销售渠道范文10篇

时间:2023-03-26 08:35:41

销售渠道

销售渠道范文篇1

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面,甚至公开和工业企业叫板,一些家电企业要按照超级终端的定单来生产,这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标,但是在营销实战中,国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品,企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己,扩大自己在当地的市场份额,增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商,与经销商结合成战略联盟,共同发展,甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方市场,有充足的社会关系,有健全的销售网络,有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱,长期利益是要发展,目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来"掌控"经销商呢?下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控:

就象《第五项修炼》中所讲的,企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业,是只会赚钱的企业,没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低,没有自己的长远的规划是很正常的,但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况,市场机会是有限的,我主要做甲公司产品的经销,同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题,而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑,企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀,另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商,我们所谓的"唾沫粘鸟"。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人,即使暂时的政策不合适,暂时的产品出现问题,经销商也不会计较。具体的做法如下:

1、企业高层的巡视和拜访:直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流,让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景,这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物:定期刊登企业领导讲话,各地市场状况。最好是开办经销商专栏,让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议:企业定期召开经销商会议,在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台,事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感,觉得自己是企业的一部分,自己的发展和企业的发展密不可分。

二、品牌掌控:

现代的商业社会是一个产品同质化的社会,往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产,所以可口可乐公司的老板敢说:把我的所有的厂房都烧掉,只要给我可口可乐的品牌,我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV,已经脱离产品而存在,变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上,产品品牌通过对消费者的影响,完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌,但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用,对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所主要产品的品牌上的,没有和厂家的支持,经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲,一个品牌响亮的产品的作用是什么呢?是利润、是销量、是形象,但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的,竞争是激烈的,不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小,所以经销商的销售成本比较少,还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润,同时因为销售速度比较快,提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象,就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低,带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、服务掌控:

一般来说经销商的管理能力要比企业弱,经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员,经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后,非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导,有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平,最后往往发现对方不能满足自己的真实需求,不能达到自己的期望,费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商,而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题,也能解决他长远的赢利问题。

企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行,很多企业的销售已经实现了"销售自动化",商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上,不断在企业接受充电,根据经销商的需求开展不同的培训课程,对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高,可以提高经销商人员的专业性,同时可以促进经销商之间的知识交流,提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中,企业充当了老师的角色,经销商充当了学生的角色,经销商是按照老师的思路去运做的,企业在思想上面控制了经销商,这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现"叛变的问题"吗?对于企业来讲,培训经销商,帮助经销商加强管理,这样的投入,和市场推广的投入相比较,要省很多。

四、终端掌控:

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端,直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场,也就是先在当地找到合适的经销商,在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场,也就是企业没有找到合适的经销商,或者是企业没有找经销商,企业认为做市场最重要,要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系,通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场,使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上,再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场,完成渠道的建设。

无论哪一种方法,掌控零售店是最根本的目的,要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的,而不是首先认同经销商,厂家就有把握在经销商出现问题的时候,把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种:

1、建立基本的档案:制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员小姐档案、建立竞争对手的档案,建立经销商档案,建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新,保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系:有一些企业组建了零售店的会员体系,定期举行活动,增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系,它甚至建立了零售店店员的会员体系,定期举行会员参与活动,根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

3、促销活动:企业要把促销活动落实到终端,甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动,只有这样促销活动的结果才是有最大效果的,只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

4、培训店员:零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品,如果店员不积极推荐,甚至打击这个产品,它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同,增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标,增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案,也就是当地市场状况的基础数据库,在这个数据库的基础上,开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、利益掌控:

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商,考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障,尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢?我们经常听到销售代表这样和公司要政策:再多给点返利吧,给个好价格吧,如果不给,客户就不和我们做了。果真是这样吗?如果经销商不和我们做了,他还在经营其它的产品,经销商的变动费用在短期是减少不了多少的,房租等固定费用还会发生,折旧还会发生。如果损失了合作的利润,就使得他的整体利润降低,而费用没有降低多少,也就是说他很可能亏本,这样转换风险太大,他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商

那么什么时候经销商的风险才小呢?如果企业给经销商带来的利润很小,他和企业不合作以后,自己还是有赢利的。那么,这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的,企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面,还要在利益上掌控,要给经销商足够的利益。换句话说,企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候,才会让经销商在和企业"分手"的时候感到肉疼,才是企业说了算,才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种:

1、增大自己的返利和折扣,使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

5、增加经销商的费用

以上五种方法,前面两种办法是一般企业都在采用的,通过不断地促销活动,不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品,使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招,最好不要使用,因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销,如果经销商费用过大,它的存在就是不合理,掌控不掌控也没有了意义。

以上分析只是一个感性的认识,和不方便度量的办法,销售代表接触的最多的是具体的销售数量,而不是利润。下面用量化的方法来表示"给经销商的利润大于经销商的纯利"。假设:经销商的总体销售量是Y,本厂家的销售量是X,其他产品的单位利润是T2,本产品的单位利润是T1;客户的纯利率是M。

厂家掌控经销商的公式是:X*T1》M[X*T1+(Y-X)*T2]。

变化一下公式就成了:X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

从上面的公式,我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如:手机行业的例子,其它产品的单位毛利是T2=20元,厂家的单位毛利是T1=20元,经销商的纯利率M=1/3,那么X/Y=66%,也就是这个厂家要想掌控这个经销商,他的销售量要占这个经销商销售量66%。

