财产保险公司战略结构分析

一、引言

公司战略即以获取竞争优势为目的的全局性的长远重大决策。无论是哪级机构，只要是本机构全局性的长远重大决策，都应是本机构的战略，因此，正确地认识公司各级机构战略及其内容意义重大。本文将从战略目标、经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用和生态优势6个战略要素的角度分析公司各级机构战略，为公司业务的管理者提供一个简明的战略决策框架。

二、总体战略

总体战略以公司整体为对象，是公司的战略总纲以及最高管理者指导和控制公司一切行为的最高行动纲领。总体战略要求公司确定整体战略目标、进入有前景的市场、推出有前景的产品、合理配置经营资源、充分利用竞争优势、协调公司经营活动、打造公司商业生态圈，其对战略要素的考虑最全面。（一）确定整体战略目标。公司整体战略目标一般包括定性和定量2个方面。定性目标一般可以对外，如人保财险在“十三五”时期确定的战略目标是“在2020年之前，把公司打造成战略领先、文化先进、机制科学、队伍一流的全球领先的财险公司”；定量目标一般由内部掌握，多通过市场份额、保费收入、保费增速和利润总额等方面的指标表示。（二）明确经营范围。在经营范围方面，公司一般应坚持发展金牛产品、投资明星产品、积极改造问题产品的方针，并维持行业和区域的领先优势，向非领先的行业和区域渗透，同时，进入有前景的行业、市场，推出有前景的产品。目前，有前景的行业为新经济、新业态；有前景的市场为新兴商业非车险市场；有前景的车险产品为基于驾驶行为的车联网产品；有前景的非车险产品为个性化定制产品、“保险+服务”产品、分散性业务产品和条款简明产品等。随着保险科技的发展，未来“险后”理赔将向与“险中”响应、“险前”预警共存转变，场景保险将向生态保险转变，单一保险服务将向与多元生态服务融合转变。（三）合理配置资源配置。资源配置是指相对稀缺的物质要素在实现保险服务的过程中加以比较而作出的选择。这里的资源指政策支持、资本资源、人力资源、平台资源、品牌资源、客户（信息）资源、渠道资源、送修资源、核保资源、再保资源、理赔资源和增值服资源等。总部层面的资源投入一般需要大量人力、物力和财力，也涉及公司战略布局，多为了补齐短板、利用机会等目的。随着云计算、大数据和人工智能等科学技术的发展，保险科技平台建设势在必行。目前，人保集团成立了人保金融服务有限公司、太平集团成立了太平科技保险有限公司，其中，人保集团于2019年4月11日“中国人保”App，该App具有移动出单、批改/保全、理赔、续期和客户服务的功能，并同时销售财产保险、人寿保险等产品，助力人保集团推进创新发展、数字化和一体化战略。（四）利用竞争优势。竞争优势涉及产品开发、市场开拓、承保风险、内勤服务、战略规划、经营管理、资源基础、公司文化、组织学习和商业生态10个方面，其中，公司文化、组织学习、战略规划和资源基础最根本。每家公司的竞争优势各不相同，如中国平安的文化具有显著市场特点，可以用“一个品牌、两个终身、三大机制、四大责任、五个最好”概括。“一个品牌”指平安致力于成为中国企业改革的先锋和中国金融业的楷模；“两个终身”指对客户终身服务、对员工职业生涯进行规划；“三大机制”指竞争、激励和淘汰机制；“四大责任”指对客户、员工、股东和社会负责；“五个最好”指产品、服务、人才、机制和管理方面。中国平安在组织学习方面也成效显著，2001年创办平安大学（原平安金融培训学院），2017年在美国设立研究院；从2002年开始，还先后在国内推出产寿交叉销售渠道、车险电销渠道、移动互联平台“平安好车主”App和壹账通区块链等；同时，每年按前一年收入的1%投入研发费用，截止到2018年底，专利申请量累计已达12051项；2019年元旦前夕，中国平安通过更改Logo宣布金融科技公司定位，意图从“资本”单轮驱动向“资本+科技”双轮驱动转型。（五）发挥协同作用。协同作用指上级业务单位通过在下级业务单位之间构造独特联系，从而实现单一业务单位无法实现的竞争优势。高效协同以公司价值最大化为终极目标、以完善的公司治理为保障、以业绩考核为引导。从性质上看，总部协同有投资协同、管理协同；从形式上看，总部协同有共享技术知识、协调战略、共享有形资源、推动内部交易、集中谈判力和联合创建新业务。如中国平安已掌握生物识别、大数据、人工智能、区块链和云平台五大核心技术，其不但为财险公司各业务单位提供技术支持，实现了标准产品在线投保、续保和快速理赔，还为金融服务、医疗健康、汽车服务、房产金融、城市服务五大生态圈提供技术支持，并向海外市场输出技术。（六）构建商业生态圈。最近几年，新技术应用层出不穷，跨界合作与价值共创成为潮流，异质性企业在相互依赖和互惠互利基础上共生、互生和再生，企业通过资源驱动、内设CVC机构和数据驱动构建商业生态圈，从而使企业价值创造从内部扩大到外部、从管理好拥有的资源扩大到管理好非拥有的资源、从价值链模式扩大到价值网模式，企业优势也因此从一种扩大到多种，进而建立生态优势。中国平安与蚂蚁金服及腾讯共同发起设立众安在线，入主汽车之家、布局汽车服务生态圈，涉足医疗健康领域，布局医疗健康生态圈。这些措施帮助其形成生态优势或即将形成新的生态优势。

