物流企业管理创新战略措施

管理创新究竟需要通过什么路径才能实现？现有的理论研究和管理实践并没有给出确切的答案，主要是对现有经验和内容的总结。在诸多影响我国物流行业发展滞后的因素中，信息化是关键的影响因素。但我国绝大多数物流服务企业尚不具备运用现代信息技术处理物流信息的能力，造成供应链中上下游企业之间的物流活动难以得到有效的协调等诸多问题。Melville（2004）等发现，信息系统不仅对企业过程绩效有着积极影响，而且对企业结果绩效也有着积极影响[4]。目前，大量研究表明，企业信息化建设的地位正向支持企业战略的选择[5]，甚至塑造企业战略的“战略性”地位转变。但信息战略在企业中能推行成功的却很少。已有研究表明，企业中推行的ERP活动，最终大部分都失败了[6]。针对中国物流企业当前管理创新的现实状况，本文认为，从IT战略切入，研究物流企业管理创新的适配路径机理具有很强的现实意义。Henderson与Venkatraman(1992，1993)在规范战略适配概念的基础上，提出了企业战略适配理论模型[7]，并进一步提出了SAM（战略一致性）战略适配模型[8]。我国学者也展开了大量研究，如俞东慧等（2005）通过案例对比研究并验证了SAM模型[9]。迄今为止，国内外研究虽涉及到管理创新的路径及选择机理的研究，但呈现以下特点：其一，在研究主题上，未曾聚焦企业家驱动下的管理创新适配路径的选择机理，如企业家驱动型管理创新在企业内部的适配路径等研究问题；其二，在理论使用上，未曾从适配理论的视角讨论企业内部管理创新的适配路径，揭示企业内部管理创新的发生路径和过程选择；其三，在研究方法上，目前主要使用的是理论分析或统计调查法，缺乏使用多案例研究法。基于现有理论的缺口，本文认为，企业家驱动视角下，物流企业管理创新的适配路径机理研究在一定程度上能充实管理创新路径理论。本文在实践和理论两层面分析的基础上，借助适配理论，采用多案例研究法探讨企业家驱动型管理创新方案的选择机理。首先，对采取的研究设计进行描述；其次，运用适配理论，构建了以企业家为核心的“环境—战略—资源—绩效”（E-S-R-P）适配路径模型，在此基础上提出四种适配途径，并对适配路径选择机理进行了阐释；最后，通过多案例的研究方法，对第三方物流企业管理创新的适配路径进行了研究和验证，进而揭示其适配路径的选择依据，阐释物流企业管理创新适配路径的选择机理。

1研究设计

本文采用多案例的研究手法，不仅是由于多案例研究更有利于构建和论证新的理论[10]，也是由于管理创新研究本身所具有的复杂性及其内在属性的差异和新奇，故采用适宜理论构建的研究方法[11]。为了确保研究结论能科学地揭示出物流企业管理创新的一般规律，按以下三个步骤顺序开展研究：（1）典型样本案例的选取。为了使研究更具行业代表性并在论证上具备较强的说服力，本研究选取了中远（COSCO），宝供以及A物流等三家物流公司作为案例样本，研究所采用的第三方物流企业案例样本，从资产类型上涵盖了所有类型的企业。中远作为大型的跨国企业，综合实力居世界前列属于大型第三方物流企业，宝供物流企业集团和辽宁A国际货运有限公司都属于中小型第三方物流企业。案例样本的共同特征：第一，案例的样本企业行业属性相同，均属第三方物流；第二，尽管案例样本的资产类型不同，但案例样本企业所遇到的信息化问题是相同的。因此，本文所提出的适配路径模型的细分战略为第三方物流企业的IT战略。（2）案例数据的收集。多案例研究要增加案例的信度和效度就需通过不同证据源进行三角测量[12]。Patton提出的证据三角形，包括四种类型，分别是不同的证据来源、研究者的构成、资料的维度以及方法等[13]。本文收集的证据符合第一类，不同的证据来源，以企业家作为物流企业管理创新适配机制的线索与主轴，重点关注企业的官方网站，年度报告以及企业高层管理者的演说陈述等相关记录，并从外界的报道、网络资料、论述专著以及各种媒体文章、采访及各种期刊数据库（如龙源数据库、CNKI等）中获得企业的情况。（3）案例分析与研究结论提炼。本文在单案例分析的基础上，将单案例所得到的研究结论相互比较，进行跨案例的比较分析，最终实现对理论框架的论证，并得出研究的结论。