销售渠道范文篇2

在西方,“信用”是纯经济学的概念,与“信贷”同义。“信用”在金融活动中主要体现为信贷行为,在商业活动中主要体现在赊销行为。因此,信用管理主要是指企业如何在赊销的情况下规避风险、减少坏账、加快账款回收的管理。

信用风险是指价值交换滞后的一方没有按照承诺履行价值回报。当交易的主体一方首先授予了价值,就需要在合约期限规定的时间内得到价值偿还,如果没有得到偿还,就被认为出现了信用风险。如金融机构把贷款贷给企业或个人,但是没有按期收回贷款;企业把货物赊销出去或提供了劳务,却没有得到货款或劳务费用,这些都是信用风险。

二、销售渠道信用风险

销售渠道信用风险是从广义信用风险的角度来定义,是指销售渠道中,各实体没有按照承诺履行价值回报,或者发生行为的缺损,造成对方对其信任的缺失,继而给渠道实体带来利益损失。例如,销售渠道中经销商的赊销行为,如果缺乏信用,就会造成坏账的价值灭失;物流服务商运输货物不安全、不及时,不仅给制造商带来经济损失,还会影响整个渠道系统效率的发挥;制造商如果对其失去信任感而放弃合作,则必然带来转换成本的增加,对制造商来说又会增加其损失。因此,保持销售渠道中较低水平的信用风险,是渠道高效率、高效益运作的基础条件。

三、销售渠道信用风险的影响因素

销售渠道信用风险的影响因素,既有观念上的,也有管理方面的,且这些因素之间相互影响、相互作用,形成了一个具有多因素的、复杂的销售渠道信用风险影响体系。

1.观念因素。市场参与者的信用观念,不仅影响市场信用规则的形成,而且影响其参与遵守市场信用规则的程度。这类因素包括市场信用文化、市场信用观念、市场信用价值观、市场信用伦理和信用道德等因素。

2.交易因素。即与特定交易相关的因素,主要包括交易者感知信誉因素、商品因素和信用服务因素。感知信誉是指交易者对交易对手的信誉感知。商品因素包括商品的价格、商品的物理特性及可鉴别性等商品性质。信用服务是指交易者使用信用服务及其所得到的信用服务的价格。

3.市场因素。即市场的基本状况和条件,包括市场信用的基本状况、市场信息结果、市场发育程度和完善程度等。

4.顾客因素。即与交易者个人特性有关的一些因素,包括交易者个人的自我保护意识、维护合法权益的意识、个人受骗的经历以及对风险的态度等。

5.管理因素。即有关部门对市场管理的完善程度和健全程度,包括欺骗被发现的概率、对失信行为和相关人员的惩罚力度等涉及管理制度的全面性和管理强度的因素。

四、销售渠道信用风险的产生

企业销售渠道中的信用风险主要产生于以下几个方面。

1.市场调研中的信用风险。市场调研是现代企业获取市场信息,并以此为依据制定企业经营战略的必要途径。能否准确地获取市场信息,了解合作伙伴的信誉状况、经营实力以及竞争对手的经营状况,直接关系到企业的生存与发展。在当前市场竞争不断加剧、环境因素不确定性和多变性不断增强的背景下,越来越多的企业认识到了市场调研的重要性,并加大对市场调研的投入,力求通过科学合理的调研手段,最大限度地获取充分的市场信息。有些企业甚至采取派人打入其他企业、用重金收买竞争对手的管理人员和技术人员等不正当的手段,窃取其他企业的市场调研成果;或人为设计市场调研结果,将名不符实的企业经营业绩、评比结果等公布给合作者与消费者,通过混淆视听来蒙蔽对方,从而在竞争中获得一席之地,进而获取利润。

2.产品销售中的信用风险。产品销售是企业销售渠道活动的中心。以满足消费者的需求为导向的产品销售策略和活动,不仅为企业带来了良好的经济效益,也在消费者心目中树立了企业品牌。但有的企业则采取假冒其他企业的产品或商标、生产和销售劣质产品、产品出售后无售后服务、使用欺诈性包装、披露产品信息不规范等不正当手段牟取非法利润。有的甚至在产品的生产和销售过程中,严重污染环境,破坏生态平衡。这些行为不仅误导了消费者,也严重损害了正当经营企业的合法利润。

3.价格销售中的信用风险

价格销售是销售渠道管理的重要组成部分。良好的价格销售策略不仅有助于制造企业和分销企业的销售及利润目标的实现,而且符合消费者的切身利益。按照市场经济“经济自由、公平竞争、诚实信用”的市场运行原则要求,价格销售中的信用风险主要表现在以下方面。

(1)价格欺诈。即经营者以不正当的价格手段,欺骗购买者,并使其经济利益受到损害的行为。具体表现为:采取以次充好、短斤少两、降低质量等手段制定欺骗性价格;采取虚假的优惠价、折扣价、处理价、最低价等蒙骗购买者,推销产品;标牌、票价内容不实等。

(2)掠夺性价格。即优势企业为了打击竞争者,迫使竞争者退出市场,故意将价格定得很低,一旦竞争者丧失竞争力,优势企业便获得市场垄断地位,进而获取高额利润。判断掠夺性定价的标准,通常是看其所制定的价格是否低于产品的平均变动成本或边际成本。另外,企业的低价策略是否是有意在行业设置障碍,以消除公平竞争,也是判断掠夺性价格的参考。

