邮政企业阿米巴经营模式探讨

摘要：“阿米巴”经营模式成就了3家世界500强企业，我国不少企业也在积极尝试引入“阿米巴”经营模式，文章就“阿米巴”经营模式在邮政企业中的应用进行了探讨。

关键词：“阿米巴”;经营模式;参与经营;有限放权

阿米巴经营模式是被尊称为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫独创的经营模式，在京瓷的持续发展和拯救日航的过程中发挥了重要作用。我国经济已经进入新常态，如何在竞争日趋激烈的环境下立于不败之地是每个企业的首要课题。中国邮政集团作为国有大型企业，多年来一直致力于推进“一体两翼”经营发展战略，力争到2020年进入世界500强企业前100名、中国100强企业前20名、世界邮政前2名；从业人员人均收入与企业效益同步增长，建成世界一流邮政企业。在建成世界一流邮政企业的基础上，从2020年到本世纪中叶，建设成为具有全球竞争力的世界一流企业。随着供给侧结构性改革的不断深化，邮政企业要实现建成世界一流企业的美好愿景，需要积极推进发展质量变革、效率变革、动力变革，“阿米巴”经营模式值得邮政企业借鉴，下面笔者就“阿米巴”经营模式在邮政企业中的应用谈谈自己的看法。

一、“阿米巴”经营模式介绍

“阿米巴”又称变形虫，所谓的“阿米巴”经营模式，其实就是根据产品、工序、客户、服务、职责分工等的不同，将大组织划分成许多自主经营、独立核算的小集体。每个“阿米巴”都是一个独立的利润中心，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事务都由它们自行运作，让每个员工都成为主角，参与到经营中去，通过激发员工的内生动力及创作的激情，最终达到促进企业发展的目的。“阿米巴”经营模式的特点主要体现在四个方面。一是实现了全员参与经营，这种全员参与不是强行摊派，而是自发的、充满热情与活力的参与。二是形成了高效灵活的组织，面对复杂多变的外部环境，“阿米巴”组织的形式更加符合商业运作规律，可以顺应市场的变化做出快速反应。三是通过建立内部结算机制，实现了公平、公正衡量员工贡献的目的，并且也使各个“阿米巴”组织之间有了横向对比的依据，企业内部积极、有序的竞争环境应运而生。四是为企业培养大量的经营领导人才，“阿米巴”长作为其小集体的领导者，承担着“阿米巴”组织的全部责任，需要进行经营决策、资源配置、组内成员业绩评价、财务管控等方面的管理工作，并对“阿米巴”组织的经营成果负责，“阿米巴”组织其实就是企业的一个人才库。

二、邮政企业的经营管理现状

2013—2017年是中国邮政深化改革的5年，收入规模持续扩大，企业效益逐步提升，5年来总收入年均增长8.8%；利润年均增长10.9%。2017年，中国邮政在《财富》“世界500强排行榜”中，收入规模列119位，5年跃升了139位，利润列98位，5年跃升了26位；在“2017中国企业500强”排名中，收入规模列25位，5年跃升了5位。但随着企业规模的不断扩大，邮政发展中存在的问题也日益突出，亟待转型升级、加快发展。（一）企业产品同质化严重，缺乏市场竞争力。邮政企业经营业务种类虽然多，业务范围涵盖了金融、寄递服务、商品销售等多个领域，但是竞争性业务的产品及服务同质化现象严重，与同行业相比没有竞争优势，甚至有些业务还处于相关行业的初级阶段。（二）现有的经营管理模式不能完全适应市场经济发展需要。多年来，邮政企业受传统机制体制的影响，员工竞争意识不强，经营管理人员思维僵化，管理模式因循守旧，激励机制不够灵活，有些邮政企业的经营管理目前还停留在简单粗暴的将上级下达的经营任务直接分解到员工，这在一定程度上制约了年轻经营管理人员和领导干部在管理与决策上进行创新与改革的积极性。同时，邮政企业虽然管理制度较为完善，但因管理机构层级和部门较多，职责分工较多交叉，制度落实存在滞后性、不适用当地情况等现象，办事效率较低。（三）目前的财务核算不能满足企业发展需要。虽然邮政企业近年来实行了责任中心损益核算，希望借此清晰了解各项业务的真实盈利水平，但由于损益核算是由财务部门全权操盘核算、评价、分析等工作，其损益核算报表过于专业化，没有财务知识的其他部门人员往往难以清晰了解，进而质疑数据费用的真实性、合理性，在工作中容易对财务人员的统计分析结果产生抵触心理，对企业的有效决策带来影响。（四）员工积极参与经营管理的意识不强。邮政企业没有建立有效的员工激励体系，不能充分调动员工的积极性。目前的绩效考核多注重经营业绩的评价，导致企业员工只注重个人眼前利润，而很少关注企业的中长期发展，倾向于提出易实现的目标，做能迅速出成果的工作，指标难以实现。因为即使不做，对个人利益影响也不大，使得员工产生消极的工作态度，从而缺乏经营管理的积极性。

