石油工程建设企业国际化论文

改革开放40年来，我国石油工业不断深化改革，扩大开放，实现了从计划经济管理体制向市场经济管理体制的重大转变[1]。通过实施“走出去”战略，石油工业对外开放，实现了中国石油企业全面参与国际油气资源配置的同时，也带动了包括石油工程建设在内的油服企业到海外发展。自1993年以来，以中国石油、中国石化、中国海油为代表的石油企业在海外经过20多年的开疆拓土，成功进入全球五大油气合作区，全球战略布局逐步完善，截至2017年底中国石油企业在全球60个国家，管理和运作着超过200个油气项目，海外年权益油气产量接近1.9亿吨[1]。“十二五”以来，中国石油企业的海外工程建设业务累计实现营业收入超过1300亿元，占中国石油工程建设业务总收入的1/4以上[2]。然而“走出去”，不仅意味着要走出国门，还要行稳致远，要站得牢、立得住。对于以“建设国际一流”为目标的中国石油工程建设企业来说，面对强大的国际竞争对手和高风险的国际工程项目执行环境，加强自身能力建设、提升国际化水平是其在国际石油工程市场站稳脚跟、长远发展的必由之路。

1我国石油工程建设业务国际化发展状况

我国石油工程建设海外业务起步于20世纪90年代，1992年中原油田建筑集团公司承揽了巴基斯坦55号公路项目，迈出了进军国际工程市场的第一步。20世纪90年代中期，江汉油田设计院在面临国内市场紧缩的大环境下，做出“立足国内保发展，面向国外创辉煌”的决定，与国内外大公司联合或独立出击，在孟加拉、巴基斯坦、苏丹等国承揽勘察设计与技术支持服务项目[3]。1996年中国石油工程建设公司与科威特国家石油公司签署的科威特集油站项目，开启了中国石油工程建设企业海外EPC总承包项目的先河。1998年经国家经贸委批准，中国石油组建了中国石油工程建设公司（CPECC），2000年成为中油国际工程有限责任公司的全资子公司。2008年，中国石油将中国石油天然气第一建设公司和华东勘察设计研究院与中国石油工程建设公司合并重组，组建为中国石油工程建设公司，专门从事石油工程设计、制造、施工和工程总承包等业务。2003年，中国石化为开发海外石油工程服务市场成立了中国石化国际石油工程有限公司。2011年8月，中国石化实施石油工程板块专业化重组，2012年12月，中国石化石油工程技术服务有限公司成立，是中国石化唯一对外从事石油工程业务、参与全球竞争的综合一体化承包商和技术服务商。

