营销革新范文10篇

营销革新范文篇1

为什么要组建抄表公司？据有关方面的负责同志介绍，主要原因有两点：

一是形势和发展的需要。随着城区居民实施一户一表，表计数量大幅度增加，客户对服务质量的要求越来越高，而欠费又严重，催收电费的工作量成倍增加，如按定额配置人员，与实际需要差距很大。

二是强化管理的需要。按原班组管理模式，难以强化管理，提高人员素质，解决跑冒滴漏的问题。基于上述两点，长沙电业局决定把非核心业务的抄表工作剥离出来，由主业承担简单、重复的劳动向社会转移，以降低成本，提高工作质量，精减人员，并能使企业集中精力抓好电费回收工作。抄表公司运作两个月来，其效果十分明显。

———提高了抄表的到位率和准确率及送单到位率。3、4两个月，抄表到位率达5""6，准确率和送单率由7"6提高到736以上。随着对客户表位的熟悉，准确率和送单率还会不断提高。

———堵塞了跑冒滴漏。抄表员在抄表时，发现了一些问题，有的有卡无表、有的有表无卡、有的表计有故障、有的窃电和违章用电。如某单位一栋宿舍住户全部窃电，既给企业和国家造成了损失，又隐藏着许多的安全隐患。抄表员将这些问题及时上报，引起了有关方面的重视，迅速采取措施，使问题得到了解决。

———提高了效率降低了成本。过去，一个抄表员每月可抄表5&83块，每抄一块表成本594元，改由抄表公司抄表后，一个抄表员每月可抄:"""块，每抄一块表的成本"9:元，两相比较，每块表的成本核算降低了59!元。

———服务质量好。抄表员经过培训，树立了“客户所需，即我所求”的服务理念，举止热情，言语诚恳。对客户提出的问题，能当场解答的当场解答，不能当场解答的弄清楚后，下次抄表时再进行解答。客户来抄表公司反映情况，不论是否在抄表公司的工作范围内，一律热情接待，主动为其排忧解难，让客户在舒心和谐的消费环境中享受高品质的服务，树立了企业的良好形象。

———电费回收周期缩短。以前城区用户是两个月抄一次电表，由抄表公司接手后，实行按月抄表，月月收费，加快了电费回笼。抄表公司之所以在短期内能取得明显的成效，突出的是用人机制和分配机制的创新，强化了管理。

第一，用人机制的创新。一是拓宽用人渠道。抄表员由抄表公司面向社会公开招聘。长沙电业局所属单位职工要求进抄表公司，需原单位签出意见方可报名参加应聘，其基本工资由原单位发放，劳务工资由抄表公司发放。电力系统的职工和社会上劳动人员可持本人有效证件到抄表公司应聘。二是择优录用。所有报名者，一律经过严格的面试、笔试、军训，层层筛选，优胜劣汰。目前抄表公司有33人，其中属长沙局全民合同制职工4人，其余均为招聘人员。在招聘人员中，大学本科5名，大专!"名，其余全是高中生和技校生，年龄都在5&岁至4"岁之间。三是加强政治和业务培训。在培训内容上，突出针对性，除进行公司宗旨和职业道德教育外，还学习对客户表计接线用电状况的检测和判别、用电业务、电力法规等；在培训方式上，注重灵活性和多样性，坚持集中培训和岗位培训相结合。四是管理人员实行一人多岗。公司仅有4名管理人员，且一人多岗，如业务部主任兼安监员和微机房的管理员，会计兼办公室主任。

营销革新范文篇2

1创建建材市场培育主体货源

1996年底，由于国家经济结构调整，运输需求疲软，车站赖以生存的主体货源—粮食运输不景气，致使车站货运量大幅度下降，仓库闲置，职工无活可干，人力资源和国有资产严重浪费。严峻的货运形势迫使车站在货场办市场上做文章，培育主体货源，寻求新的出路。

(1)研究市场取向。为了选准培育对象，车站进行了广泛深人的市场调查和分析。汉西车站毗邻的武汉市装饰装演市场中形成了两个大市场:一个是陶瓷市场，每月销售量高达2000多个车皮;一个是板材市场，每月销售量800多个车皮。分析与水运竞争的形势，铁路具有独特的地域优势、运输优势和良好的发展前景。从广州一汉西，铁路比水运快sd，商家要抢占市场商机，铁路是首选;铁路批量(每车60t)相对水运(每船2000一3ooot)小，经营更灵活，资金压力小，利于分散风险。武汉市地处中原，具有强大的辐射功能，对商家更具吸引力。根据对市场调查和分析的情况，车站及时调整营销重心，围绕两个市场，实施盘活闲置仓库，货场兴办市场。

(2)培育市场主体。1997年初，武汉市建材市场不断扩大，西汉正街两个市场的门面、仓库已饱和，发展受到限制，而车站建材产品的到发量有增无减，有的经销商直接在货场内就地交易，发往外地，有的经销商要求租用货场的闲置仓库。针对这一情况，车站合理调整生产布局，对原有仓库进行调整，将零担中转、到、发集中在4、5库，其他5个共1.2万m，的仓库腾空对外出租。经销商租用货场仓库，既当门面，又当仓库;既省了短途运输，又减少了破损。月租10元/m“，只有西汉正街门面的1/4，各种优惠条件被商家垂青，租仓库的业主从1997年的5个发展到1999年的100多个。近几年汉西货场名声日隆，人气渐旺，规模乍现，货场迅速变成了建材市场。

(3)营造市场氛围。为了让更多的人了解汉西建材市场，车站在醒目的地方制作汉西铁路建材市场标志和各类广告牌，广泛印发宣传品。为了给经销商创造良好的经营环境，车站对货场大门进行了改造，扩大了进出通道，对建材货物设置了绿色通道，安装了自动电子门，车流通过能力增加了1倍。车站还积极与地方政府联系，争取到地方政府投资1200万元，修建了货场门前56om马路，彻底改变了货场门前晴天灰蒙蒙、雨天一潭泥的状况。为了保持市场内环境卫生，车站配备专职人员、专用设备，不间断地打扫。车站在货场中心地兴建了1100m，的建材展示厅，集中了货场的建材样品，客户购买建材，只需在展示厅选样、谈价、交钱、开票，凭票到仓库提货，十分方便。

2扩大市场规模，增加货运总t

(1)扩大市场容量。随着市场的日益兴旺、壮大，原有仓库已经爆满，在求大于供的情况下，一方面提高租金，另一方面采取自己投资、合资和“借鸡下蛋”的办法，在可开发地先后兴建了2万mZ的门面和仓库，使车站的门面、仓库面积扩大到3.2万mZ。随着市场规模和影响的不断扩大，1999年1~8月，到达汉西货场的建材达1.9万车，其中30写销往豫南以北，25写销往江汉平原，15%销往安徽、四川、重庆地区，30%在武汉市销售，占领了我国中、北、西部地区的大部分市场，足以与武汉市商业巨头比肩而立。

(2)发展综合市场。汉西车站货场内主要经销陶瓷产品，但从到达的货物看，种类繁多，主要还有板材、铝型材、玻璃、水泥等大宗货物。为了最大限度地扩大经营范围，形成建材综合市场，发挥综合市场效应，车站利用周边的专用线开办了若干个子市场，主要有瓷砖、玻璃、水泥和铝合金市场。这些子市场与车站陶瓷市场遥相呼应，互相拉动，共同发展，形成了以车站为中心的大型综合市场，每天有80个车皮的瓷砖、3个车皮的玻璃、10个车皮的板材、5个车皮的水泥以及10t铝合金在这里交易，日均交易额近500万元，形成了大商品、大批量、大流通、大供求的格局，成为全国三大(南京、天津、武汉)建材市场之一。

(3)组织开行专列。1999年年初，汉西站根据站内市场变化情况，确立了“开行两趟专列、打好市场一张牌”的工作思路，围绕这个思路，车站迅速与广铁集团公司联系，提出了广州地区汉西瓷砖专列的意向。广铁集团总公司的领导到汉西站进行了实地考察，双方制定的开行方案报铁道部后，得到了铁道部领导和有关部「〕的大力支持，使这趟专列在7月份顺利开行。7月1日至8月31日，汉西站共接专列58列，收到2489组20英尺集装箱的瓷砖。为保证广州地区集装箱箱源，车站在武汉铁路分局的支持下，采取整列等量回空的运输组织方式，图定4901次，每天回送1列空箱。这趟专列的开行对于缩短运输时间，提高运输效率，减轻编组站的压力，降低业主成本，繁荣汉西建材市场，稳定大宗货源，增加运输总量都具有十分重要的作用。

