农村中学托管模式经验梳理反思

摘要：文章分析集团化办学形式下农村中学的托管模式，探讨发展模式下农村学校成长的具体措施，了解名校带动农村薄弱校发展的主要因素。基于全面发展理念探索农村薄弱校成长道路，积极促进城乡教育均衡发展，实现教育公平。

关键词：集团化；农村中学；托管；学校管理

莆田第十三中学位于莆田市湄洲湾北岸经济开发区，创办于1957年，2017年12月学校通过省三级达标高中评估，2018年4月正式确认为福建省三级达标高中。2018年5月学校成为“莆田第一中学教育集团成员校”，2018年9月成为莆田第一中学的托管校。莆田第一中学创办于1906年，是福建省一级达标高中、福建省级示范性普通高中，是一所誉满八闽的老牌名校。一所处于闹市的百年名校，一所偏隅沿海的农村中学，在莆田市教育局和湄洲湾北岸经济开发区管委会的共同努力下，实现了高位嫁接，建立起亲密的帮扶关系。加入莆田一中教育集团并托管至今，学校积极借力用力，努力探索，在集团化办学的模式下展示出全新的面貌，焕发出前所未有的生机。

一、集团化办学的内涵与特征

在当前优质资源供需严重失衡且日益紧张的形势下，为促进教育公平，实现城乡教育均衡化，优质教育平民化，莆田第一中学教育集团于2014年顺势而生。集团化办学有利于充分调动名校优势资源，对广大薄弱学校，特别是偏远的农村中学进行精准帮扶。在集团校范围内，通过选派优质管理团队，共享教研资源，教师跟岗培训等各种方式，最大可能实现教育资源的高效流通，打造教育共同体，满足广大人民群众对美好生活的向往。［1］尽管教育集团下有多所学校，但在管理模式及与莆田一中关系上却有所不同。以莆田第十三中学所在的北岸经济开发区为例，辖区内有两所莆田一中集团校。莆田一中妈祖城校区为莆田一中直接创办的分校，隶属于莆田市教育局并由莆田一中直接管理；莆田第十三中学则隶属湄洲湾北岸经济开发区，但由莆田一中派管理团队进行管理，属于托管模式。还有部分集团校更多侧重共同教研、共通资源，在人员上并无更大交流。集团校内部各学校与集团总校关系不同，但通过组建教育集团，构建涵盖城市与农村，沿海与山区，初中与高中各办学层次的教育综合体，教育资源得到了极大的整合和优化，更多的学生享受到了家门口的优质教育。莆田第十三中学作为一所被托管农村中学，在集团化办学的良好契机下，借力用力，得到了有效且稳定的进步。