2我国石油工程建设业务国际化发展存在的差距和不足

2.1国际化的公司治理结构有待优化。海外石油工程建设业务构成中，EPCC总承包项目占主流。然而，在计划经济体制下，由于各油田管理局多年来将设计院与油建公司分为两个单位管理的传统，导致无法将设计、施工力量有效整合、协同发展。物资采购方面，油田建设项目所需物资通常由油田物资供应处集中采购，各项目部按批准的计划领用，不直接参与物资采购，导致多数石油工程建设企业按照国际贸易规则组织全球国际采购的经验和能力严重不足。此外，由于各油田建设项目的开车投产工作由采油厂负责，设计院和油建分别负责项目的设计和施工，造成石油工程建设企业在以设计院或油建牵头对外承包EPCC项目时，没有开车和投产能力，最后往往要外包，造成工期延误、成本增加。对于我国多数石油工程建设企业来讲，过去和当前的公司治理模式，没有从根本上解决我们仅有独立的设计、施工能力，而在国际物资采办、试运投产以及国际项目管理方面的能力存在严重不足的问题，严格来讲从公司治理结构上并没有成为真正意义上的集设计、采办、施工及投运于一体的国际化的EPCC总承包公司。EPCC四项能力发展不协调问题突出，难与国际知名的工程承包商同台竞技，还不具备按照国际业主要求，提供项目全生命周期服务的能力，尤其是提供除EPC以外的项目管理咨询、试运、运行和维护，甚至融资等方面服务的能力。2.2国际化的管理模式和体系有待建立。当前我国多数石油工程建设企业的业务范围覆盖国内、国际两个市场。然而，管理模式上还是一套模式管理两支队伍、经营两个市场。在中国企业高度行政化的管理模式下，难以建立独立于传统体制机制之外的国际化的公司管理和运行模式。此外，一支队伍干两个市场，虽然有利于资源的有效配置，但是由于国内、国际两个市场在管理方式、运行模式、语言、技术标准、法律法规、财税制度、劳务政策等方面的悬殊差异，难以培育专业的高度国际化的人才队伍。除了建立国际化的公司管理和运行模式外，国际化的公司运营和项目管理体系也亟待建立和完善。对于国际工程项目特别是EPCC总承包项目，通常要按照业主及合同要求，基于国际工程项目管理方法、惯例和实践，建立一套完整的包括进度计划、成本控制、质量管理、HSE管理、通信及协调、人力资源、财务、合同管理、设计审批、物资采办、施工管理、变更索赔、投产试运、验收移交等程序文件，少则几十、多则数百。然而，我国多数石油工程建设企业尚未建立除HSE、ISO9000等少数公司级体系之外的国际项目管理体系文件，也未形成标准模版和实现文档的网络信息化，很多海外项目队伍还处在单兵作战、做个项目从零开始的原始状态。2.3人才队伍的国际化程度有待提高。由于各种原因，我国石油工程建设服务队伍的整体国际化水平不高，主要表现在：一是对项目管理人才重视不够，有的中国石油工程建设企业在总部和各地区公司层面均未建立专职的项目管理团队，能够独立驾驭国际工程总承包项目的高水平的专业国际项目经理人才严重缺乏，能够为国际油公司、国家油公司或国际工程公司提供专业国际项目管理咨询服务的能力还不具备；二是国际工程项目商务管理人才缺乏，尤其是从事投标报价、合同管理、商务谈判、进度计划控制、财税策划、造价估算及索赔诉讼的高素质的国际项目商务管理人才严重不足。2.4海外工程建设服务业务链有待延伸。从业务结构来看，我国石油工程企业海外油服业务以物探采集、钻井、井下作业、地面施工分包等利润较低的常规工程施工服务为主，业务进入的装备和技术门槛较低，竞争性较弱[5]。一是技术附加值和业务利润较高的管理和技术咨询服务，如项目咨询、可研、环评、FEED、工程设计、项目管理承包（PMC）和EPCC总承包业务较少，以融资或带资形式参与海外BOT、PPP项目建设的政策措施还未完全配套[2]；二是国际石油公司、国家石油公司在客户中的比例较低，国内“三桶油”旗下的油服公司海外业务收入多数来自各母公司所属油公司的关联交易，而西方的国际知名工程公司均以服务于国际大石油公司和国家石油公司为主。2.5利益相关方管理有待加强。利益相关方管理日渐受到当今企业的重视，也是国际项目管理的重点。中国石油工程建设企业过去多以依托自己母公司旗下的油公司来开展海外业务，与国际油公司、国家油公司、国际知名工程公司和资源国本土工程企业合作较少，对利益相关方管理不够重视，未能通过建立长期稳定的沟通、协调和合作关系来拓展海外市场和持续提升国际化水平。2.6海外工程服务业务领域有待拓展。我国石油工程建设企业海外业务主要集中在陆上油气田地面工程建设范畴，如油气集输、储运和处理装置以及配套道路、供配电、通讯、建筑等设施的建设，少量涉足下游炼化工程及民用基础设施、建筑、路桥等领域，在海上、LNG终端、非常规、新能源及海上油田废弃作业等领域参与度较低。2.7资源整合和配置能力有待提高。强大的全球资源整合和调配能力是国际知名工程公司的主要特征和优势。与国外同行和国内市场相比，我国石油工程建设企业在国际上的资源整合和调配能力不足，包括人力资源、供应链、承包商、设备及机具等，还无法做到区域内甚至全球范围内跨区域的项目执行资源的整合和高效配置。以项目物资采购为例，除中国石油工程建设公司外，我国多数石油工程建设企业项目物资采购仍以海外项目自行采购为主，总部没有设立专门物资集中采购部门，不具备为海外项目和客户提供物资采购和项目间物资协调配置的能力，为海外项目对全球供应商施加影响、提供支持的能力较弱，如商务谈判、厂家催交、质量控制等。而国际知名工程公司往往通过总部进行全球物资集中采购的方式，加强供应商管理、拉低采购价格、缩短交货期、保障物资质量以及减少海外项目压力和项目执行风险等。

