战略监管范文10篇

战略监管范文篇1

本文作者：王秀玲韩冰穆雪莲工作单位：章丘市食品药品监督管理局

存在问题

餐饮服务单位实际持证率较低，无证经营现象普遍餐饮服务行业遗留问题较多，餐饮服务单位面广量大，多数餐饮服务单位规模较小，无证经营现象突出。若把数量众多，但尚未纳入发证范围的“提供餐饮服务的餐饮食品摊贩、学生小饭桌等经营行为的单位”一并统计，全市餐饮服务单位持证率估计约为20%。分析原因：一是大部分小餐饮经营单位尤其是农村餐饮服务单位场地狭小，硬件基础条件较差，卫生设施不齐，经营条件达不到《餐饮服务许可审查规范》最低许可要求。二是相当一部分餐饮单位选址不当，在住宅楼经营餐饮服务活动，不符合物权法规定，无法办证。三是餐饮业存在先开店，后办证或者不办证的现象。餐饮消费环节隐患多，监管难度大一是小餐饮、小饭桌等因未作为一种行业纳入社会管理范畴，没有相应行业标准和地方法规，尚未得到有效监管，风险多，隐患大。二是近年来非法添加非食用物质、滥用食品添加剂等造成餐饮食品不安定因素的大量涌现，加之检测检验能力落后，检测检验标准不配套造成的监管难题不断出现。三是学校食堂、企事业单位食堂、建筑工地食堂的卫生问题已成为食品安全事故的易发区域。四是农村和城乡结合部食品安全隐患较多，监管难度大。五是小餐饮单位业主结构复杂，多为下岗失业人员、低保人员、待业人员、进城务工人员等，他们大多是弱势群体，以生存为目的，常常是夜出昼归，无固定摊位，无证照经营，让他们改造卫生设施，抵触情绪较大，如处理不慎，易引发群体性事件发生，成为管理中的难点。餐饮单位经营管理水平参差不齐，从业人员法律意识淡薄，诚信经营观念不强一是《食品安全法》等法律法规未对餐饮从业人员文化知识层次进行界定，餐饮单位负责人主体责任意识不强，从业人员文化素质低，未接受过正规的《食品安全法》等法律法规的培训教育，安全意识、质量意识、卫生意识、法制意识淡薄，一味追求经济效益，无视《食品安全法》等法律法规，忽视食品安全和卫生管理。二是餐饮单位经营者不愿花钱投入，设施设备陈旧，甚至缺少必需的食品安全设施设备；为降低经营成本，贪图便宜，采购渠道不规范。三是许多消费者缺乏必要的食品安全常识，缺乏自我防范意识和辨别能力，社会监督的舆论氛围尚未形成。监管资源严重不足，经费保障尚未到位一是监管人员少，仅占全市人口的0.4/万，在乡镇没有延伸机构，监管单位多与监管人员少，监管任务重与监管力量弱的矛盾尤为突出，监管工作难以达到全面覆盖，深感在乡村餐饮食品安全监管上有心无力，鞭长莫及。二是监管经费严重不足，日常监管所需的交通通讯装备、取证工具、监督检测设备短缺，在一定程度上限制了执法监督力度和隐患排查；餐饮食品抽样检验经费不足，致使检验工作不能正常开展，失去了技术监督的有力支撑，难以保证监管质量和效果。

对策和建议

强化餐饮服务食品安全监管能力建设强化培训，提高现有队伍素质。有计划地组织监管执法人员参加学习培训，逐步提高监管人员专业技能。积极争取政府加大对餐饮食品监管工作的支持力度，把餐饮食品安全监管工作经费纳入财政预算，增加专项经费投入，购置相关的车辆、执法装备及办公设备，满足工作需要。适当扩充稽查大队人员编制，及时公开招录工作人员补足离岗人员空缺。完善镇（村）协管队伍调整原有的乡镇监管员、村级信息员队伍，增加餐饮服务食品安全监管和信息报送职责，完善监管网络,解决餐饮服务食品安全监管工作在镇、村无工作机构、无办事人员的问题。建立部门间协作联动机制由政府牵头，建立由食药、卫生、质监、工商、公安、城管、环保等职能部门参加的联席会议制度，至少每季度召开一次会议，加强协作，密切配合，集中研究解决监管过程中存在的问题和困难，真正做到集中整治与日常监管相结合，形成监管合力。加强宣传和培训加大宣传力度，营造浓厚的社会氛围。在电视、报纸等新闻媒体，设置公益性的宣传栏目，定期刊载、播放有关餐饮食品安全的方针、政策、法律、知识、做法等，提高群众知晓率。充分发挥新闻媒体的舆论监督作用，大力宣传有关食品安全的法律法规，曝光违法行为。针对餐饮服务从业人员法律意识和安全意识薄弱的特点，对全部餐饮服务管理人员和从业人员轮训，全面提高其自觉性和自律性，增强食品安全责任意识、法制意识和社会公德意识，切实把好食品安全“入口关”。加强小餐饮整治针对全市小餐馆、餐饮摊贩、学生小饭桌面广量大，管理水平低下，无证经营现象较多，取缔难度较大的种种不利因素。建议：一是市政府出台相应的扶持政策，提供一定补偿经费，支持餐饮业改造提升。二是市政府成立小餐饮整治领导小组，提升餐饮管理水平。三是成立多部门组成的综合整治队伍，联合开展综合整治行动，对无证经营户督其限期整改，对无法通过改造达到许可要求的经营户和拒绝改造的，予以取缔、关闭或让其转行经营，严厉打击餐饮服务行业存在的违法违规行为。疏堵结合，全力提升小餐饮安全管理水平。监管人员少、经费少，监管对象多、难度大，是目前县级食品药品监督管理部门面临的问题。要坚持以保障公共身体健康和生命安全为根本，突出抓基础促发展、抓服务促规范、抓监管保安全，努力构建政府监管、行业自律、社会参与的工作格局，切实提高餐饮服务食品安全监管水平。

