培育旅游企业集团核心竞争力的战略思考

一、面向国际化大背最，旅游企业集团化发展是必然选择

长期以来，我国旅游企业普遍存在着“小、散、弱、差”现象，成为制约我国旅游企业国际化发展的主要瓶颈。一方面，我国旅游企业规模比较小，普遍没有达到最低经济规模(MFS)，由此带来长期成本过高，经营不经济，无法产生规模效益。以旅行社为例，2000年我国旅行社总数为8,993家，但年营业收入总额（约合57亿美元），只相当于日本交通公社同期年营业收入的50%；另一方面，我国旅游企业经营规模分散，缺乏带头羊式的大企业。如目前我国已有360多家饭店集团，但进入世界饭店300强的只有上海锦江、北京凯莱两家，其中在中国饭店集团排名第一的上海锦江集团仅位列世界第64位[1]。其三，随着市场竞争的日趋激烈，我国旅游产业的市场集中度却在不断下降，以我国三大旅行社集团国旅、中旅和青旅的入境市场外联量为例，1999年三大旅行社占我国入境市场外联总量的53.4%，而2000年已降至32.5%，[2]（注：根据《中国旅游统计年鉴》2001资料整理所得。）影响了市场秩序的稳定。旅游企业规模的不经济和经营的分散性将带来企业交易费用的增加和效率的损失，进而导致国际竞争力的下降。可以说，目前国内多数旅游企业仍处在保守封闭和低层次状态下运行，其发展模式尚未与国际接轨。

从我国旅游业发展形势看，加入WTO后，旅游市场竞争更加激烈，国内市场国际化、国际竞争国内化已成为必然趋势。目前，许多国际著名的旅游集团已经进入中国，他们凭借自身的品牌优势、销售网络优势、资本优势和管理优势拓展国内市场，使国内各类旅游企业面临越来越大的竞争压力。目前，进入中国的旅游企业多为世界级著名旅游集团，具有明显的规模经济效应（例如，法国“雅高”集团目前在140个国家拥有145，000名雇员，在44个国家管理720余家酒店，形成强大的规模经济和品牌优势，目前正在大举挺进中国住宿和接待业市场），国内企业无法与之比肩。当前，我国旅游企业集团面临的挑战还来自于一些实行中外合资的旅游企业（集团），这些企业的合作伙伴大都是国内有实力的旅游企业和国际著名的大型跨国集团，比如去年刚刚成立的国旅运通旅行社和罗森康辉旅行社。它们以全新面貌面世，对我国务类传统旅游企业的经营模式和竞争能力形成强力冲击。面对着这些越来越强大的旅游企业的组建和发展，争夺顾客的竞争将会更加激烈。相对于仍以单体店为主的我国旅游企业，只有组建有效的旅游企业集团，充分发挥企业集团的资源优势，通过严格管理、优质的服务，才能有效提高市场竞争力。

总之，面对加入WTO的大背景，旅游企业集团化既是我国旅游企业可持续发展的内在要求，也是面对国际化竞争必须做出的战略选择，通过集团化有助于发挥集团的资本优势、人力资源优势、融资优势、品牌优势，使集团整体资源能够合理、有效配置，增强企业抗风险能力，并使我国旅游企业尽快融入国际市场，在国际旅游业的大潮中立于不败之地。

二、旅游企业集团化的国际比较

我国旅游企业集团的规范化发展起源于旅游饭店的系列化、集团化经营。经过20年的专业化发展，我国旅游企业集团已初具规模。谨就自身比较，可谓进展神速，但同国际旅游集团相比还有很大的差距，主要体现在以下几个方面：

1.规模小且经营分散

自1978年以来，我国旅游业以赶超速度迅速实现了数量扩张，已经形成了相当大的产业规模，然而由于没有在产业演进等方面取得突破性进展，带来了旅游企业增速过快、数量过多、规模过小的局面，产业集中度不高，大多数旅游企业没有形成规模效应。