3规范市场管理，强化优质服务

市场办起来后，为了着眼长远利益，保持市场繁荣，车站从加强管理、强化服务人手，保持了市场的健康发展。

(l)成立管理机构。为加强对市场的管理，车站专门成立了市场管理委员会，由车站党政领导、公安所、装卸公司负责人组成，下设市场管理办公室，配备了25名专职管理人员，负责对市场的治安、消防、卫生、车辆、业主和劳动力等方面的管理，营造规范、安全、畅通、有序的市场秩序。并先后制定了《汉西建材市场管理办法》、《汉西建材市场水电收费管理办法》、《关于公布出租门面、仓库面积及收费标准的通知》、《关于规范市场各项收费的通知》等规定和办法，通过“立法”，促进了市场的规范化管理。

(2)加大执法力度。在市场运作过程中，为了保证经销商的人身、财产安全和良好的经营秩序，车站与公安所组成了联防队和巡逻队，专门打击不法行为。市场开办以来，未发生一起治安事件，业主在这里经营感到安全、可靠、放心。

(3)完善配套服务。为了适应市场发展的需要，车站成立了汽车运输公司。23台汽车为业主提供拉货进站、送货上门服务，先后拉货进站、送货上门2，75万批，不仅为业主提供了方便，同时也为车站创造了可观的收入。组建速递员队伍，将《到货通知》由邮寄改为职工送到货主家中，20名职工成了全路第1批走街串户的“铁路邮递员”。速递公司现已实现自我发展，每年实现创收110余万元。陶瓷产品属易碎货物，在装卸作业过程中必须做到轻拿轻放。为了达到这个要求，车站给每个出租库配了一名货运员，专门负责出租库陶瓷产品的监装监卸，业主承担货运员月均1000元的工资，并与监装监卸质量挂钩，发生破损，业主按产品价格扣发货运员的工资，促使货运员把好监装监卸关。对经销商提出的各种要求，车站都尽力给予满足。如:有的经销商对广东、福建的铁路货运站不太熟悉，申请计划和车皮有困难，车站就积极与对方站取得联系，请他们给予支持，满足货主的要求;还有的经销商货物从汉西发往北方各铁路局，车站尽可能在计划、去向、车源等方面提供方便，并简化办理程序。

4货场办市场的启示

3年来，车站大胆地走货场兴办市场之路，货运营销改革得到发展，并带动了运输总量的提高，更重要的是在实践中悟出了一些新的认识，获得了一些新的启示:

(l)重新认识货场在铁路货运营销中的新功能。在市场经济条件下，货场是铁路走向市场的“桥头堡”，是铁路连接市场的纽带，是铁路搏击市场的前沿阵地。只有适应货场的新定位，发挥货场的新功能，才能使货场在铁路货运营销改革中发挥带动作用，在市场经济中发挥辐射作用。实践使车站尝到了更新观念办市场、打开思路天地宽的甜头。

(2)盘活经营资产的有效途径。如何在基层工作中把铁道部关于资产经营责任的要求落到实处，切实推进货运营销改革，车站认为，重要的是要增强责任意识，把固有的资产盘活，使之为增加运输总量服务，创造最好的经济效益和社会效益。基于这一认识，车站在开展货运营销时，通过选准市场取向来扩大、发挥货场的功能，把市场竞争机制、经营机制引人货场。也正因如此，才使货场赢得了新的生机，使3.2万m“仓库实现了其应有的价值，带动了全站运输总量的连年创新高。

(3)必须充分利用外部市场环境。货场办市场，仅仅有好的内部运输条件是不够的，还必须争取和利用外部市场环境，做到货场办市场、货场连市场。车站正是盯住车站南面的武汉市西汉正街陶瓷市场和北面的武汉市板材市场，争取到地方政府的大力支持，拥有了办市场良好的外部条件，才很快使货场变成了市场。

营销革新范文篇3

这次认购会和以往最大的区别在于我们借用了别的商家，别的行业的营销理念我们以前组织活动大部分时间都会在电视报纸户外宣传牌等媒体上打广告．让他们知道我们的商场在组织活动。其实有一个让我们值得深思的行业就是保险行业这个行业和做实体店面电器销售最大的不同在于营销方式的差异。我们做实体店开了一个商场，往往是坐在那里等着顾客上门来购买商品，但是服务行业有一些企业的营销做的非常优秀，就是保险行业。他们的员工和团队成员多数时间都会走出去，而且是挨家挨户上门营销主动营销，直242012．02I1"理代囊接面对面地影响和引导消费者。我们这次认购会，也就是基于这种想法而策划的活动核心理念就是把商场延伸出去不仅仅是待在店里，等着顾客过来。我们发动所有的员工，每个员工都走出去把自己的亲戚、朋友，或者朋友的朋友．对他们购买家电的意向信息进行收集和汇总，我们通过财务的汇总．就会得知客户的购买意向。在这里我们主要把客户分为两类一类是购买单件产品的一类是购买套餐的。往往每次活动，平时的销售关注的数据．套餐客户占据我们销售的3O％～45％，所以我们就特别关注这些客户，通过和其他楼盘接触，通过和自己的家装公司接触，找到很多有购买意向的客户。

这在我们的活动当中，是一个创新的地方，就是我怎样找到客人．网上销售有很多方法找到目标消费者，而我们在实体店也有一些办法找到目标客户通过这些方法，我们也确确实实地把顾客的意向购买数据拿到了手当然这仅仅是活动的第一步我们通过这种创新的寻找顾客的方式真正地去了解和掌握市场的消费需求。把握时机在截流的同时满足顾客我们也知道不一定了解市场需求就一定能够把市场做好，所以第二步就要关注活动的时机。时机的选择非常重要，为什么这么讲7主要有两方面的考虑其一．我们的产品是卖给顾客的顾客在什么时候需要购买．这个太重要了。

其二做实体店的，大家都知道，在一个城市里同行的竞争对手有国美苏宁他们也在做不同形式的营销，我们什么时候介入才能让消费者买单或者说让全国连锁没有能力拦截和发力，这同样重要。我们和国美苏宁的竞争是面对面的就隔了～条街。通过观察后发现国美苏宁大部分资源的投放和活动都集中在五一、国庆、元旦．春节等大型的节假IR期间他们促销力度很大．会不惜一切代价把市场份额争过去。但是在国庆到元旦期间有一个空档。由于连锁体系的庞大，很多的资源就投放不到小门店来那么我们就以这个时间节点为切入点，让我们的对手没有能力也没有时间去发力，这样对我们来说成功的几率就会比较高。所以我们选择了11月份这样～个对于家电销售来说非常淡的阶段。那么我们为什么选择淡季呢7一方面是由于淡季大连锁没有资源，另外恰恰2011年比较特殊2012年1月份有元旦春节，12月份就会提前进入营销状态同时，赶在春节前1月份要搬进新房子的消费者也很多我们选择这样一个节点．就照顾到两个方面．消费者有迁新居，过节新婚等需求，大连锁他们没有这么发力的根源和资源我们在这个时机切入进去，就能赶在他们发力之前，把存在消费需求的有效客户资源吸引过来截流消费。团队作战任务分解到每一个人活动执行的第三个关键的地方是团队，团队的执行力非常重要。为什么这么讲7因为再好的营销方案，再新的营销模式，如果靠个人去执行．～定会碰到很多很多的困难，营销老总和总经理，往往有很多的新思路新想法，但是在执行中都打折了得不到具体的贯彻和执行。我们这次的认购会．感觉团队的力量是非常重要的．因为只有团队相互协作，全力配合，我们才有机会把这个方案具体落实。因为即便是一个很优秀的营业部长，一个非常能干的店长一个人也不可能在几个小时内解决掉几百万元的销售额。我们这次活动团队的执行非常到位，从董事长开始．一直到普通员工，每个人身上都有任务根据职务的高低分工的不同，全部下达了不同的任务这样如果一个企业有300个员工，哪十白每个人做1万元的生意，都有做到300万元销售额的机会。我们商场的员工往往在当地的人脉关系比国美苏宁好，可能下达的任务也会比较高，可能会根据具体情况下达5万、10万、20万的都有。这样整体的困难让大家一起分担，而不是靠某一个或者某几个人去承担。这次活动是一次团队接力赛的活动。