战略监管范文篇2

矿建是宏圣公司下设的一个子公司，是一个以井巷工程为主的施工企业。我们通过近8年来的发展情况来看，职工人数以由组建初期的60余人增加到目前的3200余人，固定资产4345余万元，2010年完成产值2.53亿元，最高年产值3.61亿元，累计产值突破15亿元大关。预计2011年产值将实现6亿元。截止2010年，拥有各类专业技术人员68人，具有资质的一级建造师11人，二级建造师39人，安全工程师3人。具有国家矿山建设总承包一级资质，初步掌握了先进的立井、斜井、平巷施工技术，先后承揽了赵庄矿回风立井、成庄矿二号、三号进回立井、寺河矿上庄进回立井、寺河二号井30万吨、90万吨改扩建工程，长平矿二期改扩建工程等重点工程，圆满完成了兰花集团东风煤矿60万吨验收资料整理，赵庄矿600万吨验收工程资料整理工作。

2010年十月，根据集团公司关于规范使用井下劳务承包队伍的有关规定，矿建作为集团公司唯一一家具有国家一级资质的施工企业，承担了收编整合集团公司井下劳务承包队伍的任务。在集团公司相关部门及各矿大力支持配合下，从2010年10月到2011年4月底为止，收编3145人，圆满完成了收编任务。近年来，矿建注重技术创新，一是成功引进“注浆锚注法巷修工程”新工艺。随着集团公司建设的战略转移，开采深度的不断增加，井田内地质构造多、煤质松软、水文地质条件逐步恶化等问题的出现，严重影响矿井机械化水平的提高并增加矿井巷道维修成本。为解决这些问题，2009年初，矿建与山东科技大学软岩支护专家接洽，对锚注法施工形成了初步认识，并以釜山项目部为试点，取得显著成效后进行了推广。锚注法施工的基本原理，是将无缝钢管制成的注浆锚杆打入墙体内，采用注浆泵将一定比例的浆液注入到巷道围岩中，通过围岩的注浆固结，使其凝结为一个稳定的承载体，大大提高了支护能力。经过努力，目前岩巷注浆的技术参数已基本解决，但在煤巷中选择技术参数仍需进一步研究探索。

为了解决集团公司“三下”采煤面临的问题，今年以来，矿在宏圣公司领导带领下，矿建分公司深入山东省淄博市王庄煤矿调研采空区治理及充填采煤技术，就是以废弃物粉煤灰、尾矿和建筑垃圾等硅质材料为主料，配以延缓剂、速凝剂、固化剂和膨胀剂等辅料，经工业试验，可有效解决因煤矿开采导致的地表沉降、“三下”压煤、环境污染等问题。此外，还先期到胡底、潘庄、郑庄等地进行了实地的调研，并结合几年来宏圣总承包的经验教训，尤其是针对“三边”工程，提出了CM承包法、BT模式等，受到集团公司领导的肯定。

战略监管范文篇3

战略联盟人力资源管理的基本特征

战略联盟的人力资源管理不仅具有一般企业人力资源管理的基本特点，而且由于联盟形成的复杂性，它还拥有自己的独特方面：

联盟双方具有平等的地位

战略联盟是以平等互利的原则形成的经营联合体，联盟组织中的各方都是平等的。首先是实力的平等，每一合作方都必须持有重要的王牌，无论是在技术、市场准入、人员或其他领域。任何一个合作者都不会要一个软弱的合作伙伴。其次是权力的平等，权力的平等不仅仅是股权结构比例大小的问题，也是一个思想观念问题。合作的一方不能凌驾于另一方之上，联盟中势力较强的一方在制定管理决策时要考虑另一方的要求。第三是利益分配的平等，在联盟中，各方必须获得与其付出相应的收益。不能一方所得丰厚，而另一方所得微薄，这样的联盟是无法维持下去的。

战略联盟的雇员来源多样性

联盟雇员往往来自两个或更多的公司或国家，有不同的企业文化和价值观及思维方式。而不同国家、不同企业的文化往往存在冲突的可能，具体来说可能有以下原因：一是不同国家的社会文化存在差异，而联盟伙伴之间采用“自我参照标准”来进行思考，从而导致伙伴间缺乏了解，引发冲突；二是同一国家的不同企业由于在价值观、企业目标、道德标准等方面存在差异，也会引发联盟伙伴的文化冲突；三是由于语言、方言、语言习惯上的障碍和信息理解上的障碍导致的沟通障碍所引发的文化冲突；四是由于对联盟中文化差异与冲突的认识与意识不足，或联盟伙伴企业对此态度的不正确而导致增大其范围、可能性与频率。

信任是实现联盟人力资源有效管理的前提

在战略联盟的管理中，联盟的合作者之间必须相互信任。因为合作各方都希望从对方那里学到一些知识或是与对方共同创造出一些新知识，但很多这样的知识是蕴涵在公司的实践和文化中的，很难用简单的语言将它们表达出来，只有在一种没有沟通限制和障碍的工作关系中的合作者们才有可能学到这些知识。如果双方不信任，经理们都以戒备和怀疑的心态来对待对方，而来自双方的员工们也随之相互提防、封锁消息，合作就会受到很大的限制，联盟则失去了活力，甚至面临分裂解体的可能。

战略联盟人力资源整合的模式

战略联盟中的人力资源管理面临的挑战是要形成一个整合的人力资源管理战略，这个战略是战略联盟成功的关键所在。这里的整合有两个方面的含义：一是外部整合，使联盟中人力资源的作用与联盟的组织目标相整；二是内部整合，使联盟人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。外部整合反应了联盟共同愿景对人力资源整合的导向作用，内部整合则包括人才配置整合、观念整合和利益整合三种人力资源整合途径。

