健身俱乐部人力资源管理问题探讨

摘要：近些年来，中国体育健身俱乐部如雨后春笋般渐渐呈现出生机，体育健身俱乐部俨然已成为我国的新兴产业。本文将着重探究健身俱乐部的员工价值并结合中国健身俱乐部员工管理现状,提出健身俱乐部人力资源管理针对性的措施，以便合理开发和管理健身俱乐部人力资源,使俱乐部持续健康发展，提升俱乐部的竞争优势。

关键词：健身俱乐部；人力资源管理；员工价值

1、前言

健身俱乐部职场主要由教练、会籍顾问、职业经理人等职位构成，然而，在人才掌握未来的今天作为辅助职位的人力资源等其意义日趋增大。因为健身俱乐部在中国发展的时间较短，经验十分缺乏，所以在健身俱乐部的经营方式和管理上主要是依靠模仿欧美等健身市场发展较成熟的国家，这些管理和经营方式并不能结合中国的人文情况。随着许多国外健身俱乐部纷纷抢滩登陆，进一步加剧了我国健身市场竞争的激烈程度，对我国商业健身俱乐部的发展也提出了严峻挑战。因此加强我国体育健身俱乐部的管理，提升竞争力，进一步推动我国健身俱乐部行业的发展成为了当务之急。

2、健身俱乐部人力资源管理的现状与问题

有学者在山东省、安徽省健身俱乐部人力资源管理现状中指出，俱乐部对潜在员工的培养不够重视，缺乏相应的体系。在俱乐部中，大部分的管理者学历层次在大专及以下，文化程度都不是很高。在健身俱乐部的管理者中有接近九成的人的管理方是成本观念，多元化的用人观念少之又少，潜在员工培养的不足导致管理观念相对落后，管理方式不合理，管理者水平较低。对在俱乐部实习的学生和临时工不够重视，给予的支持过少，给不少学生留下了不好的印象。有学者在《山东省健身俱乐部人力资源管理现状与问题》中研究调查得出，大部分教练员是兼职的。九成以上的教练员变换过俱乐部，其中，变换过1-3次俱乐部的教练员占俱乐部全部教练员的三分之一。这种十分频繁的流动，使俱乐部管理混乱，对健身俱乐部健康持续发展造成了很大的影响。培训制度不够健全，健身俱乐部中教练员接受过1-2次培训的仅占3成，说明接受培训的次数较少。调查中发现，目前健身教练的培训与资格考核费都相对较高，真正接受过正规培训的寥寥无几。俱乐部间的激烈竞争导致了恶性竞争的现象，过度的追逐利益忽视了员工的培训，这种绩效之上的发展方式不利于俱乐部长久稳定的发展。对离职员工缺乏友善的离职程序，大多离职员工对离职俱乐部抱怨居多。缺乏合理有效的离职面谈程序，人力资源部很少对离职者进行离职面谈，对离职者离职的原因缺乏有效的研究。据调查,即将离职的员工有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管,但在此18个月之后有24%的人指责基层主管,只有12%的人指责工资和福利。对离职员工缺乏关系的维持，大部分俱乐部缺乏对离职员工的资料信息联系方式的存储。

3、基于员工价值对存在问题的原因分析

将员工在全部职业生涯过程中为企业所作的贡献定义为员工价值。对存在问题的分析，本文将从两个方面进行。

3.1、在职员工管理现状问题的原因分析

我们通常将在正式进入企业之后到离开企业之前的员工成为在职员工，而其为企业所创造的价值则是在职员工的价值。针对出现的高流失率的问题，导致这种结局出现原因基本是因为企业犯了以下三个错误：第一是现阶段俱乐部过分看重业绩，认为可以招揽顾客，卖出更多的会员卡，业绩较高的员工才是好员工，忽略了以人文本，员工的待遇过低，基本工资得不到保障，员工没有安全感，造成员工不断流失、流动。其次，俱乐部队新进员工缺少相应的培训，工作开始就让教练推销产品，给员工带来巨大的压力，缺少相应的礼仪、专业技能、销售的培训，公司这种急于求成的表现是的部分员工十分反感，顾客的反应只会更强烈，造成恶性循环。第三个，是激励机制不够健全，工作氛围也不是向积极方向发展，老员工在这种绩效制的体系下十分占优势，导致新员工无法稳步提升，内部勾结严重，如教练与前台，导致新客源无法介绍到新员工哪里去，自然新员工也不会产生相应的业绩，是很多新员工都是在清闲中度过。

