知识产权并购论文

论文关键词：知识产权并购过程

论文摘要：随着经济和贸易的发展，越来越多的企业通过并购的方式获取知识产权资源，从而创造新的价值。文章主要基于企业管理的视角，研究了基于知识产权的并购过程，认为从企业资源观点和过程管理出发，对并购前、并购中和并购后的有效管理，是并购成败的关键，并分别分析和阐述了不同阶段的管理内容和要点，从而为我国企业有效地参与海外并购提供了理论指导。

随着我国经济的发展，企业问的并购现象越来越多。尤其是在全球经济一体化的趋势下，外国企业并购我罔企业，或者我国企业海外的并购活动都越来越频繁。在知识经济的浪潮下，众多企业在并购活动中，专利、商标、商业秘密等知识产权的因素起到越来越重要的作用。绝大多数的并购活动，都涉及到并购目标企业的知识产权资产处置。而有些企业间的并购活动．甚至直接以知识产权资产的获取为并购目标，称之为基于知识产权的并购活动。如2008年初，美国PPG工业公司收购了位于美国科罗拉多州郎蒙特市的Nanproducts公司。Nanproducts是纳米材料的生产商及纳米技术的开发商，该公司在纳米粒子技术方面享有多项核心专利，并拥有多处研发和生产独特纳米粒子的试点公司。PPG收购Nanproducls公司的主要目的在于获取其在纳米技术方面的专利，通过并购来使其成为全球领先的纳米l丁程材料技术的领导者。同样的，我国的联想集团斥资l7．5亿美元收购IBM全球PC业务时，5亿美元用于支付IBM公司因全球PC业务的负债，另外的12．5亿美元用于收购IBM相关的经营资产，其中包括IBM在PC领域的4000多项专利。而日本是知识产权领域的先行者，根据统计，从2003年开始，日本企业收到的专利费第一次超过了其所支出的专利费，这与其在20世纪90年代并购了450家美国公司及其知识产权资产密不可分。很多西方国家的领先企业也很成功地运用了并购来获取知识产权的方法，如美国的思科系统公司和微软公司，思科系统公司近二十年来并购了大大小小100家企业，其始终将并购小型企业的专利技术作为其保持技术领先优势的基石之一；微软公司的核心技术DOS和邮件处理技术OUTLOOK正是通过并购小型创新型技术业的方式获取到的。

由此可见，知识产权贸易不仅仅靠知识财产权的许可、转让来实现，通过整体并购目标企业而全盘获得知识产权，是当前越来越被利用的一种知识产权贸易方式与传统的知识产权许可或转让相比较，旨在获取知识产权的企业并购，不仅能够获得相应的知识产权，还能够同时获得将这些知识产权迅速市场化的环境和条件。

近年来，随着我国融入全球经济一体化进程的纵深发展，我国企业面临越来越严重知识产权网局。不少外国企业通过并购等方式迅速进入我国市场，在我国扩张其知识产权竞争优势，而我国企业的海外拓展却因知识产权纠纷等原因屡屡受挫。虽然我国专利申请量在大幅增长，但相对于西方国家的领先企业，高质量的专利和高信誉的品牌仍然较少，面临着比较严峻的竞争压力。而仅靠我国企业自身的研发能力，很难在较短的时间内积累更多的知识产权资产；同时，我国企业向外国申请专利不仅花费高，而且时间长。这些因素都导致，通过并购的方式来获取知识产权资源及知识产权的经营条件，成为我国企业突破当前面临的知识产权局的较好方式之一。另外，由于我国市场潜力巨大，而市场本身也越来越开放和成熟，导致大量的外国企业通过并购等方式进入我国市场，通过并购来利用我国企业已有的专利、品牌和市场资源，快速占领和扩张其在我国的市场份额。

