项目进度管理范文10篇

项目进度管理范文篇1

1．1PMC项目管理主要的工作内容

PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。随着我国中外合资工程项目的不断增加，合作方一般会要求把PMC这种国际通行的管理模式应用到工程项目中，并且向金融机构提出要求，业主聘用专业PMC承包商越来越多，业主可以聘用PMC承包商来管理工程项目，进而确保工程项目的质量、进度与投资，并且保证建成项目的安全可靠。

1．2PMC项目管理的阶段划分

在每个工程项目管理中，每个阶段都有关键的管理活动，都有管理上的重点，也叫做关键活动。在关键路径上进行活动时控制工程进度的重点，例如:某项目PMC在统筹计划中最主要第一阶段的关键路径就是:授予工程基础的设计合同，接收专利的技术包。为专利商与基础设计的分包商提供公用工程的消耗指标，进而获取初步的设计审批。做好公用工程与界外设施以及基础设施的设计包，百分之十左右的投资估算，做好执行阶段招投标的策略。第二阶段的关键路径主要指的是:制定执行阶段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的资格预审与投标过程。第三阶段的关键路径主要指的是:从财务规划一直到确定最终的融资。

2在PMC项目进度管理的特点

2．1组织保障

PMC组织体系强调建立并且保持工程项目的计划管理与进度控制核心的管理组，要设置管理核心工程项目计划的进度经理，并且通过编制进度控制的方法程序，进行技能培训，还要指导FEL与EPC项目组计划的进度工作，为控制工程项目的进度提供组织保障。

2．2工程项目的工作程序

PMC项目在中标的意向书发出之前，成立联合的工作小组，并且根据业主要求与希望结合PMC经验，来制定工程项目特定计划的进度程序，进而确保其在工程项目实施的过程中不断的完善，并且严格执行。

2．3全面性

我们从上面所讲的可以知道PMC项目管理所涉及到的项目，是从概念开始一直到工程项目运行的整个过程所有的管理活动。计划进度管理的范围更加大，是一项一体化的项目总体的统筹计划，项目每个阶段的进度计划，还包括业主审批的文件计划，所涉及的合同分包策略与日ES策略。

2．4整体性

在一个工程项目建设的寿命周期内，每个阶段都有着一定的规律，也存在着一定的内在联系。PMC项目管理可以通过系统的组织与计划，使得每个相关活动有序合理的交叉，在每个阶段按照工程项目的发展一环扣着一环的进行，每个阶段的工作要做的更加细化，工期缩短了不少，工程进度进步了不少。

2．5计划分级管理

一般工程项目的进度与计划主要是由各EPC的分承包商来编创与控制的，而PMC项目管理中一级和二级的计划主要是由PMC核心的控制组来管理和控制。在这两级的计划内所涉及到的任何建议修改和变动都必须向PMC报送批准，制造商与分承包商服从由PMC确定的工程项目一级与二级计划前提之下，编制与执行控制计划(也就是三级计划)与作业计划(也就是四级计划)。通过计划分级管理，不仅仅对整个工程项目进行统筹管理，并且使得整个工程项目协调一致，PMC计划进度方面的风险也大大降低了。

2．6计划与协调的重要性

在PMC项目管理的思路中，计划和协调以及进度三者的关系可以这样表示:计划占60%，协调占25%，进度占5%。由此我们可以看出计划的重要性，也就是说计划就是把工作范围使用时间与资金表示出来。就是把所有的管理活动进行分析控制与预测。沟通的前提要有一个好的管理理念，要综合各个方面的建议、经验、信息，并且和相关人员来讨论问题，对可能出现的结果进行计划与协调，为全员性的进度管理创造了前提条件。

2．7风险区城管理

一般来说在PMC项目管理中，质量、安全与项目控制都是项目管理活动中风险区域，并且按照横向专业来划分，或者纵向区城来划分，把整个工程项目的施工工作划分为许多分包商，把工作风险转移到承包商，进而降低工程项目的进度风险，工程项目的费用也大大降低。

3提高PMC项目进度管理的措施

3．1加强各类信息的协调沟通

在实际工作中，工程项目每个成员之间与项目的数据信息的沟通必须顺畅，大大提高了工程项目的工作效率，也缩短了工期。工程项目沟通管理主要包括:确立沟通计划，建立健全项目工程各个部门的沟通程序，团队的建设，工程项目的信息平台运行等等。

3．2加强政府关系的协调

在工程项目的组织机构中，设置专门的审批与许可的组织机构，主要的职责与政府部门进行联系与沟通，协调与管理工程项目中所有的审批工作，其工作效率得以提高，使得审批成果一体化，进而保证工程项目总工期的进度。

3．3要预防分承包商拖延工程项目的进度

要想保证整个工程项目的总进度得以实现，我们可以选用以下的措施:对于工程项目分承包商的资质进行严格的审核，控制好工程项目的进度。在分承包的合同中，要明确工程项目的进度管理体系与进度控制要求。对于进度款的支付，要按照分承包商的进度来付款，最好按照百分比来付款，并且要设置好进度激励与惩罚条软。

3．4加强管理技术

在实际工作中，要重视关键活动与关键线路的逻辑关系，关键活动的持续时间要合理改变，要调整好关键活动管理的逻辑关系，并且利用工作交叉优化与缩短工程项目总工期。在那些不是关键线路的活动，一定要充分的利用浮动时间，并且在资源平衡与资源利用方面取得相应的管理效益。

3．5加强采购管理

在实际的管理工作中，要重视关键线路上面的关键活动，对那些安装周期比较长的设备，其采购活动一定要特别重视。

3．6在工程项目策划与实施的过程中，推进EPC深度交叉管理的理念。

4结语

总而言之，在实际工作中，PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。我国通过PMC项目承包商的管理来保证工程项目的质量、进度与投资，保障了建成后工程项目安全可靠，并且符合绿色生态环保的要求。在这个时候PMC就相当于业主自身组织管理机构的延伸，并且和所有的第三方进行合作，尽量保证业主利益达到最大化。

作者:张海生 单位:中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司

项目进度管理范文篇2

IT项目管理是项系统工程，在其生命周期内，通过设立临时性的项目团队进行计划、组织、指导、控制和实施，以实现全过程的优化管理和既定目标的达成。时间、成本和质量是项目的三要素，而时间控制即进度管理是项目的灵魂，贯穿项目始终。本文以笔者公司实施的项目为例着重探讨了影响IT项目进度的四个主要因素：进度计划、需求分析、团队管理、进度控制。

二、IT项目进度管理中的问题

本案例是笔者公司研发平台整合的IT项目，该项目包括研发平台整合及需求定制开发；信息网络建设及硬件平台搭建，是一个一体化综合性的系统集成项目。企业希望通过本次项目的实施，建立产品研发管理平台系统，把产品设计、产品数据管理、变更管理及研发并行设计过程的协作等有机地集成为一个整体。

（一）进度计划不周全。项目涉及多个事业部的研发部门，各自的基础环境均有差异，实施的进度计划也都会有不同的时间点和困难点，初期计划定制时并没有考虑到这些关键影响因素，因而计划的执行和落地有些顾此失彼。

（二）调研分析不到位。项目的实施方把售前和售后严格分开来，致需求调研信息脱节，实施方人员衔接不到位；其次实施方人员对企业的业务模式了解不透彻，双方在范围定义的理解上存在偏差，含糊的需求和频繁的变更容易导致外延无法界定。

（三）团队成员沟通不顺畅。本项目组的成员来自不同部门的业务骨干，容易从自己部门的角度出发希望平台的建设能更加符合其应用习惯，刚开始的磨合期工作推进缓慢。另外实施方顾问人员不稳定工作衔接也出现问题。

（四）进度控制追踪不及时。实施范围临时扩大且时间节点不容变更，使得项目时间更为紧迫。首先每个事业部的领导重视程度不同，推行执行力度不同，其次产品迁移的数据量不同，还有部门本身设计使用的软件的兼容性，数据规范性可用性等等。为项目计划落实带来了一定的难度，各事业部任务完成的时间点无法同步，进度执行追踪的及时性无法保障。