形成共同愿景

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素。联盟组织的战略目标就是共同愿景，它是战略联盟的导向系统，在结成联盟的不同企业间，共同愿景是创造更大贡献的起点和基础，也是成就企业战略联盟的共享理念，是所有成功战略联盟的基石。因此，战略联盟是一种“愿景驱动型”的组织形态，共同愿景是战略联盟人力资源整合的方向，它决定联盟人力资源的使用模式，联盟人力资源的各种实践活动都必须为它服务。共同愿景是在联盟企业双方深刻分析对方的潜能和贡献的基础上，通过谨慎地多次谈判逐步形成的，它伴随着联盟的形成过程，当联盟形成时，共同愿景也就形成。在联盟形成共同愿景的谈判过程中，合作企业派到联盟中去执行合作战略的经理人员应当参与其中，这样不仅促进了双方经理人员之间的沟通，建立起私人感情，同时也有利于他们在联盟中共同贯彻联盟的战略目标。被安排到联盟中去的普通员工也必须早日知道联盟的重要性和它的目标，以及联盟对他们的积极的和消极的影响，这样，各层次的雇员就能理解建立战略联盟的动因，明白母公司的联盟目标，减少对联盟所带来变革的心理抵制。

人才配置整合

联盟经理层的整合。当联盟管理是由一个合作企业支配或是独立的时候，决定谁担任联盟中的CEO是最重要的事情。一方面，他是负责执行和设计合作战略的人。另一方面，他还承担着保持联盟凝聚力的艰难任务，是寻找解决双方冲突措施的调停者。要想能够有效地管理联盟，CEO必须受到双方的信任。因此，CEO最好不要来自某一个合伙企业，或者和他们有亲密的联系。至于他个人的特征，CauleyDeLaSierra提出了如下的要求：战略联盟的CEO必须是独立的，并且能熟练地从原来企业的管理角色中转变过来。他必须在联盟自己利益和合作企业利益之间找到平衡。他必须知道战略联盟需要实现的目标，同时在作出决策的时候有足够的自主权。他必须对所有伙伴的利益给予同样的重视。他必须是自信的，能清楚地知道他代表谁，他对联盟应负的责任。他必须是诚实的，并且忠诚于联盟。为了在雇员中间创造一种合作的精神，他常常不对他们直接行使职权。从在这个意义上说，他必须成为一个真正的领导者。他必须能够在合作者之间促进和创造一种信任的气氛。为了这个目的，他应当知道怎样和其他人交往，以及怎样和不同国家的、不同公司的文化联系。联盟的CEO确立后，接下来就要着手组建一支有开拓精神的、团结的、能力结构合理的经理队伍。每个公司都应当按照合同的要求派出专业的经理。而且，公司应当派最好的经理到联盟去。联盟的经理应善于同来自不同国家文化和公司文化的合作伙伴紧密合作。一方面公司需要挑选有能力去推进联盟业务的经理，另一方面这些经理必须有必要的外交技巧来有效处理不同联盟伙伴间微妙的关系和互动性。在寻找有才能的联盟经理时应集中注意以下五点：一是挑选善于跨文化管理的技术员。这不是指找一位中层经理来主管技术，而是需要一位管理技巧高超的人，它能理解母公司以及联盟具有的不同文化。联盟建立的主要目标是确保得到合作伙伴的信任和尊重，并能对他们施加影响，因此，那些心胸宽阔能同时容纳自身文化与对方文化的经理承担这一任务会更合适。二是挑选具有上升潜力的经理。最初任命到联盟的经理是合作伙伴对联盟给予支持和投入的强烈信号。如果联盟任命的是一位将要提升到母公司高级职位的经理，这将极大地提高联盟员工的积极性，注意不要安排平庸的雇员担任联盟的领导工作。三是挑选一位善于听取别人意见的人；四是根据联盟企业的条件来选择经理人才；五是挑选受联盟各方尊重的联络人员。

专业及技术人员的配置。在战略联盟中，为不同的职位选择合适的专业人员和技术人员是一项非常重要而风险又极大的决策。一方面，这些人员要具备保证联盟成功所必需的技能，公司必须抵制将不想要的人员放到联盟内的倾向。另一方面，母公司还须认识到专业人员、技术人员及其他雇员在联盟内任职会持续很长时间，可能永久不会再回到母公司，兼顾联盟长期和短期的利益，母公司需保证有足够的技术人才来满足联盟发展的需要。

联盟员工的整合。一般情况下，战略联盟主要涉及的是技术与管理人员的交流，基层雇员往往并不来自合作母公司，主要来自联盟所在地，这种情况有利于联盟形成自己的文化。从联盟所在地招收具有必要技能的工人的时候，合作企业需要考虑当地的劳动供给、劳动法和文化价值观对联盟的影响。

观念整合

文化整合。联盟中的文化冲突表现在战略制定过程，领导风格，联盟绩效的评估等各种经营管理环节上。为了实现战略联盟的目标，联盟内部必须进行有效的文化整合。

第一，文化整合要求合作关系中涉及的人员具有交流的技术和文化的意识以沟通他们之间的差异。

第二，文化整合应当从理解对方的思维方式和行为方式开始。

第三，应当努力地利用培训来增进文化理解。通过跨文化培训方式，培养联盟员工的协作精神和团队精神。文化整合的最终目的是培养合作双方的信任度，让具有不同文化背景的联盟企业之间、管理人员之间、以及其他联盟雇员之间相互理解、相互尊重对方的文化，并创造出各种文化相融度很高的合作。

沟通整合。有效持续的沟通是管理好联盟的重要因素，是战略联盟中人力资源整合的基础性工作。在联盟内部建立一个清晰的沟通体系，有助于促进联盟伙伴之间的相互信任，而信任对联盟的成功至关重要，一个成功的合资企业的日方经理层深有感触地说：“我认为，相互信任是合资企业开展业务唯一不可动摇的基础。”。沟通的基本形式包括：一是召开联盟间不同层次的定期会议。经常性的会议可让员工有机会检查联盟是否在预定的目标上运行。二是创造条件让员工之间互访和交流，建立私人友谊，如员工在一起共进午餐。三是经常举行礼节性的联盟活动，也有助于增进双方的信任。

利益整合

职业生涯规划。瑞士IMEDE的商业管理教授GeorgeTaucher对战略联盟的前景是非常悲观的，他的一个重要理由就是在联盟目标和当事经理的私利之间制造矛盾冲突的职业发展方面的考虑。母公司任命一些经理人员到联盟去，对他们个人来说意味着相当的不确定性。