2.品牌单一，竞争力有待提高

我国旅游企业集团经过20多年的专业发展，已形成一批知名的民族品牌，比如锦江、凯莱、国旅、青旅、建国等，但总体来说这些旅游企业集团的品牌开发力度不够，且许多品牌内容单一、品牌知名度和美誉度都有待提高。而国际旅游企业集团做的则相当成熟，比如在国际酒店管理业中名列第一的万豪国际集团（惟一入选《财富》世界500强的酒店管理集团，2001年排名第256位），旗下的品牌繁多，仅在我国内地就有万豪、万怡、万丽、华美达、新世界等12个品牌，分别引领不同市场。[3]应该看到，我国的一些旅游企业集团也在加快品牌建设速度和提升品牌的含金量，比如隶属于首都旅游集团的“建国”管理品牌，已在北京管理四、五家酒店，在外地有十几家酒店，并打算购买一部分单体饭店的产权，通过签订长期管理合同，形成“建国”品牌的全国饭店管理的骨架，使“建国”形成规模，形成网络。另外，“建国”还将管理一部分经济型酒店，并将建立“建国客栈”品牌。[4]但总体上看，这些努力还无法与国际企业展开竞争。

3.发展模式不同

欧美发达国家的旅游企业集团的组建大多是市场规律作用和企业自发选择的结果，其发展模式主要包括横向一体化和纵向一体化两种方式。横向一体化可以使旅游企业部分外部交易费用内部化，减少了竞争对手数量，节约了市场竞争费用，并获得规模经济效益，增强了市场竞争实力。例如，成立于1968年的德国“国际旅游联盟”(TuristikUnionInternational-TUI)到1974年时已经使4家旅游经营商(Tourapa,Scharnow,Hnmmel,Dr.Tigges)进行了完全的一体化，后采发展成为德国最大的旅游经销商。[5]旅游企业集团追求纵向一体化主要是为了节约市场交易费用，同时获得规模经济性和市场垄断力量。像英国的托马斯·库克旅行社和美国的运通旅游公司都是由零售商发展而来，并由商控制的纵向一体化旅游企业集团。而我国的旅游企业集团多数都是由政府撮合，“拉郎配”发展起来的，且多数业务范围狭窄（如饭店集团居多），规模大而不强。缺乏市场纽带的联接，就无法形成内在凝聚力，结果往往是1+1＜2。可见，今后发展旅游企业集团要遵循客观经济规律，必须以企业为主体，以资本为纽带，通过市场来形成，不能靠行政手段勉强撮合，不能盲目求大求全，要在突出主业、增强产业竞争优势上下功夫。

4.市场化程度低

受转轨体制的影响，我国旅游企业集团在体制、机制、内部管理等方面都还存在不少问题。表现为产权不清晰、管理体制还没有理顺、经营机制不健全；集团的治理结构与产权组织形式等还不相适应；市场开拓力度不够、品牌运营不当、顾客管理能力有待提高；管理组织结构不合理，管理层次过多等等。由于受这些因素的影响，企业很难随着外部环境和市场的变化及时调整管理能力、经营能力和服务能力，适应市场能力普遍较差。

5.总体运营能力滞后

我国旅游企业集团在与国际旅游企业集团特别是国际饭店集团同台竞技中吸收和借鉴了很多成功经验，促进了旅游企业服务质量和管理水平的提高，但同时仍暴露出很多问题。我们以中外饭店管理公司为例，有国内学者曾采用抽样调查方式，以电话访谈、问卷的形式展开调查分析，结果发现在有关饭店管理公司竞争力的17个指标中，外国管理公司在品牌声誉、可信度、销售网络及和员工关系等16个指标上，比中国饭店管理公司具有较大的优势，这说明我国旅游企业在总体运营水平上仍有很大差距。[6]