2物流企业管理创新适配路径研究

2.1物流企业管理创新适配路径研究框架构建

从文献回顾可以看出，与管理创新适配路径相关的研究领域存在局限，由于创新自身所独有的复杂性，造成管理创新适配路径对资源的依赖关系不同。因此，相关的研究还需要对适配所需资源开展细化研究[14]，在创新取代了古老的比较优势，成为世界经济竞争的基础条件下，熊彼特、德鲁克以及陈伟等国内外学者对企业家精神进行了大量深入的研究，但目前相关研究中对企业家在适配中的特殊作用以及外部环境对企业影响的考虑还不够。整个适配路径始于企业家的适配感知，但感知不能脱离创新的外部情境而存在。管理创新需要同市场互动，在与市场的互动过程中，对重要的市场机会进行认知、选择及决策等，这些机会代表着非均衡市场上存在着的可以给企业带来盈利的市场潜在价值[15]。而企业家感知的异质性，导致企业家所发现的问题有差异，在企业外部环境影响和企业内部资源约束下，产生不同的管理创新行为（战略），从而产生不同的适配路径。本文基于以上研究结合已有研究成果，通过专家访谈及调研实际情况，构建了“环境—战略—资源—绩效”管理创新的适配路径模型，以探究不同资源、环境约束下，管理创新的适配路径。该机理框架可从几个方面进行阐述：（1）管理创新适配路径的选择除了受企业家的行为和特质影响外，还会受到组织内、外部环境等因素的影响。（2）企业家对E、S、R、P的“适配”行为，驱动着管理适配路径的选择，即企业家“适配感知”行为与组织外部环境、企业战略及组织内部环境适配的考察，此种“适配”行为是一种非线性的，复杂的创新行为。（3）适配路径的选择行为，是一种区别于企业惯例性行为的创新行为。企业家处于支配性的地位，在其中发挥了主导性作用。熊彼特认为，创新是对生产要素的重新组合，组合的过程通过企业家来完成。德鲁克进一步认为，企业管理的核心内容，是企业家在经济上的创新行为[16]。适配路径的选择是涉及企业战略的内部资源配置，因此，不属于企业惯例行为。

2.2物流企业管理创新适配路径框架的进一步阐释

2.2.1适配路径的框架模型

适配路径框架模型主要由企业家、组织战略、组织资源以及组织绩效等部分构成，各部分详细构成如下：（1）外部环境。企业外部环境是存在于组织边界之外，直接或间接影响组织绩效的事务。根据Dess、Lumpkin和Covin(1997)及其后续研究[17]，将环境分为复杂性、动态性和敌对性三个维度。复杂性指在决策过程中所考虑的因素与问题的增长与多样性（异质性）以及环境因素的可预测性[18]；动态性即环境因素的变化或改变程度[19]；敌对性主要从环境因素及其变化反映对企业的稀缺程度；从约束程度、造成危害的程度等不利影响的方面对环境变量进行衡量。（2）企业家。处于支配地位，起到核心作用，适配创新路径的实现过程在企业家直接或间接的控制之下，并在不同的资源、环境约束下，做出不同的创新行为与过程。主要包括：机会的识别、资源需求的评价与获取等行为。（3）组织战略（组织目标）。组织战略分为两类，分别是组织总战略与分战略。组织的总战略是指组织在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展，做出的全局性、长远性以及纲领性目标的规划。总战略作为企业的整体战略，是指导和控制组织一切行为的最高行动纲领。组织的分战略是组织实现总战略的一种定位选择，分战略作为组织局部的战略，是指导和控制组织该局部行为的最高行动纲领。（4）组织的资源与流程。组织的资源及流程根据支撑的战略分类不同，被分为两类，分别是支撑组织总战略和支撑组织分战略的资源（包括基础硬件设施等有形资源与组织资源、人力资源、技术资源以及关系资源等无形资源）与流程。（5）组织绩效。是管理创新取得成功的标志性成果。

