财务共享服务中心内部控制研究

摘要：共享服务中心是基于信息技术，以市场视角为内外客户提供专业化财务信息服务的财务管理模式。财务共享实施的有效内部控制问题日益突出，本文以A公司财务共享服务中心为例，运用COSO内部控制框架五要素，即内部环境、控制活动、信息沟通、风险评估和内部监督等方面，对案例公司内部控制问题进行深入分析，提出相应对策，优化案例公司财务共享服务中心内部控制，并为类似的大型集团公司实施财务共享服务模式提供借鉴。

关键词：财务共享；内部控制；集团公司

现在众多企业的优先考虑的因素往往是财务共享服务中心的内部控制实施的有效性。随着会计制度在财务共享模式下的不断变化，因内部控制而产生的风险变得更加难以识别和控制，相应的控制点也发生了很大变化。本文对A公司财务共享服务中心的内部控制问题进行了深入分析，将财务共享和内部控制进行有机结合，对该企业财务共享服务中心的内部控制进行完善，对于即将实施财务共享模型的公司具有一定的实际指导意义。

1.文献综述及相关概念

1.1文献综述。学者高幸（2019）通过对斯必克公司亚太区财务共享中心，SAP系统下的往来款项的内部控制进行研究，指出诸如预算管控往来款项、审核合同、入账前审查等都是往来款项内部控制的要点。针对存在的问题进行整体优化，为我国相关企业在财务共享中心往来账款在内部控制风险方面的改进提供借鉴。学者孙苏玉、段红喜（2018），以北京华胜天成公司财务共享模式下的内部控制建设为例，通过对公司共享平台构建的分析,发现内部环境、控制活动、信息沟通、风险评估和内部监督方面的问题,并有针对性地提出相应对策,对华胜天成公司的内部控制优化具有一定的帮助，为类似的大型集团公司实施财务共享服务模式提供借鉴。李少武、毕强、彭飞（2012）以中国电信广东分公司财务共享服务中心为例，因推进会计服务集中、提升会计服务质量，提高效益,同时推动各级财务核算部门加大对资金预算、资产管理、内控管控和企业经营等工作的重视程度。构成成立财务共享服务中心的主要依据，而财务共享服务中心重点工作是内部控制的有效实施。通过建立基于流程的内部控制体系,确保企业会计计算能够真实反映企业的经营活动,最终实现内部控制的目标。1.2相关概念。1.2.1财务共享。财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称财务共享服务中心）作为一种新的财务管理模式，它已经出现并传播到该国的许多跨国公司和大型集团公司中。所谓的“财务共享服务中心”通常将公司的各种财务流程集中在特定的位置和平台上，通常处理财务债务、应收账款、总分类账、固定资产等。该模型在效率、成本控制、内部控制、信息共享、客户满意度和资源管理方面提供了显著的好处。财务共享服务中心是集中管理模式在企业财务管理中的最新应用，旨在通过有效的运营模式来解决重复投资和效率低下在建立大型集团公司财务职能方面的缺陷。1.2.2内部控制。COSO内部控制框架认为，内部控制系统由五个要素组成。内部控制的五个要素作为内部控制的载体可以保证实现内部控制目标。控制可以对公司的风险、资本使用和投资产生有效地治理效果。内部控制的五个要素如下：（1）内部环境。企业实施内部控制首要关注点是内部环境，通常包括治理结构、机构设设立、权责分配、内部审计、人力资源规范和企业文化建设。（2）风险评估。风险评估是与业务活动中实现内部控制目标有关的风险的及时识别和系统分析，以及对风险应对策略的合理确定。（3）控制活动。控制活动以风险评估的结果为基础，公司采取相应的控制措施将风险控制在合理范围内。（4）信息与沟通。信息与沟通是企业精确获取以及与内部控制有关的信息进行互联互通的过程，通过有效的信息沟通交流，以信息在企业内外部之间有效的互联互通为主要目标。（5）内部监督。内部监督是指对企业建立和执行内部控制，对内部控制有效性进行评估以及发现内部控制缺陷的监督检查，及时进行改善与防范。