首先，他们非常担心工作的稳定性和联盟结束时他们职业生涯的发展。他们常认为继续留在公司中的经理将会首先被提升并得到更好的工作，然而他们却被忘记在联盟中的职位上。

战略监管范文篇4

随着建设经济的快速发展,城市建设的规模日益扩大。但是从总体方面来看,我国目前建筑工程质量的水平并不乐观。这方面的问题归纳起来。有以下表现:

(1)相当一部分工程质量不合格,严重影响其使用功能;

(2)许多工程结构隐患严重,甚至导致建筑倒塌;

(3)装饰工程质量低劣,给排水、电气、燃气、消防等设施不能满足安全防护要求;

(4)尚未建立相应的机构与可行的运行程序。

广大群众对建筑住宅质量问题,经常投诉无门,无人受理;尚未在建筑部门就贯彻《产品质量法》制订可行的实施办法。如关于建筑住房质量事故的赔偿标准及索赔程序、关于建筑工程质量的仲裁机构及仲裁程序等。没有切实可行的实施办法,没有建筑工程质量的法制管理,尚未形成经常性的社会监督机制。目前对建筑工程质量监督还只是停留在喊一阵、抓一阵的状态,风头一过,又恢复原状。

造成建筑工程质量下降的原因是多方面的：

1)是质量法不健全,执法力度不够；

2)是建筑市场行为不规范,监督查处不严。有的建设单位将工程肢解多头分包,有的过分压低造价,有的购买质量低劣的建筑材料、设备并执意让施工单位使用,有的施工单位层层转包工程；

3)是企业经营思想不端正,放松管理,甚至偷工减料；

4)是不少质量低劣的建筑材料进入工地。市场经济的建立和发展,打破了计划经济体制的单一模式,同时也给建筑市场带来了混乱。个别商家为谋取利润,经销伪劣产品,提供假出厂合格证,弄虚作假,给工程质量留下隐患。因此,必须把好建筑材料的检验关和试验关,钢材、水泥、水电设备、硷等主要材料和试件,不能满足于施工单位报送的工程技术资料；

5)是质量监督检查不严,有的监督站或监理公司人员素质不高；

6)是一些供电、供水、消防单位搞“行业垄断”,名工种之间配合不协调。

此外,还有规划设汁配套设备方面存在的质量问题。

几乎每一宗质量事故均可找到技术、材料、工艺、设备等方面的具体原因,然而引起建筑工程质量滑坡的主要原因来自于质量监督体制的不完善。我国曾有一整套建筑工程质量管理办法,但主要集中在政府监督和企业自我监督方面,缺乏的是用户监督。

2、加强建筑工程质量监督的对策

建立社会主义市场经济体制,强化政府对建设工程质量监督,是在工程建设领域中对建筑市场的宏观管理的重要手段。自20世纪80年代初,结合我国国情,参照国际惯例,政府对工程质量实行监督。相继建立健全了工程质量监督机构,在全国形成了质量监督体系,有效地把工程质量纳入法制管理轨道,加强了企业质量管理,促进了工程质量的稳定提高。

2.1增强质量意识,提高人员素质

工程质量监督是一项集法律、技术、经济和行政于一体的综合性工作,属行政和技术的监督执法。因此,监督队伍素质的高低,执法能力的强弱是搞好工程质量监督的基础。

当前,我国的工程质量不断提高,但仍存在许多令人担忧的问题,倒塌事故及工程问题时有发生。这些工程质量问题的发生,与我们的质量意识淡薄有很大关系。目前,由于设计市场、施工市场、建材市场的庞大且经营行为不规范,导致了市场的混乱,因此,只求利润,缺乏质量意识的现象日趋明显。如果我们的监督体系不重视质量,没有一个强的质量意识,提高工程质量将成为一句空话。要振兴建筑业,必须提高监督队伍的质量意识。监督机构是工程质量认证的专门部门,它关系到人民的生命财产安全。在新的形势下,培养提高监督人员的素质,建立监督机构的内部考核机制,充分发挥监督站的地位和作用,是我们提高整个建筑业质量意识,解决处理质量问题的关键所在。

2.2加强对项目法人行为的监督

项目法人是投资者的代表,对工程质量负总责。加强对项目法人行为的监督应注意:加强合同管理,避免项目法人在建筑设计、施工中签订各种虚假合同,逃避国家的监督。加强对工程招投标的监督,严格审查建设单位是否依照法定程度和方式进行了公开招标;是否公正地择优选择了中标单位。严格施工许可证制度,建设单位必须按有关程序,经过严格的审批,领取了许可证方可开始施工。严格项目竣工验收,未经验收或验收不合格的项目不准交付使用、不办理产权登记、不准进入市场交易。

2.3严格资质审查,把好建筑市场准入关

各级建设行政主管部门应加强对参与基本建设全过程的各责气单位的资质审查,严格建筑市场准入制度。凡天资质或资质较低的建筑设计、施工单位,计划部门不予立项,规划部门不发建筑许可证,建筑安全管理部门不发施工许可证。全面推行质量认证制度,由国家质量监督机构对建筑设计、施工、监理、建筑材料生产企业的产品质量或质量保证体系进行检验和检查,考核合格后,以颁发产品质量证书、标志等方法,确认和证明企业生产的产品已达到某一质量水平,企业在特定的产品范围内具有必要质量保证能力。未经认证或认证不合格的建筑设计、施工、监理、建筑材料生产企业,不允许从事相应业务。当前应重点查处无证、越级、超范围承接建筑设计施工、监理业务行为;挂靠承包、转包、非法分包行为;同体监理行为;认真组织对建筑设计、施工、监理单位的资质年检,取消出现重大责任事故的单位从事相应业务的资格或降低其资质等级。

