑦有利于团队成员相互学习、交流。

2项目经理应具备的素质

每个项目团队都必须有一个项目经理。项目经理是整个项目的领导者，负责整个项目的计划、实施和控制、以及协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，是项目管理的核心。

作为项目经理应具备以下一些领导素质：①有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。②有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策；当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。③有表率作用。能积极的带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作，以身作则，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成员去做呢？又怎么带领整个团队去工作呢？④有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。⑤知人善任、真诚对人。知道哪些人是人才；知道这些人是哪方面的人才；知道该把这样的人才放在什么位置上；并真心诚意，以诚待人开诚布公，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。⑥有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。⑦有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。⑧头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。⑨能跟踪任务，有很好地日程观念。

总之，作为项目经理应该真诚待人、热情友好，善于与人交往；遇事沉着冷静，不盲目、冲动；思维敏捷，反映迅速；做事锲而不舍，敢于面对挫折和失败；自信心强，勇于创新；灵活而又不失原则等等。做到上面这些，就可以使得人心统一，成员间同心协力，在应对变化的各种情况的时候可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。

最后，作为项目经理，要时刻检讨自己，不要忽视了自身的作用。只有团队齐心协力才能按时完成项目开发工作。

3团队成员应具备的素质

项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：

3.1项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。

3.2项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。

3.3项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。

3.4每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。

3.5以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。

项目团队管理范文篇5

关键词：项目管理项目团队项目经理团队管理

0引言

项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。

那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。

1团队管理的意义

项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。

项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提；②有利于开发出高质量的软件；③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性；④有利于提高团队成员的积极性、主动性；⑤有助于增长开发人员的知识、见识；⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见；⑦有利于团队成员相互学习、交流。

2项目经理应具备的素质

每个项目团队都必须有一个项目经理。项目经理是整个项目的领导者，负责整个项目的计划、实施和控制、以及协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，是项目管理的核心。

作为项目经理应具备以下一些领导素质：①有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。②有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策；当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。③有表率作用。能积极的带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作，以身作则，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成员去做呢？又怎么带领整个团队去工作呢？④有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。⑤知人善任、真诚对人。知道哪些人是人才；知道这些人是哪方面的人才；知道该把这样的人才放在什么位置上；并真心诚意，以诚待人开诚布公，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。⑥有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。⑦有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。⑧头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。⑨能跟踪任务，有很好地日程观念。

总之，作为项目经理应该真诚待人、热情友好，善于与人交往；遇事沉着冷静，不盲目、冲动；思维敏捷，反映迅速；做事锲而不舍，敢于面对挫折和失败；自信心强，勇于创新；灵活而又不失原则等等。做到上面这些，就可以使得人心统一，成员间同心协力，在应对变化的各种情况的时候可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。

最后，作为项目经理，要时刻检讨自己，不要忽视了自身的作用。只有团队齐心协力才能按时完成项目开发工作。

3团队成员应具备的素质

项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：

3.1项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。

3.2项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。

3.3项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。

3.4每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。

3.5以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。公务员之家

4结束语

在项目管理中，人是最具创造力和灵活性的因素，项目和人的关系形同舟水，水能载舟亦可覆舟。团队能产生大于个人的力量，能获得大于个人所产生的效益，充分发挥既有资源的效益与潜力。项目经理要充分利用团队成员的知识和开发他们的潜能，培养高素质、具有责任感的成员。在实际项目管理中，没有完美的个人，只有完美的团队。可见一个成功团队在项目管理中的作用是非常大的。团队合作已经成为项目完成的必备保障，团队管理在项目管理中显得越来越重要。因此，我们需要一个有能力的项目经理来管理好这个团队，当然一个好的项目团队除了靠项目经理的才能外，其团队的整体素质也是不可缺少的。只有项目经理和项目团队相互配合、共同努力才能形成一支高素质的项目团队，实现一个高效的项目团队。

参考文献：

骆珣等编着.《项目管理教程》，机械工程出版社.2003年8月.

赵晓东.《谈项目管理中的高效团队建设》，（陕西唐华四棉基建管理处710038西安).

郑红梅，佟仁城.《IT项目的团队管理》.

赵丹.《IT项目管理中的团队建设》，（广东建设职业技术学院计算机系.广州510450).