三、完善研发平台整合项目进度管理的对策

（一）采用分层管理细化计划。“凡事预则立，不预则废”。计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。

1.多层计划分段制定。项目计划分成整体、事业部、底层三个层次，分别对应项目组、事业部组和关键用户的管理结构。按里程碑的节点计划进行逐步细化，每层计划的变化频度及单位不同。

2.底层计划实时更新。动态跟踪关键用户的工作任务完成情况，可赵文星厦门厦工机械股份有限公司有效地了解项目的当前状况和整体趋势，及时发现问题点有的放矢地进行纠错。采用该方法制定的项目计划，既可符合事业部自己的进度，又可全面掌控各组的进度。

（二）掌握正确的调研方法。IT项目主要风险来自于不准确的需求，目标清晰范围精准是前期调研的重点。

1．售前售后脱节处理。要求实施方的售后经理等人直接介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，同时企业方的信息部人员全程督导协助，可较好的解决这个问题。

2．多轮调研把控。首轮调研注重现状与未来平台的差异分析；第二轮调研与技术人员沟通评估其工作量和工作难点，选出数据迁移最优方案；第三轮调研重点了解各部门、各岗位之间的联系，及其准确真实的业务流程。本过程对于优化现有平台提供有效准确的依据。

（三）缩短团队的磨合沟通。团队内的信息沟通、意见交流，保证顺畅至关重要，成员之间建立和改善人际关系是必不可少的条件。

1．建立良好的沟通。项目组周例会进行重点难点的问题沟通，日常问题则是电话或OA直接沟通，若发现进度偏差则采取纠偏措施，及时调整或变更工作计划，确保项目整体进度。

2．增加团队的凝聚力。使团队成员都明了项目目标并共同为此努力，及时通报项目进度让大家清楚自己、他人和整个项目的工作进展，主动参与所关注的问题并及时协调解决，团队意识才能得到进一步强化。

3．知识传递增强成员自信。项目组内部根据进度计划，适时举行专题培训进行相应的知识传递，提升成员的自信心，对系统平台构架配置等有更多了解，为日后平台维护奠定基础。

（四）进度控制采用关键链。项目是若干个相对独立的任务链条组成，各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度，利用系统网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度控制。

1．监控关键环节实现动态平衡。项目的进度管理绝不是一个静态的过程，实施与计划是互动的，不断优化协调以实现整体的动态项平衡，保证项目的均衡发展。底层计划关键链的任务之一就是数据迁移，迁移工作量与数据的多少及数据的规范性密不可分，是确保项目能否按时完成的关键。根据各事业部的数据现状，采用并行整理，分批迁移的策略。

2．找短板强突破。任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的”短板”环节，进行着力攻坚，协同共进有效保障项目的实施周期。例如小型机事业部的服务器老旧数据多，数据形态与总部差异较大，如同步替换修改时间长达2-3个月，直接采取了先迁移后修改的方式以保证数据安全，事业部成员积极配合将进度提前了半个月。该短板的突破为项目按进度保质量提供了有效的保障。

四、结束语

项目进度管理范文篇3

［关键词］多企业；项目进度管理；关键链

项目进度管理是项目管理的重要组成部分，同时也是项目管理的重难点。在建筑施工企业中，项目管理的核心工作是制订施工项目的进度计划。良好的项目管理进度计划不仅能缩短工期，还能节省投资，使项目获得较好的社会效益和经济效益。目前，多项目管理在具体实施过程中经常会出现进度超过预期、预算超支等问题，再加上建筑施工企业项目的范围比较广，关键性信息和重要的建筑资源管理缺失的问题也层出不穷。这些问题的存在严重制约了项目的进度管理。本文从多企业合作项目入手，就进度管理进行探究，以期解决多项目进度管理中存在的问题。

1建筑施工企业多项目管理

建筑施工企业多项目管理是指项目管理人员站在企业战略层面对同类型的项目进行组织、计划、筛选、控制、评估等。建筑施工多项目管理不仅可以最大化地实现项目之间的协同效益，还对企业战略目标的实现起到一定的积极作用。近年来，建筑领域出现了一种新的项目管理技术，该技术即关键链管理技术，其最早出现在西方建筑领域。应用关键链管理对企业建筑施工的多项目管理具有重要作用。经过不断发展，关键链管理在不少建筑领域多项目管理中取得了良好的应用效果，得到了人们的广泛认可。

2多项目进度冲突

建筑企业比较特殊，涉及的项目部门及环节比较多，且建筑项目与项目之间相互联系，密不可分。但在建筑领域，项目与项目之间在内部机制上又存在本质的不同。正是基于此，多项目进度管理中必然存在冲突。在建筑企业中，深入分析多项目管理的冲突，可以有效协调项目管理中的问题，从而提出具有针对性的解决方案。从多项目管理的内涵可以看出，多项目管理中的冲突类型通常包括三类，分别是个人冲突、群体冲突、项目与项目之间的交往活动冲突。任何冲突都受到一定因素影响。项目管理学家SuviElonen在具体研究中，调查分析了多项目管理环境，并在此基础上，对多项目管理影响因素进行了总结。如图1所示。从图1中可以看出，影响多项目管理的因素比较多，共七个。在七个影响因素中，单项目概念计划管理不强和资源短缺及不合理的配置是最主要的因素，所占比例分别为29%和24%。

3多项目进度冲突管理分析

建筑施工企业作为最典型的项目管理型企业，在传统管理指导方式下，因某些项目组管理及内外部不协调，容易出现多项目进度冲突。为避免项目的进度冲突，需要突破传统管理方式，寻找新的项目管理方式。近年来，多项目进度冲突管理越来越受到人们的重视，多项目管理不仅涵盖领域广，而且可以有效协调各个项目之间的关系。实际上，多项目进度冲突的本质是项目与项目之间关系不协调，因此，需要找出对策解决项目与项目之间不协调的关系问题。图1影响多项目管理因素的重要程度此外，笔者还了解到，组织内部的机制不完善也是造成多项目进度冲突的重要原因之一。在传统项目管理中，因内部机制不完善，制订项目进度计划的过程容易出现诸多问题，比较常见的问题有预算超支现象严重、项目管理范围大以及进度超期等。此外，还对50位冲突管理的项目经理进行调查，研究调查如图1所示，其反映了每一种可能冲突源的平均强度。图2冲突的平均强度从图2可以看出，与其他情形相比，在整个项目中，进度计划冲突强度最大。计划冲突的产生原因是多方面的，其中一个重要原因是传统进度计划本身的缺陷。笔者通过分析研究，提出以下多项目进度管理方法。

3.1采用关键链技术进行项目进度管理

关键链技术使资源利用率在任何时间段内都不可能确保平衡性。同时，在诸多影响项目进度的因素中，并不是每一个项目都受所有项目的影响，而是受诸多项目中几个部分的影响。这种影响按照影响因素分为瓶颈资源影响和非瓶颈资源影响。瓶颈资源上的管窥多企业合作项目的进度管理房正（上海交通大学，上海200030）［摘要］随着我国城市化进程不断加快，在建筑工程领域内作为工程项目承建主体的施工企业对经济发展具有重要作用。在建筑工程领域，施工企业因工程项目投资大，被称之为典型的项目管理型企业。项目进度管理是项目管理的重要内容之一，一个合理的进度计划和有效的进度控制是进度管理的重要环节。在工程建设领域，要广泛应用关键路径和计划评审技术制定进度计划。本文就多项目管理进行分析，探究多企业合作项目的进度管理。工序称为瓶颈工序，非瓶颈资源上的工序称为非瓶颈工序。瓶颈资源利用率越高，项目的进度才能越快；瓶颈工序的延误，会导致整个项目的延误。