2.4规范建设行政主管部门行为

建设行政主管部门是监督国家管理基本建设的各项制度执行的部门。如果这些部门不从严把关,违法办事,国家对建设工程质量的强制性监督作用根本无法发挥。为加强对建设行政主管部门的监督,应制定严格的建设项目审批程序;建立建筑工程质量领导责任制,明确各级管理机构分管领导的质量责任,如发生质量事故,除追究当事单位和当事人的直接责任外,还要追究各级管理机构领导在项目审批、执行建设程序、工程监督等方面的领导责任;组织力量不定期的检查各级建设行政主管部门履行职责情况,严肃查处收受贿赂等犯罪行为。

2.5用户监督

用户是建筑产品的最终消费者,建筑产品质量的好坏,直接关系到其人身财产安全,用户出于自身利益,绝不会听任行贿、受贿、偷工减料等行为发生,吸收用户参与基本建设全过程的质量监督,对提高建筑工程质量意义重大。目前,针对工程的特点,可以采取灵活多样的吸引用户参与监督的方式,对有明确受益者的工程,如住宅已确定了住户,就可从住户中推选有一定建筑技术及建筑管理经验的人成立“住户监理小组”,监理小组发现施工中施工企业违反合同规定,粗制滥造,有权通告施工企业改正或暂停施工,其他的住户也可利用业余时间到施工现场监督施工。对无明确受益者,或受益者较多的工程,可设立工程质量投诉中心。用户可通过信函、电话、来访等形式反映工程质量问题,投诉中心受理投诉后,应及时了解用户投诉事实的真像,在规定的时间给投诉人处理答复。另外,还可开展工程质量有奖举报活动,对在工程质量监督中做出贡献,并避免了重大质量事故发生的举报人给予一定的物质奖励。

战略监管范文篇5

本文作者：王卫贝群蔡爽工作单位：十里河保健食品专营市场一角

专营市场中的商户大部分规模较小。被调查商户中，30家注册资本只有10～20万元，38家员工人数都在3人以下，只有4家员工在3～5人之间，只有2家员工在10人以上。从商户经营状况来看，半数商户表示基本保本，8家商户表示持续盈利，还有6家商户表示年年亏损。在经营保健食品品种方面，半数以上商户经营的保健食品不足10种。1.3专营市场中的部分商户员工流动较大。有7家商户的员工流动性很大，21家商户偶有流动，16家商户人员流动不大。专营市场商户的经营品种情况。专营市场内商户经营的保健食品，从剂型来看，以片剂、胶囊、冲剂和口服液为主，并以片剂和胶囊产品居多。这些企业经营的保健食品，功能多以减肥、缓解体力疲劳、改善睡眠、辅助降血糖和提高免疫力为主。多数产品来自广东、上海或其他大中城市。专营市场内商户被投诉者较少。在顾客投诉方面，37家商户表示从未被投诉过，7家商户曾被投诉但次数不多。遇到投诉，多数商户都能按照相关规定处理。对客户投诉不合格的产品，商户基本都能在核实后退款召回。

从十里河保健食品专营市场和其他地方的保健食品专营市场来看，当前保健食品市场主要存在以下问题。保健食品经营者对相关法律法规知之甚少。从十里河保健食品专营市场的经营者来看，因受教育程度不高和商户员工队伍不够稳定，大部分商户经营者对保健食品的相关法律法规知之甚少，仅通过商户自我培训、自我提高很难达到要求。这是药品监管部门需要加强研究和解决的问题。保健食品概念不够清晰。当前的保健食品，大多数是用传统中草药加工而成，且多数是以药食同源的中药饮片为原料。市场上经常见到同一类产品，成分相同，却有的是药品，有的是保健食品，这就容易使商家炒作保健食品概念，打药品的擦边球。保健食品批准文号名目繁多政出多门。按照《保健食品注册管理办法》要求，2005年7月1日以后，保健食品的注册审批移交到国家食品药品监督管理局，其批准文号应为“国食健字”和“国进食健字”。但从我们对保健食品的日常监管情况来看，一些保健食品却还有其他批准文号，审批部门有卫生部、各省市食品药品监督管理局、卫生局等。保健食品经营环节存在诸多安全隐患一是保健食品经营者对保健食品质量把关不严。

调查显示，40%的保健食品经营者是通过厂家或商的网站联系采购产品，30%的经营者是直接与保健食品生产企业联系等候送货上门，只有30%的人员是通过电话、产品订货会等渠道采购产品。在索证索票方面，只有80%的保健食品经营者向供货人索取产品及生产厂商资质证件，但是能够认真核对资质材料并对产品进行验收把关的却只有30%的经营者。多数保健食品经营者的购销台账登记不够准确，在销售时又不开具正规票据。二是保健食品经营人员大都没有经过任何专业知识培训。他们对于保健食品的了解，主要通过厂家的推荐和产品广告，而了解保健食品风险的主要渠道应该是药品监管部门网站以及媒体报道。三是保健食品经营者的设施设备难以保证保健食品质量。由于大多数保健食品经营者同时经营其他各类商品，往往都将保健食品与其他商品混存混放，往往达不到保健食品所需要的保存条件。保健食品包装标签混乱。保健食品的标签和说明书是消费者选择使用保健食品的主要信息来源，但许多保健食品标签和说明书并不规范，已经成为保健食品的安全隐患。非法经营保健食品或假劣保健食品屡禁不止。包括：盗用保健食品批准文号、冒用保健食品标志、将普通食品当成保健食品进行宣传、销售；利用“专家咨询”、“免费体检”等手段诱导消费者购买保健食品等等。虚假广告降低了保健食品的可信度。有的把保健食品功效说得神乎其神，有的广告宣传对专家的评审意见断章取义，有的保健食品广告夸大功效宣传。更严重的是，有的广告故意把保健食品当成药品宣传，误导消费者。患者使用了保健食品，而没有及时采取其他的治疗手段，延误病情，耽误治疗。保健食品经营多部门监管，导致监管体制不顺、监管乏力。以十里河保健食品专营市场为例，工商部门是市场的主管部门，药监部门是保健食品质量的监管部门，此外还涉及其他一些部门，容易形成人人都在管、人人管不到位的情况。

战略监管范文篇6

战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标，以分析研究企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”为核心，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面的、多元化的信息。所以说，战略管理会计实际上就是把现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。