3.2、离职员工管理现状问题的原因分析

员工正式离开企业以后到彻底退休之前为企业创造的价值就是我们所说的离职员工的价值。一方面，健身俱乐部不应担心离职员工对自己的不满，而应该主动理解员工离职的原因，从原因中总结出经验与教训，进行及时的改善，由此，离职员工的不满其实也可以转化为俱乐部进步的动力。这些离职的员工将来还有可能以另外一种方式“进入”该健身俱乐部。即成为俱乐部的合作伙伴或者是忠实的消费群体。对于仍会在行业内发展的离职员工，凭借其对原来俱乐部的肯定与信任，很有可能会成为俱乐部可信赖的合作伙伴，而且还会为俱乐部的改善发挥作用。由此，离职员工对俱乐部形成的经济与社会的双重意义上的效益不容小觑。

4、提高健身俱乐部人力资源管理水平的对策

4.1、在职员工管理的对策

管理者对在职员工价值管理可以侧重于内部的营销，提高员工满意度，激励他们的价值创造，而不在于制定标准化的服务要求，强调人本的观念。许多俱乐部的管理理念都是层层对上负责形成“工作对领导负责”的正三角形管理理念。本人认为管理理念应从正三角形向倒三角形转变。倒三角形是“逐层对顾客负责”的理念，形成对员工服务的文化，从而改变人力资源管理文化价值观，弥补传统管理存在的不足。改变上司满意的原则，将他变为顾客满意，强调内部员工和顾客都满意的双重原则，让每个员工的服务质量由他的“顾客”作评价，而不是领导的评价。同时，在俱乐部组织中充分向下授权，降低决策层级，将决策权置于服务流程中，从而纵向压缩组织，使组织扁平化，让每一位员工充分发挥潜能与主观能动性。激励机制是企业成败的关键，健身俱乐部同样不能没有它。健身俱乐部在制定激励机制过程中应考虑以下几个方面：第一，配合“倒三角形组织管理理念”，将顾客的满意程度作为员工业绩考核的标准，制定相应的薪酬标准。二，针对不同需求采取不同激励措施。不同人群的需求会不同，管理者、健身教练、普通员工的需求都不一样，要尽量细分，做到层次化最大限度的满足不同人群的不同需求。由于健身教练的工作年限具有一定的时段性，因而合理地规划其职业生涯，对于教练本人和俱乐部发展都有好处。正确合理的规划有助于教练本人看到自己发展的方向和前途，并对自己在俱乐部中发展的地位充满信心，把这种信心转化成良好的服务传递给消费者。对俱乐部来说，教练员的价值也能最大限度的发挥，同时也能有效减少教练员的频繁流动，确保人才的不流失。留住人才，就是降低成本。英派斯健身俱乐部训练总监宋杰翰算了一笔账：一个优秀教练员的流失,其成本是吸收新会员的5倍。

4.2、离职员工管理的对策

从健身俱乐部管理者的角度上，员工的离职表示着约束机制对他的终止，但是离职者仍有其对俱乐部重要的价值，离职者日后很有可能成为俱乐部的顾客、合作伙伴、宣传者等等，这些潜在的价值都需要管理者很好洞悉利用。树立“终生交往”式的用人观念、采取友善的离职程序、建立有效的离职面谈制度、维持良好而持久的关系。

5、结论

健身俱乐部人力资源的管理,本质上是对人的管理,充分开发各阶段员工的价值,是以人为本思想理念的具体体现。商业健身俱乐部人力资源管理，从人本原理出发,探究员工价值所在，提出相应管理方案，才能最大限度发挥各阶段员工的工作积极性和人力价值，从而有效提升健身俱乐部的核心竞争力。

参考文献：

[1]黎伟.试论员工价值链管理[J].四川大学学报(哲学社会科学版),2005,(3).

[2]方明.打造健身俱乐部中国品牌[N].中国体育报,2004,11.

作者:吴天行 单位:山东大学体育学院