3.2进度计划中考虑现实存在的约束

通过上述分析可知，在非关键路径中，时间延误及资源使用不足都容易造成冲突，而且冲突会对关键路径进度产生影响，这是影响项目成功的一个重要方面。运用关键链技术可以进行系统思考，对全局意识进行统筹，详细划分整个项目工序，并找出制约整个工序的完整路线，最终找出最佳解决方案。因此，在制定项目计划时，不仅要考虑项目中各个任务之间的关系，还要充分考虑项目实施过程中存在的资源约束问题。

3.3采用缓冲机制的动态管理

多企业合作项目中，要采用关键链技术进行管理。为提升运作过程中的控制效果，关键链技术采用缓冲功能来进行动态管理。实际上，缓冲功能不仅增强了控制效果，而且对项目进度潜在风险进行管理。就具体的关键链管理而言，缓冲机制中有三类缓冲区，缓冲区的机制是关键链技术的核心。缓冲机制主要的目的是牵制存在的风险，另外，CPM/PERT将缓冲区的时间设置在工序层，对关键程序及非关键程序采取同等的方法及措施。关键链技术主张从战略角度重新分配缓冲时间，将缓冲区设置于宏观的项目层而不是工序层，采用缓冲机制对多项目进行动态性管理。

作者:房正 单位:上海交通大学

参考文献

［1］卢向南,白思俊.项目计划与控制［M］.北京:机械工业出版社,2015.

［2］栾跃.软件开发项目管理［M］.上海:上海交通大学出版社,2012.

［3］张宇.基于关键链的项目进度管理方法研究［D］.大连:大连理工大学,2015.

项目进度管理范文篇4

关键词：工程项目；进度管理；实施措施；新技术；新材料

近年来，国家一直对房地产实行各项改革，同时房地产的热度也是只增不减，中国还是一个发展中国家，住房是人们的刚性需求，在这一点上可以看出，住房既是经济问题，也是民生问题。为此，政府一直在在解决住房的民生问题，为低收入住房困难群体提供住房保障，切实履行了“房子是用来住的，不是用来炒的”的改革理念。对于房地产业，要避免过度融资的现象发生，房地产一直实行去资产泡沫，要给楼市降温，这就要求必须做好房地产从经营到建设的每一个环节，工程项目进度管理作为房地产的建筑工程管理的重要一个环节，必须要保障工程项目进度管理过程及时有效，管理结果公开透明化，这样才能为房地产业健康发展提供有力支持。

1工程项目进度管理现状

工程项目进度管理是指在工程从开始到结束所进行的进度控制，衔接项目的各个环节和流程，依据工程项目的总目标进行实时调控，从而达到优化资源配置，对于工程中出现偏差的地方及时做出应对措施，保障项目的正常进度，直至工程项目的验收完成。在工程项目管理工作中要做到细化每一个工作步骤，明确制定工作计划与工作目标，坚持目标导向、问题导向的工作理念，找准工程实施时的各种疑难杂症，从而对症下药，以提高工程质量和工程效益为中心，筑牢工程项目稳步推进的根基。由于建筑工程一般持续周期较长，在实际工作中又有很多预料之外的现实问题，所以在工程项目进度管理中会存在一些不合理的现象，而这些现象背后的问题都将影响到整个工程项目进度管理工作，如果处理不当就会影响到整个工程的进度和质量。在实际管理过程中存在事由过多，管理不能触及的情况，比如有时同时会出现采购、资金、合同和索赔等多个问题，使得项目进度管理工作杂乱无序，影响项目进度管理效率。对于工程项目而言，通常其项目进展都是环环相扣、紧密相连的，经常有上一个环节的问题拖到下一个环节去解决，衔接不及时，从而导致处理成本增加，实际解决效果较差，严重影响工程进展与工程质量。工程项目在制定工作计划时存在没有结合实际情况的问题，在制定工作计划和目标时“天马行空”，使得计划不切合实际，在实际工作中无法开展，一方面造成资源的浪费，损失单位财产，另一方面拖慢了工程进度，严重时可能会出现合同违约的情况，造成的损失会更大[1]。

2工程项目进度管理措施

2.1注重新技术新材料的应用。随着现代信息技术的发展，人们对于事物认识的不断深入，在建筑中使用新技术新材料已经是一个趋势，新技术新材料的应用可以增加人们对建筑的喜爱，可以在建筑中更多的体现人文理念，同时在建筑中使用新技术新材料也可以更加环保，使得房地产业的发展更符合国家当前的发展理念，环保材料可以有效降低对自然资源的使用，减少房地产业对环境的破坏，从而实现可以持续发展[2]。例如，在建筑工程进行阶段，由于工作的特殊性，会给周围环境带来不好的影响，最为严重的在施工过程中会产生严重的粉尘污染，严重影响了当地的环境状况，损害了市民的健康，后来人们逐渐对粉尘采取了一些措施，但是发现效果并不明显，于是发明了一种新型的降尘技术，即喷雾降尘，喷雾降尘技术所产生的微粒极小，水滴的表面张力几乎为零，喷洒到空气中能够迅速吸附空气中的各种灰尘颗粒，极大的减少了空气中的粉尘，可以明显改善施工所造成的粉尘环境。工程项目进度管理在规划时要将除尘等类似的工作列入计划之中，在施工时要结合地域特点进行不同的管控，做到将危害降到最低，影响范围缩到最小[3]。建筑材料的选用是建筑工程的一个重要部分，过去由于科学技术的限制，许多伟大的城堡的材料基本是各种石头，看上去庄重华丽，可以屹立百年，甚至千年都依然在使用。现代科学技术水平得到了发展，如果不是刻意需要，人们不会去选择建造一座“笨重”的城堡。房地产业的材料虽然使用的不是城堡的材料，但是所用的钢筋水泥依然沉重，水泥既不能产生光源，也不能被降解，而且对于房屋的结构面积的限制作用比较明显，在自然灾害面前似乎也没有什么抵抗力，对于人们越来越高的要求，在建筑物中必须使用新型材料，使得建筑更实用、抵抗力更轻，能够满足人们更多的需求。2.2项目规划。项目设计时，要对项目中可能出现的状况提前预防，在项目中要设立监理制度，现场施工时要有监理在场，保障工程实施及时得到反馈，做好承包合同等事项的审批工作，将基本工期、建筑要求等信息到公司内部网站，让涉及工程的相关工作人员及早做准备，同时明确施工合同中的各个主体，具体做到每件事有其对应的人，保障在遇到问题时能够及时的对号入座，更好的解决出现的问题。在规划阶段，对于工程中的人和事情要做到合理分配，使每一个人都有明确的工作目标，建立激励考核制度，对于表现优异的给予表扬和奖励，对于不积极的工作人员要及时的了解情况，帮助工作人员积极的投入到工作中去[4]。2.3现场管控。由于工程项目已经开始实施，所以在工程项目进度管理中要格外注重管理的时效性，及时的了解现场情况，及时的解决问题是保障工程项目正常进展的重要因素，想要及时准确的了解现场的状况，要实现现场的动态化管控，管理工作要有记录，在出现问题时可以及时查看记录，可以更有针对性的排除原因。工程项目进度管理时为了使管理过程更高效，可以借助互联网下的信息技术，建立工程管理系统。首先要引进高素质人才，让人才为技术做支撑，利用高素质人才激活工程建造团队的活力，提高工程人员整体的素质；加强管理系统工作人员的基本素养培训，让每一个管理人员懂得管理系统的操作方法，明白管理系统工作的重要性；将工程管理系统的软硬件设施配齐，增加管理人员的工作效率，为工程系统管理工作打好基础。对于工程管理系统，工作人员要充分利用好，重视管理系统的价值，在具体工作中，要能够熟练的应用信息管理系统，在信息管理系统下严格分配工作内容，同时，对于信息管理系统的数据要及时备份，避免丢失影响后续管理工作。平时还要做好工程信息管理系统的维护工作，优化工程方案，调节工程结构，做好后续保障工作，为工程项目提供保障。

3结语

总之，在建筑工程中，随着技术的发展，新技术与新材将会不断地应用于建筑工程中，为人们带来更好的体验。同时，做好工程项目进展管理工作具有很重要的意义，在具体实施时，一方面应该结合现代的管理理念去解决，做到与时俱进，思想上先要保持一直进步，另一方面，要管好人这个主体，在每一个环节都应该将责任落实到人，强化个人的主体责任，从而不断完善管理体制，最终开创质量与效益双收的局面。

参考文献

[1]张涛.浅析建筑业项目实施过程中进度控制的方法及保障措施[J].工程建设与设计，2017（8）：174-175.