三、“阿米巴”经营模式在邮政企业的应用

（一）组建阿米巴项目组并明确职责。“工欲善其事，必先利其器”，要实行“阿米巴”经营模式，首先必须做好阿米巴实施的事前准备工作，成立阿米巴项目组，在深度调查研究的基础上，结合邮政企业实际情况制订阿米巴项目推进方案及原则。要明确项目组成员职责，如财务组应负责制定阿米巴组织利润目标预算方案、内部结算方案、经营成本评价方案，负责建立经营会计模型等；人力组应负责“阿米巴”经营模式理念的宣贯和培训，负责制定人员配置方案等；市场组应负责制定经营权下发方案，参与研究制定内部结算价格等。（二）明确阿米巴组织。新组织架构的建成不是一朝一夕的事情，涉及到方方面面的工作，建议在实施前期以现有组织体系为基础，根据邮政企业的组织结构特点，按照生产经营环节这一维度来划分阿米巴，并遵循“总体布局，分步实施”的原则，首先将直接对外的营业网点作为阿米巴组织进行试点，在试点基础上不断总结完善，并不断扩张到投递、邮路、职能部门等经营管理环节，等“阿米巴”经营模式在邮政企业逐步成熟，即可以重新搭建组织构架，形成一套完整的阿米巴体系。（三）向阿米巴组织下发权限。“阿米巴”经营模式的核心是让每一位员工成为主角，参与价值管理，通过自行制订计划，独立核算，持续自主成长，实现全员参与经营，人人争创利润，员工多劳多得，实现企业增效、员工增收的共赢目标。因此需要向阿米巴组织下发权限，使其真正能够自主经营。但考虑到邮政企业作为国有企业，不仅要参与市场竞争，同时还要承担国家赋予的政策业务水平，建议按照“有限放权”原则进行权力下发，向“阿米巴”组织有限下放经营权、人员调配权、考核分配权及财务权。对不同业务实行不同的经营权下放，作为集团公司“一体两翼”发展战略、三大增长及相关业务（主要指金融业务、包裹快递业务、农村电商、中邮保险业务）等战略型业务经营权不下放，以此达到邮政总体战略目标的实现，下放除战略性业务以外的全部非战略性业务经营权，从而倒逼经营支撑部门进行供给侧改革；以国家及集团公司用工政策为指导，给予“阿米巴”负责人对巴内成员的使用推荐建议权，实现“阿米巴”人员的优化；同时将“阿米巴”考核分配权和财务权下放给“阿米巴”负责人。（四）实行“三算一评价”管理模式。对“阿米巴”组织实行“三算一评价”管理模式，即实行预算管理、经营损益核算管理、内部结算管理、经营成果评价管理，而“三算一评价”中的核心和重点是经营损益核算和内部结算。“阿米巴”经营模式的经营原则就是要实现巴组织的“销售最大化，费用最小化”，反映在财务核算上就是要清晰、准确、简单明了地核算出巴组织的经营成果。按照实时反映、收支配比、全口径收支原则，制定“阿米巴”经营损益核算办法，合理确定“阿米巴”收入、支出项目，明确每项收入、支出口径，取数来源及确认流程。建立合理的内部结算机制，“阿米巴”接受其他部门或环节服务支撑，需支付服务费，形成结算支出，为其他部门或环节提供服务支撑，需收取服务费，形成结算收入，真正实现“谁受益，谁承担；谁付出，谁收益”。如在综合网点设置“阿米巴”组织，收入除需包括巴组织必须经营的战略性业务收入、根据自身情况自主经营的非战略性业务收入外，还需包括投递服务结算收入、运输服务结算收入等。相应地，成本除应包括直接与巴组织经营活动相关的成本费用（如人工薪酬、修理费、营销费用、业务材料用品、水电费、通信费、集邮业务成本、商品销售成本、印制费等）外，还应包括生产支撑结算支出、业务支撑结算支出、综合支撑结算支出等。同时，在明确核算和结算规则的基础上，对“阿米巴”组织的预算管理实行经营预算和利润预算双目标管理，并建立成果评价机制（评价主要以激励为主，既要体现物质奖励，又要给予精神激励），从而激发员工积极性和创造性，从而形成良性循环。

四、在邮政企业实行“阿米巴”经营模式需注意的事项

（一）切忌生搬硬套。“阿米巴”经营模式引入邮政企业，必须结合企业实际情况，如果只是“照葫芦画瓢”，最终必然会导致失败，不利于企业长期发展。所以，企业应结合自身情况，培育企业文化，树立企业和谐氛围，构建培养人才的经营机制，树立全员参与管理的思维方式，打造一个全新的富有创造性和活力的新型企业。（二）做好宣传贯彻工作。此处的宣贯不仅仅针对一般员工，还包括对领导层的宣传。一方面要让中高级层面达成对阿米巴经营的正确理解和一致认识，从而实现领导层对于经营模式改革的支持。另一方面要充分与员工进行交流，让员工对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣，保证个人利益与企业利益的一致性。（三）做好信息化建设。“阿米巴”经营模式是一个现代化、高效的组织模式，必须依托信息化、系统化为支撑，无论是打通市场与现场的信息通道，还是内部的核算、结算、分析、考评等都需要以信息化为基础，从而提升管理的有效性。

参考文献:

田和喜.阿米巴经营实践指南[M].北京：经济管理出版社，2013.

作者:郭文婷 单位:中国邮政集团公司安徽省分公司