(3)价格协定。即生产者和生产者、生产者和经销者、经销者和经销者之间相互串通,通过订立价格协议,或达成价格默契的形式,共同占领市场,获取高额利润。价格协定以破坏公平竞争为目的,人为地形成了垄断价格,造成了价格信号的扭曲,从而破坏了价值规律作用的正常发挥。

4.促销策略中的信用风险。促销是企业销售过程中必不可少的一个环节。随着买方市场的形成,企业的促销策略五花八门,由此而展开的市场竞争也越来越激烈。在这一过程中,有些企业努力学习和借鉴其他企业的促销策略,重视分析和研究本企业的实际情况,力求促销策略对提高企业的市场竞争力、扩大市场份额起积极有效的促进作用。而有些企业则采取在广告中诋毁竞争敌手、在人员推销中回扣行贿等一系列违背道德和法律的手段来追求高额利益。这些做法不仅蒙骗了消费者,也损害了行业形象,给企业和广告商带来了严重影响。

5.商业信用风险。商业信用是指企业商品交易中的延期付款或延期交货所形成的借贷关系,它作为一种销售方式,通常应用于企业之间的购销活动中。在同等竞争的条件下,销售方向购买方提供商业信用,可以达到扩大销售、减少存货的目的,但也存在着应收账款无法按期收回,以及由此带来的销售成本增加的风险。

五、减小销售信用风险的措施

1.对客户的信用情况进行调查

信用管理的一项主要内容是对客户的信用情况进行调查,为本企业的信用销售决策提供依据。在具体进行信用调查、搜集客户的信用资料时,可采用以下方法来进行。

(1)直接调查法,是指企业调查人员与被调查客户接触,通过当面采访、询问、观看、记录等方式获取信用资料的一种方法。这种方法能保证搜集资料的准确性和及时性。

(2)间接调查法,是指通过对被调查客户或其他有关单位的相关原始记录和核算资料,进行加工整理以获取信用资料的一种方法。这些资料主要来源于:财务报表。通过对客户的财务报表进行分析,基本上可掌握其财务状况和盈利状况。

(3)利用信用评估机构。目前我国的信用评估机构有三种形式:一是独立的社会评估机构,他们只根据自身的业务吸收有关专家参加,不受行政干预和集团利益的牵制,独立地开展信用评估业务;二是中国人民银行负责组织的评估机构,一般吸收专业银行和各部门的专家进行评估;三是由商业银行组织的评估机构,由专业银行组织专家对其客户进行评估。

2.对影响信用销售决策的因素进行分析

企业在进行信用销售决策时,一般应考虑以下几个因素。

(1)信用销售对销售收入的影响。企业提供信用销售,会延长账款的收回时间,但企业可能会要求客户以较高的价格购买,不会打折,同时信用销售也会刺激需求,增加销售量。因此,从长远看,企业的销售总额可能会增长。

(2)信用销售对成本的影响。企业向客户提供信用,将使应收账款增加,从而会增加应收账款的管理费用和坏帐损失,扩大了企业的成本。

(3)信用销售对融资成本的影响。企业短期融资成本是信用销售决策时应考虑的重要因素。企业如果提供信用,必须为客户垫付资本,这种垫付的资本成本并不一定就是应收账款投资的预期收益率,只有当垫付的应收账款投资的预期收益率大于垫付资本的成本时,信用销售决策才是可行的。

3.对客户进行信用评估并确定信用销售对象

在搜集好客户的信用资料后,要对这些资料进行分析,并对客户的信用状况进行评估。信用评估的方法很多,最常见的有以下两种。

(1)“5C”评估法。信誉、能力、资本、抵押品、条件的英文第一个字母为C,简称“5C”评估法。

客户的信誉指债务到期前客户愿意履行其偿债义务的可能性,信誉是评估客户的最主要因素。

客户的偿债能力主要对客户的财务状况进行了解,分析其流动比率、速动比率、资产负债产等偿债能力指标,以判断客户有无偿债能力。

客户的资本总额,盈利能力主要掌握客户的财务实力和财务状况,可用于偿债的资产价值多少。

客户的抵押品指客户为获得商业信用优惠提供的担保财产。企业对一些不很了解的客户,只要他们能够提供足够的抵押品,是可以向他们提供与之相适应的信用。

条件指企业所不能控制的各种影响客户偿债能力的社会经济形势及其他情况。如经济衰退、市场收缩及自然灾害等。

企业只有将客户的以上情况了解清楚后再决定是否赊销。

(2)信用评分法。信用评分法是先对一系列财务比率和信用情况指标进行评分,然后进行加权平均,得出客户的综合信用分数,在量化的基础上进行对比和排序。客户的信用评分低于某一设定标准分值的,不应对其赊销,只有高于设定的基本分值的客户才可以纳入赊销备选名单之中。

参考文献:

[1]邢以群,丁璐.企业营销渠道改造探讨[J].企业经济,2003,2.

[2]洪元琪.构建营销渠道新模式[J].企业经济,2002,(9).

[3]李云梅.浅谈企业营销渠道的创新[J].武汉工程职业技术学院学报,2004,(6).