三、打造核心竞争力是我国旅游企业集团化的必然选择

综上所述，我国旅游企业集团的发展现状是粗放发展、大而不强，其规模、实力和运行水平均无法适应国际化以及国际旅游集团的挑战。从内在因素看，缺乏核心竞争力是制约发展的深层次、根本性原因。因此，如何识别和塑造核心竞争力成为当前摆在国内旅游企业面前的一大挑战。何谓核心竞争力，按照PraharadC.K.和Hamel的观点，核心竞争力可定义为“能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”，并指出组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心竞争力的主要来源。[7]对旅游企业而言，我们认为旅游企业集团的核心竞争力是根植于企业集团内部组织运营中的知识、技能和经验的结合体，是集团内部组织学习的能力以及由此带来的整个旅游企业集团整合资源的能力和为顾客创造价值，提高顾客忠诚度的能力。具体而言，旅游企业集团的核心竞争力应具有以下特征：

1.核心竞争力与特定的主体具有共生性

旅游企业的核心竞争力是旅游企业可持续发展的独特本质，它沉淀于特定的企业文化中，是不可模仿的企业能力的集中展现。某种独特的知识、技能和经验在一定的环境下构成该企业（集团）的核心竞争力，而在另外一种环境下就够不成该企业（集团）的核心竞争力，它是与特定的主体共生的。里兹一卡尔顿饭店成功源于“以人为本”的企业文化的培育和“全面质量管理”(TQM)的贯彻实施，而沉淀于“以人为本”的企业文化的“全面质量管理”(TQM)构成了里兹—卡尔顿饭店的核心竞争力。很多饭店企业（集团）曾刻意模仿里兹—卡尔顿饭店的做法，但苦于他们的“环境”与里兹—卡尔顿饭店有很大的差异，终无法演变成自身的核心竞争力。

2.核心竞争力具有动态性

在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化（尤其是顾客消费行为和消费需求的变化）。企业的经营环境随着市场的变化而不断变化，由此必然带来企业的经营理念、组织结构和可支配资源的变化；而企业要获得持续的竞争优势，其核心竞争力也要发生动态变化。国际上许多大企业销声匿迹的一个很重要的原因是他们不能适应变化，夸大原有优势，忽视对其核心竞争力的动态管理。

3.核心竞争力能创造超额利润，能为顾客创造价值

旅游企业集团一旦拥有核心竞争力，则相对于其他旅游企业就会处于竞争优势地位，通过建立进入壁垒，逐步形成稳定、持久的竞争优势，并能获得高于同行业水平的收益即超额利润。同时，企业集团的可持续发展与顾客的持续满意是相辅相成的，服务经济时代的来临强化了旅游者的消费主导地位，也提升了产业竞争平台。旅游企业的竞争由以产品为中心到以顾客满意为中心，其目标逐步转变为为顾客创造价值，提升旅游企业的顾客价值管理能力。为更好地为顾客创造价值，旅游企业集团必须处理好顾客利益、员工利益和投资者利益三者之间的关系，尤其要关注员工利益，员工利益的保障是实现顾客利益和投资者利益的基础条件。改变对员工地位和作用的认识，使员工成为服务价值链上的有效增值点。处理好这三者利益之间的相互关系一方面会强化旅游企业的核心竞争力，也能通过为顾客创造价值的同时，最大限度的为企业创造超额利润。

4.核心竞争力应是可持续的，必须基于文化创新基础上的组织学习

核心竞争力不是短暂的，应能持续的为旅游企业集团带来持续的竞争优势，否则，不能称为核心竞争力。为此，旅游企业集团必须建立学习型组织，根据自身所处的发展阶段和竞争环境，在不同层面上以不同的方式实施组织的动态学习。企业最有效的学习是团队学习，通过采用系统的思维方式，建立知识能够共享和创新机制，可以实现知识共享，变隐性的知识为显性的知识，使一人的经验转变成全体人员掌握的服务技能和技巧，使优势由点到面，最终形成企业的规范和制度。而如何实现学习能力向竞争力的转化，这需要企业建立开放式的创新型企业文化。许多学者认为，未来10年企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化所涉及的领域和影响的范围无不与企业核心竞争力密切相关，因此，旅游企业集团必须用新的价值观、新的视野来谋划和构建新的企业文化，实施企业的文化创新和知识管理，使旅游企业真正成为学习型组织和创造型组织，为培育和提升核心竞争力提供坚实基础。