但目前，无论是我国企业作为并购方，还是作为并购目标，在并购过程中，都表现出了越来越多的与知识产权有关的问题。如我国的TCL公司收购Thomson彩电部门的案例中，其并购的目标之一在于获取Thomson公司在彩电技术方面所拥有的专利。但由于TCL公司在并购前、并购中和并购后缺乏对目标公司专利资产进行有效的识别、转移和整合策略，导致TCL彩电业务在海外的扩张仍然因为专利权纠纷而屡屡受挫。同样地，外资企业在并购我国企业的知识产权资产后，往往采取不同的方式谋求对我国企业的控制权，然后布局自己在全球的发展战略，采用少开发甚至不开发的方式削弱、淡化我国企业的品牌，借机抬升外国企业品牌商品的市场地位，达到将我国企业和品牌排除出去的目的。如2003年发生的福建南孚电池股权并购案例，当年，南孚电池已发展成为中国第一，世界第五大碱性电池生产商。南孚电池与摩根士丹利等三家外商合资组建“中国电池有限公司”。但在摩根士丹利陆续收购其他股东股权并取得公司控股权后，即刻改变了原定海外上市的计划，转手将所持中国电池股份全部卖给南孚电池市场竞争对手美国吉列公司。短短几年的时间，南孚由中国电池生产业的头变成了其竞争对手在中国的加工车间，一个很有希望的民族品牌也由此销声匿迹。

由此可见，我国企业在参与基于知识产权的并购活动时，往往忽略了知识产权问题。即使有一些企业已经关注到知识产权因素在并购中的重要性，却没有一套完整的针对知识产权的处理机制和措施。同时，我国理论界对基于知识产权的并购研究不够深入，缺乏系统的研究。本文正是基于此，结合已经比较成熟的并购理论，具体对并购中的知识产权过程进行全面的研究，为我国企业在开展海外并购，或者在被外国企业并购时，如何在知识产权方面主动地寻求长远利益，提供理论指导。

一、基于知识产权的并购过程分析

基于知识产权的并购以知识产权的获取为直接目的，但其最终目的实际上是将并购目标企业知识产权资源转移到并购后的新的企业中，而这种知识产权资源的转移过程是一个复杂而系统的工程。在并购背景下的知识产权资源转移，并不是等到并购交易结束之后，才开始转移的。事实上，并购前就开始，从制定知识产权并购战略，筛选目标公司，评价目标公司知识产权资源的价值，到并购谈判和交易结束，以及再到并购后的知识产权整合过程，始终贯穿于荩于知识产权的并购活动令过程。当然，并购前和并购中的工作为并购后知识产权整合过程中实现知识产权资源转移作准备。基于知识产权的并购过程在分析，综合和评估目标公司知识产权资源价值的基础上，假如我们能够确定导致实现预期的知识产权协同效应的并购过程，或者说实现预期的知识产权资源转移，那么这可能表明是一项成功的基于知识产权的并购活动。

基于此，本文认为一项成功的基于知识产权的并购活动的全过程分为并购前管理阶段、并购中管理阶段和并购后管理阶段，每一个阶段都对并购后的知识产权资源转移产生重要影响。(1)并购前管理阶段，包括知识产权并购战略和选择目标公司标准，搜集、筛选和确定目标公司，对目标公司知识产权资源进行尽职调查。(2)并购中管理阶段，包括并购谈判、知识产权定价、并购融资和交易。(3)并购整合管理阶段，包括知识产权整合方法，专利技术、商业秘密、著作权、商标、知识产权人力与组织适应性。那么，将并购过程与并购中知识产权转移相结合，提出基于知识产权并购过程的观点。

二、基于知识产权的并购前管理分析

在基于知识产权并购前的管理阶段中，假如并购者能够确定和准备并购前过程的许多要素，那么它就不仅能够平稳地实现并购后知识产权整合和并购公司与被并购公司之间的知识产权转移，而且能够使得并购绩效最大化。

并购前的管理几乎相当于基于知识产权的并购战略制定。假如并购者没有确定和准备并购中的详细资料和一系列特定过程，那么，预期的知识产权协同效应或者说知识产权资源的转移就很难实现。一般来说，并购前的管理主要包括三个方面的内容。

1．并购战略：在基于知识产权的并购战略制定中，首先要解决的就是并购意图，也就是需要确定什么原因或者目标促使并购者基于知识产权从事并购它的竞争对手或另一家公司。并购意图的确定，有助于确定并购目标的选择标准。一般来说，基于知识产权的并购意网．可能是因为从外部获取知识产权的交易成本过大，需要通过并购的形式从内部获取知识产权。如专利技术的外部交易成本过高，或者内部创新的成本较高或者风险较大等，通过并购拥有与并购者发展战略相匹配的知识产权资源的目标公司，从而实现内部的知识产权获取或转移。也可能是基于海外市场开拓的需要，通过并购海外拥有一定知名度的品牌及其营销渠道，即获取商标及附着于商标资产之上的市场资源．从而实现海外市场的快速开拓。