一两百号员工出去，他们每天下午都必须把这些数据第～时间交到财务，财务必须在晚上加班，在第二天早上送到总经理手上；第二天早上总经理必须把这些数据和相关部门进行分解，昨天任务怎样的，今天怎样的，或者把客户需求信息进行分类，比如买冰箱的有多少客人买洗衣机的有多少客人，买组合套餐的客人有多少。每天这样的跟进．通过长时间的运营，就锁定了要来我们实体店购物的客户。而且这次最大的不同在于我们的售后、物流，人事、财务都介入了团队的合作。

营销革新范文篇4

（一）体育营销

认识奥林匹克营销首先应知道什么是体育营销，体育营销（sportsmarketing）是指“把营销原理和过程专门运用到体育产品和那些借助于体育来营销的非体育产品上”。

（二）奥林匹克营销

奥林匹克是奥林匹克运动或奥林匹克活动（OlympicMovement）的简称，奥林匹克运动是在奥林匹克主义指导下，以体育运动和四年一度的奥林匹克庆典为主要活动内容，促进人的生理、心理和社会道德全面发展，加强各国人民之间的相互了解，在全世界普及奥林匹克主义，维护世界和平的国际社会运动。国际奥委会（IOC）是奥林匹克运动的权威组织，诞生于1894年，一直致力于奥林匹克运动的发展和推广，多年来也一直在为奥运会的运营经费问题困挠。1980年萨马兰奇成为国际奥委会主席以后，力图摆脱经济困境，实现经济独立，所以在1983年国际奥委会市场营销委员会（1997年更名为市场开发委员会）成立，任务就是扩大资金来源。1984年洛杉矶奥运会通过经济运营，获得了极大的成功。盈利以后，国际奥委会和奥林匹克运动的财政收入状况开始有了转机。1985年国际奥委会出台了第一份国际市场营销计划，奥林匹克营销一词出现在国际奥委会委托的全球营销公司的正式报告之中，继而，开创了奥林匹克营销的新局面。奥林匹克营销（Olympicmarketing）是指为了确保奥林匹克运动在经济上的独立性，促进奥林匹克运动在全世界迅速发展，利用奥林匹克无形资产所进行的各种商业活动，就是所谓的奥林匹克营销。任海（2000）指出：“奥林匹克营销是国际奥委会等奥林匹克组织为了获得用于奥林匹克运动发展的各种资源，利用奥运会及奥林匹克标志所进行的各种商业活动”。

奥林匹克营销的发展现状

奥林匹克营销的发展规划都是由国际奥委会市场营销委员会提出，并遵照奥林匹克宪章和奥林匹克精神，他们为奥林匹克营销的功能做了定义：

（一）国际奥委会规定的奥林匹克营销功能

确保奥林匹克运动财政的独立和稳定；创造和维持长期的市场开发计划；组织历届奥运会组委会成功实施；保证在整个奥林匹克运动中公平地分配市场开发收入；确保全世界的人们免费通过电视收看并感受奥运会；缩减奥运会不可控制的商业主义；保护奥林匹克形象和理想这些固有资产；征募奥林匹克市场开发合作伙伴对奥林匹克理想宣传的支持。根据规定，任何奥林匹克营销活动都不能违背奥林匹克精神，在商业化的运营中要保持奥林匹克精神的纯洁性。

（二）奥林匹克营销计划

1984年洛杉矶奥运会是奥林匹克营销的转折点，首次完全由私人企业组织，以完全商业化的方式组织这届奥运会，获得前所未有的经济效益，盈利2.22亿美元。1985年，国际奥委会开始实施第1期（1985-1988）奥林匹克营销（TOP）计划，167个国家和地区奥委会有154个（92%）参与实施，该计划获益9500万美元。1988年，国际奥委会开始实施第2期（1988-1992）奥林匹克营销计划，该计划结束时获益1.75亿美元，172个国家奥委会中有169个参与（98%）。1992年，国际奥委会开始实施第三期（1992-1998）奥林匹克营销计划，进一步明确了国际奥委会、奥运会组委会和各国奥委会各自在营销中的权利，对广告的条件做了具体规定，开始更为复杂的营销组合，全球范围的营销伙伴由12家降为11家，每家的赞助范围为2500-4000万美元。1997年国际奥委会开始实施第4期（1997-2000）奥林匹克营销计划。同年12月，国际奥委会与世界体育用品联合会就采用奥林匹克经销规则签署了协议，以加强两个组织间的密切合作。该规则包括针对世界体育用品联合会及其会员在涉及到与奥林匹克有关的活动时的详细指标。1998年12月国际奥委会和国际体育与休闲设备协会签订协议，决定成立双方的联合工作组，开发合作计划。现在，奥林匹克计划已经进行到第五阶段（TOP-V），可口可乐、松下、柯达等众多的世界公司都已经成为国际奥委会的合作伙伴。从本质上讲，奥林匹克计划就是一个国际范围内的商业赞助计划，通过这个计划，奥林匹克营销真正开始了国际性商业运作。标志着奥林匹克营销融入国际性经济时代。

（三）奥林匹克营销计划带来的及可能带来的收益

以举办奥运会为契机，北京市在2007年之前投资122亿美元，约合1000亿人民币，占同期北京市GDP的4%以上，完成20项治理环境的重大工程，提前3年达到城市总体规划中制定的环境目标。北京市主办2008年奥运会，得到中国政府和北京市政府的财力保证，航空港、城市交通、广播通信、环境保护、医疗卫生等基础设施以及体育场馆设施，均纳入北京市经济和社会发展长期规划和国家有关主管部门的投资计划，由此可见，奥运会对我国的经济、社会的影响是广泛而深远的，特别是对我国体育、旅游、建设、建材、通信、商业服务等产业的影响最为直接。

奥林匹克营销的改革

（一）国际奥委会的改革

奥林匹克的实践中，奥林匹克经济的商业化模式已经逐渐为国际奥委会所认可，人们甚至已经毫无疑义地把国际奥委会称作是世界上最为庞大的一个国际体育公司。在奥林匹克运动发展的进程中，商业化对人们的体育道德产生了强大的冲击，对如何保持奥林匹克精神，保证奥林匹克营销的良性发展，国际上传来了改革的呼声。在奥林匹克营销的改革上有不同的观点：有人认为奥林匹克营销应该是奥林匹克组织内部的改革，有人认为奥林匹克营销应该交由企业专家去做，这样才能获取最大的利润。有关人士指出：“如果说皮埃尔•顾拜旦是奥林匹克的精神领袖，那么胡安•安东尼奥•萨马兰奇则是奥林匹克的财富英雄，他把奥林匹克的无形资产发挥到了极致”。萨马兰奇明确表示：“对奥林匹克运动中的我们大家来说，营销已经成为日益重要的问题。来自电视、赞助及一般性筹款的收益有助于这一运动的经济独立”。从奥林匹克营销的发展过程及现状来看，奥林匹克运动在开始阶段财政始终处于紧张的状态，直到20世纪80年代，特别是1984年洛杉矶奥运会盈利之后，国际奥委会和奥林匹克运动的财政收入状况开始有了转机，并产生专门负责生财、开源的组织机构，以此保证了奥林匹克运动财政的稳定性。由于奥林匹克营销的组织者开始按市场经济的规律举办奥运会，因此对举办国的经济发展显示出直接的促进作用。奥林匹克营销具有国际性的特点，它是以无形的奥林匹克文化资产为主导。从奥林匹克营销的发展过程来看，他正是由于引入了商业机制，并交由运营能力很强的企业公司运营，才真正做到了高效、节俭。众所周知，尤伯罗斯之所以能够使1984年洛杉矶奥运会盈利2.5亿美元，是因为他大胆改革了之前奥运会赞助商过多、过滥的弊端，形成了各大相关公司、企业之间激烈竞争的格局。1980年，美国冬奥会的赞助商多达381个，而尤伯罗斯将1984年洛杉矶奥运会的赞助商数目锐减到30个，同时将最低赞助额提高到400万美元。由此引发了企业之间的激烈竞争，其中包括可口可乐为应对百事可乐，甩出1200万美元的高价，以及著名的富士公司以700万美元击败柯达等。此举竟然为奥组委筹集到了3.85亿美元。尤伯罗斯在接受采访谈到那段经历的时候说，由于蒙特利尔奥运会和莫斯科奥运会造成的亏空，加州规定纳税人的钱一分不能用，这种情况下，“私营奥运”是被形势逼出来的，奥组委运作之初的确面临无处办公的困境，这种困境最终使他们闯出一套“商业化运营模式”，最终既实现了奥运会的成功举办又赢得了巨大利润。巨大的利润是奥林匹克商业化的催化剂，这使许多国际化公司甚至一些国家都改变了旧的奥林匹克理念，奥林匹克不再仅仅是体育竞技的代名词，他已成为经济利益的代表。商业化是使体育运动适应现代社会的一个最有力的因素。利用商业手段寻求发展，已经成为当代奥林匹克运动的一个重要发展趋势。商业化使奥林匹克运动摆脱了经济上进退两难的困境。但同时商业化也会影响奥运会竞技运动的正常进行，如汉城奥运会的许多比赛本应在下午或晚上进行，但为满足电影广播权最大买主美国电视广播公司的要求，组委会将比赛移到早晨以顺应美国东部电视的黄金时间。这种移动显然会影响运动员水平的正常发挥。