[2]姚浩健.建筑工程施工进度管理及控制措施探讨[J].建筑与装饰，2019（11）：45-46.

[3]邓帅.土建工程施工管理中的施工进度管理与控制措施[J].建材发展导向，2019（9）：308-309.

项目进度管理范文篇5

【关键词】Hadoop;敏捷;PDM;WBS

本文以某信息系统项目建设为例，探讨了项目建设中一些关于进度管理的实践。整个项目分为灾情范围和影响评估、被困人员分析和人员调度信息服务三个主要系统。该系统主要利用无线公网信令进行分析，处理无线基站及定位个人终端相关信息，为搜救中心提供灾情信息判断及应急响应决策等。基于Hadoop平台等对海量无线信令进行分析和数据挖掘，用户通过客户端登录系统平台进行灾情查看和决策。项目管理中的进度管理包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、编制项目进度计划和进度控制六方面的内容。这些过程在项目过程中并不一定是顺序进行的，遵循渐进明细的规律。笔者重点对活动定义和排序、活动资源估算和历时估算、进度控制三个方面进行了合理规划，将相关理论运用到项目实践中，取得了良好的效果。

一、活动定义和排序

活动定义是进度管理的基础，首先召集相关业务及技术专家以及项目组全员，利用制作好的WBS（工作分解结构），把项目交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分，共同参与讨论工作包分解。首先业务专家进行应急响应业务层面介绍；技术专家进行技术层面的介绍，然后根据业务专家和技术专家的介绍，全体成员开始对工作包进行讨论分解。这样大家达成共识，制定出了完整的活动列表。项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系，要根据这些关系对活动进行适当的顺序安排，以便在所有项目约束条件之下获得最高的项目工作执行效率。因此活动定义完成之后，根据业务专家和技术专家对活动依赖关系的介绍，笔者和项目组全员根据业务结构进行了优先级排序，制作出活动网络前导图PDM。召集相关干系人对定义的关键活动进行评审，最终通过后续整理修改，项目团队做出了一个完整的活动列表和网络图，各方达成了统一，为项目的顺利进行奠定了基础。

二、活动资源和历时估算

估算活动资源的目的是明确完成活动所需的资源的种类、数量和性质，以便做出更准确的成本和持续时间估算。活动分解完毕之后，开始对活动资源进行估算，我们采用自下而上估算法，从活动的最底层分析。每个小组负责一部分进行估算，对于不清晰的地方进行完善。例如灾情范围和影响评估分为无线信令格式转换、信令聚集分析、基站状态分析等活动，会形成一份解决方案，以文档的形式记录下来。信令聚集需要5个人的公关小组去设计相应算法；基站状态分析需要1个人。召集团队成员进行相关活动资源汇总讨论后，大家基于之前的类似项目案例的组织过程资产，采用类比估算法，对每个活动历时进行了估算。此外，对于活动存在的潜在风险，考虑到可能会出现的状况，我们将活动的历时加入10%的应急储备时间作为总活动历时。针对个别活动，我们采用三点估算法，三点估算源于计划评审技术PERT。在估算最可能时间TM，最乐观时间TO，最悲观时间TP的基础上采用加权平均（TO+4TM+TP）/6。

三、进度控制

进度控制即在项目进行过程中，随时对项目进展情况进行监督控制，并对发现的异常进行处理。项目进行过程中，笔者采用敏捷的方法，设计了一个状态墙，将所有的活动分配到项目成员名下。随着活动的进行，各个负责人将活动往下一个阶段移动。在状态墙上，整个过程一目了然，团队中每个人所处的位置以及本身工作的重要性都清晰地展现出来。例行开发活动中，每天进行站立会议，每个人时间控制在2分钟以内，不进行深入讨论，这样大家对彼此的活动会有所了解。会后，对于涉及到多方的问题，我们会通过讨论组或者视频会议的形式进行深入讨论，并给出解决方案。在这样的工作方式下，整个团队的项目活动非常透明，对于整个项目的进展，大家都有了更深刻的理解。通过以上实践活动，项目进展较为顺利。通过运用专家判断和干系人沟通，项目活动定义比较清晰，活动排序关键路径等识别也比较准确；通过自下而上和类比估算，项目资源估算比较到位，关键活动历时无延后；通过状态墙和每日站立会议的实施，项目每天的进展一目了然，进度控制比较合理。

随着社会生活中IT化水平的提高，目前有越来越多的行业和系统在进行信息化改造，信息系统项目的进度管理重要性越发凸显。在信息系统的建设过程中，涌现出了很多新的方法论，笔者通过自己的项目实践，总结出了如上一些方法和理论，希望能起到抛砖引玉的作用。

参考文献

[1]袁智伟.论信息系统集成项目中的风险管理[J].中国市场.2010(45)

项目进度管理范文篇6

关键词:建筑工程管理;进度管理;有效措施

1进度管理在建筑工程管理中的重要性

在建筑工程中，建筑的工期最为重要，进度管理可以实现对工期的有效控制，促进施工的更好完成。如果不能够对工期进行很好的控制，就会导致工期出现延误，对工程的经济效益产生负面影响，甚至造成经济损失，因此，工程建设中的进度管理对于整个建筑工程的正常运转和良好施工质量具有重要作用，建设企业要做好关于进度的管理和控制。加强建筑施工进度管理是提高建筑工程质量的关键因素，是施工质量保障的重要体现，进度管理是否到位对于整个建筑工程施工质量水平具有决定性的影响作用，因此，为了保障施工质量一定要实现对于工程进度的有效管理。

2影响工程施工项目进度的因素

2．1工程建设相关单位对进度的影响

开发商提供的资料错误或不准确，供水供电等相关手续拖延，临时占地等手续未办妥，各种交叉管线的资料未及时告知施工单位，拆迁问题没有妥善解决，施工现场垃圾未清理，现场混乱不堪，未达到施工要求，图纸错误或未及时提供，设计变更，材料供应不力等等因素均属于开发商原因导致进度拖延。设计单位设计内容深度不够，解释不清楚，与施工单位沟通不及时，或由于自身原因未及时如期履行设计合同，也会对施工进度产生影响。施工单位人员、资金、机具等配备不到位，未能如期开工，或因质量、材料等问题导致返工甚至停工、安全事故频发等问题均会引发进度拖延。监理人员的责任心等因素也会导致进度偏差。

2．2建筑工程材料物资供应对进度的影响

施工进度的顺利进行离不开物资供应的支持，若施工中所需机具、材料不能按时到位或到位后质量出现问题，不能使用、不符合国家相关标准要求，工程进度会产生拖延。

2．3资金对进度的影响

建筑工程能否按照计划进度完工很大程度上取决于资金的支持，不仅仅是施工单位的资金保障，还有建设单位的资金支持，如果出现资金拖欠势必会影响工程质量和工程进度，甚至引起法律纠纷，因此相关单位在项目期初便要有充足的周转资金，保证资金流顺畅。

2．4设计变更对进度影响

工程设计变更指工程中对合同工程的数量、形式、质量等级作出变化，使得项目建设更加经济、安全、美观、合理，从而不断完善原合同设计内容为目的的工作。一般包括原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位在施工过程中征得建设、监理和设计单位同意的设计变更联系单两种。

2．5施工条件、技术失误等对进度的影响

施工中对于特殊的地址条件如果勘察不力，高温、暴雨雪、大风等自然条件等都会对工程项目进度产生影响。部分施工单位由于引进新材料、新工艺等四新技术，但是由于对四新技术不熟悉导致新技术应用出现失误，由此对工程项目进度产生影响。