2.公司财务共享的内部控制建设

A公司为国有企业的大中型综合信息提供商之一，主营固定电话、移动电话、互联网访问和应用程序以及各种增值服务。在全国31个省设有省级以及市级分支机构，在整个分支机构体系下实行垂直整合管理。A公司目前分行数目为16个，县市分行数量为82个，直属单位数目为6个，专业公司数目为2个，业务单位数目为1个，共设立财务会计核算账套，逐步完成较为一致的财务会计制度。A公司财务共享服务中心的内部管理如下：（1）资产综合管理。母公司已统一的资产管理系统，以跟踪其子公司资产的变化。实现母公司内部资产自由转移并提高资产利用效率的过程。（2）会计和财务报告综合系统。所有类型的业务均根据集团公司的会计方法进行会计处理。统一会计方法积极促进了该书的构成并取得了初步成果。（3）集中固定资产投资。母公司负责投资收益和投资项目的整体管理，管理公司的战略投资项目，审查并批准每个项目的正在进行的投资计划。（4）全面预算管理。集中的预算管理在很大程度上反映在一个统一而完整的预算管理系统中：一个统一的预算目标，一个统一的预算口径以及一个预算级别的批准系统。通过预算监督、实施、评估和预算合并，每个分支公司的战略和预算目标相互联系，以形成全面的覆盖范围。（5）统一内部控制运作。各级单位都有专门的内部控制经理，制定内部控制手册，对公司财务管理的各个方面进行全面诊断，提高管理水平，巩固集中财务管理的成效。

3.财务共享下公司内部控制存在的问题

3.1内部环境方面。A公司财务共享服务中心为减少每个分支机构财务部门的管理，并减少每个部门运作的规范和标准化指导，在公司的流程优化和标准化建设过程中，出现了许多沟通不畅的问题，频繁地调整失败导致了短期现象。该部对财政部财务运作的总体管理目标没有得到及时有效地实施。此外，财务共享服务中心的工作人员不适应，导致员工之间发生了许多冲突和诉求。再者，财务共享中心和人力资源绩效评估系统并不完善，创立了评估工作流程，并在财务共享服务模式下，缺乏员工绩效管理，形成不了有效的激励机制，绩效评估无法有效地应用，员工对工作的热情降低，进一步影响了业务处理的效率。3.2控制活动方面。当前，某些流程无法支持新的管理方法。第一，随着财务共享服务中心的建立和运营，对A公司的资金结算业务和统一安排的总体了解大大提高，并且由于初步建立了财务结算服务中心，不考虑对集中解决问题的过程支持。结果，无法统一处理大量的支付项目，各单位根据该通知开始相关的处理。这增加了处理数量，并大大降低了共享中心的效率。集中支付的问题是财务共享服务中心的业务发展趋势。一方面，必须满足批准集中支付资金的要求，另一方面，必须考虑各部门对相关事项的考虑以及对成本预算的使用，必须仔细考虑对过程配置和科学性质的需求。第二，支票申请和借用流程尚未开发。领导者手工签发支票以接收支票。财务共享服务中心改变了传统的一种会计和一名收银员的工作方式。这是由多个会计通过会计“任务池”执行的。由于未能实现用于会计和支票归档的IT过程链接，因此会计师可能不知道以前的支票收据的状态，并且将重复付款，风险系数较高。第三，随着区域间财务共享服务中心的建立，流程发起者和最终付款者将位于不同的区域，财务报告流程和现金支付系统将成为两个IT系统。流程发起者无法及时了解付款状态，进而给付款查询带来极大的不便。第四，由于银行和公司之间直接连接系统的调试阶段存在风险管理问题，建立财务共享服务中心的早期阶段限制了超过一定数额的大笔款项的支付，仅允许电汇。银行出纳员比人工出纳员效率更高。在给定手工出纳员的银行业务时间的情况下，两种类型的业务处理的估计处理时间不同，并且无法在系统之间无缝地传输数据，并可能存在人为错误的风险。