项目团队管理范文篇6

摘要：一个项目的成功离不开一个好的团队，团队管理在项目的实施过程中起着非常重要的作用。而在团队管理过程中，团队成员所具备的素质是最根本也是最重要的。本文主要从项目经理应具备的素质和团队成员应具备的素质两大方面论述了项目团队应具备的素质，从而顺利的组建一支高素质的项目团队。其结果是形成一个高效的项目团队。

关键词：项目管理项目团队项目经理团队管理

0引言

项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。

那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。

1团队管理的意义

项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。

项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提；②有利于开发出高质量的软件；③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性；④有利于提高团队成员的积极性、主动性；⑤有助于增长开发人员的知识、见识；⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见；⑦有利于团队成员相互学习、交流。

2项目经理应具备的素质

每个项目团队都必须有一个项目经理。项目经理是整个项目的领导者，负责整个项目的计划、实施和控制、以及协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，是项目管理的核心。

作为项目经理应具备以下一些领导素质：①有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。②有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策；当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。③有表率作用。能积极的带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作，以身作则，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成员去做呢？又怎么带领整个团队去工作呢？④有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。⑤知人善任、真诚对人。知道哪些人是人才；知道这些人是哪方面的人才；知道该把这样的人才放在什么位置上；并真心诚意，以诚待人开诚布公，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。⑥有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。⑦有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。⑧头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。⑨能跟踪任务，有很好地日程观念。

总之，作为项目经理应该真诚待人、热情友好，善于与人交往；遇事沉着冷静，不盲目、冲动；思维敏捷，反映迅速；做事锲而不舍，敢于面对挫折和失败；自信心强，勇于创新；灵活而又不失原则等等。做到上面这些，就可以使得人心统一，成员间同心协力，在应对变化的各种情况的时候可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。

最后，作为项目经理，要时刻检讨自己，不要忽视了自身的作用。只有团队齐心协力才能按时完成项目开发工作。

3团队成员应具备的素质

项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：

3.1项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。

3.2项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。

3.3项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。

3.4每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。

3.5以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。

4结束语

在项目管理中，人是最具创造力和灵活性的因素，项目和人的关系形同舟水，水能载舟亦可覆舟。团队能产生大于个人的力量，能获得大于个人所产生的效益，充分发挥既有资源的效益与潜力。项目经理要充分利用团队成员的知识和开发他们的潜能，培养高素质、具有责任感的成员。在实际项目管理中，没有完美的个人，只有完美的团队。可见一个成功团队在项目管理中的作用是非常大的。团队合作已经成为项目完成的必备保障，团队管理在项目管理中显得越来越重要。因此，我们需要一个有能力的项目经理来管理好这个团队，当然一个好的项目团队除了靠项目经理的才能外，其团队的整体素质也是不可缺少的。只有项目经理和项目团队相互配合、共同努力才能形成一支高素质的项目团队，实现一个高效的项目团队。

参考文献：

[1]骆珣等编著.《项目管理教程》，机械工程出版社.2003年8月

[2]赵晓东.《谈项目管理中的高效团队建设》，（陕西唐华四棉基建管理处710038西安).

[3]郑红梅，佟仁城.《IT项目的团队管理》.

[4]赵丹.《IT项目管理中的团队建设》，（广东建设职业技术学院计算机系.广州510450).

项目团队管理范文篇7

1．1基于平衡记分卡的工程项目团队绩效模型

平衡记分卡通过财务、顾客、内部流程以及学习和成长四个维度，全面反应工程项目团队的绩效。工程项目团队是为完成某一建设项目，而由不同知识背景、技术特长的成员所组建的临时性团队，随项目的成立而建立，随项目的结束而解散。工程项目团队绩效区别于工程项目管理绩效，它不以项目的工期、质量和成本为核心目标，而是同时强调财务目标、非财务目标和长远目标。本文依据平衡计分卡的基本要求，结合工程项目团队绩效的特征，界定了工程项目团队绩效的四维度指标。工程项目团队绩效评价周期相比企业较短，而信息共享是团队功能的重要方面，它更能体现工程项目团队成员的知识共享和交互，因此在评价输入中引入信息共享来替代学习维度。另外，工程项目的参与方在团队中均发挥着较大作用，业主方、设计方、咨询方、承包商等项目各方之间不仅是合同的关系，在毛义华提出的多维平衡计分卡中，将业主视为利益相关方的参与方，将使平衡记分卡的考量指标更加突出合理，因此，本文认为将平衡记分卡的第二个维度考虑为利益相关方更全面反映团队绩效。以平衡计分卡为核心的工程项目绩效体系作为一种全新的绩效评价方法，既有财务衡量和利益相关方维度指标，也包括对内部流程及组织的信息共享与成长进行测评的业务指标。前者用来说明项目团队绩效的主观和客观表现，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。

