人力资源共享服务中心研究

摘要：国有大型集团公司组建人力资源共享服务中心，对公司体制机制创新具有重要的战略意义。通过分析国有大型集团公司人力资源管理存在的问题，提出公司可以通过战略定位、组织设计、流程再造、人员配置、技术支撑等路径，以及针对面临的挑战应采取的有效措施，组建具有自身特色的人力资源共享服务中心，保持其原有优势，加强统一管控，降低运营成本，提高管理效率，进而增强企业的竞争力。

关键词：HR“三支柱”模型；人力资源共享服务中心；组建路径；挑战及应对措施

一、引言

随着市场竞争日益激烈，国有企业正在积极推进体制机制创新。人力资源管理作为企业体制机制创新的重要组成部分，已受到企业高层的广泛关注。在“互联网＋”、共享经济、平台管理、中台战略等新理念的推动下，基于HR（人力资源）“三支柱”模型建立人力资源共享服务中心逐步成为一种发展趋势。国有企业尤其是国有大型集团公司应如何组建人力资源共享中心，如何通过该中心保持和发挥原有国有企业的优势，成为国企管理人员面临的问题。

二、国有大型集团公司

人力资源管理的特色与存在的问题国有大型集团公司一般用工规模大、所属单位层级多，组织机构大多采用直线职能制，实行垂直化管理。集团公司总部设立人力资源部，统筹整个集团公司范围内人力资源工作，进行战略管控；所属单位均设立人力资源部，按照集团公司总部的要求，开展招聘、薪酬、绩效、培训等工作，条块清晰，分工明确。（一）人力资源管理的特色。1.建立了较完整的人力资源管理体系。国有大型集团公司都建立了相对全面的人力资源管理制度，全集团公司“一盘棋”，标准化管理程度高、管理规范，具有较强的稳固性。2.拥有一支专业的人力资源管理队伍。国有大型集团公司可吸引优秀的高校人力资源专业毕业生，较重视人力资源管理业务培训，人力资源工作人员整体素质较高。3.有较完备的人力资源信息化管理系统国有大型集团公司都会建立人力资源ERP（企业资源计划）信息系统，通过人力资源信息系统及时掌握所属单位的工作状况。（二）人力资源管理存在的问题。1.工作重复量大，造成人力资源浪费。国有大型集团公司各级人力资源部门均承担着人员编制管理、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系、社保等工作，其中档案管理、入职培训、薪酬考勤、社保管理存在着大量重复性、事务性工作。2.各单位发展不平衡，工作质量差异较大。国有大型集团公司所属各单位由于行业、规模、地域、层级等原因，在实际执行中往往差异较大。例如，在培训方面，大型子公司往往有独立的培训中心、专职培训师，培训质量较强，小型子公司往往只有兼职培训师，培训工作较为简单。3.适应市场变化的能力较弱垂直化管理模式往往强调管理的统一性，存在一定程度的“一刀切”现象，对各单位的个性化需求重视不足。同时，各层级之间的反馈机制较弱，各单位的实际问题向上传导不畅，当原有流程、制度需要根据实际情况调整、完善时，往往反应慢、协调难。

三、人力资源共享服务中心的理论和特点

（一）HR“三支柱”模型。HR“三支柱”模型是戴维•尤里奇在1997年提出的，包括人力资源专家（COE）、人力资源业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三部分。HR“三支柱”模型源于企业战略，服务于企业业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。从“中台”战略的视角看，HR“三支柱”模型是典型的平台型组织设计。人力资源专家负责企业人力资源战略规划，进行管理变革、人力资源制度设计，规范人力资源管理流程，识别人力资源管理风险，为人力资源业务伙伴、共享服务中心业务人员提供专业支持，其核心是“战略”，定位为人力资源管理的“后台”。人力资源共享服务中心统一负责企业人力资源标准化、共性的业务职能，包括招聘管理、入职离职管理、劳动合同管理、人事档案管理、社保管理、培训管理等，将常规业务职能通过集中管理，提升服务质量和管理效率，其核心是“服务”，定位为人力资源管理的“中台”。人力资源业务伙伴负责各业务单元的人才队伍管理、组织管理、绩效考核、员工关怀等，收集并根据各业务单位的业务需求，解决业务单元的人力资源管理问题，建立业务单元的人力资源管理体系，其核心是“业务”，定位为人力资源管理的“前台”。（二）人力资源共享服务中心的特点。1.集中服务，降低成本人力资源共享服务中心将各单位通用性质的业务集中实施，可发挥规模效应，有效降低运营成本。2.服务专业化和标准化通过专业化队伍提供专业服务，减少以前由于分散在各业务单元引起的工作标准不统一、不公平等偏差，提高员工满意度。3.提高效率，聚焦战略集中的专业化、标准化服务，提高了人力资源的运行效率，使集团公司人力资源部门摆脱行政事务，专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升、团队建设和战略绩效落实等方面。4.促进信息共享标准化的服务有利于规范采集数据，系统地建立员工工作表现、考勤情况、培训记录等信息库，形成数据资产中心，提供数据和信息共享服务。