[4]夏春玉.渠道建设理论的经典研究及其评价[J].管理科学,2003,(6).

销售渠道范文篇3

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面,甚至公开和工业企业叫板,一些家电企业要按照超级终端的定单来生产,这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标,但是在营销实战中,国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品,企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己,扩大自己在当地的市场份额,增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商,与经销商结合成战略联盟,共同发展,甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方市场,有充足的社会关系,有健全的销售网络,有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱,长期利益是要发展,目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来"掌控"经销商呢?下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控:

就象《第五项修炼》中所讲的,企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业,是只会赚钱的企业,没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低,没有自己的长远的规划是很正常的,但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况,市场机会是有限的,我主要做甲公司产品的经销,同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题,而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑,企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀,另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商,我们所谓的"唾沫粘鸟"。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人,即使暂时的政策不合适,暂时的产品出现问题,经销商也不会计较。具体的做法如下:

1、企业高层的巡视和拜访:直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流,让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景,这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物:定期刊登企业领导讲话,各地市场状况。最好是开办经销商专栏,让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议:企业定期召开经销商会议,在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台,事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感,觉得自己是企业的一部分,自己的发展和企业的发展密不可分。

二、品牌掌控:

现代的商业社会是一个产品同质化的社会,往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产,所以可口可乐公司的老板敢说:把我的所有的厂房都烧掉,只要给我可口可乐的品牌,我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV,已经脱离产品而存在,变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上,产品品牌通过对消费者的影响,完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌,但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用,对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所主要产品的品牌上的,没有和厂家的支持,经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲,一个品牌响亮的产品的作用是什么呢?是利润、是销量、是形象,但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的,竞争是激烈的,不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小,所以经销商的销售成本比较少,还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润,同时因为销售速度比较快,提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象,就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低,带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、服务掌控:

一般来说经销商的管理能力要比企业弱,经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员,经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后,非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导,有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平,最后往往发现对方不能满足自己的真实需求,不能达到自己的期望,费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商,而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题,也能解决他长远的赢利问题。

企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行,很多企业的销售已经实现了"销售自动化",商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上,不断在企业接受充电,根据经销商的需求开展不同的培训课程,对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高,可以提高经销商人员的专业性,同时可以促进经销商之间的知识交流,提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中,企业充当了老师的角色,经销商充当了学生的角色,经销商是按照老师的思路去运做的,企业在思想上面控制了经销商,这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现"叛变的问题"吗?对于企业来讲,培训经销商,帮助经销商加强管理,这样的投入,和市场推广的投入相比较,要省很多。四、终端掌控:

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端,直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场,也就是先在当地找到合适的经销商,在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场,也就是企业没有找到合适的经销商,或者是企业没有找经销商,企业认为做市场最重要,要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系,通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场,使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上,再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场,完成渠道的建设。

无论哪一种方法,掌控零售店是最根本的目的,要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的,而不是首先认同经销商,厂家就有把握在经销商出现问题的时候,把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种:

1、建立基本的档案:制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员小姐档案、建立竞争对手的档案,建立经销商档案,建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新,保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系:有一些企业组建了零售店的会员体系,定期举行活动,增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系,它甚至建立了零售店店员的会员体系,定期举行会员参与活动,根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

3、促销活动:企业要把促销活动落实到终端,甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动,只有这样促销活动的结果才是有最大效果的,只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

4、培训店员:零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品,如果店员不积极推荐,甚至打击这个产品,它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同,增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标,增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案,也就是当地市场状况的基础数据库,在这个数据库的基础上,开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、利益掌控:

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商,考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障,尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢?我们经常听到销售代表这样和公司要政策:再多给点返利吧,给个好价格吧,如果不给,客户就不和我们做了。果真是这样吗?如果经销商不和我们做了,他还在经营其它的产品,经销商的变动费用在短期是减少不了多少的,房租等固定费用还会发生,折旧还会发生。如果损失了合作的利润,就使得他的整体利润降低,而费用没有降低多少,也就是说他很可能亏本,这样转换风险太大,他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商

那么什么时候经销商的风险才小呢?如果企业给经销商带来的利润很小,他和企业不合作以后,自己还是有赢利的。那么,这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的,企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面,还要在利益上掌控,要给经销商足够的利益。换句话说,企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候,才会让经销商在和企业"分手"的时候感到肉疼,才是企业说了算,才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种:

1、增大自己的返利和折扣,使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

5、增加经销商的费用

以上五种方法,前面两种办法是一般企业都在采用的,通过不断地促销活动,不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品,使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招,最好不要使用,因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销,如果经销商费用过大,它的存在就是不合理,掌控不掌控也没有了意义。

以上分析只是一个感性的认识,和不方便度量的办法,销售代表接触的最多的是具体的销售数量,而不是利润。下面用量化的方法来表示"给经销商的利润大于经销商的纯利"。假设:经销商的总体销售量是Y,本厂家的销售量是X,其他产品的单位利润是T2,本产品的单位利润是T1;客户的纯利率是M。

厂家掌控经销商的公式是:X*T1》M[X*T1+(Y-X)*T2]。

变化一下公式就成了:X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

从上面的公式,我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如:手机行业的例子,其它产品的单位毛利是T2=20元,厂家的单位毛利是T1=20元,经销商的纯利率M=1/3,那么X/Y=66%,也就是这个厂家要想掌控这个经销商,他的销售量要占这个经销商销售量66%。