1．2财务层面———工程项目团队绩效的客观表现

在工程项目团队中，财务指标作为平衡记分卡的最高层，体现了团队绩效的高低，是团队绩效的最终反映。同时，也不必要像单独的财务指标体系那样全面。团队根据自身特点从常见财务指标中选择体现团队特征及绩效的指标，构成BSC财务层面的内容。为了体现项目团队综合管理的特点，项目团队与传统商业项目不同，是以项目整体的绩效与成本进度的优化为目标。团队将在价值工程、设计能力等方面对项目的成本有较大贡献，是团队价值的体现。因此，本文选择挣值、预算效率和风险控制作为财务管理的绩效指标。

1．3利益相关方层面———工程项目团队绩效的主观表现

在将客户维度调整为利益相关方维度之后，该维度是团队各参与方对于团队的工作管理水平、质量控制、进度控制等各方面的满意度的评价，是一种主观对于客观的评价。在工程项目团队中，一方面，必须保证较高的团队成员满意度，它是影响团队绩效的重要因素;另一方面，业主承担较多的风险，是项目的发起人和最终的受益人，业主的满意程度直接反映了项目的最终效果;同时，工程项目受到水土污染、噪音影响的限制，在环境绩效上有一定的限制，本文将环境作为利益相关方对于团队绩效评价的一项内容。因此，提出如下假设:假设1:利益相关方的满意度正向反映财务结果。

1．4内部流程层面对工程项目团队绩效的影响作用

内部流程维度表示团队提供产品或者服务的过程。项目团队需要流畅的工作关系和团队结构，使得团队信息和资源充分共享，项目各参与方成为项目的“合作伙伴”或“盟友”，而非传统工程项目的“合同关系”。深入挖掘内部流程结构的关键指标，是构建该层绩效评价的核心内容。高效的内部流程结构在构建合理的团队管理结构的基础上，可充分提高团队的作业及功能的集成度，同时增强成员间的团队凝聚力。另外，合理的团队结构也表现出较高的团队柔性，以使团队功能具有更强的应对变化和风险的能力。团队管理结构反映了团队的工作结构特征，高效率的团队管理结构表现出成员间的作业协同效率和互依性。将协同工作定义为业主与承包商为了相互的利益共同工作，以达到更大的利益［2］。协同程度的高低可以利用一系列指标特征如工作效率、承诺等进行表示。作业互依性是指工作流程中为完成作业任务个体间所需交互的程度［15］。Rico指出作业互依性与沟通在对团队绩效影响上具有同步性交互作用，即低作业互依性行业且异步沟通条件下，或者高作业互依性且成员同步沟通条件下，团队的绩效水平最高［16］。Rousseau则指出在互依性水平较高的团队中，需要团队成员紧密配合来共同完成作业任务，以提高团队协作行为的效能，进而提高团队绩效水平［17］。项目团队集成度是团队将不同的目标、需求和文化融入到一个紧密结合的相互支持的组织中，使之成为具有协同过程和文化的联合体［18］。Baide研究发现集成度与团队工作的效率成正相关，提出了团队集成度矩阵对团队进行描述，并指出了集成度评价的六维指标。在高集成度的团队中，所有重要的决策都由核心团队经过充分的交流形成统一意见，保证决策对于项目的实施更有利［19］。团队凝聚力是一个反应团队紧密合作过程的动态过程，高凝聚力的团队中，成员共同工作、频繁沟通与交流、保持任务实施过程的协调性［20］。团队凝聚力可以从结构联系(社会联系)和思想协同(内部联系)两方面建立。结构联系是结构维度的体现，反映了团队成员关系的强度、交流与沟通的频度。思想协同理论是团队成员完成项目活动采取协同方式的认知。曾圣钧参考Widmey-er、Farh等人的绩效评价量表对团队凝聚力、团队成员行为和团队绩效进行研究，并利用结构方程对调研结果进行分析，考察凝聚力对团队绩效的影响机制［21］。团队柔性表现为一个团队适应变化的能力。组成优秀项目团队的成员有在项目过程中随时作出调整以应对突发及紧急变化的能力，这种成员适应变化能力的总和形成团队柔性。McComb将团队柔性定义为团队在必要时对团队行为及组织进行调整以应对风险及不确定事件的发生［22］。对团队柔性的评价对于团队功能的完善及降低不可预见事件的影响有重要的意义。Gefen等指出，如果项目团队在应对变化时，能够做出灵活且有效的反应，那么整个团队的工作绩效也会随之提高［23］。因此，提出如下假设:假设2:团队内部流程结构对项目财务结果起积极作用。假设3:团队内部流程结构对利益相关方的满意度起积极作用。