二、农村中学托管模式的经验梳理

（一）汇聚全体教工人心，提升教师幸福感。莆田第十三中学创办于1957年，2008年11月与创办于1992年的“莆田第二十六中学”合并为“莆田第十三中学”。合并以来，由于两校管理体制及文化的不同，广大教职工对新学校缺乏归属感且凝聚力较差。借成为莆田一中集团校这一契机，学校在团结广大教职工，打造学校凝聚力上做出了积极的努力。1.消除差异，增进团结自合并以来，原两校教师在制度规定和身份认同上存在较大差异，教师间拉帮结派甚至互相排挤造成同事关系紧张，学校工作难以开展。［2］以托管莆田第一中学为契机，学校提出了全新的定位和发展目标，激发广大教师建设新十三中的热情。积极学习莆田第一中学先进的学校文化和管理制度，加强学校文化建设，规范学校常规管理，以优秀的学校文化引领广大教师消除差异，团结合作，为打造优秀且有特色的农村中学贡献自己应有的力量。2.设立愿景，凝聚人心长期以来，乡村学校在财政投入、师资配备、教学教研上都存在较大的不足，较多教师人浮于事，无法潜心工作。针对莆田第十三中学现状，学校提出了切合实际的发展计划。积极联动，组织教师赴集团校参观学习，体验名校教师的自豪感和自信心。同时，根据初高中教学情况提出近远景目标，采取科学的管理经验，学习先进的教学理念，以“人心齐、泰山移”的信心和决志，为广大教职工呈现莆田第十三中的美好愿景，凝聚人心。3.以人为本，创造幸福教师幸福是学校工作得以开展的基本保障，教师的不幸福感很大程度上来自校内各种分配的不平衡、不充分。在凝聚人心的同时，学校学习莆田一中建立了相对规范的规章制度，以充分调动教师积极性为出发点，提倡按劳分配和适当奖励，让广大教师在工作中体验成就感和快乐。同时注重从细节处关心广大教师，开展丰富多彩的教师活动，让广大教师体会到学校的温暖，从而增强教师的主人翁意识。（二）引进优质教研资源，打造教研共同体。加入集团校以来，莆田第十三中学依托莆田一中强大的师资力量，以引进来为主要方式，制定详实的教研计划，切实提高教学和教研水平。1.依托省市名师工作室，开展形式多样的教学教研活动莆田一中师资雄厚，有多名正高级教师及特级教师，学校拥有多个省、市级名师工作室。依托领衔名师以及工作室的全体成员，莆田第十三中学开展了丰富多彩的教研活动，每个月均有莆田一中名师送教下乡，广大教师不出校门即可以充分领略市内乃至省内各学科教师先进的教学理念和教学方法，大大提升了理论水平和教学实践能力。2.反向利用农村中学地理优势，积极引进送教下乡活动送教下乡为名优教师考核和骨干教师培养中不可或缺的一部分，借助莆田第一中学集团校和农村中学的身份，学校吸引了大量的市内名优教师和骨干教师培养人来校开展送教下乡活动。学校在为广大教师提供送教下乡机会的同时，为本校教师创造了极好的学习机会。反向利用农村地理优势，大力引进来，学校教师的教研水平得到了有效提高，教学水平得到了大力的提升。3.高位嫁接专业教研机构，营造浓厚的教研氛围由于学校地处农村但多次承办各类送教下乡活动，为更好促进学校的教研提升，打造专业化教研团队，莆田市进修学院派专职教研员挂校莆田第十三中学。挂校教研员从学校实际情况出发，结合莆田一中和莆田第十三中学的教学现状，制定集团校模式下差异化的教研模式，在两校定期开展集体备课的基础上，选派各科专职教研员，定期到校指导学校集体教研。在专职教研员的指导下，广大教师的视野得到了开阔，学校的整体教研水平得到了极大的提升，逐步实现教研兴校。（三）依托各级政策优势，实现学校优质化。莆田第十三中学位于莆田较为偏僻的沿海地区，且为刚确认不久的三级达标中学，在软件和硬件上，相比市区中学和其他县区中学都比较薄弱。为此，借着加入莆田第一中学教育集团和委托莆田第一中学管理的契机，学校积极与莆田市教育局和湄洲湾北岸经济开发区管委会沟通协调，力争在招生政策和教师派遣方面得到较大的扶持。1.面向全市招生，优化生源加入莆田第一中学教育集团后，学校得到了莆田市教育局的大力支持，成为了莆田市内两所可以全市招生的非一级达标校之一。这一政策强有力地优化了莆田第十三中学的生源。尽管录取分数不高，但是全市范围内的招生能够让学校在更大范围内选择学生，也促进了学校的多元发展。更重要的是，通过这一举措，学校在全市的知名度得到了提升，让学校朝着良性循环的方向发展。2.名校帮扶，完善教师互派机制托管伊始，由莆田一中派出校长和教学副校长两人充实莆田第十三中学的领导班子，建立与莆田一中的直接联系，学校纳入莆田一中的教育管理，实现真正的集团化办学。教师交流上，两校建立了长效的互派机制，莆田一中每年派一定数量的教师到校支教。同时，莆田第十三中学每年派出优秀的本校教师到莆田一中跟岗学习，全面提升业务水平。学校甚至依托莆田一中教师建立“一中师资班”，强烈吸引各县区学生报考本校。3.建立校长基金，完善村镇各种奖教基金长期以来，乡村学校存在着教学硬件差，办学经费不足等普遍性问题。为达成托管的初衷，帮助学校实现提升目标，开发区管委会牵头建立了校长奖励经费，用于全体教职工奖励，为委托管理办学进一步提供有力的保障。此外，由于北岸经济开发区民间资金较为雄厚，在管委会的组织下，开发区建立了自区到镇及村的全方位基金会体系，通过鼓励民营企业家捐资助学，极大改善了学校的办学条件，充分调动了广大教师的工作积极性，学校的工作得以持续且有效的开展。