营销革新范文篇5

一、寿险营销模式的涵义

从营销学的观点出发，寿险营销就是指通过挖掘人们对保险商品的需求，设计和开发满足投保人需求的保险商品，并且通过各种沟通手段使投保人接受这种商品，并从中得到最大满足的过程。具体包括：保险市场的调查和预测，营销环境分析，投保人行为研究，新险种的开发，费率的厘定，寿险营销渠道的选择，产品的推销以及售后服务等一系列活动。

二、我国现有寿险营销模式与面临的问题

（一）我国现有的寿险营销模式

所谓“模式”按字面理解是指“某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式”，具体到寿险营销模式应该是指较为成型的、大家都可运用的销售方式。决定寿险营销模式的因素很多，如法律因素，历史因素，市场需求因素及企业的产品、战略因素和渠道的选择及其组织等，但我们认为，其中起决定作用的是渠道因素，因此本文将主要从渠道方面探讨我国寿险营销模式。

在美国友邦进入上海之前，我国的寿险没有真正意义上的营销，也没有个人寿险的概念，业务以团险为主，销售方式主要是公司的业务员和行业，由于计划经济体制的影响，这一时期寿险的销售还带有大量的行政命令手段，并至今还在产生影响。1992年友邦进入上海，将个人人这一行销方式引入国内，随着平安及中国人寿和太保在全国推行个人人制度，这一销售方式发展迅猛，并成为国内寿险营销的主要渠道。总体看，目前的寿险营销已经形成个人业务以个人人为主导，团险业务以业务员直销和兼业为主导的营销模式，各公司没有明确的市场区隔目标，以圈地为主；产品没有本质区别；营销以产品为中心而不是以客户为中心。

（二）现有寿险营销模式存在的主要问题

1．渠道单一。个人与团险业务员在行业中占居绝对主导地位，而经纪、直销等渠道所占份额微不足道，既限制了保险业的发展，又不能满足不同客户的不同需求。

2．以产品而不是以客户为中心。现有销售模式下不同的渠道有不同的产品，出现同一客户拥有同一公司不同销售渠道的多张保单，同一公司多头服务的现象，不仅浪费企业成本，而且影响保险企业在客户中的品牌形象，也不利于建立和培养长期忠诚客户群。不以客户为中心的销售模式还造成保险企业间的经营方式雷同，各保险企业间没有明确的市场细分目标，产品大同小异，以同一产品应对各个层次的客户，体现不了个性化的营销特征。

3．中介严重不发达、不规范。由于体制及观念的原因，中介特别是经纪人在我国一直处于空白，近年虽然开始发展，但举步维艰。与国外相比，不仅数量少，而且由于成立时间短，经验少、规模不大，专业人士缺乏，难以发挥其应有的作用，大部分处于求生存的状态。另一方面，由于垄断因素等原因，中介的发展出现不规范的现象，如兼业的强制保险、乱收手续费，经纪人缺乏合理的佣金标准等，严重扰乱保险市场的公平竞争和发展。在现有营销方式下，保险公司地级市以下的分支机构主要行使展业职能，与保险公司和保险经纪公司的职能重合，形成的是一种竞争，而不是合作关系。

4．个人人定位不明确。从法律定位讲，个人人与保险公司属委托关系而不是劳动合同关系，但由于个人人的特殊性，保险公司对个人人的管理方面采取了一些类似员工的管理形式，如培训和考勤等，有的公司为了留住特别优秀的个人人，还采取了代为办理养老保险的措施。这使得社会上对个人人的定位产生误解，加大了保险企业对个人人的管理难度。

5．人海战术，经营粗放。由于个人人队伍的增长能迅速带来保费的增长，而目前各保险公司都采取了跑马圈地的策略。令人担忧的是，在保费快速增长的压力下，个险盲目增员的方式也开始波及到团险队伍的发展管理，对保险业良好的社会形象产生极为不利的影响。

三、寿险营销模式创新的思路

（一）促进中介机构的发展

现在中国保监会已经放开了保险公司分支机构经营区域的限制，使保险公司可以结合本公司实际，根据当地业务情况，决定是采取设立分支机构，或通过保险中介机构，还是采取组合各种销售渠道的方式开展业务，而不是仅仅靠层层设机构、铺摊子、上人员来开展业务，这有利于保险公司，尤其是新公司在较短的时间内拓展业务，有利于保险公司将核心竞争力转到产品设计和服务创新上来。进一步开放保险公司经营区域将有利于鼓励保险公司走集约化、效益化的发展道路，同时利用保险中介机构开展业务，大大地减轻了保险公司在营销管理方面的压力。显然保监会决心要改变目前保险中介弱小、保险公司分支机构过多的局面，这个政策从客观上给了保险中介机会，而对一些老牌公司的老网点有较大冲击。

（二）发展网络营销

与传统保险营销模式相比，保险网络营销具有如下明显的优势：1．经营成本低。保险公司通过网络销售保单，可以省却目前花费在分支机构网点及营销员上的费用。保险险种、公司评介等方面在信息电子化后可以节省印刷费、保管费。通过降低保险总成本可以降低保险费率，更好地吸引客户。2．信息量大，且具有互动性。网络就如同一位保险专家，不仅随时可以为客户提供所需的资料，而且简洁、迅速、准确，大大地克服了传统营销方式的缺陷。客户有什么要求和问题，可以在网上直接与保险公司联系。借助互联网，顾客足不出户就可以方便、快捷地访问保险公司的客户服务系统，获得诸如公司背景、保险产品及费率的详细情况，顾客可以随意访问多家保险公司的系统，比较其产品的价格。从中选择最合适的险种。3．节省营销时间，加速新产品的推出和销售。新产品设计出来后，几乎无需其他环节就可以立即进网，供顾客选择。由于网络的存在，投保人也用不着等待销售代表回复电话，可以自行查询信息，了解保险产品的情况。而且保险网络营销还具有24小时随时调用的优势，减少了市场壁垒，为保险公司提供了平等的竞争机会。

（三）大力拓展其他营销渠道

随着经济的发展，一些新兴的营销模式正试图重整游戏规则，如“媒体营销”、“电话营销”、“方案营销”等全新的营销模式将被中国寿险界首次引入。

营销革新范文篇6

一主客观原因,把广梅汕推进到了一个别无选择、背水一战的境地:一是债务负担过重。二是资金运作捉襟见肘。三是去年运输市场发生了突变。但我们从自身生存发展需要出发,提出在确保完成集团承包的减亏低线目标9•6亿的同时,要力争收支平衡的高线目标,完成收入10•6亿。尤其是9月初傅部长视察广梅汕,提出殷切希望后,更加坚定了公司领导班子的信心和决心。债务的重压,环境的冲击,市场法则的紧逼,我们展开了强大的营销思想工作:

首先,把公司的严峻形势和经营困难告诉大家,把压力传递给每一个职工。无论是在公司党代会、职代会报告中,还是在基层形势任务教育的课堂里,无论是在公司的发展战略、经营规划中,还是在车间宣传阵地、班组的思想教育里,都离不开广梅汕负债经营、无“皇粮”可吃这个基本背景教育。让职工了解公司自负盈亏,债比山高这个基本“企情”。让职工正视现实,看到与竞争对手的差距。让职工明白我们到底优在哪里,劣在何处,有了自知之明,知已知彼,干部职工就有了压力,有了紧迫感。