2．6其他因素对进度的影响

多见于国际工程项目中的政治因素，内乱、罢工等风险因素;经济因素中汇率变化、通货膨胀等因素。技术、自然灾害等不可预见的风险因素都会对工程进度产生影响。

3如何改善建筑工程的进度管理与协调管理

3．1制定科学合理的进度计划

为了使施工各个阶段都能够按照计划有条不紊的实施，施工人员要根据施工不同阶段的具体目标和施工内容制定出一套与其相符合的施工方案，并采用科学合理的施工进度计划，使工程能够保证实际应用，使项目资金能够合理分配，使各个施工环节能够互相协调，进而为施工的顺利竣工和及时交付使用提供有效的基础保障。

3．2强化不同专业工种的协调沟通

建筑工程施工中各个专业工种之间的有效协调和沟通可以提高工程的安全性能，完善建筑物的服务功能。相关技术人员加强对于不同工种之间的协调沟通，确保所有工序的完成都得到专业技术的保障，可以促进工程的协调管理，使工程施工达到预期效果，进而消除施工安全隐患的存在。技术人员可以在工程施工中的水电、土建、消防等方面加强交流，并及时处理施工中存在的问题，提高建筑工程管理中协调管理的综合水平，为建筑企业战略目标的实现提供基础保障。

3．3不断丰富进度管理的途径

科技的不断发展促进了新技术的快速发展，在进行工程施工进度的控制中，可以充分结合新技术的应用。施工单位应该积极引进新的技术，并结合具体施工情况对工程进度进行控制，丰富施工进度控制方法，在此过程中，需要施工单位不断的创新。施工进度的控制是一个较为复杂的工作，需要施工单位的科学管理，安排专业人员对每个分部分项工程进行合理控制，保障工程按照施工计划进行实施，继而顺利完成。

3．4选择有效的进度管理方法

施工单位要对工程具有全面的了解，结合企业自身的情况选择最合理的施工进度控制方法，在进行投标时，亦是如此。在提高施工速度的同时，也要注意施工质量的保障，使施工速度与施工质量保持统一性。施工单位在进行施工进度的控制时，需要结合具体施工情况，制定施工进度监管机制，保障监管机制的有效发挥，监督施工进度的按计划完成。

4结论

工程项目进度控制要求在一定的工期要求内，编制最佳的施工进度计划，并且在其他资源的供应保证下实施进度计划，经常性检查计划的实施情况，若与原计划有较大偏差要分析偏差产生的原因，找出解决偏差的方法，修改原计划，如此反复，直到工程竣工并验收。进度控制的目标为确保计划目标工期的实现，或在保证质量的前提条件下不拖延工期，或缩短工期节约成本。

作者:杨茂银 单位:四川省场道工程有限公司

参考文献

［1］李笛．浅谈工程项目进度管理与控制［J］．城市建筑，2013，(16):99－100．

项目进度管理范文篇7

关键词:医院；建设项目；进度管理；工程

项目建设管理的三个核心目标是进度、质量与投资，这些目标之间相互制约，且进度管理在三者中管理难度最大。特别是医院建设项目涉及范围广、周期长，这就使得加强医院建设项目的进度管理显得尤为重要。所以，本文针对医院建设项目的进度管理研究具有十分重要的现实意义与社会价值。

1医院建设项目进度管理的必要性

医院建设项目施工进度的科学合理安排，对确保工程项目的成本、质量以及工期有着直接影响。建设项目实际施工速度与合同要求的时间点保持一致，有助于工程质量与工程成本的控制。然而，如果在施工过程中出现赶工或者拖拉等现象，就很容易造成工程成本的管理失控，严重影响到工程质量，从而给承包商带来重大亏损。

1．1增强工程安全

科学合理的施工进度有助于提升工程的安全性。若施工进度偏快，则极容易诱发安全事故，造成安全隐患。而一旦出现安全事故，则必须停工进行检查，进而影响施工进度。［1］因此，医院建设项目的施工进度与安全控制、工程质量等都是辩证统一的密切关系，即要想确保工程建设的安全与质量，就必须把握住工程的施工进度，确保施工进度安全有序推进。

1．2确保工程质量

医院建设项目如果对施工进度管理不当，都会对工程质量产生不同程度的影响。诸如，如果施工进度过慢，则会直接导致建设项目无法正常交工，进而影响医院的投入使用，甚至会造成多方面资源的巨大浪费;如果施工进度过快，则很容易出现疏忽或管理漏洞，导致工程质量检验不过关，严重情况下还要返工，这会使得工期进度受到影响。因此，深入研究医院建设项目的进度管理，科学把控工程的施工进度，最大程度避免疏漏，在确保工程质量的基础上推进施工进度，从整体上提高医院建设项目的质量与成效。

1．3提高工程效益

医院建设项目的施工进度如果过快，就比较容易造成资金投入的增加，从而使得医院的整体效益下降;而如果施工进度偏慢，就易于影响建设项目的工期，同样依然会给医院的整体效益造成消极影响。无论是施工单位还是建设单位，只要出现工期拖延情况，就会直接影响到医院的整体效益。就施工单位而言，一旦工期拖延便要承受巨大的负担与压力，特别是滞留的人员与机械无法快速投入到下一个建设项目中，造成租赁设备无法尽快偿还，导致额外费用的不断增加。因而，对医院建设项目的施工进度进行科学合理的控制与管理，将会有力促进社会效益和经济效益的大幅提升。

2影响医院建设项目进度管理的主要因素

2．1建设项目认识不到位

医院建设项目的参与单位如果对项目的实现条件以及特征等认识不到位，通常会极大地拖延工程进度。具体表现为以下几点:一是建设手续不齐全。手续办理不完善，不但会受到有关主管单位的查处，而且会影响施工进度的正常推进，容易造成工期延迟。二是施工条件不健全。比较具有代表性的就是测量定位基准点如果无法准确及时提供，就会直接影响到施工用水、用电等资源的供应。三是工程变更。因建设单位在某方面的处置不当，会对施工进度产生重要影响。譬如，一些业主提供给设计单位的设计条件不够及时、准确或全面，所造成的施工过程中的各种补充或修正等，都会影响工程的造价和质量以及施工进度;也有部分业主对医院建筑的外观、功能等要求过于随意;还有在施工过程中出现的各种不满意地方都会要求变更，一些工程甚至会在施工过程中出现反复变更的情况。

2．2建设项目资金不充足

医院建设项目顺利开展的基本条件之一就是必须具备充足的资金，如果资金不到位，则施工单位所需的施工人员、设备供应、各种材料等都无法及时到场，如此就会影响到设计图纸制定的质量与时间，同样也会影响到工程监理人员的工作积极性。［2］所以，从某种程度上讲，确保医院建设项目资金充足是保证工程按期完成的重要前提。

2．3建设项目人员工作失误

医院建设项目工作人员出现的各种各样的问题或失误，都会或多或少的拖延工程进度。根据实际调查发现，主要包括以下几点:设计工作人员拖拖拉拉，设计方案不能及时确立;总包施工单位选择分包单位时出现失误;质检站、建委站的审批时间过长等。另外，工程管理不够科学或管理职责不清晰等都容易造成工期拖延。比如，业主对医院建设项目的具体管理界限不够明确，对监理单位委托监理工程师的实际权限缺乏足够重视，因随意干涉造成的管理混乱现象比较严重等。这一系列因建设项目人员工作失误所造成的种种问题，会大大降低施工效率。

2．4项目施工单位推进不力

施工单位作为医院建设项目的实施主体，在工期推进过程中发挥着决定性的作用。因施工单位造成的进度拖延一般表现如下:一是机械设备或周转材料供应不充足而影响工期进度;二是施工单位制定的施工计划缺乏科学性与合理性;［3］或者在施工过程中出现随意更改等现象，使得工程推进比较艰难;三是施工技术不先进、施工工艺不精准、施工方案不够合理等。