1战略管理会计的特征。

（1）战略管理会计关注竞争对手的信息。

关注竞争对手的信息是战略管理会计的重要特征之一。企业应当注重收集竞争者的相关信息，如价格、成本、规模，以及能够决定市场份额等相关信息。

（2）战略管理会计关注挖掘成本降低的机会。

战略管理会计站在战略高度，面对竞争对手，着眼全球，尽力营造企业的竞争优势。

而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势，谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。

（3）战略管理会计能提供更全面的会计信息。

战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计信息资料。战略管理会计是外向型的综合信息系统，将视角更多地投向影响企业的外部环境。它围绕“本企业、顾客和竞争对手”这三个有关市场的基本要素，广泛收集、整理、比较、分析各个方面的信息，使企业管理者能够了解其相对成本，掌握全局，知己知彼，采用相应的措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。

（4）战略管理会计运用新的业绩评价方法。

传统管理会计忽略了相对竞争地位在企业获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的重要因素。

而战略管理会计把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。

（5）战略管理会计更注重企业的整体性和长久发展。

战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，以保证目标的实现。企业管理是由不同部门完成的，但各部门必须相互协调运作，减少内部职能的失调和损耗。战略管理会计是从整体上分析和评价企业的战略管理活动的。

企业应立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资。

战略管理会计的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，使企业能够长期生存和发展。

2战略管理会计的主要内容。

（1）制定战略目标。

战略管理会计应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系，将企业价值最大化作为其最终目标。

战略管理会计的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要是研究产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。

（2）实施战略成本管理。

成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点。战略成本管理主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。

（3）经营投资战略决策。

战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，以战略的眼光提供全局性的、长远的与决策相关的有用信息，为经营投资战略的决策提供充分的条件。

（4）管理战略人力资源。

战略管理会计更要以人为本。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价等。它通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值和成本，进行人力资源投资分析。

（5）降低战略风险。

由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题。因此，它必须经常考虑风险因素。

它通过在经营与投资管理过程中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等来分散或减少风险。

（6）评价战略业绩。

所谓战略业绩评价，就是在企业战略目标和战略的指导下，以促进战略的实施和战略目标的实现为目的。战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价指标。战略业绩评价不仅能改变原有管理会计的只重“结果”，不重“过程”，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性业绩评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况评价等等。

3战略管理会计的操作运用。

（1）作业成本计算法。

作业成本计算法（简称ABC），是根据生产消耗作业、作业消耗资源等观念，把企业的整个经营活动划分为不同的作业，不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析，同时对所有产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”等。通过这些措施和方法，使企业能够持久地生存和发展。

（2）价值链分析。

价值链分析是以价值链作为分析工具，确定企业的价值链，明确价值活动之间的关系，找出价值的关键环节，并通过价值链的重构，提高效率和降低成本，增强企业的竞争力。价值链分为横向价值链和纵向价值链两种。横向价值链的内容包括：一般管理、人力资源管理、技术发展、采购、内勤、经营、外勤、营销和服务等。纵向价值链是将整个行业的价值活动分解成一系列相关的战略活动。价值链分析的重要意义如下：首先，分析企业内部价值链各环节之间的关系，可以优化企业经营过程。其次，通过将企业价值链和供应商，以及顾客连接在一起分析，可以改进企业的产品生产、技术运用和生产方式等。再次，通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供指导。

（3）竞争对手分析。

竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动，是制定战略决策的一种基本工具。战略管理会计提出利润不仅来自企业内部的效率，而且也来自竞争对手。

竞争对手分析主要涉及以下几个问题：（1）竞争对手是谁；（2）竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；（3）竞争对手的竞争优势和劣势；（4）面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。分析不是简单的收集，而是一个理解竞争对手的过程。这样，既有助于预测竞争对手的进犯，又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇，使企业在竞争中保持优势。

（4）平衡计分卡。

平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统，包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面。其中，财务方面是最终目标，客户方面是关键，企业内部流程是基础，企业的学习和成长是核心。计分卡的四个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素，把企业能力的成长作为突出问题揭示出来，力求通过对顾客价值的关注，促进企业内部业务流程的改善，加速企业的学习和成长，获得客户青睐和竞争优势，最终实现良好的财务目标。

（5）预警分析。

战略监管范文篇7

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债•收益•分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：

1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

二、财务战略的基本性质

财务战略的基本性质体现在：

（一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。

（二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

（三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。

三、企业财务战略的内容

现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（一）筹资战略。

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（二）投资战略。

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。

（三）收益分配战略。

本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、财务战略成功实施应考虑的关键因素

（一）财务战略的选择必须与经济周期相适应。

从风险的观点看，财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此，企业通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略，积极融资，扩大生产规模，研发新产品，增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利于产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

（二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。

在企业发展的历程中，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段，企业经营重点、经营风险都不同，应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。在初创阶段，企业经营领域的不确定性较强，大量的资金需求应尽量通过权益资金满足，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采

取防御收缩型财务战略。

（三）财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。

良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制，则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工，把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

（四）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。

企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度；另一方面，加大财务制度创新力度。

五、企业财务战略的制定与实施

（一）财务战略的制定程序。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（二）财务战略的实施与控制。

财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效的控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

战略监管范文篇8

首先，会计监管的目标是服务和服从于证券市场监管的总体目标。按照证券委员会国际组织的观点，监管部门对证券市场的监管是为了实现保护投资者利益、保证市场公平、有效和透明及降低系统风险三大目标，而这些目标也应是会计监管所要达成的目标。

其次，会计监管的具体目标是落实到保证会计信息的质量上，即确保会计信息的真实性、及时性、充分性和公平性。真实性要求会计核算应当以实际发生的交易或事项为依据，如实反映企业的财务状况、经营成果和现金流量；会计信息所揭示的内容应当和事实相符合、一致。及时性要求会计核算应当及时进行，不得提前或延后；当发生可能对上市公司股票价格产生较大影响、而投资者尚未得知的重大事件时，公司应当立即将有关重大事件的报告提交证券交易所和证监会，并向社会公布，说明事件的实质。充分性要求财务报告应当能够全面、完整地反映企业的财务状况和经营成果；与公司证券发行和交易有关的各种重要信息，都必须毫无遗漏地予以披露。公平性要求会计信息的披露应该是面向所有市场参与者的公开和公平披露，而不是面向特定市场人士的选择性披露；各类市场投资者有平等地获取与证券投资有关的一切信息的权利，在充分了解情况的前提下，作出理性的投资判断，公平地参与交易和竞争。