1．5信息共享与成长层面对工程项目团队绩效的影响作用

财务、顾客和内部流程三个方面反映了团队应在哪些方面做出努力以取得期望的绩效。而知识共享与成长是BSC的基础，这个维度关注项目中产生长期作用的知识共享和团队成长等因素，以促进其他维度取得理想的效果。工程项目团队建立在知识共享和信息整合的基础上，畅通的信息沟通与信息获得是保证团队顺利运作的必要前提。从管理的角度来看，必须挖掘知识共享的决定因素以实现良好的团队管理。当团队成员了解其他成员的知识领域，技术知识才能更有效的共享和交互。因此，Wegner提出交互记忆系统的概念，他认为该虚拟系统将成员的知识集合起来，使团队成员具有协同的意识，并了解相互间的技术特点，是团队成员寻找、存储和整合信息的有效渠道。团队管理TMS的能力将决定有效而畅通的信息共享。另外，由于团队成员构成来自各利益相关方，信息的共享也给各方带来一定的信息风险。信任也是决定团队信息共享的一个关键因素［24］。Huang在研究中指出信任是通过TMS对信息共享产生作用的［25］。团队成员的信任程度越高，对于团队信息的共享起到很好的促进作用。同时团队信任对于TMS系统的构成也有积极的影响，成员间的信任可鼓励团队成员搜寻、获得和交流不同角度的信息。因此，提出如下假设:假设4:团队内部的信息共享与成员的成长对内部流程起积极作用。假设5:团队内部的信息共享与成员的成长对利益相关方的满意度起积极作用。假设6:团队内部的信息共享与成员的成长对项目财务结果起积极作用。

2研究方法

2．1研究样本与调查程序

为验证基于平衡记分卡的团队绩效概念模型和假设，本文首先对不同项目组织中的各类人员进行关于绩效关键指标的访谈，了解业主、团队成员满意度相关影响因素的内涵;其次，通过专家讨论并在理论研究以及借鉴前人研究成果的基础上确定设计本项研究的量表;最终通过发放调查问卷，分析数据，应用结构方程模型验证本文的假设。

2．1．1量表设计

本文量表在已有研究结论的基础上，根据研究专家和实际管理者提出的意见最终完善而成，本文的所有变量测量均采用Likert5级量表(1=“完全不同意”，5=“完全同意”)。量表的具体设计如下:财务维度主要考察团队工作的财务效率，从工程团队项目管理能力和经营能力两个方面进行指标的选取，考察挣值、预算效率和风险控制三个维度。利益相关方维度分别从业主满意度、成员满意度以及环境协调能力三个方面进行测度。根据Yang提出的相关指标，结合平衡记分卡的特点，业主满意度的测度分为建设阶段和交付阶段两个阶段。在建设阶段从团队管理、进度控制、资源管理三个方面评价，而在交付阶段从工程质量、成本控制和文件管理三个方面评价［26］;成员满意度则从工作满意度、激励和团队归属等方面进行评价;环境协调能力主要是衡量企业对环境的影响能力和适应能力，采用的子指标为:与政府和其它企业的关系、与企业内部各部门的沟通、企业文化的环境适应性。内部流程维度考察团队凝聚力、团队柔性、以及团队集成度和管理结构四个方面。团队凝聚力参考Widmeyer的研究量表，通过绩效目标达成、责任共担和成员互助意愿三个题项来测量［27］。团队柔性则根据McComb提出的五维评价体系进行衡量［22］。团队集成度在Baiden提出的工程项目团队集成度量表的基础上，提出团队集成度的四个关键因素:单一团队目标、无缝工作组织、成员关系、均等的机会［19］。管理结构则从管理幅度、组织设计和任务设计三个方面评价。信息共享与成长则分别测度信息共享和成长两个方面。信息共享从Huang提出的从信任和交互记忆系统两个层次对信息共享的效率进行评价，并采用5个题项分别对这两个维度进行评价［25］。成长从团队成员的教育、培训及工作机会三个方面进行评价。