2.2.2达成适配路径分析

麻省理工学院教授希普提出，用户、制造商以及供应商常常能提供有价值的创新概念。企业家作为创新主体的“统帅”，为达成新的适配，从对组织外部环境的考察出发，包括市场变化、技术变化、对需求的认识以及竞争对手的举动等，感知组织所面临的问题后，依据组织战略、资源约束（组织本身的资源，决定了组织利用潜在创新机会的能力），形成四条达成适配并取得管理创新标志性成果（组织绩效）的适配路径。（1）第一条适配路径，始于组织外部环境（一般来说，组织外部市场因素是引发创新的主要因素，此外，新的科学技术进步和机会等也可引发创新），企业家对环境考察后，从组织分战略到支撑组织分战略实现的资源及流程，再到支撑组织总战略实现的资源及流程，最终实现组织绩效，该路径立足于组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑。（2）第二条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织的分战略出发到组织的总战略，再到支撑组织总战略实现的资源及流程，主要考虑通过新的企业战略，获得新的战略优势（创新过程就是形成战略优势的过程），进而确定支撑组织总战略实现的资源及流程等，最终实现组织绩效。组织总战略作为轴心，围绕组织总战略展开活动，并对支撑组织总战略实现的资源及流程做出调整。（3）第三条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织占据主导地位的既定总战略出发，设计出适合组织的人力、组织、技术、关系等资源及流程等，然后把新的内部资源整合到组织中，最终实现组织绩效，该路径中组织的分战略不占主要地位，不是轴心，主要是对组织原有战略的贯彻执行。（4）第四条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织的总战略到组织的分战略，再到支撑组织分战略实现的资源及流程，最终实现组织绩效，完成战略的转型。在该路径中，组织的分战略占据主要位置，主要是通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。

3多案例分析

案例研究的类型有很多划分标准，最常见的是单案例研究和多案例研究。通常，在需要系统构建新的理论框架时大多采用多案例研究的方法。而在多案例研究中，可以依托于同一研究主旨，先在单案例内分析基础上，进行跨案例分析并得出研究结论。以KathleenM.Eisenhardt为代表的学者提出，案例研究的有效性，在多案例结论趋同时，将显著提高。因此，本文采用多案例研究的方法，对研究框架及相关研究问题展开研究。

3.1适配路径的多案例验证

3.1.1大型TPL（第三方物流模拟实验）企业适配路径：中远公司

大型TPL企业，中远集团主要是采取第四条管理创新的适配路径，完成企业的管理创新，即立足于通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。（1）组织外部环境发生剧烈变化。随着业务量增加、经济形势恶化以及竞争加剧，企业外部环境的复杂性、不确定性及敌对性不断增加，原有的信息系统已不能适应公司业务拓展的需要，造成业务处理效率下降，从1996年开始公司经营状况连续4年陷入低谷，亏损严重。在组织与市场互动的过程中，中远公司总经理觉察到集团发展的瓶颈是管理信息系统。（2）企业家对环境考察后，在企业总战略的驱动下，对组织分战略进行定位，进而识别支撑组织分战略实现的资源及流程，完成组织战略的转型，借以实现组织战略优势的确立。中远总经理首先停止了TWC系统的研发，其次，通过引进、二次开发、研发以及购买等一系列的探索，最终引进了IRIS-2这个全球航运管理信息集成系统，组织的信息化问题最终得以解决。（3）通过支撑组织IT战略实现的资源及流程整合实现企业IT战略，通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。2000年11月，公司与东方海外公司签订了IRIS-2系统的购买协议，最终以10亿元人民币引进了这套系统，并在中远总经理的支持下，从2001年开始实施IRIS-2系统。但在系统的实施过程中，也遇到了很多棘手的问题，为了让集团的业务顺利地规范到IRIS-2系统中去，中远总经理制定了严格的“系统不变”原则。中远总经理提出，以系统为中心，改造业务流程、组织架构以及公司员工并在货运和体制上进行了一系列的改革。（4）实现组织绩效，完成战略的转型，适配达到成功。2003年12月IRIS-2全球航运管理系统布网的实施工作基本完成。系统的成功实施，使企业获得了高度集中、即时共享的数据信息。不仅使企业业务处理的集中与优化成为可能，而且理顺了中远业务的处理体制，提高了业务的处理效率和监控力度，极大地提高了组织绩效。