三、二级战略

二级战略即二级机构战略或二级业务单位战略，其以事业部或分（子）公司为对象，是二级业务单位管理者在总体战略制约下指导和管理二级业务单位计划和行动的战略。其在自己独立的细分市场、产品市场中直接面对竞争对手，主要通过资源配置和有效的竞争获得竞争优势、实现总体战略。二级战略包括竞争战略和合作战略，但主要指竞争战略。二级业务单位战略目标在总体战略目标指导下，并结合二级业务单位内外环境制定，多通过区域或专业市场份额、保费收入、保费增速和综合成本率等方面的指标呈现，也可通过险种市场份额、保费收入、保费增速和赔付率以及新保率、续转率和案均赔款等方面的指标呈现。二级业务单位经营范围首先是公司总部确定的经营范围，这需要销售总部产品和已经落地的地方特色产品，并维持自己的行业和地区领先优势，同时向非领先的行业和地区渗透。其次，伴随我国经济的快速发展，各地方政府、企事业单位和居民个人风险管理需求增多，相应的个性化和定制化的产品开发需求也增多。由于保险产品具有无分割性和无存货性的特点，所以，大型险企二级业务单位单独设立产品开发部有其必然性。相对总部，二级业务单位更靠近市场，面临的不确定性更多，所以，其资源掌控力也各不相同。对经营资源的单一掌控力度以及对这些资源的差异化配置，很大程度上决定了二级业务单位的市场竞争力。资源掌控力弱的二级业务单位应补齐短板，着重发展直销直控渠道。二级业务单位的竞争优势各有不同，传统保险企业在各区域拥有完善的机构网络及较强线下资源配置能力；央企系、地方系保险企业在各区域股东所属企业则拥有天然话语权；单一互联网保险企业通常不设置二级业务单位，主要依靠技术创新能力和技术话语权，承保标准化分散性业务。目前，国内有不少财险公司采取总分管理模式，二级业务单位在国内一般是总部的省级派出机构，多数要完成总部下达的年度经营任务并代表总部协调与当地政府的关系，同时，要通过销售协同和管理协同完成总部布置的区域战略任务，提高区域市场竞争力。在销售协同方面，应注意建设直销直控渠道、发挥多渠道协同作用、配合总部组建线上作业团队、搭建第三方网络销售界面。在管理协同方面，参照总部管理协同思路开展工作，大型险企二级业务单位要注意构建区域人才市场、总分合作建立研发团队，同时还应发挥规范要求、政策支持和业绩考核的共同作用。二级业务单位商业生态改善涉及与异质性企业的合资、合营和合作等问题，一般应报经总部批准。除股权交易和内设CVC机构外，二级业务单位可更多通过与第三方合作、获取特许经营权、购买专有技术服务、购买专利等措施培育生态优势。如安联财险牵手新浪为微博用户定制境内外旅游险产品，船舶保险承保前委托验船师进行船舶状况检验，货运险出险后委托异地公估公司查勘定损等。