3我国石油工程建设企业国际化发展的措施建议

3.1全面发展国际EPCC总承包能力。国际知名工程公司一般也是从施工业务起步，随着自有核心技术的积累，逐步从单一施工走向工程咨询、工程设计、项目管理以及技术服务等高附加值业务领域，进而从国内市场走向国际市场[2]。我国石油工程建设企业海外业务的发展也将是类似轨迹，要想“建设国际一流”企业，就要对标国际一流，以建设覆盖项目全生命周期业务链的EPCC总承包能力为目标，对公司现有治理结构进一步优化，可以考虑将各油田或地区公司旗下的设计和施工单位进行整合，并适当从采油厂等生产单位补充试运、投产及生产运行维护人员，将各油田或地区公司的工程建设队伍逐步打造成具备EPCC总包能力的工程建设公司，适应国内、国际两个市场。或者，按照国际工程公司管理模式从各油田或地区公司中抽调其中海外业务经验丰富的部分设计及施工力量，从油田生产企业中抽调部分生产运行维护人员组建一个专门的国际工程建设公司，专门面向国际市场，打造一个集项目管理、咨询、设计、施工、试运及生产运行操作维护各方面能力于一身，全面发展的高度国际化的专业国际工程建设公司。3.2打造专门从事国际业务的工程服务队伍。开放的经营理念，是开拓经营海外市场的前提。当前，我国多数石油工程建设企业的工程建设队伍兼顾国内、国外两个市场的管理模式虽有诸多好处，但却不利于国际化的发展。想要打造一支高度国际化的国际工程建设队伍，其服务业务必须专注于国际市场，特别是其中的项目管理、工程设计、物资采购、商务管理，人员必须专注于国际领域，专心研究、熟悉和掌握国际项目管理方法、国际和不同国家的技术标准、法律法规、财税政策等，长期培养项目管理、商务运作和语言能力。当然，对于施工、安装队伍可以适度在国内、国外两个市场中兼顾调用。建议可以考虑通过组建国际工程建设专业公司的方式，将现有的工程建设力量进行整合，建设一支专门从事国际工程业务的专业化国际工程建设队伍。3.3建设国际项目管理团队和管理体系。培养和打造一批高素质的国际项目管理人才和建立与国际接轨的国际项目管理体系，是石油工程建设企业国际化发展的关键之一。建议通过完善顶层设计，建设好两支队伍和三个体系：一是国际项目经理队伍。可考虑在企业总部层面设立国际项目经理部，引进、培养和储备一批具有国际项目管理经验、精通国际项目管理方法、熟悉国际技术标准和法规，语言能力强，既有专业技术背景又精通商务运作的国际项目经理人才。二是国际项目管理队伍。可考虑在企业总部层面及专业公司、地区公司层面成立国际项目管理业务部门，引进、培养和集中储备一批国际项目工程造价、法律合同、财税策划、国际贸易、物资采购、进度计划、QHSE管理及商务谈判人员，并逐步建立国际和主要项目所在国的技术标准、法律法规、财税政策、供应商资源及工程造价等基础数据库。三是按照国际标准和惯例，建立与国际知名工程公司接轨的公司级的质量管理、HSE管理和国际项目管理体系，并实现网络信息化，执导和规范海外工程建设服务项目的运行。3.4推广集中物资采购管理模式。2004年以后，中国石油工程建设公司认识到其过去采取的“总部宏观指导，项目全权主导采购”的管理模式所带来的资源浪费比较严重、信息无法共享等问题，提出了“集约化采购”的管理方式，实行所有国外项目在国内采购的，全部集中到公司总部采购部，由采购部统一实施[6]。