2．1．2样本选择和数据收集

本文中的数据来源于工程项目团队管理人员、团队成员及高校科研人员。为了保证量表的信度和效度，在正式调研之前，首先在专家和部分项目组成员中发放调查问卷完成了预调研，通过主成分分析完成量表的优化。进行调查数据的收集时，财务层面的测度指标主要通过被调查公司的财务报表和项目报告进行提取，其他三个维度则在前一部分分析的基础上，通过将每一维度下的不同指标的测度项转化成相应的描述而形成调查问卷(如:信息共享与成长包含信息共享和成长两个维度的测度项。其中，成长维度包括三个子测度项:成员教育、培训及工作机会，将其转化成相应的描述，即:团队内部对成员教育充分;团队内部有良好的培训体系;团队内部提供充足的工作机会;之后由被调查人对每一个测度项相应的描述进行1-5的打分，从而得到调查数据。调查问卷针对天津、河北、山东、深圳的工程项目管理人员、团队成员及高校相关专业科研人员进行发放，共发放问卷326份，收回有效问卷261份，问卷有效回收率达80%。

2．2问卷有效性测试

2．2．1信度分析

在对模型进行评价和检验之前，首先对量表进行信度和效度检验。信度是指不同测项测量同一变量的程度，内部一致性信度是最常用的信度测量方法，目前学术界普遍采用Cronbach’sα系数来检验数据的可靠性［28］。为保证研究所用数据的准确性和可靠性，本文使用SPSS18．0对量表的效度和信度进行检验。本文所使用的样本中，KMO=0．901＞0．5，Bartlett球形检验的χ2值为2125．656(自由度为78)达到显著，总量表达到有效。量表数据的Cronbach’sα为0．908，表明该量表具有较高的信度。此外，Hotelling’sT2(p＜0．001)检验结果表明，信度分析符合真分数测量理论假设，信度分析效果较好。而各分量表信度分析结果表明:知识共享与成长、内部流程、利益相关方及团队财务维度4个潜变量的α系数值分别为:0．858，0．893，0．747，0．947，均满足大于0．60的要求，并且各个题项与总分的相关系数(i-tem-totalcorrelation)比较高。因此，该量表具有较高的一致性和可靠性。

2．2．2验证性因子分析

信度分析结果表明，内部流程维度、知识共享与成长和利益相关方及团队财务维度之间存在着显著的相关性，由此，将前述结构模型输入A-MOS，利用采集的数据对其进行验证，得到结构方程模型的拟合指数(表2)、模型检验结构(表3)和全模型路径。效度分析主要通过内容效度和结构效度进行测度。由于量表是借鉴国外已有研究基础上形成，因此具有较好的内容效度。结构效度是指量表测量结果同期望评估内容的同构程度。运用验证性因子分析(confirmatoryfactoranalysis)，利用AMOS8软件来验证量表的构建效度。下表给出了验证性因子分析结果，结果表明测量指标的标准化因子符合大部分大于0．7，并在统计意义上高度显著(T值＞1．96)。测量模型的拟合指数表明:近似误差均方根(RMSEA)和标准均方根残差(SRMR)小于0．08，规范拟合指标(NFI)、非规范拟合优度指标(NNFI)、比较拟合优度指标(CFI)均在0．90以上，由此，测量模型和数据具有较好的拟合度，本研究构造变量的效度较好，适合做结构模型分析。拟合度的衡量分为整体模型拟合度检验、测量模型拟合度检验与结构模型拟合度检验。整体模型拟合度指标是用来检验整体模型与观察数据的拟合程度，其衡量指标主要包括绝对拟合指数、相对拟合指数和简约拟合指数。表2给出的整体模型拟合优度指数显示:χ2/df=3．18满足了2＜χ2/df＜5的要求，RMSEA为0．09，满足小于0．8的要求。表3给出了测量模型的路径系数。由表3所知，各负荷系数T值均大于参考值1．96，由此在p=0．05的水平上具有统计显著性，即模型的所有观测变量与其对应的潜变量间的系数都达到了显著水平，表明该模型各变量的度量指标能够充分反映其对应的潜变量的情况。由此可知，各类拟合指标均达到了参考值的要求，表明提出的模型与实际数据拟合良好，可用于验证研究假设。