5.核心竞争力是企业对各种资源整合能力

目前，我国很多旅游企业所拥有的资源具有很大的共性，但为什么有的企业具有竞争优势，而另一些企业则缺乏竞争力呢？关键是这些企业对资源的认识程度和整合能力不同。成功企业往往善于根据市场机会组合资源，并塑造成消费者认同的独特能力，实现了资源向价值的转化。这些企业也就创造性的培育出核心竞争力。因此，树立正确的企业资源观是确立市场优势的又一源泉。

总之，国际化带来的企业竞争不仅是规模和实力的竞争，更主要的是内在发展能力的比拼。传统拼盘式的旅游集团之所以不能成功，原因在于只解决了规模问题，没有创造出扩大规模的内在能力，所以一遇强敌，就不堪一击。国际化要求我们学习国际企业的成功经验，不仅要学技术，更要学理念、方法和先进理论。只有培育出真正的企业核心竞争力，我国旅游企业集团的发展才具备与国际企业竞争的意义。

四、培育具有核心竞争力的旅游企业集团的几点建议

培育我国旅游企业集团的核心竞争力是一项系统工程，需要全行业的关注和坚持不懈的努力。概括起来看，做好下列工作应是当务之急。

1.继续优化旅游企业集团的发展环境

优化旅游企业的发展环境包括：首先是降低行业门槛，鼓励各种经济成分进入旅游业。目前，我国旅行社业、旅游景点等还存在着比较高的政策性进出壁垒，保护垄断而不利于内部竞争；其次是营造公平竞争环境。很多旅游企业还依赖政府给予特殊的优惠政策，希望通过吃“偏饭”的办法来发展旅游企业集团，以至损害公平竞争的市场环境；第三是改进行业管理水平。旅游业是综合性产业，目前管理的条块分割还比较严重，各自为政的现象还很普遍；很多民营旅游企业在经营范围、税收政策等方面受到歧视，融资渠道也不畅通；第四是加强旅游法制建设，尽快出台相应的各种法规。第五是国家应从政策上支持旅游企业集团的发展，在加强监管的基础上，赋予旅游企业集团以更大的自主权；减少行政性审批，从有利于旅游企业集团发展大局出发，把企业应该具有的自主权放给企业；鼓励一些旅游企业集团进行投融资体制、建立有效的激励和约束机制、实施“走出去”战略和授权经营等方面的改革试点，总结试点经验，及时全面推广。

2.加快现代企业制度建设

我国旅游企业集团竞争力不强在很大程度上受到现有企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业（集团）无力或无暇顾及自身的核心竞争力。因此，积极推进企业集团的公司制改革，建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是当务之急，必须为旅游企业集团核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

3.完善已有旅游企业集团的组织结构

“组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段”。[8]（第242页）旅游企业集团发展的目标是培育自身的核心竞争力，做强、做长，其组织设计必须服务和适应这一目标。当前，必须解决规模扩张与组织效率之间矛盾及其对企业的影响。一般认为，旅游企业组织设计应确定下列原则：

首先，充分考虑互联网技术对旅游业的影响。据世界旅游组织商业委员会报告，在未来5年，在主要旅游市场上的交易额的四分之一将通过INTERNET实现。[9]网络技术的迅速发展，为我国旅游业的发展提供了良好的机遇，电子商务手段的采用，使得经济生活完全打破文化习俗的影响，排除了语言交际的障碍和意识形态的差异，使整个世界联为一体，同时对传统集权式的组织结构提出了挑战。

其次，以战略为导向。战略是决定旅游企业集团发展的主要因素，组织架构设计必须以战略为先导。各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕企业集团的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。

第三，组织结构的设计有利于提高管理效率。必须围绕旅游企业集团的核心竞争力用流程再造和信息技术的方式将企业内部的价值链动态衔接起来，达成企业的战略目标。外部市场环境的变化，要求旅游企业（集团）必须建立新型的组织结构，将原来的垂直通道内流动的信息尽可能的扩散到水平层次，即合理的压缩管理层级，建立扁平化组织结构，并发展增值伙伴关系，为成员企业分担风险，以保持组织的灵活性，降低管理成本，共享效率提高所带来的竞争优势。