第五，一些过程节点在考虑控制时没有考虑效率。由于资本支出过程超过一定数量，所有这些过程都必须通过政府公司计划的批准，因此与政府公司节点相比，流程延迟更多，并且处理时间明显延迟由于没有达到大量的每月账目，因此实施每个部门的现金流量预算和项目进度存在一些困难。第六，公司的运营涉及许多系统，没有集成多个系统，还没有形成完整的ERP流程系统。公司采购和供应系统，工资结算系统，人力资源系统和业务审计系统没有完全无缝连接，需要人员在系统之间处理数据。效率低，错误率高。通过系统之间的完全集成，需要实现无缝的数据传输并共享业务和财务数据。总之，缺乏流程和不合理的设计会对财务共享服务中心的支持运营效率产生重大影响，因此需要改进业务流程。3.3信息沟通方面。共享中心的内部人员缺乏沟通，财务人员不再与公司的销售人员直接联系。他们面临着许多沟通上的障碍。销售部也无法准确表示销售业绩，从而导致公司内各个职位的员工之间缺乏沟通和信息交流。此外，信息和沟通问题还会给企业带来重大的税收风险和税收机会成本。首先，公司将不再与子公司和分支机构所在地的税务部门直接联系，在纳税环节，由于需要与税务机关进行有效沟通，但缺乏相应的信息交流，从而大大降低了他们对税收风险的敏感性，从而增加税收风险。其次，税务人员与公司财务人员之间缺乏沟通，使得申请各种税收优惠政策变得越来越困难，公司损失了许多优惠的税收机会成本。3.4风险评估方面。第一，财务会计风险。在A公司的财务共享服务中心集中之后，该财务共享服务中心实际上偏离了公司经营网络业务的实际运作，无法详细了解具体情况，也无法验证其经济实质。会计信息可信度风险。第二，供应商信息风险。集中核算后，共享服务中心的集中账户支付的资金占比较大，同时财务支持系统直接发送收款人信息通过到银行和公司的直接系统以进行外部支付。企业直接连接系统对供应商信息提出了更高的要求，将会产生重大影响于供应商信息的质量和对资金的质量和效率。初期阶段实施现金集中核算过程的，因为供应商信息交流的问题，每月银行偿还数笔交易，流程发起人从企业供应商数据库中选择并审查了供应商信息。由此可见，管理风险至关重要。第三，变革的风险。财务共享服务的实施将传统财务管理功能与财务会计功能区分开来。集中财务数据和业务可能会破坏原始功能区域，并要求更改公司的原始管理流程和决策方法。这是公司的一项重大财务改革，对员工的影响更大。在集中期开始时，一些员工对在财务共享服务中心工作持怀疑态度，信心和冲突，这影响了实施财务共享服务项目的进度和有效性有可能。第四，系统和流程风险。在建立财务服务中心的初期，每个界面的操作员相对不熟悉流程界面和功能。财务共享中心操作员不能保证业务流程可以根据需要启动，存在不完善的操作流程设计，同时较多的人工干预将会致使操作流程不能平稳运行，同时又减慢操作流程速度的风险，工艺运行效率明显下降。该系统经常出现问题，月底积压的订单反复出现，影响会计和对账单的时限。3.5内部监督方面。鉴于共享财务服务中心的特殊存在，最初的人员配置工作较之落后，跟不上共享财务服务中心发展的步伐。公司的内部服务中心之一是财务共享服务中心，劳动力必须由公司战略部门和人力资源部门等不同部门确定，同时人员调整涉及一系列人员变更流程，但变更程序不灵活。关于资金清算，A公司没有及时进行限时工作。例如，缺少组织发票的工作人员，并且有大量积压的发票；质量管理人员不到位，质量监督检查未执行，存在一定程度的隐患，人员职业前景不够清晰。会计核算工作一旦集中起来，共享服务中心员工的工作就会高度专业化，同时工作内容相对固定，多样化程度不高，共享财务服务中心的发展渠道并没有明确的规划和方向。