三、农村中学托管模式的思考与提高

托管以来，学校的面貌得到了较大改善，但学校存在的固有缺陷和先进管理经验的不匹配也在一定程度上制约了学校的高速发展，基于探索阶段的有限经验，结合托管过程中产生的问题，不断探索，进一步提升托管成效。（一）内外合力，因校制宜。农村中学教师水平参差不齐，教研底子薄，尽管借助莆田一中开展了丰富多样的校际交流和送教活动，教师的教学教研热情仍然不足，有时候教研活动流于形式；教师年龄结构断层，教学理念相对滞后，尽管接触大量的高效课堂和先进教学理念，但无法有效转化并实践；学校硬件亟需改善但当地财政支持严重不足，学校办学条件差，无法创造良好的开学条件。高位嫁接并硕果累累是一种理想的托管状态，但是如果学校本身缺乏良好的土壤，极容易造成“南橘北枳”的现象。不管是集团化还是托管，学校应该基于学校现状，结合先进的管理和教学教研经验，深入改造自身的土壤，才能实现有效的高位嫁接。为此，借助莆田一中这一纽带，学校应与教育相关部门深入联络，争取更多资金和政策上的扶持；教研和教学上不盲目套用教研材料和课堂模式，广大教师应以农村学生为研究对象，依托名校名师指导，打造适合本校的“草根教研”；学校管理上不盲目效仿先进学校的管理模式，基于教师年龄结构断层，工作积极性不高这一现实，采用各类激励模式，创造环境，为教师营造一个温馨且有战斗力的工作环境。（二）稳定学校班子，合力精耕细作。托管的初衷是借助名校先进的办学理念带动并扶助薄弱学校成长。但在托管过程中，由于托管年限和帮扶校人事调整等诸多因素，学校校长的更换相对频繁，莆田第十三中学自托管一年多来，已更换两任校长，由于不同校长治校理念的不同及工作交替带来的不稳定因素，一定程度上影响了学校方针政策的实施，导致学校教师人心不稳，学校工作长期处于探索摸索中。因此，频繁的校长更换不但无法促进薄弱校发展，还会导致部分学校工作的不连续从而违背了托管的初衷。［3］基于打造学校长期向好发展的局面这一愿景，在托管过程中，学校应该与管理团队派出校及各级教育主管部门积极沟通，在政策上给与派出人员支持，以稳定的学校班子为基础，以学校的发展为终极目标，消除差异与隔阂，借助名校先进管理理念，结合学校实际状况，精耕细作，通力合作，实现学校质的飞跃。

四、结语

集团化办学是近年来办学的一个趋势，薄弱校委托传统名校管理，在全国范围内也有一些范围的尝试，但高位嫁接，直接由百年名校接管沿海农村薄弱校，这在全省范围内还是一种尝试。缩小城乡差距，让乡村学生在家门口享受一流的教育，真正实现教育公平，这是每个教育人所追求的目标，尽管在探索中有一些阻力和不足，但在实践中学校得到了发展，名校的辐射范围得到了扩大，教育公平也得到了进一步落实。［4］“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，在托管过程中，被托管校需结合自身条件努力探索，为真正实现教育公平作出自己应有的贡献。

参考文献：

［1］孙红.托管校教师心理契约管理探究［J］.教学与管理，2016（11）.

［2］武秀霞，高维.我国薄弱学校改造模式探析［J］.上海教育科研，2018（1）:53-57.

［3］张慧峰.集团化办学模式下的委托管理研究［D］.北京：中央民族大学，2017：88-90.

［4］陈晓莹.集团化办学:学校文化品牌构建的有效路径［J］.上海教育科研，2010（7）:79-80.

作者:张展 单位:莆田第一中学