石油销售分公司预算管理论文

一、中国石油销售分公司全面预算管理问题分析

1.全面预算编制与企业实际发展需求契合度不高

不少石油企业下设了多个销售处，并分别配以了多名销售人员，却将预算编制作为财务行为，企业内部的销售、生产人员均与预算编制过程不相关联，这就减少了预算的科学性，企业将全面预算管理错误的理解为资金预算管理，这就给企业的预算执行带来了更多困难；同时，企业编制的预算能不能获批，很大程度上是由管理层对预算结果的满意度来决定，这就使得全面预算管理逐渐松弛，甚至走向了两大极端：一种是在编制全面预算时，故意夸大业务活动所需的资源消耗，目的在于争取资源投入；另一种则是在编制全面预算时，蓄意缩减业务活动预计的产出额，目的在于获得更多奖励性报酬；不管是上述哪种松弛，都容易引起资源分配不匀甚至决策失误等问题，对企业的生产经营极为不利。

2.预算编制方法较为单一，指标设置不科学

在我国，不少石油销售分公司则采用增量或减量的方法来编制预算，这是由于：增量或减量编制预算，操作起来较为方便；为预算指标的价格商讨提供了可能；肯定了历史水平的合理性。虽然增减量预算将很多非正常因素考虑在内，不过它在明确增量还是减量的幅度时，带有明显的主观性，这就使企业无法利用预算编制来提高其自身的管理水平。另外，石油销售公司的考核指标刚性较小，考核力度不大。现有的考核方法还未能反应出企业对预算管理的重视；在评价企业的全面预算管理成效时，各职能部门甚至剔除考核，削弱指标的刚性，从而影响了预算考评的科学性。

3.预算监控与预算执行的具体过程存在脱节的现象

石油销售分公司往往设立多个考核指标，而忽略了目标成本指标的核心地位。预算考核指标和石油销售分公司的工资奖金间的挂钩比例偏低，大部分企业的预算考核指标均是直接与奖金相连，而在当前石油企业收入相对较低的结构下，即便是设立再多考核指标，其力度也远远不够。其次，基本建设资金很大程度上受计划控制。石油企业一般是根据基本建设项目来投放资金，下级享有项目受益权，却不具备资金运行或者是结算权，所以很难对企业下级实施考核。再者，专项资金往往受到企业的高级控制。下级只能履行其执行权，而不能对项目预算或资金进行掌控，有时质量不达标，下级也将处于失控局面，此时想要让第三方进行监控，更是难上加难。

二、提升中国石油销售分公司全面预算管理能力的对策

以中国石油销售湖北公司为例，在长期发展进程中，该公司已演变为产品类种齐全、组织机构完善且销售队伍壮大的独立销售企业，其销售产品大体包含93#汽油、97#汽油、乙醇汽油组分油、0#、-10#柴油以及非油品业务等；销售市场全面覆盖湖北全境，运营油库11座，销售收入达230亿。中国石油销售分公司全面预算管理工作已有初步进展，整个预算管理体系也得到了有效完善，然而，实际预算管理中出现的问题，如预算监控与预算执行严重脱节等，仍会阻碍企业未来战略发展目标的实现。在该种形势下，全面提升石油分公司的预算管理能力，已势在必行。