其次,把跨越难关和走出困境的希望寄予大家,把责任分解给每一个职工。大至公司的运作方略,小到班组的月计划、日安排,都与创利还贷这根主线紧紧相连,让职工切实体会到,公司跨越难关要靠每一个人的力量,要靠每一项工作的点滴积累。“企业兴衰,匹夫有责”的责任意识不仅在职工脑海里牢牢扎根,而且变为了确保安全、增运创收、节约成本的自觉行动。

再次,用切合实际和贴近市场的观念教育大家,把动力输送给每一个职工。我们通过营销实际教育,重点在干部职工中树立了四种思想意识:第一,市场不相信眼泪。第二,狭路相逢勇者胜。第三,在广梅汕,还贷是主题,效益是中心,谋求利润最大化是共同的责任。第四,在市场经济中,没有“铁饭碗”可端。压力可以逼出勇气,责任更能化作坚强的意志。在广梅汕,人人背上有债,心里有帐,户上有责。这一切,都成为了背水一战,求生存、求发展的强大动力。

二如何才能使干部职工走出计划经济的城堡,冲进市场的海洋?我们对于运输市场作了调查后,统一了认识:粤东有2000多万人口,2000多亿年产值,又是侨乡,经济相对发达,铁路只占运输市场不到1/4,只能说明技不如人。必须在营销的观念、机制、策略、方法上找原因、下功夫,关键是要从主观上下死决心。我们要求干部职工发扬“水泥钉子”精神,从无从下手处下手,在难以成功时成功。

首先,公司班子带头找路。从董事长、总经理到党政班子每一名成员,带头对运输市场进行了详细的调查、研究、分析,根据本地区的实际和管内客流货源特点,确定了“扬长避短,开辟新路;优化政策,规范服务;深化改革,发展;协调组织,增创效益”的营销工作思路,制定了“四补”的创收措施,即:以客补货一一抓住东莞东、汕头这两个客运增长点,增开客车,加开旅游专列;以陆补水一一不再依赖“水货”运输,利用管内运价下浮,开辟本地货源;以厂补矿一一以水泥厂、电器厂产品来弥补矿产产品的外运;以到补发一一利用到达货物运价下浮,取多卸车。在本地区竞争和策略上,提出要“强攻汕头,死保梅州,多超惠州”。在这些正确方针的指导下,公司的营销工作步步为营,迅速打开了局面。

其次,各级组织主动探路。去年公司党政工团各级组织齐心协力,瞄准突破口,在争夺市场打了三个漂亮仗:一是TCL重返铁路。惠州TCL彩电是国产彩电四大品牌之一,年产量250万台,过去曾部分走铁路,但由于车皮和服务质量等原因流失,很长一段时间在我公司装车数为零。为了将其吸引回头,有关部门和车务段的同志精诚备至,先后56次上门,与TCL公司领导层、供销层、贮运层反复商谈,征求意见,极尽铁路服务之热情、周到。去年TCL有22万多台彩电经铁路发往全国14个城市,占了其远程运输的60%多。二是成功开行了梅州水泥专列。梅州是广东水泥的生产重地。去年经过5、6两月的营销攻关,精心运作,6月22日成功开发了梅州至深圳第一趟水泥专列。目前,梅州水泥大量集中在铁路上运输,去年共发送105万吨,成为了一个闪亮的运输经济增长点。

三是潮汕货源争夺战告捷。潮汕货物运距长,是广梅汕营销的必争之地。去年公司将营销部和汕头车务段两个班子合在一块,全力强攻,以“不是鱼死就是网破”的精神,冲进地方运输网,实现运输大突破。提出了“稳住老户,增加新户,抓住大宗,积累小宗”和“集零为箱”的思想和战术,有效地开创了新的局面。

再次,把干部职工逼向市场闯路。一是靠“能者上,庸者下”的用人政策来“逼”干部。我们的干部,不仅要讲政治,而且要闯市场、懂经营、会管理。二是用“多超多得,完不成少得,重奖重罚”的分配原则来“逼”职工。给足了激励政策,干部职工希望的目光自然集中到市场和旅客货主身上,忧患思想、竞争观念、营销意识、服务质量也就随之增强。经过努力,一批又一批新老旅客货主被吸引回来,旅客发送屡创历史新高,货物到达稳步上升,发送也逐渐走出低谷,广梅汕的市场份额逐步增长。

三在营销的工作实践中,我们注意实事求是,按照增收、降本、提效的原则,搞有效改革,决不做改革不增效、减人不省钱的事情。去年来,针对运输市场的特点和旅客货主的需求,在营销上初步探索和建立了与市场接轨的五种新机制:

一是建立了一个一呼百应的营销宣传机制。按照现代企业大营销的战略和公共媒体大传播的特点,改变零敲碎打、各自为政的松散习惯,发挥党委宣传部门的双重职能和信息灵、联系广、渠道宽的优势,建立了以宣传部为主的营销宣传新闻中心,总揽全公司营销宣传的策划、部署和动作。同时建立公司、站段、班级三级营销宣传网,形成了党政工团齐抓,整体协调运作的大营销、大宣传态势。

二是建立了一个处理问题不过夜的快速反应机制。其中包括:①灵敏的调查分析决策。营销、运输、客运、货运、收入、监察等部门天天摸情况、算细帐、调措施,对于站段营销中的问题,以“不过夜”的精神研究解决。②随行就市的价格。根据公司“能大赚就大赚,不能大赚则小赚,不能小赚也要摊薄运输成本”这样一条原则,去年我们出台的运价下浮政策,发送有48项,到达有32项。其中包括客运的优质价、普通价、团体价、货运的地区价、大宗货物价、专列价等。③科学合理的运能配置。如京九客车开行后,开往内地的空调列车不大受欢迎,我们迅速调整编组,实行空卧、空座、非空座混编,三种价格,满足了不同层次的旅客,现管内的几趟京九线列车趟趟满足。

营销革新范文篇7

——铁路运输长期处于“卖方市场”的背景,产生了“以我为主”的思维定式。我们习惯于根据自己的需要而不是客户的需要订规矩,根据内部的情况而不是市场的情况作调整,在计划配置、作业流程、票据结算、品类包装、窗口设置等许多方面,往往只考虑铁路省事,很少考虑让客户省心。我们的终到列车,提前一个小时甚至更长时间清理卧具,图的就是到站后早退乘,实际上侵犯了旅客的利益。在计划安排上,只重视铁路作业的方便,车流调整的愿望往往与货流的实际规律相脱节;在铁路规章中,“申请”、“批准”字样频繁出现,扭曲了铁路与货主托运与承运的平等契约关系;在实际工作中,作业流程不考虑货主、旅客的方便,导致办一件事要来回奔波几次,有的客户长期派人跑站、驻站。铁路已经失去了垄断客货运输的优势,但长期形成的“以我为主”的思维定势还在影响着干部职工,还在实际工作中起作用。

——计划经济的烙印仍然根深蒂固,相当部分同志缺乏市场竞争观念和风险意识,遇到困难,眼睛向上不向下,不找市场找领导。习惯于垂直型管理、指令性计划、强制性规范,还没有完全摆脱“一管就死、一放就乱”的“怪圈”。限制型运输带来限制型管理,面对市场多元化需求,明显缺乏应变能力。长期以来制订规章制度的模式,是出一个问题,订一项制度,加一条框框,消极限制的多,积极鼓励的少。囿于内部原因,对客货运办理的一些限制尚未完全解除,已经不能适应市场经济发展的需要。

——静止和孤立地看待市场份额,内部盲目竞争,发挥不出整体优势。在铁路改革不断深入的进程中,企业内部多重利益格局已经形成,铁路运输固有的联动功能正在弱化,制约手段不够有力,往往造成局部利益片面放大,带来不合理的竞争,产生无谓损耗。越是在基层,这种现象表现越突出,对营销的影响越大。一些有利于提高竞争力的举措,别人说干就干了,在我们的一些单位实施起来却很难。