四、国有大型集团公司组建人力资源共享服务中心的必要性和可行性

（一）必要性。组建人力资源共享服务中心可很好地解决国有大型集团公司的“大企业病”，减少人力资源大量重复性的工作，消除所属各单位人力资源工作水平不均衡问题，提升人力资源管理的战略协同作用，是国有企业推进体制机制创新的必然选择。组建人力资源共享服务中心是国有企业主动适应市场变化、技术变革的时代要求。快速发展的“大云物移”等新技术，必将替代重复性、程序性的工作，将更多的人力资源释放出来，用于解决个性化、创新性的问题。人力资源共享服务中心的实质就是由信息及网络技术推动的人力资源管理模式的变革和创新[1]。（二）可行性。HR“三支柱”模型适用于有一定规模且下属子公司或分支机构众多的企业、各子公司或分支机构中均设立人力资源部且各人力资源部均重复性地设立了很多职能相似的部门的情况，而国有大型集团公司明显符合这一特征。信息技术的发展为企业组建人力资源共享服务中心提供了技术保障，可实现大范围、远距离信息共享，实现集中化和规模化的人力资源管理。目前，“华为”“百度”等大型互联网企业均已组建了人力资源共享中心，取得良好的效果[2]。

五、国有大型集团公司组建人力资源共享服务中心的路径

（一）战略定位。根据企业人力资源共享服务的内容和成熟度不同，人力资源共享服务中心可分为三个阶段：1.初级阶段———事务性工作集约化在业务流程标准化、信息化的基础上，对操作性事务进行集中处理，如社保集中管理。2.中级阶段———数据共享，服务升级集中处理达到一定规模化，基于集中数据的标准化报表能提供支持决策和查询服务，如队伍现状分析、人力成本分析等。3.高级阶段———科学预测，战略协同结合大数据技术，强化人力资源管理的分析和预测能力，为高层决策提供支持，如前瞻性人才缺口分析、流失人才预估等。不同的战略定位决定了人力资源共享服务中心的工作内容，决定了人力资源共享服务中心的职责和工作方式[3]。国有大型集团公司应根据自身需求，找准自身的定位，为组建人力资源共享服务中心确定目标。（二）组织设计。人力资源共享服务中心的组织设计，包括内部组织机构设计、运营模式设计两个方面[4]。1.内部组织机构设计从提升流程的有效性和运行效率考虑，人力资源共享服务中心组织设计可分为三种模式：（1）业务流程设置法。例如，共享服务中心内部流程可划分为对招聘流程、培训流程等按流程进行管理，其优点是流程标准化程度高、工作效率高，被大部分企业广泛采用。（2）业务单元设置法。例如，企业内部不同事业群之间的人力资源需求会有较大差异，可按照不同的事业群进行设置，有利于更精准地聚焦内部客户需求，但流程标准化程度和工作效率有所降低。（3）区域设置法。超大规模企业，如跨国企业可设置几个人力资源共享分中心，用于处理不同区域的法律、政策等特殊问题。2.运营模式设计人力资源共享服务中心的运营模式设计包括如何进行管理、如何考核其业绩、与业务部门的关系等方面。人力资源共享服务中心一般作为独立二级单位进行管理，定位为成本中心，为企业内部客户提供服务。对人力资源共享服务中心的业绩考核，可采用平衡计分卡的方法，通过财务、客户、内部流程、学习创新四个维度，衡量共享中心的运营和管理水平。Deloltte（2011）对已建立人力资源共享服务中心的企业进行的统计分析表明，大部分企业将绩效指标、服务水平协议、客户满意度调查视为共享服务中心业绩考核的主要指标[5]。（三）流程再造。传统模式下人力资源工作通常按模块划分，而在人力资源共享服务中心模式下，人力资源工作则要按照流程划分工作界面[6]。例如，招聘管理大致包括制定招聘制度、管理招聘计划、招聘需求征集、招聘方案设计、招聘信息、招聘简历筛选、笔试和面试、薪酬洽谈、录用决策、背景调查、入职手续办理等环节，在这整个过程中制定招聘制度和招聘计划管理的工作将由人力资源专家完成，招聘需求征集、招聘薪酬洽谈、录用决策等由人力资源业务伙伴执行，招聘方案设计、招聘信息、招聘简历筛选、招聘笔试和面试、背景调查、入职手续等事务性工作由共享服务中心完成。所以企业必须对原有的人力资源流程重新设计。流程再设计是将共享服务中心的战略定位具体化的过程，它将决定共享服务中心与人力资源专家、人力资源业务伙伴工作界面，决定共享服务中心需要配备多少员工，每个员工的职责是什么、将如何开展工作、工作结果向谁负责等。因此，流程再设计的最终结果是形成全面的管理文件，包括工作界面、流程政策、程序文件、工作职责等。（四）人员配置。专业化的人员队伍是人力资源共享服务中心正常运行的重要保障。人员配置可根据组建阶段的不同，分为组建团队和运营团队。组建团队要求具有丰富人力资源管理工作经验的专家参与，共同设计、搭建共享中心，协调业务单元需求，团队成员要求具备变革精神，对共享服务中心有更全面、更深刻的认识。待人力资源共享服务中心组建完成后，运营团队成员需要富有热情、善于沟通，同时对程序性工作有较强的偏好，为业务部门、人力资源业务伙伴、员工提供优质服务，成为人力资源事务处理专家。人员配置的关键是团队负责人的人选，需要具有一定的领导力，能够与企业领导层进行顺畅沟通、争取支持，对人力资源全局有一定的掌控力。（五）技术支撑。信息技术的发展改变了人力资源管理工作的方式，档案管理、薪酬计算等事务性人力资源工作如今通过人力资源信息系统就能完成，因此技术基础已成为人力资源共享服务中心不可或缺的基础。在大数据时代，为了更好地进行数据资产管理，企业就必须保证具备统一的互联网技术（IT），确保数据可以共通、共享，满足部门、员工的查阅、使用、更新等需求，因此需要一个强有力的数据信息共享平台作为支撑[7]。