3数据分析及研究结果

模型输出的各指标均达到了理想的数值，表明该结构模型整体在统计上是显著的。理论模型及标准化路径系数如图2所示，结果显示本文提出的六个假设中，五个假设得到验证，一个假设未被验证。如表4所示，与本文的假设1、3、4、5、6相一致，团队内部的信息共享与成员的成长对平衡记分卡的其他三个维度起正向影响作用，团队内部流程结构对项目各利益相关方的满意度提高有积极作用。此外，团队绩效的主观表现利益相关方满意度也正向反映了财务这个客观维度的绩效。而本文提出的假设2则未能得到验证。与假设2不同，统计结果表明，团队内部流程结构对项目的财务结果存在较弱的负向关性。本文认为，这种负相关关系由两方面所致，一方面项目团队进行团队内部流程结构的构建，从传统的工程项目管理模式进行变革，需要一定维持投入和间接成本，且项目投资方对该类成本的投入较为敏感，希望保持现状，导致其对财务影响产生副作用;另一方面本文财务绩效的考量侧重反映项目贡献，搜集的数据未能全面体现团队工作对企业财务的影响，是内部流程结构影响的部分作用。此外，团队内部流程结构和项目的财务结果之间，存在直接效应－0．02(即两者之间直接相连的路径系数)，也存在通过利益相关方的间接效应0．075(0．16与0．47的乘积)，团队内部流程结构对项目的财务结果的总体效应为－0．02+0．075=0．055。因此，对财务维度而言，内部流程结构变化产生直接的阻碍作用，又会通过利益相关方对其产生间接的促进作用，两者综合之后才会产生促进作用。

4结语

本文为了进行工程项目团队绩效的驱动力分析，提出基于IPO模型的改进BSC项目团队绩效理论模型，参照前人的研究成果设计相关量表，测量了财务、利益相关方、内部流程以及信息共享和成长四个维度。应用协方差内部环境模型进行实证分析，验证了假设1～6，并寻找工程项目团队的关键绩效指标。研究结论如下:

(1)在基于平衡记分卡绩效模型下，信息共享与成长和内部流程、利益相关方和财务维度的基础影响维度这两个层次之间相关性较强。本文的研究样本表明，其中除内部流程有弱负向性财务维度外，其他维度均产生正向影响。在下一步的研究中，应构建更全面的财务评价指标体系，以提高模型有效性，进一步验证内部流程对财务维度的间接促进作用。

(2)在信息共享和成长维度下的评价指标中，项目团队成员比较关注团队与自身的成长，而信息共享的表现因素中，信任比交互记忆系统有更强的作用效果。因此，在构建工程项目团队时，应该更关心对团队成员的重视，提升有关软硬件条件。同时，培养团队信任，构建流畅的信息共享和交流渠道。

(3)在内部流程维度的评价因素中，四个基本层次在该维度都起着较为重要的作用。其中柔性占据较为明显的地位。本文认为工程项目团队中，在保证团队管理结构、集成度和凝聚力建设的基础上，仍然需要将团队的柔性放在重要位置，拓宽团队对变化作出反应的广度，并加快对变化作出反应的效率。

(4)在利益相关方维度的评价因素中，业主满意度仍然是绩效终端表现的最重要因素，体现了团队服务目标导向性。同时，团队的引入使工程项目中成员满意度在对项目结果判断中的作用上升，但分包商、政府等环境因素仍不是工程项目关键因素。

项目团队管理范文篇8

所谓人力资源管理，就是通过各种行之有效的方式方法，吸纳人才，留住人才，激励人才，使其在自身的岗位中积极工作，最大限度的发挥自己的作用。目前，任何项目管理都必须紧紧围绕着人才的吸引和激励来工作，否则，项目管理中的各项任务都不能保质保量的完成。现代经济学认为，劳动力不仅仅是一种技术性要素，更是一种有着战略性作用的核心潜在要素，其决定着企业的生命力。如若不能充分发挥人的积极性，其他工作只能望洋兴叹。所以企业的领导者特别是项目部门的领导者尤其应重视人才、激励人才，充分发挥人才的主观能动作用，而不是仅仅把人才看作自己的监督对象，继而来推动企业的不断创新和长远发展。

二、项目管理中人力资源管理存在的问题

项目管理中的人力管理包括人力需求计划编制、激励计划实施、内部成员的沟通、团队的整体协调等多个方面。其存在的问题包括项目管理中的负责人选拔不当、项目团队的沟通和激励欠缺等多个方面。

1.项目管理中的负责人选拔不当

项目管理中的负责人选拔不当是人力资源管理中存在的第一大问题。项目管理中，项目组负责人为大，项目管理负责人选择好了，其他工作就相当容易，反之，其他工作将很难开展。然而，很多项目部门恰恰存在着项目管理负责人的选拔不当等问题。该问题主要表现在项目经理的偏才而非通才、项目经理的积极性不高、项目经理的综合素质欠缺。以上具体表现是项目管理中人力资源管理存在的主要问题。