——“铁老大”和“铁饭碗”的时代已经结束,“狼来了”已经成为现实,但仍有相当部分干部职工抱有虚幻的安全感。对比其它运输方式的从业人员,对比铁路工程、工附业、生活部门的职工,主业职工的优患意识和竞争观念要淡薄得多。看到工程部门因为工作量不足而息工、工附业单位全面实行全额工资浮动、生活系统的职工推着盒饭上大街,主业职工总觉得活还在干,钱还在拿,认为市场营销离主业还很远。即使在一些干部身上,对营销的认识也停留在较低的水平,看不到加强营销是关系企业生存和发展的现实抉择,组织客流货源,往往着眼于完成计划任务,形势好时松一松,形势紧张抓一抓,着眼点偏离了保持和扩大市场份额这个最关键的目标。在他们看来,客货营销还只是客流货源不足时的不得已之举。封闭意味着落后,落后意味着挨打。在封闭的环境中,我们的干部职工接受新观念慢半拍,打开新思路慢半步,推出新举措慢半截。尽管在一些站区、一些项目上,已经形成了全力以赴争夺市场份额的态势,但总体的差距是十分明显的。从营销意识看,相当部分职工还处在启蒙阶段;从基层单位的营销工作来看,多数还处在起步阶段;从重要改革项目来看,大多处在启动阶段,突破的深度和广度还很不够。而另一方面,我们越来越深切地感受到运输市场竞争全面加剧的态势。市场经济是公平、开放和竞争的经济,四平八稳守不住市场,封闭落后保不住份额。客货营销必须在开放和竞争中加强。

1培植市场观念,研究营销策略,把视野放宽市场是人流、物流、资金流和信息流运行的空间。任何企业都必须以市场为活动场所,以占有和扩大市场份额为追求目标,失去了市场,就失去了效益,也就失去了生存和发展的基础。在铁路进入市场的过程中,我们所熟悉的可能将是必须抛弃的,我们所陌生的又恰恰是竞争所必须依赖的。不丢掉陈旧的观念,死抱过时的套路,必然导致失败。因此,当务之急是唤起广大干部职工强烈的危机感,培植市场竞争所必需的忧患意识、风险意识和危机意识。特别是要真正确立起不闯市场就会被市场抛弃的观念;重视生产任务、更重视市场份额的观念;把客户的需求作为第一信号的观念,不仅变“坐商”为“行商”,而且真正拿出推销的劲头和韧劲。营销策略决定了市场竞争的成败。要研究货源与结构的关系,把上质量与上总量统一起来;研究增收与市场份额的关系,避免顾此失彼;研究营销与资产经营、优化运输布局的关系,实现减人提效,挖潜增收。客货营销的状况,要动态控制,加强分析。特别是要建立日常监测体系,客车要分车次、车种,货运要分品类,定期抽样分析,掌握变化,作为加车、减轴、换编以及计划配车的重要依据。

2借船下海,联手开发,把市场放开铁路从远离市场到进入市场,有一个适应过程。要研究借鉴市场成熟的营销策略,利用现有的营销网络,开放办货场,联合办实体,让利搞经营。这样既可迅速进入市场,又能分散风险,还可引入新的机制,开辟新的经济增长点。比如,我们可以有选择地开放部分旅服、行包、广告市场,开展委托、承包经营等多种形式的合作;可以充分利用货场的仓储功能和集散优势,打破“高墙深院”,与地方联手,开门办货场,货场办市场,利用货场优势扩大市场吸引力,利用市场吸引力放大货场的综合效应,吸引更多的货流;可以扩大与公路、航空、水运、城市交通部门的合作,渗透融合,形成你中有我,我中有你,既竞争,又合作的关系。铁路客货营销的领域非常宽阔,孕育着大量的机会。对于潜在的市场,有能力固然要坚守阵地,独占利益;如果一时摸不透、干不了,不妨“有钱大家赚”,大胆引进,胜过坐失良机。货场打破“高墙深院”,关键是在规范的基础上开展多层次的服务,把货场办成有吸引力的市场,这样才能把附着于货场周围的“兔子”等不法经营者一劳永逸地挤出去。铁路与社会经济生活的联系日益紧密。我们要密切注视吸引区内的社会发展和经济建设状况,再也不能“关起门来做生意”了。特别是新项目上马、新企业开工、新开发区建设,往往带来大量的运输需求,要抓住这些局部、暂时的运力短缺机会,提前介入,抢占先机。对于建立了长期合作关系的大宗货主和稳定客户,也要有危机感,不断拓展运输服务,适应客户需求,稳定合作关系。同时,要以更富竞争性的姿态和举措,找回丢失的传统市场,挤进尚未开发的新兴领域,与其它运输方式争夺市场份额。

营销革新范文篇8

一、创新煤炭营销机制,实现集中高效控制

营销是企业运行的关键,是煤炭运销分公司的中心工作,企业提效增收最终要靠营销来实现。而要实现这一目标,就要牢固树立以市场为导向的营销理念,转变营销机制,加快建立具有商品销售、市场调查研究、生产与供应、创造市场需求和协调平衡公共关系职能的现代市场营销体系。围绕这一改革思路,峰峰集团迅速实施了煤炭产品收购制。也就是将各矿厂生产的煤炭产品,由煤炭运销分公司统一收购,所有煤炭产品的外销,一律由煤炭运销分公司统一签订合同、统一定价、统一销售、统一调运、统一回款,变过去的两级销售为一级销售,变分散销售为集中销售,以实现内部资源的快速整合、重组,发挥集团的整体优势,增强集团参与市场竞争的综合实力。为此,煤炭运销分公司构建了新的管理运作模式,即由分公司销售科负责合同的签订,安排销售去向和产品数量;财务科负责确认收款;调运中心组织装车发运;信息科负责按照计划及《价格目录》审核把关;驻矿厂销售部凭调度装车或地销通知单装车发煤,从而真正实现了煤炭产品由专业化公司、专职队伍进行集中销售,形成了分工明确、规范严谨、环环相扣、相互制衡的管理运行机制。

1.强化信息数据管理。改制后,煤炭运销分公司从强化信息捕捉入手。一方面,利用网络、广播、电视、报纸等大众媒体,了解国家宏观经济政策导向,洞悉市场需求变化;通过参加行业协会的有关会议、与兄弟单位交流等方式,获取相关行业及同行业信息。另一方面,发挥大批销售业务人员直接接触用户的优势,密切掌握和反馈用户的经营状况、煤炭需求等相关信息,据此,及时汇总商品煤销量、去向、用户构成比例等综合数据,做到点面结合,深入分析,集思广益,为销售价格的制定和销售策略的调整提供快捷、准确的决策依据。

2.把握商机,灵活应对。煤炭运销分公司牢固树立了“把握商机,灵活应对”的市场观,在商品煤售价上敢于超前预测,领先应对。其产品顺应市场调价之快,调价增幅之大,被同行业视为华北南部商品煤销售的风向标,受到中国煤炭运销协会的关注和赞许。在煤炭价格管理体制上,煤炭运销分公司专门设立了由分公司党政及有关部门人员组成的煤炭价格管理委员会。一旦遇有市场波动,业务人员迅速做出反应,及时向价格管理委员会上报市场调研的数据分析,提出具体的销售建议。经价格管理委员会集体讨论,并由与会人员签字后,印发最新的《价格目录》,并在内部网络上执行,有效地杜绝了过去的“人情价、关系价、权利价”现象。

3.强化落实销售作业计划。营销的最终目的是如期完成销售目标,而落实销售目标的重要环节离不开制定和下达销售作业计划。针对集团公司所属矿点分散、煤炭品种繁多的现状,为确保销售方案的落实,特别是遇到市场变化时能够快速地做出反应,达到组织有序、分工明确、执行到位的目的。几年来,煤炭运销分公司始终坚持每月末召开销售作业计划会,通报市场信息,总结、分析工作,下达销售目标。尤其是遇到市场较大波动时,及时调整作业计划,严格实施业绩考核,并与工资分配联挂,形成了以作业计划为主线,分公司机关与驻矿厂销售部各司其职、协调联动的运作机制。