销售渠道范文篇4

一、保险销售为什么要一体化

保险产品的销售是整个保险营销论文过程的重要环节,同时,它还是一个复杂的运作过程。保险产品的销售不是一个单线的流程。经济的发展使得客户基础日益复杂化,保险公司所提供产品和服务的范围也在扩大,这就要求保险公司有一个多层次的销售方法,以期扩大市场占有份额。在当今竞争激烈的保险产品和服务市场中,单纯地依赖一种销售渠道是极其短视和自毁性的行为。因此,保险公司试图通过产品组合的增加,使提供的产品和服务的范围不断扩大。传统销售方式有什么弊端。

传统的销售模式主要是指销售,包括直接邮递法和电话销售。这些传统方式存在着弊端:

一是销售成本。这种销售渠道主要适合简单、薄利产品的销售,因此需要销售大量的产品才能得到该项投资的回报。实际上,对一些经营者而言,要获得收益需经过好几年时间,而一些实力较弱的公司可能得不到任何回报。

二是销售力量。当前,一些保险公司系统的销售能力(在欧洲通常称之为直销力量)处于长期财务存活指标之下。虽然一些人做得非常成功,但在极大多数情况下,他们只是整个直销中力量的一小部分,直销力量中只有20%的人真正产生销售业绩,这些业绩占了总业务量的80%,这其实导致了一系列非常昂贵和低效的销售过程。

三是客户所有权。只要单独运作的销售力量掌握着各自的客户档案,在客户所有权的问题上总是存在争议。而新业务的归属总是掌握在人的手中,并非由公司控制。

四是有权利的消费者。随着消费者保险知识越来越丰富,他们购买保险产品就越来越有信心,也就要求得到更多的选择、效用和服务。少数消费者热衷于通过电话咨询获得建议,而其余的大部分则未然。由此可以清楚看到,不需要告诉消费者他们该怎么做,他们希望能够做出自己的选择。

二、一体化销售渠道如何运作

将其它销售渠道简单地附加在原有的销售框架上通常是不够的,它只会导致各种销售渠道之间的潜在冲突。

为了在变幻莫测的市场中生存并发展,保险公司需要熟练地将现有的各种销售渠道融合在一起,使它们的销售业绩都有所增长。这些销售渠道:一是面谈,在传统的系统基础上增加专业销售力量的比例;二是直接邮递法;三是电话销售;四是通过召开研讨会或深入工作场所进行销售;五是相关团体的销售;六是银行保险。当然,还包括网络销售。它具有使销售范围变得很大的潜力,而其范围大小取决于安全水平,即保证客户资料的机密性所能达到的程度。

还有其它一些销售渠道在一些市场中得到了充分发展,并开始在亚洲地区使用,如商店零售保险——通过零售店来销售保险产品和服务。根据已建立的模式将各种销售渠道完全融合在一起,保险公司就能大量降低成本,提高销售能力。

将来的销售渠道一体化要求将客户放在整个销售系统的中心。通过各种销售渠道和责任的重新联合,以及一个崭新的一体化销售过程的产生,品牌产品的销售也将达到最大化。不管各种销售渠道的综合体是什么,保险公司必须寻求合适的销售方式,以期不断增加客户数量,更有效地为客户提供服务。

三、一体化销售究竟有哪些好处

以销售渠道一体化这种方式来经营,将会为保险公司所面临的大量挑战提供应对方法。

一是增强销售人员的销售能力——将销售品牌产品的负担从系统转移出去,并将电话销售作为销售品牌产品的主要方式,能够使销售人员的销售能力存在巨大的增长潜力(假设提供的品牌产品有足够的数量和良好的质量)。此外,可以将连续销售或服务责任转移给电话销售部门,这样可以允许销售人员将更多的时间用在他所擅长的方面——推销上。现在欧洲有几个公司就是采用上述的品牌产品的销售方法,来保证人最大限度地将时间用在与客户打交道方面。

二是降低销售人员的离职率——将销售人员的展业责任转移开来可以使销售力量更稳定。

三是将销售渠道之间的冲突降到最低——将客户市场分为几部分,采用不同的销售渠道为每一部分提供服务,在适当的地方同时使用多种销售方法来销售品牌产品,这将有助于将各销售渠道之间的冲突降到最低。

四是客户享受的服务增加,但其价格却更低——现有的客户和“孤儿客户”需要获得服务。

五是提高了保单的持续率——与客户接触的增多及改善后的服务有助于降低保单失效率。

销售渠道范文篇5

[关键词]通信产品;销售渠道;创新

在科学技术和社会经济飞速发展的今天,我国通信行业也实现了跨越式发展,这就使得通信市场的竞争越来越激烈,而通信企业也面临着较大的发展挑战。无论是从网络的覆盖范围还是销售产品的业务种类来说,彼此之间的竞争逐渐由传统的销售渠道向着稀缺资源方向发展,而销售渠道也逐渐成为通信企业在发展竞争过程中所必需的资源手段。因此,对于现代通信企业来说,如何在保障电信运营商基本利益和渠道商的既得效益的基础上实现销售渠道的创新时期主要发展任务,同时还要对目前所拥有的通信产品的销售渠道进行资源的整合和协调,全面实现通信产业的健康稳定发展。本文主要围绕通信产品销售渠道的创新因素进行研究和分析。