2.项目团队的沟通和激励欠缺

除了项目管理负责人的选拔不当外，项目团队的沟通欠缺也是一大问题。对于一个组织机构而言，成员之间的沟通、团队整体的激励尤为重要。只有通过各式各样的活动、多方面的途径来加强成员的交流，才能避免各种不必要发生的冲突和隔阂。这种沟通既存在于主管和成员之间，也存在于项目团队之间，同时又存在于项目团队与服务对象之间。主管与成员间的沟通不足，命令就不能上传下达，即使传达也不能有效执行。成员与成员间沟通不足，工作就不能有效协作、搭配协调，任务就会大打折扣。团队与客户间沟通不足，设计图纸就不符合业主要求，工程成品不满足业主使用功能，整体效益就会日渐式微。项目团队的激励欠缺也是问题。这种激励欠缺既表现在个人的绩效与薪酬奖励不对等，也表现在成员间薪酬的分配不均。究其原因，既表现在激励机制构建的缺乏，也和项目经理的人选存在着较大的关系。

3.团队建设的整体力度不足

除了以上多个问题外，团队建设的整体力度不足也是较为关键的问题。一般而言，很多企业把项目管理的任务定位在设计图纸、完成工程成品等方面，而忽略了团队文化的建设、团队的沟通与激励等方面。这恰恰是一种误解，其症结是忽略了人在其中的积极主动和核心引领作用。这种观念就造成了项目团队建设的整体力度欠缺，从而对项目管理的技术实施也产生较大负面影响。

三、项目管理中的人力资源管理如何应用

项目管理中的人力资源管理应用应从合理选拔项目工作负责人、加强团队工作的沟通与激励、加强团队建设的整体力度着手。

1.合理选拔培养项目工作负责人

合理选拔项目工作负责人尤为重要。如前所述，项目团队中存在着项目经理的偏才而非通才、项目经理的积极性不高、项目经理的综合素质欠缺等问题。这已经对整个团队工作产生了负面影响。因此在项目负责人的选拔培养中，在衡量技术实力的基础上，还要衡量其综合素质，特别是组织领导才能。只有这样，才能增强他与下属的良好沟通，增强其对整个团队的影响力。

2.是加强团队的沟通与激励

除了合理选拔培养项目工作负责人外，加强团队的沟通与激励也是重要工作。项目团队沟通既存在于主管和成员之间，也存在于项目团队之间，同时又存在于项目团队与服务对象之间。因此，一定要开展各种各样的活动，为团队成员的沟通提供较好的载体，还要为客户提供建议和提意见的渠道。只有这样，才能提高团队工作效率和项目团队整体收益。此外，项目经理要制定一套激励机制，确保个人的绩效与薪酬奖励对等，成员间薪酬的分配均匀。

3.不断加强团队建设

不断加强团队建设也是人力资源管理应用的重要方面。如前所述，很多企业把项目管理的任务定位在技术的研发创新和实施等方面，而忽略了团队文化的建设、团队的沟通与激励等方面。因此，下一步，项目管理部门一定要开展各种各样的活动，制定合理的绩效分配计划，提高团队的整体竞争力。只有这样，才能充分发挥团队成员的主观能动性，提高团队之间的整体协调水平，最大限度地推动企业长远发展。

4.统一培训，增加文化认同感

其一，是要灌输新的经营理念和品牌文化价值。让员工对企业文化产生认同感和自豪感，员工也就自然而然的爱上了我们的企业。其二，让员工能够掌握设计图纸的精髓，这样面对顾客的疑问解答起来也就更加得心应手了。最后一点是注意培养员工待人接物的态度、表情和心态，在言行举止中，展现出高素质的人才标准，营造出良好温馨的工作氛围，潜移默化的传承企业文化。

四、结语

项目团队管理范文篇9

摘要：一个项目的成功离不开一个好的团队，团队管理在项目的实施过程中起着非常重要的作用。而在团队管理过程中，团队成员所具备的素质是最根本也是最重要的。本文主要从项目经理应具备的素质和团队成员应具备的素质两大方面论述了项目团队应具备的素质，从而顺利的组建一支高素质的项目团队。其结果是形成一个高效的项目团队。

关键词：项目管理项目团队项目经理团队管理

0引言

项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。

那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。

1团队管理的意义

项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。

项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提；②有利于开发出高质量的软件；③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性；④有利于提高团队成员的积极性、主动性；⑤有助于增长开发人员的知识、见识；⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见；⑦有利于团队成员相互学习、交流。

