中央企业高层薪酬考核制度分析

摘要：就如何解决集团与子公司高管的薪酬考核制度“薪酬倒挂”现象，以及如何进一步设计多元化集团企业高管的薪酬和绩效管理模式的问题进行探讨，并提出相应的改革建议。

关键词：中央企业高管；薪酬管理；问题；对策

2000年前后，中央企业的“高管”一词出现。在此之前，人们一般称之为厂长、经理、总经理、董事长、总裁等。近年来，随着国民经济发展水平的不断提高，中央企业活力和竞争力进一步增强，效益明显提高，利润不断提高。中央企业高级管理人员的薪酬与管理逐渐引起了广泛关注。

1中央企业高管薪资管制研究背景

英国《金融时报》称，中央企业的高管薪酬过高。据该报报道，顶尖人才的工资已升至前所未有的水平。工资上涨如此之快，跨国公司的本土总经理的收入比美国同行高出20%，只有75%的技能。中国的高层管理人员并不出名，薪酬也太高；表现不佳的高管往往在离职后的下一份工作中会得到更丰厚的薪酬。从那时起，在金融危机的背景下，关于高管薪酬监管的讨论越来越激烈。世界各国纷纷效仿，采取相应措施限制企业高管薪酬。事实上，高管薪酬监管由来已久，社会矛盾更加突出。金融危机已成为激化原有矛盾的导火索，最终形成了一股全球性的高管薪酬监管浪潮。高管薪酬已成为当前国际形势下的一个热点。企业绩效水平的提高是管理者努力水平与监督成本相结合的结果。高层管理者之间的工资差距会增加他们的努力和边际产出，这也是因为企业高层管理者是重要决策和战略的制定者，在企业的产出水平中起着决定性的作用。因此，当管理者的边际产出增加时，企业的边际产出也会同时增加。但当企业的产出水平单独提高，企业支付的监管成本较大时，企业的绩效水平就不能得到有效提高。因此，有必要提高企业的产出水平，降低企业的监管成本，以达到提高企业绩效的目的。在此基础上，可以从管理层的工作水平和监控成本两个方面提出高管薪酬差距对企业绩效的影响机制[1]。

2中央企业高管薪酬考核管理制度的问题

近年来，从政府到中央企业自身，都在不断探索高管薪酬与考核的最佳改革方式，但在现实操作中仍存在以下两类问题：问题1：集团与子公司高管之间的“薪酬倒挂”现象。行政部门任命的集团高管的薪酬一般受到监管和限制，薪酬激励总额可能低于或远低于下属公司的高管。市场化程度越高，“薪酬倒挂”现象就越突出，这可能影响高管的管理积极性、工作效率和工作质量，以及企业的人才梯队建设。问题2：如何管理多元化集团的薪酬和绩效？集团旗下投资企业众多，形式差异较大，性质和功能不同。如何有效地设计集团投资企业高级管理人员的绩效评价和出资分配机制，充分利用权利激励和义务约束制度，是国有控股集团在下属企业管理中面临的困难。

3中央企业高管薪酬考核管理制度的探索

针对问题一，实施干部市场化改革的核心是“身份市场化”和“管理合同”。把“干部”纳入市场化评价体系，在制定管理人员的薪酬激励水平和结构时，不仅要考虑不同企业的类型和性质，还要根据“高级管理人员”的身份和选择，区分“高级管理人员”和“高级管理人员”的身份界限。任命机制，以实现约束与激励之间的平衡。针对问题二，核心是优化完善“企业及高管的价值评价与分配制度”。实践中，高管定薪主要有“利润提成法”“四定法”“分类分级对标法”“借鉴国资委公式”四种方式。多元化集团中不同企业的特点存在显著差异，高管薪酬的固定存在不同程度的历史问题。中央企业实施薪酬改革，应以规范薪酬结构、明确薪酬标准、规范分配流程为核心，从市场形势、企业内部分配、高级管理人员价值判断等方面进行制度设计。但这些方法都有局限性[2]。