1.影响通信产品销售渠道创新的因素

1.1内部因素

首先,是渠道权力因素,其对通信产品渠道创新工作的影响主要体现在各种渠道,流程和资源的整合发展。对于通信企业来说,影响和决定销售渠道的最主要的是渠道稀缺资源,比如,对消费需求信息进行分析时,企业就掌握了较大的渠道权利(图1),在此基础上,企业通过与自身发展相适应的渠道策略,对可能影响企业发展的其他渠道成员的渠道行为进行调整,实现了通信产品渠道,流程的整合发展,进而实现销售渠道模式和方式的创新[1]。而从通信产品的销售渠道发展来看,处于销售渠道下游的零售终端企业能够掌握较多的市场需求信息,这也就使得其掌握了一定的信息资源,在进行销售渠道创新过程中占据有利地位,全面提升通信产品的流通效率,满足通信市场的实际发展需要。由此可以看出,在通信行业,影响通信产品销售渠道创新的内在首要因素是市场需求信息,也可以说是渠道权利。图1引起渠道冲突的主要直接原因其次,是交易成本因素。对于通信产品的销售渠道创新来说,交易成本的影响主要表现在渠道交易模式以及交易完成方式这两个方面。对于渠道治理模式来说,其又可以被划分为一体化模式、准时场模式和市场化模式这三种,企业在进行选择过程中,不仅要对各个模式之下的销售策略进行比对,同时也要全面考虑销售渠道环节和成员之间的交易成本,若是交易成本较低,那么最好采取市场化渠道治理模式;若是交易成本较高,那么企业在进行市场交易时,由于成本大幅度提升,企业的实际效益将会下降,所以企业应该优先采取一体化的渠道治理模式。对于交易完成方式来说,在传统模式下实现通信产品的销售渠道所经历较多的中间环节,经过多次的环节集散,会产生较高的交易费用,对渠道模式进行简化,销售环节减少,交易频率降低,怎能够大大规避通信产品的流通风险,实现企业经营效益的显著发展[2]。除此以外,利用电子平台和虚拟渠道进行通信产品的销售,也能够打破传统模式下的时间和空间限制,有效节省了巨大销售成本,实现渠道销售效率和渠道销售效益的大幅度提高。最后,是价值链地位因素。从企业的价值链(图2)角度入手进行分析,一个企业要想在市场竞争中获得显著的竞争优势,就需要针对这一产品与其他同行业的相关企业进行对比,最终取得这一产品在这一价值链上所获得的价值增值的竞争优势。对于单个企业来说,其在考虑时会从自身最大利益层面入手,进而实现自身价值活动的协调和调整,最终在这一战略环节上建立起竞争优势。由此可以看出,通信企业要想在价值链基础上选择最合适自身发展的渠道模式时,基础前提是对其他渠道环节的成员的价值链活动进行协调分析,最终寻求自身的发展,提升自身的竞争优势。

1.2外部因素

从消费习惯方面进行分析,我国经济实现了快速发展,同时国民财富也在不断增加,因此我国消费者的消费水平也实现了显著提升,这就使得消费者对消费个性化提出了更高的要求,而市场竞争也由传统的同质化向着差异化方向发展。举例来说,根据相关调查研究显示,现阶段消费者在进行消费行为时更加了解并明白自身的实际需求,以手机通信产品为例,制约消费者行为的不再是价格等因素,而是手机的外观和拍照的功能性因素。目前消费者的消费习惯向着追求高质量和安全性好等方面发展,同时也更倾向于个性化的服务体验,而这样消费习惯的变化也使通信企业必须要进行消费渠道的创新发展。从制度再说方面进行分析,一般来说,企业的制度是企业所处的经济环境和社会文化环境,同时也包括企业需要遵守的法律法规等内容。在目前的经济环境下,对销售渠道创新工作产生影响的经济因素主要表现在行业经济的发展方向以及竞争的激烈程度的方面,若是宏观经济的发展状态不足,企业要想降低销售成本,就会选择较短的销售渠道,有的会减少销售渠道的种类;相反,若是经济状况良好,企业为了获得更多的经济利润,就会选择较长或者较宽的销售渠道模式,实现产品的销售,提升自身的经济效益。在行业竞争越来越激烈的今天,通信企业往往会选择联盟化的销售渠道,加强与团队的成员之间的合作关系,以此实现交易成本的降低或减少,充分保障自身的渠道竞争优势。除此以外,社会文化因素也有可能会对企业销售渠道的创新工作产生影响,这影响主要表现在消费趋势的品牌化和个性化的方面,同时也有可能对企业的销售环境意识产生改变。从新技术层面进行分析,对于通信产品的销售渠道创新来说,新技术的应用主要体现在现代信息技术等方面,并且现代信息技术对于销售渠道模式所产生的影响可以归结于技术本身,又可以归结于新技术的出现[3]。对于前者来说,在知识经济时代下,技术逐渐成为通信企业发展的重要内容,掌握核心技术的通信企业往往能实现跨越式发展,实现自身销售模式的创新和进步;对于后者来说,信息中介和虚拟销售渠道模式的兴起,加快了渠道成员和消费者之间的沟通交流,并且在此基础上催生出了较多的创新销售渠道,而这些新业态也对销售渠道模式的创新产生连锁化的反应。