4.构建信息化网络管理平台。为了更好地实施现代化、网络化管理,煤炭运销分公司建成了以集团公司核心交换机为中心,从分公司到各矿厂交换机,再到驻矿厂销售部各个磅房的三级星型网络,开发了煤炭运销计算机管理信息系统软件,高效率地通过局域网下达《价格目录》、销售计划、销售去向和销售数量等,实现了从销售计划编制、合同管理、调度发运,到货款回收等全部销售数据的实时上传、信息共享,构建了规范、科学、闭合循环的销售系统。同时,为防止个别不法分子在销售计量上作弊,煤炭运销分公司采用高科技手段,在汽车磅房安装了动态摄像机、红外线对射及传感器数据线保护等报警装置,实现了全方位监控车辆过衡,有效杜绝了调换车辆、藏匿重物、撬动磅体等作弊事件的发生。并通过计算机自动采集衡器计量数据(自动打印过磅单镜头),杜绝了人为干扰因素,实现了销售管理的集中高效控制。

二、弘扬企业服务文化,打造优良营销环境

煤炭运销分公司党委始终坚持“以人为本,融入中心,服务大局”,不断完善监督保障体制,大力弘扬企业服务文化,锤炼过硬队伍,为运销工作的健康发展提供了可靠的思想和组织保证及群众基础。运销工作的宗旨就是服务,只有靠优质的服务,才能推动企业管理水平的提升,只有高效地服务于矿厂、铁路、用户,才能实现多方的互惠共赢。营销人员必须把优质服务,贯穿于运销工作的全过程。对矿厂的服务,不仅体现在过衡准确和保持衡器状况良好上,更重要的是掌握生产动态,及时根据生产需要调配车量;还要随时向矿厂反馈市场信息;并通过《矿厂意见反馈卡》,及时征集矿厂意见,加强双方的沟通,协调矿厂生产适销对路的煤炭产品。在为铁路服务方面,煤炭运销分公司建立了定期与铁路部门沟通的机制,及时向北京铁路局通报本集团的原煤产量、库存及运输需求,安排请批车计划;调度中心24小时值班协调指挥;驻矿厂销售部全力协调矿厂完善储、装、运系统,加快验车、登记、装车等取送车作业,提高车辆周转率,争取较为宽松的运力资源。在为用户提供优质服务方面,煤炭运销分公司始终注重为用户提供质量合格的产品,及时处理商务纠纷;加强与用户的交流;急用户所急,尽量满足用户的用煤需求。当重点用户发生用煤告急时,无论其合同兑现率是否超过100%,煤炭运销分公司都不计较眼前利益损失,真诚服务于用户,千方百计加大发运量,帮助用户一次次渡过难关,赢得了用户的赞誉。为锤炼营销队伍和建立学习型企业组织,煤炭运销分公司党政坚持每年联合印发对机关科室及驻矿厂销售部的工作考核细则;每月按目标完成情况核定工资总额;各驻矿厂销售部对每个岗位人员量化考核后,实行“优秀员工、合格员工、试用员工”三工并存,动态转换。同时,以岗位练兵和选树典型为载体,强化各个岗位的技能、技术培训。通过一系列激励机制,形成了“工作中学习,学习中提高”的良好氛围,有力地推动了员工素质的提升。在发挥党委监督职能方面,煤炭运销分公司党委,坚持对煤炭价格的制定、销售流程的执行等重点工作进行全过程监督、监察;专门设立了举报箱、意见箱,广泛接受社会各界的监督;实施了基层销售部经理易地工作的交流制度;强化了权利公开和效能监察,确保了煤炭运销工作的健康发展。三年多来,煤炭运销分公司先后荣获了集团公司文明单位、思想政治工作先进单位、纪检监察先进单位、先进职工之家等荣誉称号。

三、着眼多方互惠共赢,谋求最大经济效益

实施改制后,煤炭运销分公司快速应对市场的能力产生了明显变化,经营能力得到了显著增强,企业效益快速提高。

1.调整产品结构迅速,谋求最大经济效益。煤炭产品统购统销后,企业可以根据市场需求的变化,及时调整精煤、动力煤的销售比例。精煤紧俏时就减少直销原煤,加大入洗量,增加精煤产量,从而大大提高了销售收益。2003年4月,精煤市场骤然升温,精煤价格持续上涨,动力煤市场却较为平淡。煤炭运销分公司抓住商机,迅速向集团公司提出产品结构调整建议。通过调整作业计划,5月份首次实现了十年来单月销售35万t的最好水平。从此,峰峰集团进入了一个新的精煤高产期:由改制前2002年年产销量290万t(2003年380万t,2004年420万t),增加到改制后的2005年创出的精煤产销量470万t历史最高纪录。产品结构调整之快,精煤产量上升之猛,实现了历史性的突破。截止到2006年8月,因调整产品结构,共计增加精煤销量513万t,扣除动力煤销量减少因素和精煤涨价因素,因增加精煤销量直接增收1.9亿元;因市场变动,精煤售价的提高,共计增收15.3亿元。

营销革新范文篇9

进入新世纪后，随着电力体制改革的深化，电网企业的经营服务环境发生了深刻的变化，给电力营销工作带来了新的挑战。如何按照市场经济的要求，全面推进营销体制的创新，成为电网企业亟待解决的重要课题。面对这一急需解决的问题，我们作了以下的思考：

(1)应当明确的是，供电企业营销管理的思想定位。电力营销必须采取市场导向的管理模式，把电力营销定位为供电企业的核心业务，电力的生产经营活动应服从和服务于电力营销的需要。

(2)电力营销的开展应立足于“电网是基础，技术是支撑、服务和管理是保障”的原则。应当充分利用目前“电网”改造的有利时机逐步解决供配电网络的“瓶颈”，满足广大用户的用电需求，运用先进的通信、网络、计算机技术，为客户提供高效的、全方位的优质服务，以严格规范的管理对各项业务进行监控，才能实现企业的营销目标。

(3)基于买方市场的要求建立起新型电力营销理念。未来的电力营销市场是一个买方市场这是一个不争的事实。供电企业应当改变过去建立在卖方市场基础上的旧的供电管理模式，引入内部竞争机制。建立一个能适应市场需求，充满市场活力的市场营销体系和机制。

(4)进行商业化运营，法制化管理。政企分开后，电力企业仍然是一个接受政府监管的企业。因此，在实现商业化运作的同时，还要严格按照上级规定的市场营销政策和业务范围，从事电力市场的营销工作。

(5)发展可持续的新能源取得终端占有率。在电力经营体制的转变和电力供需矛盾缓和的新形势下，在国家关于可持续发展策略的引导下，可将电力营销总体策略定位为环保能源扩张策略，即：以国民经济可持续发展为依托，以环保、能源消费结构调整为契机，以市场需求为导向，以需求预测管理为手段，以优质服务为宗旨，以满足客户需求、引导客户消费为中心，以市政、商业、居民用电、农业用电市场为主攻方向，以稳定工业市场用电为重点，积极开拓其他可替代能源市场，以提高电力在终端能源消费市场的比例为目标，实现社会效益和电企效益的同步提高。以环保、调整能源消费结构为契机。电能是公认的最清洁、安全、高效的能源，大量煤炭直接燃烧造成了严重环境污染，它被替代已是必然趋势。依据我国现行的能源政策，调整并优化能源结构，提高电能在终端能源消费市场的占有率。

2营销理念创新

计划经济是无视市场的，市场经济是围绕市场转变的经济，是竞争经济。电力行业打破垄断，引入竞争的改革，要求电网企业不断提高市场竞争优势，不断提升效益，而不是依靠垄断收入；市场经济的价值规律要求电网企业不降低经费成本来提高效益，而不是依靠提高电价，垄断市场，对用户供电工程的设计、施工和设备采购搞“三指定”；市场经济要求电网企业树立现代营销理念，不断培育和创新电力消费市场，不断提高市场占有率，而不是主要依靠政府和行政手段来限制竞争搞市场壁垒和保护主义。一句话，营销理念的创新，就是要摈弃计划经济条件下那种“用电管理”的思维方式、管理方式、工作方式，树立市场观念、客户至上的观念。营销体制机制创新。在市场经济条件，“优质服务是电网企业的生命线”电网企业“经营服务型”的市场定位。决定了必须坚持“以市场为向导、以客户为中心”开展电力营销。市场是电网企业生存发展的基础，客户是电网企业的衣食父母，效益之源。因此，在电力需求侧必须围绕市场和客户形成全新的体制机制，按照“优质、方便、规范、真诚”的服务方针，建立健全企业内部“检修为运行服务，运行为营销服务，营销为客户服务”的“大营销”体制，提升营销业务的专业化管理水平，将“用电部门”改造为“客户服务中心”，推行“一口对外”、“一条龙”服务，实行“内转外不转”，兑现落实“你只需一个电话，其余的工作由我们来做”的承诺。所有这些营销体制机制创新的出发点和落脚点都是一切为了争夺市场和客户。营销服务素质和手段的创新。要加快科技投入力度，加快电力市场营销管理体系的技术进步，建立以计算机和信息网络为支撑的营销管理体系，形成管理、控制、查询、监督为一体的营销管理信息系统。要重视加强对营销人员选拔、培训、激励和考核，培养造就一支高素质的营销队伍。这支队伍具有较强的市场开拓、争夺客户的能力、把握市场经济和电力消费规律的能力。