4.财务共享下公司内部控制优化建议

4.1对内部控制流程进行标准化管理。随着财务共享服务中心运营的发展，它实际上需要在不断的实践过程中，发现并总结出诸如流程制度等问题，根据公司的内部控制逐渐减少了较为繁杂重复的流程，必要时可进行合并类似的流程操作，并且对不符合实际的流程，进行反复研究，以便设计出更优化的方案。具体来说，公司需要及时总结工作中发现的过程问题，并制定优化计划。每个部门的财务初步审核人员都严格按照标准化要求审核流程。当流程到达财务服务中心时，将彻底执行流程标准化和相关要求，对不符合规定要去的，进行退回整改。每个部门的工作人员都会密切注意财务共享服务中心的相关要求，并及时增加培训。此外，财务共享服务中心会计工作人员必须充分了解会计标准化要求的实际应用情况，对业务决策和原始凭证合规性做出客观判断，并严格遵循已指定的标准化制度流程。4.2完善财务共享中心系统。建立系统之间的信息互联互通机制，建立财务支持系统与银行公司系统之间的互联互通，实现银行公司系统的流程批准信息的互联互通，减少出纳员的系统间查询工作流程；大力推动系统资金交易过程中的存档工作，为银行提供电子收据信息，该系统使过程发起者能够及时了解系统资金的交易实际情况，形成反馈机制，从而节省了大量查询解释工作同时，加速IT系统集成，并将供应和采购系统、工资薪金结算系统、人力资源管理系统以及业务审计系统等业务系统与财务系统连接起来，以实现数据及时互联互通，尽力避免和减少人为干预，切实提高系统操作流程性，从而大大降低系统操作失误几率。4.3加强财务共享中心员工之间的沟通协调。在日常运营中，需要与集中式会计部门进行沟通和协调的各种业务，由专门的客户服务团队进行跟进，并且服务质量管理变得越来越常态化。专业的客户服务团队处理客户服务业务，统一各种客户服务标准，提高客户意识并提高服务质量。有效降低财务共享服务中心人员与各部门人员之间的沟通成本，提高工作效率。A公司可以考虑将退回任务单审阅流程添加到系统流程环节中，全部退回任务单的任务由专人审核以进行统一审查，而系统退回的任务将返回到每个主要会计核算的实体中。相关信息更改后，初步审核机构将按流程上交至退回任务单审核机构。如果审核成功，则将其上交到会计进行财务处理。这样可以确保所有退回的任务单质量标准保持一致，改善标准化管控流程，减少口径不一致等问题，同时有助于对问题原因进行及时分析并指导今后的工作，明确改善方向。财务共享中心的服务目标是公司组内的分支机构，但这并不意味着在实施过程中不会出现负面情绪或反对心理。面对服务提供商的问题，财务共享服务中心需要在适当的时间传达相关问题，以确保信息和交流渠道都不会被阻塞，并避免由于信息不对称而造成的重大损失。财务共享中心的重要性是为整个企业的发展提供战略支持，因此，在解决问题时，不仅需要从财务管理的角度来考虑解决方案，而且还需要从综合策略的角度来考虑解决方案。4.4强化财务共享中心绩效考核机制。通过流程管理、信息支持等手段以及以标准管理为核心的绩效评估，员工可以明确职位职责，树立专业技术能力意识，增强团队合作以及沟通服务。财务共享服务中心的绩效管理目标为：提高财务核算效率，提高绩效水平，注重质量标准，提供高水平服务。科学、诚实地评估员工的工作绩效、工资分配、动态职位管理、注重专业技能培训以及职业生涯规划等，为更科学客观地进行评估评价提供可参考性根据。评估准则的制定目标包括以公平公开透明化、高质量化、标准化、鼓励创新、注重团队间合作等。根据财务共享服务中心当前发展阶段的性质，绩效评估采用开放式评估，实现评估标准、评估流程和评估方法有机统一。从征求员工的意见，更新现有的绩效模型，所有员工进行审查和最终确定以及实施相应奖励与惩罚。定期公布评估结果，并与员工积极交流，透明的机制使员工能够对其工作绩效、能力和态度进行公正的评估。设置财务岗位质量评估机构，并采用质量为优先的绩效考核模式。动员全体财务共享服务中心员工积极思考，根据职位进行相应的创新并采取行动，增加其责任意识。同时加强对员工的专业技术能力培训，强化专业服务态度意识以及团队协作精神。强调将个人绩效整合到团队绩效中，并且团队绩效应当领先于个人绩效，将成为财务共享服务中心团队建设的重点。4.5优化财务共享中心监督体制。围绕财务共享服务中心的质量监督检查工作，以质量风险管控为指导，确保不出现重大质量问题为财务共享服务中心改善目标。设置全职审查职位、服务质量监控职位，为每个单位设置会计账户管理职位，有效地确保每个单位的会计账户数据一致性，并注意异常的会计账户数据，对长期债务债权的监控和相关的关联方管控，进行及时的检查处理。建立公司内部三级质量管控体系。第一级部门审查职位，第二级综合支持抽查职位，第三级定期自检管理职位。同时，质量控制部门要求每天、每周和每月对各种指标进行分析和统计，以实现常态化管控。对符合关键指标和主要会计项目执行每日检查措施。鼓励开展自检工作，帮助分支机构专注于解决自身存在的数据质量问题。分支机构更加关注数据质量问题，通过公司专门的指导与培训，分支机构异常的问题将逐步得到解决。分支机构按层划分数据质量的关键指标，并采取预防措施来履行特定职责。

参考文献：

[1]高幸.企业财务共享中心往来款项的内部控制研究[J].财会通讯,2019(20):98-102.

[2]李少武,毕强,彭飞.浅析财务共享模式下内部控制相关体系的构建[J].财务与会计,2012(01):32-34.

[3]赵保卿.内部控制有效性应是一个动态概念[J].财会月刊,2019(23):92-94.

作者:孙果芬 单位:南宁金融投资集团有限公司