目前，中国石油工程建设公司已拥有一支近700人的专业化采购队伍和由1200多家供货商、第三方检验商、运输商组成的全球采购网络，实现了对采购业务的规范管理和全过程的有效控制，确保了采购的进度和质量，具备为用户和海外项目提供单项和全过程采购业务服务的能力。中国石油工程建设公司这种总部集中负责海外项目物资采购的管理模式值得我国石油工程建设企业借鉴和推广。通过对企业内部专业公司、地区公司采购资源力量的适度整合，建立采购集约化管理体制和统一的采购平台，由企业总部对项目所需设备、材料实行集中采购。逐步建立一支专业化的国际物资采购队伍以及由国际供应商、第三方检验商和国际运输商组成的全球采购网络，配套建立从采购委托、采购招标、设备监造、质量检测、物资运输、出口退税、清关验收、仓储保管、安装调试等各个环节的管理制度，实现对采购业务的规范管理和全过程的有效控制，确保海外工程项目国际物资采购的进度和质量，减少采购成本、降低项目执行难度和风险，在企业总部建立不同地区、不同国别、不同项目间的物资调配机制，减少浪费，提高资源利用效率。3.5加强利益相关方管理和区域发展。我国石油工程建设企业要重视和加强与公司经营和海外项目实施相关的利益相关方管理，如政府机构、监管部门、金融机构、非政府组织、行业协会、业主、合作伙伴、分包商、供应商等。企业总部层面要建立一套完善的企业及项目利益相关方管理体系。在项目启动前期即着手开展利益相关方管理工作，识别与项目实施存在直接或间接、明确或潜在影响或干扰的利益相关方，绘制利益相关方分布图、识别利益相关方及作用关系、分析每个利益相关方的诉求和行为、制定利益相关方管理计划，按计划对利益相关方施加影响、获取支持。从国际化发展的角度，我国石油工程建设企业要长期加强与海外业务发展相关的两个重要利益相关方的管理，一个是用户（业主）；另一个是合作伙伴（包括分包商和供应商）。一是要加强用户管理，特别是要与国际油公司、国家油公司建立长期、稳定的服务关系。二是要加强合作伙伴的管理。主要是与国际知名工程公司建立长期合作关系，通过联合或分包的方式，逐步扩大企业的海外市场参与度，同时带动自身队伍的国际化能力建设。此外，也要加强与重点国家和地区的有一定实力、经营状况好、资信程度高的本土优质工程企业的合作，建立互惠共赢的长期合作关系，发展和培育自己的分包商。另外，还要重视区域发展，可考虑在中东、中亚、非洲、南美等海外工程业务较为稳定、集中和发展潜力大的区域建立区域公司，实现员工的属地化、本土化和国际化，与域内国家油公司、国际油公司和合作伙伴建立长期稳定的合作关系，熟悉和掌握域内国家的技术标准、法律法规、财税政策和劳务、物资、装备等市场情况，可探索建立区域设计院、物流等区域资源基地的可行性。3.6拓展海外工程服务业务领域。一是服务范围向EPCC业务链两端延伸。首先是向前延伸。提供工程项目前端服务，如项目咨询、项目管理、可行性研究、环评、勘察测量、FEED、第三方监理等工程技术及管理服务。其次是向后延伸。提供试运、开车、生产运行维护等服务。二是扩大产业链范围。通过与国际知名公司合作，从提供常规陆上油气田地面建设工程服务外，向民用工程、海洋工程、LNG工程、环境工程、非常规、新能源以及当前基本还是处女地的海上油田废弃拆卸工程服务等未来发展潜力大和尚待开发、未形成激烈竞争的蓝海领域拓展。

作者:任晓光 单位:中国石化国际石油勘探开发公司