2.通信产品销售渠道的创新措施

一方面,必须要强调规模化以及组织化的渠道主体作用。对于通信产品的营销渠道创新来说,根本导向是渠道话语权,也就是说,在实现规模化和组织化发展以后,才能够在销售渠道创新的过程中获得较大的话语权,占据较好的竞争优势,在市场中获得比较独立的渠道和地位[4]。这样的规模化和组织化的渠道主体,有效改善了我国目前通信市场产品渠道中所存在的主体分散的现象,并且为通信产品销售渠道的创新和改革提供了基础支持。从另一方面来说,通信产品在进行销售渠道创新过程中,还必须要重视信息技术在渠道运行中的应用。新技术作为影响通信产品销售渠道创新的外部因素,新技术的存在往往能够延伸出比较新型的交易方式和交易模式,而这些教育方式和模式的存在也对销售渠道的创新产生深远影响。所以在现代化网络技术和信息技术的应用下,企业能够构建起全新的销售渠道,以信息化为主要原则和目标,逐渐形成超市连锁化的终端销售体系。而在销售渠道运行过程中,信息技术的应用将会集中在架构全新网络信息技术等方面,帮助通信企业实现物联网环境下的销售平台建设,建立起全新的虚拟化销售模式,打破传统下的时间空间限制,为企业带来更广阔的发展空间[5]。

3.结语

在全新的经济发展时代,各行业都通过创新来实现自身行业的驱动发展。通信行业作为技术比较密集型的产业之一,受到来自外部和内部的较多因素的影响,而这些因素的存在也在一定程度上影响着企业的创新发展。因此,通信企业必须要对目前销售渠道创新的影响因素进行分析和了解,制定出有针对性的解决方案,对我国通信产品的销售渠道架构进行重新整合,实现我国通信产品的创新发展。

【参考文献】

[1]吴萌.通信产品销售渠道的创新因素研究[J].数字通信世界,2020(01):172-173.

[2]张文,丁佳叶.创新扩散视角下消费者对5G移动通信使用意愿的影响因素研究[J].中外企业家,2020(3):226-227.

[3]贾晓晨.基于现代网络和移动通信技术的旅游服务创新研究[J].IT经理世界,2019,022(004):49-53.

[4]冯岚,胡灵欢,黄耀.农产品电子商务销售渠道建设研究——基于浙江省台州市的调查[J].电子商务,2019(004):25-26.

销售渠道范文篇6

关键词:铺货率;通路管理;终端市场;销售网点

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者,此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而,这样的销售网络却存在着先天不足,在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下,销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展,但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润,而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是,经销商掌握的巨大市场资源,几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差,成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此,我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪,但归结起来,销售工作要解决两个问题:一是如何把产品铺到消费者面前,让消费者见得到;二是如何把产品“铺进”消费者的心中,让消费者乐得买。不同时代,企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩:

美的曾面临这样的问题:市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损,渠道品忠诚度下降,甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏,将失去的本身固有的销量,让竞争对手乘虚而入;如果补亏,流失大量利润不说,更重要的是第二年怎么办?处理不当导致价格越走越低,市场管理一片混乱,形成价格“剪刀差”,经销商纷纷转向。

导致价格“剪刀差”的根本原因是:企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”,物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析,笔者认为存在以下几点问题:1.目前商家整体营销水平普遍不及企业;2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展;3.在市场环境方面,国家对市场的及法规保障竞争有序进行;4.商家的品牌竞争意识不够;5.制与企业高速增长有一定的操作矛盾;6.企业与商家之间:“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。

那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢?美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键,提出“决胜于终端”这一策略,其1999年销售额17亿元,2000年国内销售额预计达到30亿元,计划到2002年不仅销售将达到50亿元,并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢?

美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念,不仅是指一级市场的终端,更是二级乃至三级市场的终端,甚至更广泛地讲,凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方,教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出,二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。

为此,美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场,强化二级市场,决胜终端”的战略意图。

在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点:

1.终端最大化是决胜于终端的最基本的前提,即“卖小家电的地方都有美的”。

2.终端优胜化原则,即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程,在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。

抓住终端最大化和优胜化,就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括:

1.直接激励零售商积极性——直接返利到商场。

2.对导购员队伍进行科学激励和实效管理,加强对导购员的产品知识及素质培训,提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。

3.完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训,规范定期市场巡视制度,确保终端售点始终处于最佳状态。

4.贴心服务到终端用当地市场。2000年在全国设立50个二级城市分公司,直接服务终端,接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查,对处理结果全程跟踪。

5.推行文化营销,整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。

6.重视市场研究和消费者需求分析,通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。

“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化,真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变,并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。

二、渠道建设:由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系,由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营,实现厂家渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个事例体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。厂家与经销商合作的形式很多,如:

(1)联合促销

(2)专门产品

(3)信息共享

(4)培训

在实践中,有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系:

1、合同式体系

2、管理式体系

3、所有权式体系

首先,什么是合作伙伴配销系统呢

对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键,从成功企业的经验可以看出它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率,这就是“深度分销系统”。深度分销系统大致分两种类型,即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合,即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储,直销系统是企业完成以上六大功能,直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化,并且这部分工作对专业技能的要求很高,其他四个部分则属于简单重复性劳动。那么,企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作,将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成,与经销商形成一种合作伙伴关系,共同发展终端市场,这就是“合作伙伴配俏系统”(PartneDistributionSystem,简称PDS)。我们也可以将其定义为:以生产企业的资源为推动力,引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。