六、国有大型集团公司组建人力资源共享服务中心面临的挑战及应对措施

（一）面临的挑战。1.转变观念的挑战国有大型集团公司一般成立时间较长，其原有人力资源管理模式有很强的惯性，公司管理层、人力资源从业人员、业务部门、员工等相关利益方都要及时转变观念[8]，主动或被动地接受新的管理模式，这需要一个长期的过程。2.组织调整的挑战组织机构调整意味着管控模式和管理界面的调整，这需要公司各层级、各业务口相适应。组织机构调整会带来人力资源工作人员的变动，涉及工作单位的变动、工作地点的变动、薪酬考核的变动，会造成人员调整的阻力。3.流程再造的挑战流程再造涉及人力资源管理的方方面面，尤其是国有大型集团公司往往制度全、流程多，流程再造的工作量较大，需要进行多方沟通，从执行、战术、战略三个层面对原有工作内容进行精细划分，理清工作界面和岗位职责，以确保共享服务中心良性运行。4.队伍能力的挑战现有人力资源管理工作人员的素质与工作内容尚不能完全匹配共享服务中心运营的工作要求，尤其是人力资源业务伙伴和人力资源专家的工作职能与以往的人力资源工作职责存在很大的区别。在共享服务中心模式下，对人力资源业务伙伴的沟通能力、共享服务中心的流程管理、人力资源专家的专业知识和解决问题的能力都提出了很高的要求和挑战。5.负面评价的挑战组建人力资源共享服务中心需要较大的人力、物力、财力投入，可能在构建之初的1～2年内难以量化其收益，工作协同和效率提升也需要一定时间的磨合，因此必须保持定力，正确处理来自各方面的负面评价。（二）应对措施。1.加强领导人力资源变革必须由集团公司的高层推动，可组成一个专门的领导小组，由主要负责人亲自挂帅；同时，组建一支强有力的项目筹建团队，邀请多方专家参与，共同推进共享服务中心建设和运营。2.加强宣贯人力资源变革影响面广泛且深远，必定会受到重重阻碍。因此，应通过变革管理，识别变革的影响，明确各个利益方的参与关系。通过政策宣传，降低员工对企业变革产生的抵触情绪，明确项目的“速赢”点，协助项目顺利推进和实施，确保企业运行平稳、员工队伍稳定。3.持续优化按照“先易后难、小步快跑”的渐进思路，逐步将标准化、成熟的职能和流程再造放入人力资源共享服务中心，避免“一口吃个胖子”。例如，为减少人力资源共享服务中心组建的阻力和困难，可建立规模较小的前期人力资源共享服务中心，作为全面建立人力资源共享服务中心的过渡。4.加强培训对人力资源从业人员进行能力提升培训，让他们参与流程再造，成为变革的参与者、拥戴者，并在实践中提升业务能力和管理水平。5.效果评估定期对组建人力资源共享服务中心的效果进行评估，可从管理收益、经济收益、运营效率等多维度出发，全面评估共享服务中心的实施效果，总结经验，不断完善。

七、结论

国有大型集团公司组建人力资源共享服务中心，对公司体制机制创新具有重要的战略意义。公司可通过明确定位、组织设计、流程再造、人员配置、技术支撑等路径，组建具有自身特色的人力资源共享服务中心，保持其原有优势，加强统一管控，降低运营成本，提高管理效率，进而增强企业的竞争力。

作者:傅强 单位:国网电子商务有限公司综合管理部