1.紧扣成本控制，提高对全面预算管理的理解和认识

在不同的阶段，石油销售方式也有所不同。例如，初级阶段为价值销售；成长阶段为差异化销售；成熟阶段转为顾问式销售；而到了扩张阶段则需转变为品牌营销。对于石油企业而言，推行全面预算管理的核心在于成本控制，其根本目标是为了实现石油企业的可持续发展。基于此，石油企业财务部门应正确看待其所处阶段及位置，分析石油企业销售成本偏高的诱因，并制定合理的全面预算规划。应以科技和石油企业的所有职工为依靠，强化对成本的全过程控制，尽量减少额外的费用支出，为企业创造更高的利润。各部门应以事先制定的全面预算管理目标为宗旨，明确其所在部门的工作要点及职责，以顺利实现企业的成本管理目标。另外，中国石油销售分公司还应深入了解和把握全面预算管理的必要性及价值。第一，要转变预算管理仅由财务部门承担、其他部门只需提供某些参考性数据的错误理念，要充分认识到全面预算管理对企业战略规划的落实及资源优化配置的重要意义。现实中，石油企业可从下列几方面努力：要以企业的战略规划为落脚点，量化并逐步落实企业既定的战略目标；要运用价值管理的方式，来推行企业的全面预算管理，实现企业内部资源的优化整合，将企业各部门的具体职责与管理目标结合起来，提高企业业绩考核的方向性与向导性。

2.加强预算分析，不断改进全面预算编制的内容和方法

中国石油销售分公司应以月度、季度及年度为基准，做好相应的预算分析，要及时分析出现的问题，采取有效的预警及管理方案。预算分析还必须以计算机为支撑，综合运用各种分析方法，如专项分析（潜盈、潜亏、新增利润增长点及成本效益分析等）。分析方法的运用应同预算考核连接起来，企业应动员各部门认真做好事前、事中及事后预算及分析工作。要逐步完善预算分析预警机制，让各部门能从一味压缩成本转变为以更少的成本支出来换取更高的企业价值。与此同时，中国石油销售分公司应立足于自身实际，不断提高全面预算管理的科学性。石油销售分公司管理、生产及技术人员应共同参与全面预算管理工作，要认真做好价格、生产工时及劳动定额等多项基础工作，并坚持价值量、产量及工作量相互协调的基本原则，实现企业权利与职责间的有效统一。如此一来，便可使石油销售分公司的预算管理工作效率得到有效提升。

3.强化全过程监控，大力提升预算执行的实效性

自2004年以来，我国油品零售市场实行对外开放，加油站数量在不断减少，日均销售量效应增加，国内近90%的加油站的年均销售量低于900吨，社会加油站低于700吨/年；便利性零售业在整个石油销售行业中占主导，成品油零售业与商业的融合已成为行业必然。在该种形势下，石油销售分公司必须科学设置与执行预算指标，认真做好全面预算管理工作。为提高预算执行的有效性，中国石油销售分公司可从下列几方面努力：（1）以内部控制为中心，逐步落实各项预算管理工作，明确各部门的预算管理职责；（2）以资金控制为基准，逐步细化和开展全面预算管理工作。全面预算管理的目的在于成本控制，其核心在于资金预算控制。为此，中国石油销售分公司应重视资金预算与统筹管理，提高资金运作的可靠性，重视并突出编制上报、分解及执行等关键环节，形成合理的资金控制体系，以更好地开展全面预算管理工作。（3）立足于企业成本管理目标，全面提高预算管理效率。中国石油销售分公司应树立起“经营与节约同在”与“一切成本均可控制、且人人均可控制”的成本管理意识，从而逐步实施全员成本目标管理。应将控制目标分为人工费、材料费等管理单元，以对单项目进行核算；要认真开展技术分析，制定合理的技术决策，从而有效控制企业的预算、运行、组织及结算环节的成本管理。（4）以管理制度为行为指导，提高企业预算管理的方向性。中国石油销售分公司的预算执行部门，应坚持“以月保季，以季保年”的管理原则，认真编制月度及季度预算方案，编制并贯彻落实每周资金调度会、每月预算执行状况分析等例会制度，使公司的预算管理能力得到逐步提升。

三、结束语

全面预算管理属于一项系统性工程，它综合反应了企业生产经营管理的整个过程，对于提高石油企业的全面预算管理能力及竞争优势，有很大的影响。为此，石油企业应树立起全面预算管理意识，重视并做好全面预算管理工作，进一步提高其内部的资金使用率、规范内部经济活动及行为，逐步实现企业的可持续发展目标。

作者:陈章梅单位:中国石油湖北黄石销售分公司