二、我国上市公司会计监管面临的问题

（一）政府监管失灵

在我国，由于会计信息监管部门众多，也由于会计信息所具有的经济后果影响，相关监管部门纷纷确立自己的会计监管权，争相出台非正式的规定，以优先确定本部门的监管权，限制其他部门的争权，而且部门的利益驱动使各部门在自身出台规定时不可能主动与其他监管部门进行协调。我国的现实问题是，立法给予了政府会计规范的制定权，却没有明确政府会计规范制定低效或无效时应承担的责任，政府的权力与责任是不对等的，政府会计规范行为取向是单一的，搭便车的心理使公众不愿过问政府的行为及其影响，而慑于政府的权威，特别是在缺乏民主意识的情况下，更使多数人对规则的制定产生无能为力的感叹，对舆论的不重视又使公众唯一可以利用的正面武器被搁浅。

由于国内上市公司规模的扩大与证券市场规范化的进一步发展，我国上市公司会计监管体系从无到有，监管规范日渐完善，但是会计信息失真现象却越来越严重。证监会对上市公司信息披露实施的监管主要侧重于上市过程的监管。上市公司监管得到加强，被查处的上市公司违规案有明显增加。我国会计监管部门不断地完善，会计信息披露的监管和处罚制度的建设，构建起监管规范的实施机制，但是对于严重的会计信息失真却收效甚微。造成政府监管失灵的原因有权诸如责不清、力量不强、程序不明、执法力度不大、处罚不严，加之公司内部治理结构和外部治理结构都不健全，法制也不健全等，都会造成政府监管失灵情况的发生。

（二）内部监管的不利

上市公司内部会计监管主要是由监事会、审计委员会以及内部审计部门实施的。但目前上市公司的内部会计监管力度非常有限，监事会、审计委员会并没有起到监管的作用。《公司法》规定监事会的职权有：检查公司财务对董事、经理违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司利益时予以纠正；提议召开临时股东会；公司章程规定的其他职权。但目前我国上市公司监事会存在独立性差、监事工作不到位、监事人员专业素质不高、知识结构不合理的现象，使得监事会难以真正发挥作用。同时，由于审计委员会是董事会的一个下设机构，是组成董事会的二级委员会，因此，审计委员会职责的有效履行不仅取决于审计委员会本身，还取决于董事会。如果董事会健康运行，审计委员会就可以按照董事会的运行原则良好运行；如果董事会运行失效，审计委员会就不可能成功。

（三）外部监管不利

上市公司外部监管主要依靠会计师事务所等社会中介机构以及新闻媒体进行的。但目前，社会性的监督机构并没有起到最后防线的监督作用。我国目前有些会计师事务所执行审计业务时，不按独立审计准则等执业规范的要求，在未实施必要的审计程序、未获取充分的审计证据情况下就确认有关事项，造成审计后的会计报表失真或者发表了不恰当的审计意见。而且面对上市公司一些重大的关联交易、或有事项、非经常性损益项目等未充分披露的情况，注册会计师在审计过程中既不向公司提出，也不在审计报告中披露。而且，注册会计师的违规行为没有得到有力的惩处，在较低的违规成本和较高的收益之间，使得一些注册会计师和会计师事务所冒险出具虚假报告。

三、我国上市公司会计监管的对策

（一）科学完善相配套的法规体系

我国已初步形成了以《会计法》为主体，相关法律制度配合的多层次监管法律体系，但法律法规还存在不完善和规范滞后的状况，使得虚假会计信息仍然存在或会计信息供给不足。为了加强会计监管的力度，应尽快对违反财务会计法规、构成犯罪的有关行为在刑法中制定出具体、明晰的条款。同时，要加大违规处罚力度，使提供失真会计信息者得不偿失，从而消除会计信息失真的外部现象。

（二）加强对注册会计师和会计师事务所的监管

必须加强外部对注册会计师和会计师事务所的监管、监督其履行职责，为此可以借鉴美国的经验，建立以政府为主导的独立监管机构。同时，根据存在的问题，有针对性地完善《注册会计师法》，制定《注册会计师法实施细则》，为注册会计师行业的健康发展提供法律依据：完善独立审计准则，为注册会计师提供技术支持；优化会计师事务所人才结构，严格规范年检制度，加强注册会计师后续教育；推进审计收费的市场化进程、完善事务所的组织形式、建立集团化的事务所。

（三）建立责任追究制度和加大对会计造假的处罚力度

我国会计领域监管不力、责任不清、违法不究，很重要的一个原因在于责任追究制度不健全，包括会计信息质量及质量监管责任追究制度没有建立和落实，为此应当按照各部门的不同分工，建立相应的责任追究制度。同时，加大对会计造假行为的处罚力度，对披露过程中出现的违规现象，不仅要处罚上市公司和有关责任人，还要使管理当局承担违规披露的民事责任。

（四）加强企业内部会计监管

战略监管范文篇9

在国际竞争激烈，经济全球化趋势明显的今天，企业的生产活动受市场制约和影响越来越多，企业的战略决策主要依据的是经济数据，而这些数据多来自对财务资料的统计。企业决策必须建立在财务管理战略的基础上，是企业战略决策的关键点。这就要求企业要完善其内部的管理机制，特别是要加强对财务战略上的管理。建立一个完善的财务管理制度是现代企业发展的必然选择。它能使投资的效益最大化、权益最大化，更好地实现资源配置，让企业在竞争中处于不败之地。