3医院建设项目进度管理的具体路径

3．1强化进度管理目标制定的科学性

目标管理是医院建设项目管理的重点与核心，科学制定进度管理目标是有序推进施工进度的基础。总控施工进度计划是进度控制的基准，也是后续施工进度管理工作的指导性文件，因此有关编制工作必须慎之又慎，并要经过充分论证之后才能最终定稿。按照三甲医院的具体标准，医院建设项目的建设周期通常需要4至5年，其中，前期设计阶段为1至1年半，施工阶段为3至3年半。［4］所以，针对总控进度计划的制定，必须充分考虑建设项目的特点、规模以及管理水平等因素，这样才能将风险指数降到最低，才能制定出更为科学的进度管理目标。

3．2提高应急补助措施的针对性

制定应急补救措施是加强医院建设项目顺利开展的重要保障，因而提高应急补助措施的针对性，对确保工程进度具有重要意义与价值。增强应急补救措施的针对性有以下举措:提高施工的难度与强度、增加资源投入、储备充足的应急资金、合理压缩重点工作的持续时间、改变施工工艺与施工方法、更换施工组织、调整施工方案等。值得注意的是，任何应急补助措施的制定与实施，都必须紧密结合当时的突发状况，并要充分考虑各方面的影响因素，这样才能制定出最为科学、最为合理、针对性最强的应急补助措施。

3．3增强建设项目施工的安全性

医院建设项目在实施过程中要强化安全监控，将施工安全放在首位。而要增强建设项目施工的安全性，一是要严格遵循“安全第一”的基本原则，确保工程施工人员的人身安全与施工环境的安全;二是要建立健全安全施工管理责任制，［5］组建以生产、安全、技术、质量为成员的工程安全防护小组，加强对施工现场的监督与管理，提高医院建设项目的安全度，确保施工进度正常推进。总而言之，医院建设项目必须紧密结合时间节点，在确保工程质量与施工安全的基础上，科学高效促进工程建设，保证建设项目如期完工。同时，还要大力整合多方面资源，增强招商引资力度，招标实力强、信誉高的一流企业，引进高端技术人才与设备，增强医院建设项目的进度管理力度。

作者:罗亚飞 单位:河南省直属机关第一门诊部

参考文献：

［1］张振刚，黄琳．我国基本医疗保障的城乡差距及均等化研究［J］．改革与战略，2011(11)．

［2］邓少伦．浅析项目管理理论在医院人力资源管理中的应用［J］．科技信息，2012(17)．

［3］李兆光，李跃进．加大监管力度确保军队医院工程建设顺利实施［J］．探索，2011(61)．

项目进度管理范文篇8

关键词：PMC项目管理进度管理

项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等，在中国石化工程建设领域，SEI通过与国际工程公司合作，对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理，本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。

一、PMC管理的阶段划分及主要活动项

PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商，通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。

1.PMC管理的阶段划分

PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。

第一阶段—前期规划阶段：

是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD（BasicOfDesign）、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点。

第二阶段—FEL阶段：

在PMC管理活动中FEL(FrontEndLoading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予PMC合同（FEL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷（ECA-ExportCreditAgency）资料、EPC承包策略、完成基础设计包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、确定ECA、完成初步设计包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并获得审批、确定项目贷款。PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划，而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、EPC合同策略的规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段。

第三阶段—EPC实施阶段

是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予PMC合同（EPC阶段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。

由于我国开展EPC总承包管理已近20年，对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生，但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同，即其通常是一个大型综合的工程项目，如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。

2.PMC管理的关键活动

每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例，PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：

接收专利技术包

授予基础设计合同

专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标

获得初步设计审批

完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包

完成+/-10%投资估算

定义执行阶段的招投标策略

第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。

第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。

另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。

二、PMC管理中进度控制的特点

无论是国内、还是国外，是EPC总承包、还是PMC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：

1.组织保障：

一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。

2.客户化的项目工作程序：

PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行，如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面：

项目的WBS结构和WBS编码

进度计划体系和进度检测程序

项目FEL阶段工效检测和报告程序

项目EPC阶段工效检测和报告程序

项目进度控制软件使用程序

其它工作程序和作业指导书

这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。

3.全面性：

由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。

4.整体性：

一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。

5.多界面性：

PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（WorkBreakDownStructure）体系和计划活动编码体系（ActivityCodeSystem），并严格规定各级计划所涉及的WBS与ActivityCode的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。

6.计划的分级管理：

一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下，编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划），并规定：

计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无须报告PMC；

计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求，则必须报告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解（WBS）和活动代码方面的要求。

通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了PMC在计划进度方面的风险。

7.强调计划及协调重要性：

在PMC的管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划=60%、协调=25%、进度=15%，其中可见计划在进度控制中的地位，简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出来，它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提，综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。

8.计划工具的集成化：

集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。

9.风险区域的管理：

PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。

三、影响PMC进度管理的因素

任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响PMC进度管理的要素及时进行分析，是尽早寻求解决办法的前提，根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程，我们认为以下几个方面尤为突出：

一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。

二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。

三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。

四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。

五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。

四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标

1.加强协调沟通：

保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。

2.协调政府关系：

在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。

3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：

严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。

在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。

进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。

设立进度激励和惩罚条款。

4.尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性

从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。

5.管理技术措施：

运用网络技术，以PrimaveraProjectPlanner(P3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。

6.重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。

7.在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。

项目进度管理范文篇9

关键字：BIM技术；工程进度管理；体育馆

1基于BIM技术工程项目进度管理研究的背景

随着科技水平的进步，经济发展水平的提高，我国建筑业蓬勃发展。国家统计局了2005-2018年建筑总产值的数据［1］，2005-2018年，建筑业总产值逐渐增加，尤其是近10年发展比较迅速。2020年，国家统计局了2019全年全社会建筑业增长值为70904亿元，比2018年增加5.6%［2］。人们对建筑的需求越来越大，同时对建筑的要求也越来越高。为了满足人们的生活需要，建筑规模和难度日益提高。相关部门加大工程质量的监督管理力度，做好示范性工程的引领工作，使施工质量管理更加规范，达到标准化管理水平。同时，相关部门在安全质量监督管理工作中全面推行互联网监督管理模式，试点推进BIM技术信息化管理，积极推进建筑业的绿色发展，以促进建筑业升级转型，积极推广施工图数字化审查，试点进行BIM技术的信息化审图，以进一步提升其监督管理能力和审查施工图纸的效率。同时，在工程建设过程中，积极推动BIM技术集成应用，以提升整个过程中的信息化的管理［4］。重视BIM技术对建筑业的影响［5］。在传统的工程质量管理过程中，需要引进新技术，以改善施工质量的状况。我国《2011-2015年建筑业信息化发展纲要》应用专项信息技术部分提出，在施工阶段应推进BIM技术的应用研究，以达到信息的有效传递，减少过程传递中信息削弱的现象，同时提出4D项目管理BIM信息化技术在大型复杂工程中的应用研究，实现工程的可视化［6］。2016年，的《2016-2020年建筑业信息化发展纲要》再次强调BIM技术在施工管理中的应用［7］。在建筑行业引进BIM技术，可以提高在工程项目进度管理中可视化的水平，减少传统施工过程中由施工图纸二维表达所带来的问题，如技术交底过程中由于专业水平不同而造成信息交流的偏差；可以建立BIM模型，模拟施工现场，分析发现潜在风险，并及时做出调整和有效处理；可以增强各专业的协调作用，减少因各专业不同而造成交流偏差，及时获得信息共享资源。可见，BIM技术应用于施工管理具有一定的优势。从2017年中国建设行业施工BIM应用分析报告中可知，企业应用BIM技术在5年以上比例为5.7%,3~5年的比例为17.6%，1~2年的比例为20%，小于1年的比例为16.8%［8］。由此可见，在施工企业中，BIM技术的应用还处于初级阶段，BIM专业技术人才较少，需要不断地培养技术人才，进一步研究BIM技术在工程项目进度管理中的应用。