3.1.2中小型TPL企业适配路径：宝供物流集团

第一，宝供信息化初始阶段的适配路径研究。宝供在信息化初期对管理创新的探索,主要采用了第三条适配路径，从组织占据主导地位的既定总战略出发，主要是通过对组织原定战略的贯彻执行，完成管理创新。（1）宝供外部环境发生剧烈变化。宝供立足于“发展专业第三方物流”的战略，不断延伸业务。随着业务量的逐年增加、经济形势恶化、跨国企业进入等原因，导致市场不确定性增加，使原有信息系统不能满足业务的发展需求。宝供和竞争对手以及客户企业都拥有各自的内部业务处理信息系统，系统之间的互通与兼容问题成为企业需要克服的障碍。宝供总经理意识到与客户在数据对接上的重要性。（2）在宝供总战略驱动下，公司进行了内部资源的重新组合，力图成为专业的TPL企业。面对与客户数据对接的问题，宝供总经理通过建立跨企业数据交换平台来解决这个问题。（3）宝供在2000年建起VPN平台并采用了XML技术，实现了数据的无缝交换与连接，摆脱了传统的人工操作，实现了信息化。基于先进的信息平台，公司可以为客户提供量身定制的物流服务。（4）实现组织绩效，完成原定战略的贯彻执行，适配成功。对接工作完成，实现了客户电子订单和一体化运作，极大地提高了宝供客户的满意度。宝供的阶段性电子商务目标得到实现并极大地简化了组织业务处理流程，提高了业务处理效率。第二，宝供信息化高级阶段的适配路径研究。宝供在信息化高级阶段管理创新的完成主要采用了第二条适配路径，它立足于考虑通过新的企业IT战略，获得新的战略优势。（1）宝供外部环境发生剧烈变化。随着外资企业进入、本土企业成熟，市场环境的敌对性、复杂性及动态性不断增加。而公司业务的递增使公司信息化问题，再次凸显出来。宝供已有系统是围绕组织部门的业务需求出发的，由于各个部门处理流程各异、部门利益冲突等原因，造成组织内部信息不能共享，致使业务处理效率低。（2）IT战略的制定，通过新的企业IT战略，获得战略优势，进而确定组织的资源和架构等。面对企业环境的变化，宝供总经理决定建立一套真正适用、有效，并能够起到统筹和支撑作用的物流信息系统，从新的IT战略中获取竞争优势。最初，技术部门试图采取全部外购的方式，但市场上成熟的ERP系统主要是针对制造企业开发的。因此，在软件市场上并不存在适用于中国TPL企业具体国情的现成系统。于是，宝供自主开发建设了以TOM(全面订单管理)为核心平台的ERP系统。该系统以订单为中心，借助技术变革、流程变革以及组织变革，实现了企业信息化水平的跨越，从而使信息系统更符合企业业务处理需求，企业从新的IT战略上获得了新的竞争优势。（3）在具体IT战略的决定下，企业组织结构进行相应地调整。为推动TOM系统实施，在宝供总经理的推动下，公司打破了传统组织结构的部门边界，围绕重组的业务流程建立组织机构，实现了企业组织结构从金字塔向网络化、扁平化的转变。（4）实现组织绩效，获得新的战略优势，适配成功。TOM系统成功上线后，宝供运作效率得到极大的提高。在财务结算上实现了完全自动化，大大简化了原有的业务处理流程，实现了公司业务状况信息的实时共享，为公司带来了显著的经济效益。

3.1.3中小型TPL企业适配路径：辽宁A国际货运有限公司

辽宁A国际货运有限公司物流管理创新获得成功主要是采用了第一条适配路径，该路径立足于组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑，进而完成管理创新。（1）A公司外部环境发生剧烈变化。随着金融危机的爆发带来经济形势的恶化，企业间业务同质化造成的竞争加剧以及跨国竞争者对本土市场的不断侵蚀，对企业都产生了不利影响。特别是随着企业业务量的增加，导致管理复杂程度不断增加。A公司总经理认识到，阻碍企业业务发展和日常管理的是管理信息系统。（2）制定IT战略，识别实现IT战略所需的资源及流程等。为解决企业的IT问题，A公司总经理经过了长时间的探索、搜寻、评估及选择。首先，与东软金石开展初步的前期合作，但由于系统不能适应公司业务发展的需求，导致合作失败；接着，又与国内多家著名公司进行了商谈，但均不能达到公司要求；A公司总经理在一个偶然的机会发现了E-FREIGHT系统的强大功能，该系统不仅集成了全部物流业务管理系统，还可以通过对业务依存关系的分析，协同部门间的业务关联，消除信息屏障，提高业务处理效率，增强客户满意度。该系统包括了各种企业所需的强大功能，A公司总经理发现该系统可以实时地掌控业务信息并能解决相关问题，而OA系统可消除部门间屏障、强化组织内部沟通并实现对企业的精确管理。A公司总经理开始组织人员收集相关信息，在比较分析后选定了金和OA的C6系统。（3）通过适当的IT战略支持资源及流程整合实现组织的IT战略，立足组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑。A公司分别于2004年和2007年，引进了EFT和OA信息系统，并先后在公司内部应用。EFT系统唯一遇到的问题就是员工对系统使用不够熟练，但经过培训后，该问题被顺利解决；OA系统的应用遇到了障碍，由于公司早已习惯纸质单据处理流程与EFT系统设计存在较大差距，导致系统流程无法整合到企业中。面对实施过程中出现的问题，A公司立即撤换了IT负责人，并对组织业务流程的合理性进行了会议讨论，对业务流程进行了重新设计。随着IT系统在A公司内部的全面应用，公司的流程和组织结构也作了相应地组合与修改，如在管理部下新增了IT部。由于新OA系统的应用，使公司的组织结构趋于扁平化。（4）实现组织绩效，为组织的总战略提供战略支撑，适配成功。OA和EFT信息系统成功实施后，A公司不仅提高了劳动生产率，而且简化了复杂的管理程序，理顺了组织结构配置，提高了公司内部管理效率与客户满意度，给A公司带来显著的经济效益。

