融合创新集团企业文化论文

一、在重组整合中企业文化融合的重要意义

统一思想的客观需要。调查表明，70%企业重组失败是由于文化冲突和思想碰撞所致。其原因在于员工长期生活在某种文化之中，初次接触到另一种文化时，会产生思想上的混乱和心理上的压力，从而出现文化抵触行为。同时，随着企业规模的不断扩大，吸纳人才的渠道增多，员工受新事物影响较大，思想活跃，各种诉求呈现多元化趋势，出现了利益矛盾和思想的碰撞。要解决和化解这些问题，靠传统的、简单的机械说教已远远不够，必须实现反映本质的、深层次意义上的文化融合，构建起能够引领持续健康发展的新型文化，重组整合的过程才算真正完成。强化管理的必然要求。现代管理学中，企业管理方法通常可分为经验管理、制度管理和文化管理。文化管理是一种“塑心”工程，即塑造心灵的工程，和制度不一样，制度是“束身”工程，即制度是约束规范人的身体行为，而文化是塑造心灵的，所以文化的提升是从身体到心灵的提升工程。集团重组整合后，面临点多、面广、战线长，尤其是传统的管理方式，受客观因素影响又比较多，已不能满足企业重组要求。因此，要建立一种与自身相适合的企业文化，与发展要求相适应的制度管理体系，来弥补重组整合中存在的不足。培养团队的关键所在。作为企业，解决所有问题的关键在于自身发展，而员工素质又是企业发展的基础和源泉。推进企业文化建设能够从各方面支持员工素质的提升。针对整合后各单位员工素质参差不齐的情况，急需通过文化融合与创新，构建全员认同的学习型文化，营造奋发向上的学习氛围。同时，明确人才理念和用人导向，积极培养和历练，以点带面，从根本上提高员工的整体素质，打造符合时代潮流的一流团队。

二、集团重组后企业文化融合与创新面临的问题

2003年以来，装备制造集团经历了五次大的重组。为了解和掌握各成员单位的企业文化发展现状，集团采取综合性调查与分散性调查相结合、政工人员与管理人员相结合、集中与分散相结合等形式，深入基层开展调研，先后走访了100多个分厂（车间），召开座谈会50多场次。开展问卷调查3次，发放问卷3350张。通过调研分析，准确地掌握了集团企业文化融合面临的几个问题。文化认同问题。企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透。重组整合首先要解决的也是文化认同问题，即共生、共创、共荣。比如，从愿景目标和发展战略来讲，既要体现全集团的集体意志，又要靠大家拧成一股绳，共同去实践。但原有的单位各有各的“高招”，已有的理念在员工心中根深蒂固，一时无法改变。文化认同得不到真正解决，企业就隐藏着各种隐患，一旦碰到合适的环境，这种隐患就会爆发出来。因此，迫切需要进一步统一思想，形成新的价值理念。文化继承问题。从内涵上讲，企业文化重组分为强强联合和强弱联合，强强联合是融合，强弱联合是淘汰。集团文化重组，就属于文化强强联合，针对彼此的企业精神、企业理念、行为习惯等必须充分尊重，逐步认同各自的历史文化，求同存异，去劣存优，进而达到推陈出新，建设更适合集团发展文化的目的。比如，力神泵业潜油电泵售后服务“四项标准”，射孔弹厂危险品“五双”管理制度，油专的市场开发“1+α”营销法，这些都是各单位经过长期实践总结出来的优秀文化，值得各单位相互学习和借鉴，应该传承下去。文化冲突问题。企业制度文化是指企业的规章制度和行为准则。整合初期，集团对个别规章制度、行为规范进行了重新修订。由于打破了部分基层单位的行为习惯，个别员工难以适应这个转变,以致对新的制度文化在意识和行为上,有意无意地产生抵触情绪与消极行为。如“标准化成本”推行初期，各单位在制定费用指标时，都在抬高标准，造成产品成本制定不准确，无论怎么算，收入都包不住成本。文化差异问题。重组整合前，各单位都有独立的企业文化体系。其中，原装备形成了“质量就是生命，服务就是市场”的产品制造文化，力神泵业公司构建了以“市场给了我们的一切，我们的一切为了市场”的挑战进取文化，射孔弹厂塑造了“人人都是经营者”的精细管理文化，很有特色，但都有一定的局限性。集团整合并提出新的文化理念后，员工不容易在短期内接受新的文化理念，有的还会产生排斥，无法适应,从而阻碍企业理念和行为习惯的统一。