当然，在确立基于知识产权并购的战略意图之后，就是以并购意图或者说是并购动机为基础确立并购目标的选择标准。这有利于并购后整合管理阶段的工作，减少了一些问题。那么，在基于知识产权的并购日标选择中，一般要考虑如下几个因素：(1)选择目标公司的何种关键要素，如专利技术、商标还是商业秘密等，或者把其中的几种要素同时作为考虑的标准。

(2)选择何种类型的目标公司，一般来说，如果以专利技术为并购的关键要素，往往会选择小型创新性公司作为目标公司；如果是以商标为并购的关键要素，往往会选择大型高知名度公司作为目标公司。当然，以大型高知名度公司作为目标公司时，可能只需要并购其与市场开拓相关的一部分业务，但这也会为并购后的知识产权整合带来许多闲难和失败的风险。

2．搜集、筛选信息：基于知识产权的并购交易取得成功依赖于并购者如何有效地评价并购目标的价值和潜在的知识产权协同效应。搜集广泛的、准确的、必要的信息对成功并购起到了关键的作用。信息在这里可以被界定为对维护和增强知识产权并购决定起必要作用的一系列事实和资料。应该说，基于知识产权的并购是企业基于资源观点的发展，并购者必须了解目标公司是否拥有有价值的知识产权资产。且这些有价值的知识产权资产的价值性，必须强调其与并购者的发展战略，无论是技术开发战略还是市场拓展战略的需要相匹配。也就是说，在进行信息的搜集和筛选时，必须注重目标公司的知识产权资产与并购者之间的适配性和互补性。

3．知识产权调查：为了确保一项基于知识产权的并购活动能够取得成功，并购者必须根据公司战略和并购战略，对筛选和确定的日标公司及其所拥有的知识产权资产进行尽职调查，以便能够正确制定合适的并购整合策略，从而减少并购风险，为并购协商知识产权并购交易条件和确定知识产权价格提供参考。如对企业所拥有的专利资产进行调查时，至少需要从如下几个方面展开：(1)专利所有权调查，即调查专利权的归属；(2)专利有效性评价，即专利的有效时问、地域等的调查与评估；(3)专利的保护范围评价，即专利覆盖的有效技术领域；(4)专利的侵权调查，即是否存在对有效专利的侵犯等；(5)专利的法律状态，即专利处于申请中、实质审查中、或者授权后的何种法律阶段；(6)专利的预期收益期限，即专利的剩余保护年限等；(7)专利的实施状态，即专利处于自己实施、许可他人实施等不同的实施状态中。

三、基于知识产权的并购中管理分析

并购中管理是基于知识产权并购过程的重要内容之一，其主要涉及两个问题，即并购谈判与并购价格。并购谈判是并购成功的基础，而并购谈判中首先要考虑的问题便是并购价格。

首先，基于知识产权的并购中，从并购谈判的角度来说，并购者获得必要的决定并购日标公司价格的准确信息和其他重要资料是十分重要的。根据对潜在的知识产权协同效应的准确评估，并购者可以把最后的并购决策决定下来。同时，并购谈判中需要确定并购协议的内容。在并购协议中，以知识产权为基础的并购谈判需要明确目标公司所具有的知识产权，包括专利、商标、软件等所有知识产权资产，并在协议中确保目标公司以最佳的方法为并购者对这些资产进行的保留，如专利年费的缴纳、商标权的续展等。当然，并购交易的方式、支付方式以及目标公司的人员及整合计划也是并购谈判中的内容，其在基于知识产权的并购中同样重要，也是影响未来并购后知识产权资源整合绩效或者说知识产权资源转移效果的重要方面。

基于知识产权的并购，除了并购谈判及其协议外，在并购中进行的管理，还涉及到目标公司的定价问题应该说，并购价格的计算与确定对并购者在并购后的绩效产生巨大影响。一般来说，并购价格决定于目标公司所拥有的知识产权资源量，包括数量和质量。不同于外部知识产权交易的是，这里不是以知识产权为交易标的，而是以拥有知识产权资源的目标公司整体作为交易标的。因此，其定价方式和内容自然不同于一般的外部知识产权交易两者最大的不同点在于，在定价过程中，除了对知识产权资源进行评估外，还需要对目标公司所拥有的其他资产进行评估。尽管，获取目标公司所拥有的知识产权资源是并购的目的，也是目标公司价值评估中的首要内容。这里需要注意的是，基于知识产权的并购中，并购价格往往是溢价交易，虽然溢价交易与并购是否为并购者创造价值之问没有明显的相关性，但从并购绩效的角度，并购者必须考虑并购后所获得的知识产权能产生的预期协同的当前价值大于支付溢价。