2基于BIM技术工程进度管理应用实例

2.1工程概况

福建林业职业技术学院江南校区二期建设A地块—体育馆及游泳馆工程建设地点在南平市延平区夏道镇小鸠村。该项目总建筑面积为14000m2，地下建筑面积有2340m2，地上建筑面积11660m2，占地面积为5392m2。建筑层数地下1层，地上2层、局部4层，建筑总高度23.80m。该体育馆为现浇钢筋混凝土框架结构。为了研究BIM技术在工程项目进度管理上的应用，在该项目建设过程中，探索性地应用BIM技术，以实现项目工程进度控制有效管理。BIM技术主要应用于体育馆建筑模型的建立、碰撞检测、深化设计以及施工过程模拟等方面，以此来提高工程项目进度管理水平。

2.2实施准备阶段

（1）明确BIM技术实施流程。施工方需要建立基于BIM技术的实施目标；熟悉图纸；准备实施前的各项工作；建立体育馆模型，如幕墙模型、土建模型及其他模型等；输入相关信息；基于BIM技术的应用（施工技术交底、设计深化、施工过程的模拟、工作交接管理、估算成本等）；完成施工竣工模型及各项成果。（2）建立专业的BIM技术团队。项目施工方需要组建由BIM专业技术人员、技术策划、工程总监组成的BIM技术团队。对项目的建筑模型建立、设计深化、施工现场模拟、安全管理、施工方案模拟等方面进行工程进度控制。与此同时应用BIM技术可以达到协调各方，使各参与方更好地进行配合，提高效率，达到工程进度控制的目的。为了在体育馆项目中更好地应用BIM技术，技术团队需要定期进行交流，以更好地进行工程进度控制。（3）选择基于BIM技术的实施软件。该项目应用技术软件可选择ARCHICAD、Navisworks、Revit、广联达、鲁班软件。这些软件都有不同用途。可利用ARCHICAD软件建立三维可视化模型；可利用Navisworks软件对模型进行整合，通过碰撞检测、模型可视化、虚拟漫游达到优化各方案；可利用Revit软件进行模型的建立、碰撞检测、以及审查图纸等等；可利用广联达软件进行算量从而进行造价的分析；可利用鲁班软件进行工程量统计，以达到控制造价的目的。（4）配置基于BIM技术的硬件设施。在体育馆项目上，施工方除了以上BIM技术软件外，还需要有相应配套的硬件设施，如单独工作场所，电脑以及相应的其他办公软件和日常工作的基础设备。

2.3实施阶段

（1）体育馆模型建立。体育馆项目BIM专业技术团队需要根据工程的特点，按照设计图纸建立相应的模型，具体包括BIM专业技术团队应用Revit软件进行建立土建模型、机电模型及其他模型。与此同时，BIM专业技术团队可以通过建模，进行碰撞检测，进而核对图纸，深化体育馆相关设计。在建立模型的过程中，建设方和设计方也会不断地补充相应的项目信息，进而完善基于BIM技术创建的各模型。（2）工程项目事前控制。事前控制主要体现在施工方利用BIM技术进行碰撞检测，从而对图纸进行审核，进而深化设计。在传统模式下，施工人员在施工过程中经常会发现图纸和实际情况有一定的差距，尤其是大型复杂的工程。由于传统图纸的二维模式，无法将实物很好地展现出来，施工人员很容易将图纸上的实物搞混，造成多算、漏算、多道工序出现返工的现象，从而导致工期延误，影响工程进度。BIM专业技术人员利用BIM技术不仅将传统的二维模式改为三维模式，使图纸更加具体化、立体化，同时帮助施工人员更好地理解图纸，减少施工人员因专业水平造成误识图纸情况的发生；利用BIM技术进行碰撞检测，能够很好地检测建筑的管道线路，进而深化设计。通过以上事前控制，施工方利用BIM技术减少图纸的错误，从而减少了施工过程的返工现象，进而控制了体育馆项目工程进度。（3）工程项目事中控制。事中控制主要体现在模拟施工方案、可视化技术交底、可视化安全管理等方面。在体育馆施工过程中，施工人员可以通过BIM技术模拟现场施工方案，检查工序的规范性和准确性；通过BIM技术可视化技术交底，帮助施工人员更好地掌握技术要点，减少施工过程中的错误和不规范。在体育馆项目管理过程中，管理人员可以利用BIM技术，结合云平台的使用，达到可视化安全管理。EBIM平台用的是云+端模式，通过这个模式，管理人员可以利用终端设备（如平板、手机、电脑等设备）访问云平台内的数据。安全管理人员在施工现场巡查过程中，如发现安全隐患，可以及时通过手机进行拍照，将照片上传到云端，并标明出现的问题和位置，以便相关人员及时查看排除隐患。

3BIM技术在工程进度控制过程中应用所存在问题

在探究BIM技术在项目进程控制过程中，BIM技术体现出很多优势。同时，也存在着一定的问题。主要包括以下方面：（1）BIM技术专业人才短缺。由于我国BIM技术发展比较晚，专业技术人才较少，在建立模型的过程中，遇到复杂的模型，会出现很多问题，导致建立的模型比较粗糙，不能够很好地整合相关信息，进而影响工程进度控制。（2）缺少统一BIM技术国家标准和相关软件。目前，国内BIM技术软件有多种版本，各软件存在不一样的标准，造成软件无法兼容，从而很难达到预期的效果。在软件应用过程中，必须事前选好适宜的软件进行操作。针对以上问题，提出以下对策：（1）加强校企合作，积极培养BIM技术专业人才。企业可以通过“订单”式委托学校培养BIM技术专业人才。这种方式，既可以满足企业对人才的需求，又可以让高校起到服务社会的作用。（2）尽快统一BIM技术标准，制定鼓励政策，大力宣传推广。BIM技术在工程施工阶段还在不断探索中，国家示范性大型项目施工管理过程中能积极应用BIM技术，然而很多中小项目还是传统的施工模式。针对这种现象，国家应该制定一系列鼓励政策，帮助中小企业应用BIM技术，同时要尽快统一BIM技术标准，大力宣传BIM技术，这样才能达到一定的推广效果。

4结语

本文主要研究BIM技术在工程进度管理中的应用，以福建林业职业技术学院体育馆为例，主要介绍了事前控制和事中控制阶段。在这过程中，BIM技术对项目的工程进度管理起到了积极作用，但仍存在一定问题。因此，BIM技术在工程进度管理中的应用还需进一步的探讨和研究。

参考文献

［1］中华人民共和国国家统计局.中国统计年鉴.2005-2018.

［2］中华人民共和国2019年国民经济和社会发展统计公报［J］.今日工程机械，2020（1）：16-18.

项目进度管理范文篇10

［关键词］建筑项目；工程管理；进度管理

所谓“建设工程项目管理”工作，也就是开展工程项目管理工作的企业在收到工程项目业主方委托的情况下，针对工程建设的某一阶段或是整个过程，开展专业化的管理工作以及服务活动。在实施工作的过程中，建筑工程项目管理工作包括协助业主方进行项目的前期策划，开展经济的分析、评估工作并对投资进行确定，协助业主方对土地征用以及规划许可等相关手续进行办理，协助业主方对设计、招标、签订合同等工作进行落实并实施监督，组织设计单位针对工程设计实施优化工作，对技术经济方案进行比选，同时对投资实施控制工作。建筑工程项目管理工作的实施过程相对较为复杂，所以针对其进度进行有效划分以及规划十分重要[1]。