四、三级战略

三级战略即三级机构战略或三级业务单位战略，不同规模的三级战略各不相同，大型险企三级战略内容与中型险企二级战略内容多有重叠。三级战略目标除使用二级业务单位的指标表示外，还要通过业务环节的经营能力指标表示。三级业务单位主要是地区销售和服务机构，其主要资源是销售和服务队伍。建设三级业务单位所属团队，要明确公司知识型企业属性，建设好单位领导班子，做好人力资源规划，综合运用多种激励和留人方式，打造学习型组织和专业团队。建设销售渠道，要不断优化渠道结构、进行渠道清分、实施专管专营、强化渠道协同并加强过程管理。建设互联网平台，除要求上级单位开发和建设，并为业务员配置移动销售和服务终端设备，为第三方网络平台预留数据接口。三级业务单位竞争优势主要有规模优势、专业优势、平台优势和品牌优势。规模优势一般来自于销售渠道和高产能团队建设；专业化优势一般来自于专营团队建设和客户经理制度落实；平台优势一般来自于总部的各类新技术平台建设；品牌优势则来自于连续多年的综合优秀表现。三级业务单位协同可以提高客户满意度，主要有作业协同和管理协同。在作业协同方面，将三级业务单位定位为经营单位，并合理扩大其经营管理权限；根据保源地图和业务种类确定车商业务、维修厂业务等车险专营团队以及大型项目、行业营销和分散性业务等非车险专营团队；落实客户经理制度，在各业务环节做到及时、专业服务，并达到行业标准；在移动互联环境下，线下服务团队要及时响应线上作业指令。在管理协同方面，要发挥车险和非车险业务管理部门的职能，明确产品线地区或区域的市场定位和竞争战略类型；根据内外环境，制定三级业务单位战略规划；明确产品或产品组合、绘制保源地图，同时明确行动目标、行动举措。