3不断提升客户对供电的满意度

电力市场化改革的深化和能源竞争的加剧，优质服务对供电企业的“生命线”意义更加突显。供电企业为客户提供优质服务水平。最终要体现在客户的满意度上。因此，在市场经济条件下，供电企业的优质服务应致力于客户满意。

(1)用电客户满意具有4个基本特征。客户满意是对电力需求是否满足、舒心的一种界定尺度。一是具有主观性。客户的满意程度建立在其对产品和服务的感知上，感知的对象是客观的，比如电能的数量和质量(电压和供电可靠性)、服务品质等，而结论是主观的，由客户说了算。二是具有层次性。处于不同层次需求的客户对产品和服务的评价标准是不同的，因而不同地区，不同阶层的人或-个人在不同条件下对产品和服务的评价可能不尽相同。三是具有阶段性。任何产品都具有寿命周期，服务也具有时期性，客户对现有产品和服务的满意程度来自于过去的消费体验，是在过去的多次购买和享受的服务中逐渐形成的，因而呈现出阶段性。因此，以客户满意为最终目标的供电优质服务策略的制定，也要一级比一级深入，并且下一级策略的制定要建立在上一级策略的基础之上。

(2)以客户需求为出发点。客户满意是主观性特征，要求供电企业站在客户的角度换位思考，把客户满意作为优质服务的出发点，在分析客户需求的基础上，探求满足其需求的服务内容和服务方式，坚持“始于客户需求、终于客户满意”的理念，把满足客户需求作为提升优质服务水平的关键。

(3)要区分细化市场。客户满意的层次性特征要求供电优质服务要满足不同层次客户的主要需求。从极端角度看，供电企业每个客户的需求不尽相同，但是由于企业的资源有限，只有将客户分为若干个细分市场，针对每个细分市场提供相应的能够满足主要需求的服务。所谓客户细分就是按一定的细分变量，把具有相似需求的电力客户划分为同一个细分市场。供电企业通常以客户用电规模和贡献率细分市场。如将客户划分为大客户和普通客户。大客户一般要了解本地区的电力供求状况，要求供电企业提供技术支持服务，对用电业务办理效率有较高的要求。针对大客户的这些特点，供电企业设立大客户业务办理提供“绿色通道”。大客户经理在保障服务上应以最短的时间得到全面执行的同时，还要向大客户提供其所需的任何相关信息．并定期与客户进行沟通，了解他们的意见和要求。普通客户对供电服务的要求一般集中在电费收缴环节和客户侧产权设备故障等方面。因此，供电企业要采取多种缴纳电费的渠道和措施，节省客户缴纳电费时间。组织共产党员服务，对客户产权设备故障无偿提供服务。通过各种“个性化”、“差异化”服务，细化服务内容，量化服务指标，进一步完善供电服务体制，提高服务质量和效率，从而赢得客户的满意。

营销革新范文篇10

在谈到国有内贸企业扭亏脱困工作时,杨树德局长指出:一定要抓好国有内贸企业改革创新,加快扭亏脱困步伐。各级商品流通部门和国有内贸企业,都要紧密结合当地实际,认真研究落实四中全会精神的具体措施,明确目标,抓住重点,以改革统揽全局,形成适应市场经济要求的经营机制和企业体制。

一、正确认识、积极推进国有内贸企业的战略调整

中央四中全会决定中提出,调整国有经济布局要坚持“有进有退”的原则,并且明确指出国有经济需要控制的行业和领域主要包括涉及国家安全、自然垄断、提供重要公共产品和服务等行业,以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业。按照中央提出的这一指导思想,国有经济在商品流通行业中,应该实行“积极调整,退中有进”的原则。

我国经济由计划经济向社会主义市场经济体制转轨的实践证明,商品流通领域确实存在着国有经济分布过宽、整体素质不够高、资源配置不尽合理的问题,国家管了一些管不了也管不好的事。与其消极被动地被挤出市场,不如主动进行战略性的调整和转移,从总体上减少国有经济在商品流通业中的比重。但是,绝对不能把战略调整理解为国有经济不能在商品流通行业中存在。在关系国计民生的重要商品领域中,特别是那些承担着国家市场调控职能的企业,国有经济应该继续存在,为实现国家宏观调控目标发挥重要作用。在发展连锁经营、商品、物流配送等新型营销方式方面,不少国有流通企业已经取得成功,也没有必要退出,而应该继续发挥示范作用。还有一些在市场竞争中取得“龙头”地位的国有流通企业,更没有必要让国有经济全部退出。我们应该明确,国有经济实行战略调整后,在整个商品市场份额中的比重确实会下降,但国有及国有控股流通企业的销售总量,仍应该随着社会化大生产的发展而不断增长,在有竞争优势的领域还要继续占领和扩大市场,引导和带动整个商品流通业的发展。

各级内贸部门和国有流通企业,要认真学习中央四中全会文件,切实吃透中央精神,认真研究分析国有经济应该在商品流通业的哪些具体领域继续存在和发展,切不可大而化之,盲目定位。同时一定要遵照市场经济的内在规律,由企业自主决策,不能再用行政命令的方式,更不能求大求全,盲目扩张。在国有企业改制过程中,要严格按照国家的法律法规和政策规定,规范操作,严防国有资产流失和逃废银行债务。同时,要充分听取并尊重职工群众的意见,切实保护职工的合法权益,妥善安置富余人员,避免由于工作不慎引发群体事件,影响安定团结的局面。

二、分类指导,确保完成国有流通企业扭亏脱困的目标

中央经济工作会议提出,贯彻落实中央四中全会精神,实现国有企业改革和发展的三年目标,是今年经济工作的重中之重。为了做好这项工作,局党组经过反复研究,决定根据国有流通企业的实际,进行分类指导,确保完成三年扭亏脱困的任务。据统计,内贸行业现有国有企业2•1万个,其中绝大多数规模很小。如果按零售、批发企业资产2亿元、销售收入5亿元,餐饮服务企业资产、销售收入各2亿元,商办工业企业按照国家工业企业标准划型,作为内贸行业重点企业的标准,初步估算全国现有重点内贸企业只有300家左右。1999年前10个月,这300家重点企业中,三分之二盈利,三分之一亏损,盈亏相抵后实现利润30多亿元。要抓紧对这些国有内贸重点企业实行规范的公司制改革,加快建立现代企业制度步伐。除极少数承担国家调控任务的企业外,其他都应积极发展多元投资主体,吸引和组织更多的社会资本,放大国有资本的功能,提高国有经济的控制力、影响力和带动力,形成有市场竞争力的大型内贸企业和企业集团。这些重点企业中的亏损企业,今年要确保减亏三分之一,使重点企业的亏损面下降到20%以下,盈亏相抵继续保持盈利。对其他国有内贸行业,要坚定不移地进一步放开搞活,在国有小企业已经改制90%的基础上,把改制重点放到中型内贸企业,今年内总体改制面要达到80%。

三、加强企业管理,进一步转变企业经营机制

今年,内贸局将进一步向有关部门反映情况,争取能够落实流通企业兼并破产、提高直接融资比重和“债权转股权”等重要措施。但对于内贸企业自身来说,必须眼睛向内,努力形成适应市场经济要求的经营机制。如果不在这方面下功夫,即使有了好的外部条件,也发挥不了应有作用,很可能暂时解决了一些问题,过一个时期又产生同样的问题。国务院已经把今年确定为政府工作的“管理年”,各级内贸部门都要改进和完善对内贸企业“三改一加强”工作的指导,督促企业强化内部管理,特别是要狠抓成本管理、资金管理和质量管理,推广集中采购等行之有效的经验,堵塞漏洞,降低费用,增加效益。

四、抓好经营方式创新,推进营销改革