3.2跨案例分析与结果讨论

本文所构建的E-S-R-P框架模型，不仅揭示了各种类型TPL企业实现适配创新的路径，而且阐释了TPL企业采取不同适配路径完成管理创新的选择依据与机理。对于大型的第三方物流企业，面对日趋激烈的组织外部竞争环境，建立IT战略，要从企业总体战略出发并结合组织内部资源做出反应。此外，中远管理创新适配途径，对于国有企业及采取集权管理的非国有企业具有重要的启示作用，该种方式物流管理创新主要适用于采取官僚式组织结构的企业，由于组织结构上的权威性，使其管理创新战略得以顺利推广。而对于中小型第三方物流企业而言，通过不同类型战略的管理创新，可以实现组织的分战略为总战略提供支撑，并力图从组织的分战略中获取中小型TPL企业的竞争优势，进而提高组织的竞争力。中小型TPL企业管理创新的适配路径是在企业家驱动下完成的，但是，在适配创新路径的不同发展阶段，企业家的考察效果是不同的，在企业家主导作用的驱动下，所走的适配路径也是不同的，这不仅取决于对企业外部环境的复杂性、动态性及敌对性的适应，也取决于组织内部在管理创新不同阶段具体资源配置及战略的情况。

4结论

本文建立了以企业家为核心的“环境—战略—资源—绩效”适配路径模型，讨论了TPL企业适配路径的选择机理、适配路径的选择依据及企业家的主导作用。并通过中远公司、宝供公司及辽宁A国际货运有限公司的跨案例分析，初步验证了该模型，得出初步结论如下：对于大型或重型的第三方物流企业和中小型或轻型的第三方物流企业而言，尽管不同企业管理创新的适配路径不同，但企业家在实现适配的过程中的主导作用是相同的，当组织在环境约束和资源支撑的交互作用影响下，企业家或组织的不满程度和其所获得机会可能达到一定的限度时，就会发生适配创新。企业家从某个点出发，可能是信息，也可能是战略等，开始创新的适配过程，该过程呈现出扩散状态，并从该点扩散到企业内所持有的其他资源、战略及其他环节等。企业家或组织在开始适配创新后，为其推动、检验了适配过程，并通过内部努力行为（如内部资源的重新配置、内部能力的提高努力等）改善了企业创新的适配过程。围绕创新的组织变革（如企业新增机构等），通常是由于外部干预（如技术变革，新技术应用等）引起。尽管，有研究者认为，在根本的创新过程中是存在次序性的，但创新的过程演变呈现出复杂的方式。凡德范曾将创新的基本结构比作“创新旅程”，在这一过程受到一系列因素的影响，当这些因素发生作用的时候，就会出现不同的适配创新路径模式。在管理创新的不同阶段，企业家对企业组织外部环境、内部环境考察的效果不同，在企业家主导作用的驱动下，所走的适配路径是不同的，这不仅取决于对企业外部环境的复杂性、动态性及敌对性的适应，也取决于组织内部在管理创新不同阶段具体资源配置及战略的情况。研究结论在某些方面体现出适配路径模型的参考价值，但未来研究工作的案例样本还应当扩大，并可采取质分析工具，结合组织的生命周期理论对TPL企业管理创新的适配路径进一步开展验证性研究，对概念模型进行修正、补充和完善，以增强研究成果的适用范围与说服力。

作者：王鹤春苏敬勤曹慧玲工作单位：沈阳师范大学管理学院大连理工大学管理与经济学部