最后，完善旅游企业集团的法制架构。良好的法律制度能保护股东及利益相关者的权益，我们在规划未来管理架构方向时应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则，建立实质性的管理架构，最后将管理架构融入法律架构的框架中，保证实质和形式的一致性。

4.增加人力资本投入，培育具有国际竞争力的职业经理人队伍

旅游企业的经营目标是使顾客持续满意，而“没有满意的员工就没有满意的顾客”，因此，重视对员工的投入对提高旅游企业核心竞争力具有重要意义。旅游企业集团要营造用好人才、吸引人才的良好环境，形成优秀人才脱颖而出、人尽其才的用人机制，并通过奖励股票期权、退休金计划等制度建设来吸引并留住人才，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。

同时，应积极贯彻现代企业制度中所有权和经营权的分离制度，使旅游企业所有者成为利润索取者，同时为了防范有限理性导致的不完全合同、机会主义倾向产生的逆向选择和道德风险，在需求偏好差异和个人追求效用函数最大化的前提下，所有者为了在弱化甚至失去企业控制权的情况下维护自己的利益，就必然需要设计一种有效的职业经理人激励和约束机制，从而间接实现自己利润最大化的追求。目前，旅游企业集团在职业经理人市场培育方面还有很长的路要走，在通过规范的制度设计为人才的培育创造一个良好环境。目前，我国旅游企业集团能独当一面的经理人太少，必须增加人力资本的投入，而加强培训是培养人才很重要的途径。除了在国内培训外，还可选择一些外语好、有培养前途的年轻人送到国外培训，这是我国旅游企业集团增强国际竞争力的迫切需要，对企业的长远发展将产生深刻的影响。

5.积极推动管理创新和服务创新，强化顾客价值管理

创新已成为当今企业发展的灵魂，但从国内众多企业的运作来看，企业管理创新常常陷于分散、盲目和片面注重战术的状态，只有选择以核心竞争力为中心进行创新，企业的经营管理才能适应国际化带来的机遇与挑战。此外，旅游企业集团必须积极推进服务创新，尽快实现管理思想从产品中心全面向以顾客为中心转变。只有把顾客需要置于首位，重视顾客满意度和忠诚度，企业的服务价值才能得以实现。如著名学者罗兰所言，服务管理创新的着眼点应是“不断提升企业的（顾客）价值资产、品牌资产和维系资产”。[10]（第75页）

在倡导管理创新和服务创新的同时，旅游企业还要树立对“顾客价值”管理的新观念。企业目的在于盈利，从理论上看，“顾客满意”提供了企业产品价值实现的物质基础，但片面强调“顾客满意”其结果往往与企业“满意”目标相悖，从而现实中“顾客满意”常常流于形式。因此不加选择的追求“顾客满意”的管理理论缺乏逻辑基础。企业正确的做法应是“管理”不同贡献能力（价值）的顾客”，具体说，应按照不同顾客对企业的“贡献能力”细分市场，确定企业的顾客价值类别，然后分别提供对称的产品服务。遗憾的是，多数企业并不清楚自身的“顾客价值结构”（不同顾客对企业的贡献能力），结果使得“优质顾客”往往与“不良顾客”享有同等服务，这不仅降低了“优质顾客”的满意度，也降低了企业的“单位赢利水平”，导致企业更多依赖外在手段发展。从竞争角度看，当旅游市场竞争日趋激烈，消费者日趋成熟之时，企业如果拥有持续增加“优质顾客”、并不断淘汰或转化“不良顾客”的管理能力，便可以减少对价格战等传统手段的依赖，不仅如此，合理的“顾客价值结构”也突出和强化了企业的核心竞争能力，成为旅游企业集团真正适应国际化挑战的坚实基础。

【参考文献】

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[9]WorldTourismOrganizationBusinessCouncil(WTOBC),Internetpoisedtotakeaquarteroftourismsales[R].Madrid,October23,2001.

[10]罗兰·T·拉斯特等著.驾驭顾客资产[M]，北京：企业管理出版社，2001.