4中央企业高管薪酬考核管理制度的完善

要解决“薪酬倒挂”问题，首先要做好顶层设计；其次要深入贯彻“能上能下，能进能出”的市场化就业理念；最后要严格执行市场化运作，在高管选拔、任用、免职、团队建设、体育锻炼等方面严格执行市场化运作绩效评估、激励和约束。解决“多元化集团的薪酬与考核设计”问题，需要重点关注以下四方面：1）确立薪酬管控模式。薪酬管控模式是集团管控的延伸和细化，其核心是分授、制约及协同关系，可分为总量包干型、策略控制型和标准控制型。而针对企业高管，上述类型又会衍生出不同的变化。2）固定薪酬改进优化。固定薪酬主要根据公司价值、内外部薪酬对标、经营责任与风险、履职能力等因素确定。其中，最难确定的是“公司价值”，可设计两种模式。首先，通过对企业价值相关影响因素的分析筛选，根据集团管控要求，对重要因素和指标的权重进行匹配，并根据组织规模、难度进行定量核算和定性评价。这些因素包括总资产、营业总收入、净利润、发展阶段、业务多元化、地域多元化、员工人数、对集团战略实现的贡献、集团内部的业务状况和价值以及对集团核心竞争力的影响。董事会可根据集团整体管理和控制的要求，定期调整设计标准。其次，确定公司核心价值的影响因素，如总资产、净利润、技术开发能力、市场开发能力、资源占有和配置能力等，经集团董事会审议后，考虑到行业标杆的情况，然后便可以酌情对于系数进行一定程度的调整。3）浮动薪酬改进优化。第一，优化绩效年薪计算方式。净利润可作为绩效年薪计提基础，并根据董事会要求设定完成底线。设定绩效年薪调节系数，让经营者的努力方向与集团要求相一致。绩效年薪调节系数由净资产收益率达成系数与资产负债率修正系数共同构成，二者相互关联和约束。净资产收益率目标值可由行业对标值、战略规划分解值、前三年实际完成均值来构成，根据不同管控要求对应权重关系。资产负债率由董事会根据不同行业的特点进行控制。对净资产收益率和资产负债率进行敏感性分析，形成资产负债率的上下控制区间。上阈值作为警告点或强制约束条件，下阈值作为鼓励间隔。在降低资产负债比率的同时，它加强了同时考虑运营商对净资产回报率的影响。第二，为高级管理人员设置绩效考核指标。在制定高级管理人员绩效考核指标时，考虑到企业的生命周期，以高级管理人员承担的管理任务为重点，年度绩效考核结果与薪酬分配密切相关，任期绩效考核结果与任命密切相关。4）中长期激励优化。中央企业通常的选择是保留部分绩效奖金，然后根据任期评估结果发放，其性质与风险边际相似。理论上，如果绩效奖金的保留部分被集团中的虚拟权益所取代，则可以更好地连接高级管理人员的个人和组织目标。用于股权激励和出售的激励总额，应当根据资产评估结果折算为股权，并经有关部门核准或者备案。例如，高管奖金总额的30%作为股权购买的可转换年薪，对应绩效考核和锁定期，虚拟股权按以下公式折算：高管所获股权数=可转化年薪/每股净资产每股净资产=经审计的企业考核年度平均净资产/实收资本企业考核年度平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2同时，完善经济责任审计、信息披露、延期支付、追回回扣等配套约束机制，打造持续健康的激励文化和职业奋斗平台。考虑到一些中央企业已经过了高速发展时期，制定管理者的定期激励可能比股权激励更为可行。

5结语

鉴于中央企业职工持股对中央企业亏损的“后遗症”，目前中央企业高管持股的相关政策尚未解除。2016年8月，《国有控股混合企业职工持股试点意见》的出台，是完善中央企业职工激励模式的里程碑。毕竟，关于普通员工持股的争议比管理层持股的争议更大。因此，在过渡阶段，高管绩效奖金的预留部分可以参照集团和投资企业的平均净资产收益率计算加权利率，以提高中长期激励效果。在中央和地方干部市场化改革不断实施、市场贡献因素评价和分配机制不断完善的背景下，相继出台了相关规定，将提供更好的政策环境和市场导向。中央企业高管薪酬考核管理也将取得更加丰硕的成果。

参考文献

[1]梁国萍，潘细香，刘文琦.垄断性国有企业高管薪酬分析与制度完善[J].金融与经济，2012(（11）：50-53.

[2]王海波.从收入分配制度完善探讨国有企业高管薪酬设计及管理[J].商场现代化，2015（2）：67-68.

作者:程洁 单位:中煤新集能源股份有限公司