三、集团企业文化融合与创新的实践

在认真总结企业文化建设面临问题的基础上，装备制造集团经过比较深入地研究，采取适应自身发展的融合与创新途径，取得了较好效果。2012年，集团被中国企业文化研究会授予“全国企业文化建设优秀单位”。2013年，《如何发挥思想政治工作在扭亏解困企业的凝聚作用》课题，被集团公司评为创新成果奖。坚持“三个原则”。一是求变创新的原则。认真审视集团经营管理现状、整体思维模式及行为方式，积极探寻企业目前及今后一段时期的发展思路，解决了集团“定位、定向、定标”问题，明确了“打造国内一流、国际知名石油装备制造企业”的愿景目标，形成了“三步走”发展规划，制定了相应的战略举措、管理方式。二是包容融合的原则。对所属成员单位的历史文化进行广泛深入的调查，清理文化资产，整合文化资源，挖掘优秀文化基因，加强文化沟通，引导干部员工理性面对文化差异，逐步认同各自的历史文化，并通过筛选梳理，扬长避短，互为借鉴，优化配置，形成共同的使命、共同的目标、共同的方向。三是提炼培养的原则。采取问卷调查、网络征集、座谈讨论等形式征集文化理念，并通过完善、修订，分系统、分专业讨论，于9月份编辑印发了《集团企业文化手册》，内容包括集团公司文化理念4条、大庆优良传统4条、集团文化理念17条、集团员工规范4项、集团管理方法5个。突出“四个特性”。一是彰显时代性。瞄准装备制造业竞争日益激烈的新趋势，适应大庆油田产能建设的新要求，把握员工群众生产生活的新期盼，提出的“打造国内一流、国际知名石油装备制造企业”的发展愿景，增强了集团各项工作的说服力、感召力和凝聚力。二是体现科学性。从“筑牢根基，发展国内，拓展国际，延伸服务”营销理念来看，充分体现了科学发展这个根本。油田内部市场是集团发展的基石，必须保障和服务好；国内市场、国际市场是集团发展的关键和方向，必须参与更广泛的竞争；延伸服务是发展的亮点，只有打造新特关键技术，实现技术创造价值，集团才能谋求更大的市场。三是注重实用性。“生产一代、研究一代、储备一代、构想一代”产品研发理念，“贴近、贴切、贴心”服务方式等理念，是集团从小到大、不断发展的客观总结，是干部员工艰苦奋斗的具体见证，体现了“求实、务实、靠实”的实用性特点。四是具有独创性。“用人品制造产品”“今事今毕，马上解决”等理念，反映了集团干部员工对工作作风的客观认识，体现了严细认真、雷厉风行的工作作风，爱岗敬业、永争一流的价值取向，具有很好的独立性和原创性。在形成文化理念体系的基础上，集团开展企业文化培育，分层次、分步骤地对全体员工进行宣讲培训，提炼总结发生在员工身边的文化故事，编辑《百篇员工故事集》，加深员工对企业文化的认知；在集团网站、《油田装备》报纸上开辟“企业文化”专栏，刊发干部员工的体会文章，加深全员对文化的理解；深入推进企业品牌建设，加强力神、庆矛、铁人等产品品牌的对外推介与宣传，印发集团产品宣传册和产品技术服务手册，拍摄播发形象宣传片，着力提高品牌知名度。建立配套完善的文化阵地和活动载体，完善内外部宣传手段，通过各种媒体平台传播集团生动鲜活的发展信息，向外界展示一个充满活力不断进取的良好企业形象。先后举办了“送春联到站队”活动、“走进基层，走进最可爱的人”创作采风活动、“走百队进千班”活动等特色活动。2014年在集团主页，开办了《装备人的一天》新闻图片故事专栏，共刊发30期，累计访问量超过7600余人次。实现“五个落地”。文化理念深植是企业文化建设的重要任务。这几年，集团在企业文化深植和企业文化管用上下功夫，不断解决文化认同、文化落地，完成员工对企业文化理念由内化于心到外化于行的转化过程，发挥了企业文化推进企业发展的软实力作用。一是丰富载体，实现精神落地。“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神是中国石油企业精神，也是集团文化的灵魂。2013年以来，我们把弘扬大庆精神、传承“三老四严”“四个一样”等大庆会战优良传统与国际先进管理有机结合，先后组织开展了“讲责任、谋发展、促扭亏”和“生存与发展”全员大讨论、发展汇谈、“大庆精神再学习再教育”“弘扬大庆精神、讲好装备故事”等活动，用大庆精神铁人精神激励员工、规范行为、塑魂育人。二是围绕主题，实现作用落地。按照集团“三步走”的发展目标，突出阶段性任务和重点，2012、2013、2014三年分别开展了“挖潜增效年”“精细管理年”“质量效益年”主题实践活动，“四好班子”和以“学习型、安全型、节约型、清洁型、和谐型”为主要内容的“五型”班组创建等活动，这些活动长短结合、措施配套、循序渐进，夯实了基础工作，促进了基层建设，确保了企业的健康发展。三是培养选树，实现典型落地。坚持用先进典型传播企业文化，是企业文化建设的重要手段。这几年，集团先后开展了“新时期标杆集体、标兵个人”“十大杰出青年”“大庆装备榜样”等系列评选表彰活动，宣传选树了省部级劳模3名，公司级功勋员工4名、杰出员工23名，集团级杰出员工31名。2014年，按照典型工程的要求，建立了典型培养信息库，使典型培养机制化、常态化。四是完善机制，实现制度落地。推进企业管理流程和业务流程再造，推行标准成本管理、6S管理和生产现场目视化管理，重新梳理制订30多项规章制度，用制度文化规范企业管理，使遵守制度成为员工的行为习惯和文化自觉。五是创新形式，实现成果落地。集团把满足员工多层次的精神需求和解决实际问题相结合，让大家共享文化成果，增强员工的自豪感和责任感。结合党的群众路线教育活动，集团制定下发了《扭亏解困联系点制度》《“进基层、转作风、办实事”活动实施意见》，对各级领导干部深入基层调研、倾听员工呼声、为员工群众办实事等方面作了明确要求。2012年以来，在集团资金困难的情况下，自筹资金维修厂房16.5万平方米，为集团39个基层单位的更衣室、休息室、活动室配备相应物品，号召员工自己动手建设“美丽工厂，和谐家园”，把无形的企业文化变成有形的享受，得到员工的广泛认同和参与。

作者:姚德喜杜军伟汪宝林单位:大庆油田装备制造集团