五、职能战略

财产保险公司职能战略包括人力资源战略、财务战略、产品开发战略、营销战略、产品线战略、理赔战略和增值服务战略等，其中，产品线战略和理赔战略具有较强的行业特点，下文将以这2个职能战略为例进行说明。（一）产品线战略。产品线战略目标是在风险可控的前提下实现本产品线规模与效益、速度与质量的协调发展，多通过险种市场份额、保费收入、保费增速和赔付率以及新保率、续转率和案均赔款等方面的指标表示。产品线资源配置首先应运用新技术，对内建设、优化涵盖各流程环节且无缝连接核心业务系统，对外开发移动互联网App平台，支持一线移动展业、实现保单在线处理。其次，对于标准化业务，梳理并细化风险因子，建立或优化多维风险定价模型，对于非标准化业务，要把复杂风险细分为标准风险，建立或优化组合风险定价模型，推进自动化核保和精准定报价。此外，上线风险地图等技术资源，推进精细化核保。在产品线竞争优势方面，平安车险具有风险管控竞争优势，这可从2014年“平安好车主”App在线报价得到印证。同时，其也具有营销企划竞争优势，这可从连续多年位居上海、广州和深圳等地市场份额第一得到印证。产品线协同可以落实产品线职能责任，主要指风险控制和营销企划方面的协同。在风险控制方面，一是应明确产品线主导产品经营管理的职责定位，并以总部和二级业务单位集中制为主，核保人员前置为辅，推动核保权限体系建设，同时，清晰界定核保与行政管理间的权责边界，推进从人授权管理制度。二是应根据风险状况和战略目标，制定核保政策，并建立和完善核保政策管理机制，推进风险检验人制度，开展客户数据清理工作。三是应完善和应用核保信息与处理系统。四是应建立完善的核保人绩效考核制度、人力资源管理与培训体系。五是应建立完善的核保审计监督制度，确保核保体系持续健康运行。在营销企划方面，就营销战略而言，应收集信息、评估环境、选择细分市场，并制定产品和服务的差异化方案，参与开发新产品；应明确竞争定位，设计营销战略；应实施产品生命周期战略管理、管理产品全球营销战略。就营销方案而言，应设计产品营销决策方案、品牌和保单袋方案，设计产品定价、销售费用策略与方案，设计和管理产品营销渠道、整合营销传播，维持和改善公共关系，完善和管理销售队伍。就营销管理而言，应建立健全组织机构，协调各方关系，投放各类资源，策划各类活动，并根据市场情况，实时调整，以落实营销战略和营销方案。（二）理赔战略。理赔是实现客户风险保障、落地公司诚信服务、提高客户满意度的关键，也是检验承保业务质量、暴露防灾防损安全隐患的实践环节，更是控制赔付成本的关键，以及提高公司信誉的主要手段。理赔战略目标是及时、准确、合理理赔，主要通过理赔周期、立案结案率、星级服务水平、客户满意度和客户美誉度以及赔付率、案均赔款等方面的指标表示。理赔资源配置同样涉及公司战略布局，应运用新技术，对内协同开发或优化理赔业务系统，对外协同开发功能集成的移动理赔平台，支持小额案件线上自助理赔和普通案件线下定损线上直赔，打造“一站式”理赔服务。目前，国内公司主要采用自主理赔模式，人保和平安等大型险企一般都建立了服务热线和查勘队伍。凭借资本实力和再保资源，其拥有强大承保能力；凭借庞大的机构网路，提供全国通赔服务；凭借流程优化和新技术运用，不断缩减理赔周期。如人保财险上海分公司推出极速理赔项目，承诺万元以下车损案件，通知赔付只需1小时。可见，大型险企具有理赔竞争优势，这也是其立足保险市场的根本。理赔协同可以落实理赔职能责任，主要有作业协同和管理协同。通过建立人工和自动相结合的多通道接报案模式、利用智能调度和全球定位技术委派查勘定损人员、配备移动查勘定损工具并收集索赔资料、建立维修厂排班送修机制、开发利用远程定损系统、与车管所等外部机构合作建立专业数据库、建立非车小案快速专业处理机制、利用网络电子文档减少客户索赔资料等措施，可实现理赔作业协同、优化理赔流程、缩短理赔周期。通过理赔人员前移、扩大理赔监控视野、提供差异化理赔服务、建立健全追偿机制、加强专业队伍建设、开展理赔审计等措施，可实现理赔管理协同、提高理赔服务水平、降低赔付率。

六、结语

以上论述从战略要素角度分析了各层级的机构战略，但因为不同公司、同一公司不同机构或同一机构不同时期存在环境差异，以及由此导致的机构战略差异，所以，机构战略一般需要个案研究。但机构战略也有相同之处，一是机构战略层级越高越需要智力支持，反之越需要情绪控制。二是同一机构的战略决策不宜过多，否则有违重大决策原则。三是执行机构战略应保持定力，不能因为领导层的更替而改变既定战略。以上基于战略要素的战略结构研究将有利于形成和推进战略决策。

作者:吴清源 郑青松 单位:中国人保财险广州市分公