那么如何让财务管理战略，在企业中得到充分的运用，发挥其最大作用呢?我认为，要从以下几个方面考虑：

一、重视财务人员的素质，增强企业竞争观念

一群具有高素质，高业务水平的财务人员服务于公司，是企业战略得以实施的重要保障。必须建设一个高效、专业、责任的管理队伍，这是一个企业是否能够在竞争中立于不败之地的关键。这就要加大力度培养既懂管理、会计知识，又具一定专业、计算机技能的复合型人才。要培养这样的人才，就必须定期组织人员培训、学习，以便能适应复杂多变的形势。还要建立一个完善的激励制度，调动财务人员的积极性。并且科学分工，职责明确，使每一个环节都规范、标准。同时将企业的发展战略灌输给他们，让广大员工团结一致，共同谋求企业发展，处理好个人与集体、短期与长期、局部与整体、企业与社会等诸多利益的关系。

二、正确认识企业所在的环境，选择适合自身的财务管理模式

财务模式的选择，要综合政治、经济、社会、文化、法律等环境来系统分析。如果不综合这些因素，制定出的财务管理战略不但不能为企业指明方向，反而把企业带进深渊。在对公司的财务战略环境进行分析时，不仅要了解其本身的战略环境内容，还要了解它对财务运营时的影响。一般来说，财务战略所分析的环境包括：对政治经济环境、社会文化环境和法律环境的分析。做到充分分析后，就能对企业的发展阶段有一个明确的认识，而后再选择一个，能符合自身发展的财务模式。中小企业，尤其要注意两个方面：首先，不同的环境因素，对财务影响各有不用，每个因素其表现虽然有一定独立性，但它们却又作为一个整体对财务活动进行影响，因此在对环境分析时，要综合考虑各种因素对资本流动、资金管理的影响，不能片面的，只考虑到个别因素。其次，外部环境是复杂和不确定的，有多层次性，多要素性。对财务有积极也有消极的影响，任何企业都不能准确的，或者说全面的预测出环境因素对财务管理活动的影响，只要能找出与财务活动相对密切的因素就可以了。

三、中小企业，要加强营运资金管理

中小企业相对于大企业，缺乏外部筹集资金的能力，内部资金的调度也有限，因此加强资金的营运就更为重要。中小企业在营运的过程中，虽然在内容和形式上与大企业没有太大差别，但在管理的原则和思想上，却有所区别。从中小企业的营运特征来讲，应从以下几个方面着手：首先，在资金运用上，要有一定付现能力，以保证日常资金运转的灵活，防止市场波动带来的制约，特别要加强对现金的管理，能对现金流量做出准确的分析。其次，在存货管理方面，要建立科学的存货储备，缩短库房存货周期对存货的积压，灵活、快速的变现。再次，加强管理应收账款，建立完善的应收账款的管理体制。要正确的掌握资金流向企业的基本状况，了解对方企业的经营状态、信用状况，判断企业的还债和履行信用的能力。

四、多渠道、多方式的筹集资金，进行筹资管理

企业要根据内部和外部的情况，对筹集资金的目标、方式和渠道进行长期的策划，目的是为企业战略的实施和竞争力的提升做好资金合格证。筹资管理，主要解决的是筹资的来源、条件发及改善筹资关系的对策等等。那么，要如何来制定有效的筹资方针呢?首先，要完善自身，提高企业的信用度。中小企业担保的主体无法明确落实，财务信息的透明度又低，使银行不敢轻易发放贷款。这就要求企业应从长远的利益着想，完善自身。除了提高收益水平外，还要树立信用形象，按期还贷，积极联系银行，加强彼此的了解。其次，要创造有利的条件，向社会筹集资金。向社会集资，不仅可以减轻竞争的压力、增加企业的后续力量，还能打破固有的权益结构，改变家庭式管理的弊端，增强知名度。再次，可以向职工集资，扩大规模。内部集资既可以为企业发展过程中，扩大资本规模提供了一个新的途径，还能加强职工与企业的关系，使企业更有凝聚力。

五、企业要稳健投资，不可盲目扩展

战略监管范文篇10

最近一些朋友问我，企业为什么要实施矩阵管理？我想从项目管理、绩效管理与知识管理三个方面来回答这个问题。

一，项目管理。企业可以被看作是一个饥渴的生物体，而它的食物就是它所接洽的每一个项目。每一个项目从市场中来，到企业中去，通过企业的作业，成为最终的作品，为市场和企业都带来了新鲜的营养。在此期间，矩阵管理为每个“项目”提供了有效的“消化过程”，使得企业不会因“消化不良”而“缺乏营养”，也不会因“吃错喝高”而“上吐下泻”，这就是矩阵管理为企业的项目管理所带来的“理顺作用”。

二，绩效管理。没有懒惰的员工，只有低效的管理。绩效管理机制就像是企业的开胃药，让所有的“组织机能”都加快地运作起来。然而，这味开胃药却需要一个“药引”——团队。员工就像是企业中的“细胞”，而“细胞”只有形成“器脏”，即团队矩阵，组织才能有所作为，绩效管理机制才能施展作业。因此，实施绩效管理机制有两大前提：第一，目标管理。德鲁克曾说过，没有目标的机构，不能称之为组织。然而目标管理，不是想当然，不是凭感觉，而是靠组织的战略性思维文化。第二，团队管理。团队化的实际操作包括团队构成、团队责任、团队合作、团队考核与团队学习。这些战略性的组织安排都要产生于矩阵模式之上才会发生应有的功效。

三，知识管理。知识管理是一个开始进入人力资源中层管理难度的、跨专业、跨行业的研究课题（由于涉及领域越发广泛，前两项与之相比只是人力资源的初级管理）。知识管理，是建立学习型企业的过程，是个人发展与组织成长的途径，是激发企业凝聚力、形成企业文化的重要手段，是组织实现经久不衰神话的、变革管理的前提。然而，实现这一切的前提，是人。是以人为本的、健康的组织形态。因此，作为一切中层次和高层次人力资源管理的基石，矩阵管理，从一开始就起着决定性的作用。

综上所述，矩阵管理是强健企业的生命力的基础，是加速企业“新陈代谢”的绩效管理与目标管理的硬件，是实现深层次组织发展的必要的前提。