2项目经理应具备的素质

每个项目团队都必须有一个项目经理。项目经理是整个项目的领导者，负责整个项目的计划、实施和控制、以及协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，是项目管理的核心。

作为项目经理应具备以下一些领导素质：①有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。②有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策；当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。③有表率作用。能积极的带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作，以身作则，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成员去做呢？又怎么带领整个团队去工作呢？④有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。⑤知人善任、真诚对人。知道哪些人是人才；知道这些人是哪方面的人才；知道该把这样的人才放在什么位置上；并真心诚意，以诚待人开诚布公，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。⑥有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。⑦有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。⑧头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。⑨能跟踪任务，有很好地日程观念。

总之，作为项目经理应该真诚待人、热情友好，善于与人交往；遇事沉着冷静，不盲目、冲动；思维敏捷，反映迅速；做事锲而不舍，敢于面对挫折和失败；自信心强，勇于创新；灵活而又不失原则等等。做到上面这些，就可以使得人心统一，成员间同心协力，在应对变化的各种情况的时候可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。

最后，作为项目经理，要时刻检讨自己，不要忽视了自身的作用。只有团队齐心协力才能按时完成项目开发工作。

3团队成员应具备的素质

项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：

3.1项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。

3.2项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。

3.3项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。

3.4每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。

3.5以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。

4结束语

在项目管理中，人是最具创造力和灵活性的因素，项目和人的关系形同舟水，水能载舟亦可覆舟。团队能产生大于个人的力量，能获得大于个人所产生的效益，充分发挥既有资源的效益与潜力。项目经理要充分利用团队成员的知识和开发他们的潜能，培养高素质、具有责任感的成员。在实际项目管理中，没有完美的个人，只有完美的团队。可见一个成功团队在项目管理中的作用是非常大的。团队合作已经成为项目完成的必备保障，团队管理在项目管理中显得越来越重要。因此，我们需要一个有能力的项目经理来管理好这个团队，当然一个好的项目团队除了靠项目经理的才能外，其团队的整体素质也是不可缺少的。只有项目经理和项目团队相互配合、共同努力才能形成一支高素质的项目团队，实现一个高效的项目团队。

参考文献：

[1]骆珣等编著.《项目管理教程》，机械工程出版社.2003年8月.

[2]赵晓东.《谈项目管理中的高效团队建设》，（陕西唐华四棉基建管理处710038西安).

[3]郑红梅，佟仁城.《IT项目的团队管理》.

[4]赵丹.《IT项目管理中的团队建设》，（广东建设职业技术学院计算机系.广州510450).

项目团队管理范文篇10

1.1项目管理的定义

所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

1.2项目人力资源管理的目的

通过确保项目组织获取具有相应技能和良好极力的员工。从而形成项目团队，通过管理项目团队来实现项目目标并培养项目核心人力资源的竞争优势。

1.3项目管理人力资源管理的主要内容

项目中人力资源管理的主要内容包括组织规划、人员招聘和团队建设三大部分。项目在的组织规划和人员配置方面，项目的组织规划就是对整个工程人力资源的计划和安排、按照工程目标的要求，通过分析和预测，给出组织结构的设计、岗位分析、和设计、人员配备等。

2.项目管理人力资源管理中的问题

2.1组织规划中存在的问题

在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，当项目经理对自己的项目不感兴趣没有热情的时候，他是无法做好项目经理的工作的。除次之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够，无法很好的发挥项目经理在项目中的作用

2.2团队成员沟通与激励存在的问题

项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会增加团队冲突。在项目管理中70%的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。

在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。

2.3团队建设中存在的问题

现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利。怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，全体团队成员没有行动指南，无法激励和促进团队成员按期完成任务。

绩效管理是项目团队的一套反馈机制，没有良好的绩效管理机制，项目主管与员工之间不能建立绩效伙伴关系，员工绩效意见不能改善，符合战略要求的核心专长和技能不能得到开发和加强。这样的绩效管理不仅不能促进企业的绩效，也大大降低了团队协同作用，对高效协作产生不利的影响。

3.项目人力资源管理中存在问题的对策

3.1组织规划中问题的对策

现在项目管理中，项目经理的技术技能强调是的通才，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。按照传统方式选拔的项目经理必须竟快完成其工作职能的转变。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，激发对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导只能是项目经理的首要只能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能弱化，领导能力和管理只能必须强化，否则无法真正实现项目管理。

3.2团队成员沟通与激励存在的问题

对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的人际沟通管理。能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目参加成员机会，有助于提高团队活力。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，鼓励团队项目成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。

激励机制中的问题的对策。现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。