1建筑工程项目管理中进度管理工作现状

当前我国工程项目管理工作受到了越来越多的重视，同时其产业化水平不断提升，推动了我国建筑工程项目管理中进度管理工作的大幅度进步，其中的进步主要可以在以下两个方面得到体现。第一，在对建筑工程项目管理进度管理工作进行落实的过程中，相关管理人员的专业素养以及专业技能水平处于不断提升的状态当中，主要原因在于，当前建筑工程项目管理工作对于从业者提出了越来越高的要求，管理人员必须取得资格证书才能够进入工作岗位，从而有效实现工作人员专业水平的提升；第二，在开展建筑工程项目管理进度管理工作的过程中，“对管理进度进行科学合理地规划”受到了越来越多的重视，目前已经由原本的“过度重视加快进度”转变至当前的“注重将进度控制在合理范围内”，且当前所应用的进度管理模式更加符合我国建筑工程项目管理工作的发展需求。以上两个方面均为建筑工程项目管理进度管理工作所取得的巨大进步，但是从实际上来看，建筑工程项目管理进度管理工作仍然需要进一步的对科学合理的管理系统以及管理方法进行落实，以促使进度管理工作中存在的问题能够得到有效解决[2]。

2对施工进度产生影响的主要因素

建筑工程项目具有周期较长且影响因素较多的特点，所以在开展工程项目施工的过程中，多方面因素均有可能对施工进度产生影响。例如机械设备因素、人为因素、外界自然环境因素以及施工条件因素等。在以上几个主要因素之中，人为因素能够产生的影响最为突出，例如在开展技术交底工作的过程中，未对施工图纸进行细致的交底，即有可能导致各参与方不能够对图纸中各项内容进行熟知，其中存在的问题也就不能够得到良好地解决和改善，进而有可能导致后期出现各方相互扯皮的情况；或是在对施工工作进行落实的过程中，管理人员未能够对当前存在的问题进行有效把控，而是仅根据自身经验开展管理工作，导致工程项目的质量难以得到保障，甚至时常出现返工情况。

3对进度管理工作进行科学合理开展的重要性

3.1实施进度管理，进行提前预算，对建筑资金花费进行控制。在开展建筑工程项目管理工作的过程中，针对工程进度进行科学合理管理，有利于促使建筑工程的整体花费情况得到有效控制，特别是在前期，对进度进行科学合理地规划，更加有利于针对工程整体的时间以及预算进行有效的把控，也就能够为进入到后期施工时，对整体发展情况以及施工规模进行有效地规划和控制[3]。3.2对目标进行制定，促使建筑工程效率得到提升。在开展建筑工程项目的过程中，针对项目的进度进行科学合理地规划以及有效地管理，能够促使建筑施工过程整体得到更加明确的划分。将大型工程划分成为不同的阶段，并针对每一个阶段的时间进行相应的规定，对进度规划进行科学合理的落实，有利于促使工程的整体发展水平得到大幅度提升。同时，还能够促使各方面工作人员的工作积极性得到提升，也就能够实现建筑工程整体质量和效率的显著提升。

4进度管理工作中存在的问题

虽然当前建筑工程项目管理进度管理工作水平已经取得了较大的进步，但是从实际上来看，其中仍然存在诸多问题，且主要在以下几个方面中得以体现。4.1前期规划工作不具有科学性。进度管理工作的前期规划情况能够对建筑工程项目管理工作整体产生十分重要的影响，所以必须针对进度管理工作，必须进行科学合理地规划，以能够保障进度管理工作整体能够得到有效的控制。所以在进度管理工作进行落实的过程中，必须针对项目工程实施科学合理的前期规划，以有效实现针对前期资金施工的控制工作。4.2进度管理工作中的监督力度未得到强化在建筑工程项目管理工作中对进度管理工作进行落实，从实际上来看，也就是针对整体工作的进度进行有效地控制，以促使其更加科学合理。但是根据实际情况来看，当前管理工作中所应用的监管力度尚处于不完善的状态之中，甚至不具有相应的监督部门，也就在一定程度上存在进度管理工作不合理的情况，且因为不具有相关的监督人员，所以对于其中存在的不合理之处难以进行明确，进而能够导致建筑工程项目中的各项工作完成度难以得到提升，也就会对项目整体的发展产生严重的不良影响。由此，必须对建筑工程项目之中的进度管理工作予以严格监督。4.3进度管理工作自身不具有较高的灵活性进度控制工作的灵活性相对较低，是近几年来进度管理工作中存在的较为普遍的重要问题，主要表现为，在对进度计划进行落实的过程中，存在对计划进行执行过于绝对化的情况，导致在开展建筑工程项目的过程中不能够以实际情况为根据对突发性的问题进行及时有效地解决，整个进度控制工作计划不能够随着情况的变化进行随机调整。但是从项目实际上来看，对建筑工程项目进行落实的过程中，必然存在诸多偶然性问题或是突发性情况，若进度管理工作不具有良好的灵活性，将难以根据实际情况对进度计划进行及时调整，也就能够导致整体的施工进度受到不利影响[4]。

5提升建筑项目工程管理中进度管理效果的措施

5.1对进度前期规划进行合理制定。为了促使建筑工程项目管理进度管理工作规划的合理性得到提升，有必要对以下几个方面进行强化。第一，相关管理单位必须予以项目工程管理进度的前期计划制定工作充分的重视；第二，针对进度管理相关工作人员进行科学合理地分工，由专门的工作人员对工程的进度进行有效规划，且需要保障工作人员具有较高的专业素养和专业能力，进而能够保障工程进度规划工作能够得到科学合理地落实和发展。5.2对进度控制工作的实施进行有效监督。强化建筑工程项目管理进度管理工作的监督力度，主要需要对以下两个方面的工作进行落实。第一，相关单位应该对专门的监督部门进行设立，并保障其具有一定的执行性以及权威性，能够对进度控制工作中存在的不合理情况进行及时地发现、明确并提出，并能够及时采取相应的措施进行合理调整；第二，应提升监督人员的专业性，只有保障工作人员的专业性，才能够保障内部管理工作的专业性，从而有效避免出现职责间相互干扰的情况，并且监督人员应该定期或不定期的参与相应的培训工作，以保障自身素质以及专业能力得到不断提升，进而实现监督过程中的合理性与公正性的提升。5.3促使进度控制工作的灵活性得到提升。对于进度控制工作灵活性相对较低这一情况，若想要进行有效改善，则需要对人员作用的发挥进行有效控制。在对进度控制工作进行落实的过程中，相关工作人员有必要积极提升自身的专业知识水平和专业工作能力，强化前期计划的制定工作以及后期控制工作的执行，以能够对各方面的偶然性情况和突发性问题进行更加科学合理地解决，并能够根据实际情况的变化对进度管理工作进行有效规划，以促使进度管理工作的科学性得到不断提升，进而实现进度控制工作灵活性的提升[5]。5.4对相关法律法规进行建立和健全。虽然当前我国法律法规已经针对建筑工程制定了较为全面地规定，但是从实际上来看，具体环节方面尚存在不完善的情况，基于此，有必要积极对更加健全的法律法规进行建立，以促使建筑施工进度管理工作得以完善，促使建设、施工、设计以及监理等各相关部门的权利和职责均能够落实到实处，同时对各管理部门的职责进行明确划分，以促使建筑工程的施工质量得到切实有效提升，进而可以对建筑工程进度管理工作的发展起到促进作用。

6结束语

针对建筑工程项目管理工作中进度管理工作进行探究，其属于一个能够不断进行深化的过程，在这一过程之中，针对不同方面，可以采用不同的策略促使其得以完善。所以，首先有必要对掌控进度的重要性进行了解，同时对科学合理的进度规划进行制定，以促使成本能够得到节约，同时还能够促使建筑工程的质量与效率得到提升，以保障我国建筑项目工程管理工作的科学化水平得到不断提升，最终实现建筑整体水平的显著提升。

参考文献

[1]吕品品.建筑工程项目中施工进度管理与质量管理探究[J].建筑工程技术与设计，2020，（7）：3131.

[2]马骏.加强建筑工程管理中进度管理的研究分析[J].四川水泥，2020，（5）：214.

[3]冯海荣.建筑施工项目进度、成本和质量管理的综合优化[J].智能城市，2020，6（12）：137-138.

[4]童猛.论建筑工程项目管理与施工进度控制核心思路分析[J].装饰装修天地，2020，（9）：237，363.