四、基于知识产权的并购后整合分析

基于知识产权的整个并购过程中，并购后的整合无疑是最重要的阶段。而大多数的知识产权并购失败的案例中，往往忽略了从过程的观点来看待并购整合的问题。从企业资源观点的角度，并购后的知识产权整合战略实质上是目标公司与并购者之间的知识产权资源转移及价值创造过程。在这个过程中，应该从并购的开始阶段进行管理和规划。并购后的整合阶段使新公司成为成熟和进入稳定发展状态，管理并购后的知识产权整合也是被并购组织在并购后如何融人并购企业组织整个系统中的过程，从而实现知识产权资产的顺利转移及价值创造。因此，在并购后的整合过程中，除了涉及主要的知识产权资源的整合外，有效地整合与知识产权相关的人力资源及组织也是并购成败的关键。在并购后的整合管理中，虽然知识产权资源的匹配与转移总是被认为是并购者的事情，而实际上可能是涉及到并购者与被并购者两者之间的一个复杂而相互作用的调整过程。那么，基于并购后两者之间的关系，派生出了三种不同的知识产权资源整合方法。

1．知识产权资源的吸收型整合。在吸收整合过程中，目标企业的组织独立性要求较低，在这种整合方法下，被并购公司的组织完全融入并购公司中。随着组织的转移，目标公司所拥有的知识产权资源也随之转移到并购公司中，与并购者之间的知识产权资源形成互补优势，从而创造可持续的竞争优势。一般来说，以商业秘密的获取为并购意图的并购比较适合吸收型整合方法。随着研发或者营销团队的转移和融合，与研发或者营销相关的商业秘密也随之转移到并购者一方。

2．知识产权资源的控制型整合。在控制型整合中，并购者与被并购者的战略依赖性不强，组织独立性也不强。通常情况下，由于这种不强的依赖性和独立性，导致目标公司的组织可能很难真正融入并购公司中。那么，并购者的知识产权资源也因此丧失了其市场作用，包括其在并购前对并购者造成的威胁。一般来说，以扫除技术研发和产品创新中的专利阻碍或者市场开拓中的商标障碍为并购意图的并购比较适合采用这种整合方法，从而消除其对并购者可能存在阻碍。如大量的小型创业型创新公司，由于拥有阻碍大公司发展的障碍专利而可能被并购，并购后的整合往往采取控制型的整合方法。

3．知识产权资源的共生型整合。在共生型整合过程中，并购者与被并购者之间的战略依赖度较强，同时，两者的组织独立性也要求较强。这就使得各自所拥有的知识产权资源依然在不同的组织中进行运作，只是在不断的组织协调过程中，发生知识产权资源的优化配置和融合，从而慢慢实现知识产权资源的转移和价值创造的过程。应该说，这种整合方法最复杂，但也是最有价值的。而这种整合方法也隐藏着较大的危机，如果整合不当，不能统一调配各自所拥有的知识产权资源，可能导致整合效率为负。一般来说，在原有的技术基础上进行相关产品的新开发或者新市场的开发，如海外市场的开拓中，为了获取新的研发资源或者市场资源而进行的以获取专利技术或者商标为并购意图的并购活动适合于此种并购整合方法。随着并购者在新技术领域或者市场领域的扩展，目标公司所拥有的知识产权资源优势在发挥作用的同时，并购者不断对其进行战略整合，使两者之间达到最终的融合。

为了达到预期的并购收益，并购者必须谨慎地根据不同的并购目标和并购环境，选择不同的并购后的知识产权整合资源，从而达到并购绩效的最优化。

基于以上分析，我们知道，知识产权的并购过程是一个复杂而系统的过程，不仅涉及到知识产权单独的价值评估和整合，而且涉及到与知识产权相关的组织和人力资源的价值评估与整合过程。为了达到预期的并购目标，必须在考虑并购者与被并购者各自拥有的知识产权资源及其相关的组织特性的基础上，在不同的并购阶段进行有效的管理。忽略其中某一个环节的管理，必然会给并购后的知识产权资源的转移和价值创造带来损害，从而降低并购绩效。