其次,如何建立合作伙伴配销系统

(一)商场调查

当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时,应对目标市场进行调查,全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手善等信息,做到知己知彼。

(二)系统设计

根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲,在系统设计中有两种方案可供采用,即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统——由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作,送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统——企业只负责市场开拓和产品生动化,其余工作由合作伙伴负责。

(三)选择合作伙伴

通常,应通过下列指标进行考核:合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等,方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。

(四)签署协议

通过以上考核指标选择出合作伙伴后,就要与之谈判和签署协议,以明确合作双方的权利义务。

(五)人员培训

人员培训不仅是系统动作前的准备工作,更是系统动作过程中必不可少的保障,只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转,保持正确的前进方向。

(六)系统动作

再次、如何管理合作伙伴配销系统

作为企业的合作伙伴,经销商虽然与企业形成了结盟关系,但其作为蹭商角色的本质并未改变,在许多方面的利益和企业是不一致的。因此,企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴,才能保证合作伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的——终端市场。合作伙伴配销系统中,由于非本企业人员占多数,如果仍然用“人治”的方法来管理,会事倍功半,偏离目标。因此,“法治”才是明智的选择——制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控。那么,有哪些执行标准和指标呢?

三大标准:产品售价、产品流向和配送服务

四项指标:销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率

三、渠道体制:由金字塔向扁平化方向转变

传统的销售渠道体制呈金字塔式,因其强大的辐射能力,为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制销售渠道,二是多层结构有碍于效率的提高,且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势,三是单向式、多层次的流通使利于信息不能准确、及时反馈,这样不但会错失商机,而且还会造成人员和时间上的资源浪费;四是厂家的销售政策不能等到有效的执行落实。因而,许多企业将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短,销售网点则越来越多。销售渠道短,增加了企业对渠道的控制力;销售网点多,则增加了企业对渠道的控制力;销售网点多,则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发,即厂家——经销商——零售商,一些企业在成都市设置配送中心,直接面向经销商、零售商提供服务。

四、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心——

销售工作千头万绪,但归结起来,销售工作要解决两个问题:一是如何把产品铺到消费者的面前,让消费者得到;二是如何把产品“铺进”消费者的心中,让消费者乐得买,不同时代,企业解决这两个问题的方式是不同的。

即便是在20世纪90年代后期,企业还多是注重在销售通路的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态,对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时,这种市场动作方式的弊端表现得越来越明显:

——企业把产品交给经销商,由经销商一级一级地分销下去,由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因,经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上,厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。

——产品进入零售店后,摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等,这些终端工作经销商往往做不到位,影响终端销售力。

——厂家的销售政策无法等到经销商的全面执行,其结果是厂家的促销力度越来越大,但促销的效果越来越差。

——厂家与经销商的利益矛盾,使得厂家无法确保一个稳定的市场,经销商无序经营,窜货、降价倾销现象屡禁不绝。

——厂家调动经销商积极性的成本越来越在,导致厂家无利经营。如此等等。实践证明,这种市场动作方式越来越成为工作的桎梏。针对这些弊病,成功企业开始以终端市场建设为中心来动作市场:厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控,使得自身的产品能够及时、准确地通过各渠道环节到达零售终端,提高产品市场展露度,使消费者买得到;另一方面,在终端市场进行各种各样的促销活动,提高产品的出样率,激发消费者的购买欲,使消费者乐得买。

作为“康师傅”系列方便面的生产商,顶益公司取得的市场成就有目共睹。顶益认为,企业必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长,而不是阶段式成长,要跟上乃至把握通路的变化,必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台,除了产品竞争之外,第二个重点就是通路竞争,“谁拥有通路,谁就拥有未来。”在产品同质化的情况下,通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素,因此有必要进行通路的重整。

产品从生产厂家到消费者中间有一个过程,在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果:一是时间,即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的,消费者得到的品质保证是最高的,二是利益,人心所向通路利益和消费者利益。通路层次减少,通路中每一位经销商的相对利润是提高的(虽然通路总利润是一样的),同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益,增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路,而是要和通路培养很好的关系,成为“命运共同体”,从双赢的角度出发,要大家都能够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉,现在则是考虑如何能让他做好,双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。

顶益的“通路精耕:可以概括为几个要点:

1、界定区域.

2、压缩层次

3、强化服务

销售渠道范文篇7

关键词:铺货率;通路管理;终端市场;销售网点

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者,此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而,这样的销售网络却存在着先天不足,在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下,销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展,但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润,而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是,经销商掌握的巨大市场资源,几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差,成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此,我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪,但归结起来,销售工作要解决两个问题:一是如何把产品铺到消费者面前,让消费者见得到;二是如何把产品“铺进”消费者的心中,让消费者乐得买。不同时代,企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩:

美的曾面临这样的问题:市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损,渠道品忠诚度下降,甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏,将失去的本身固有的销量,让竞争对手乘虚而入;如果补亏,流失大量利润不说,更重要的是第二年怎么办?处理不当导致价格越走越低,市场管理一片混乱,形成价格“剪刀差”,经销商纷纷转向。

导致价格“剪刀差”的根本原因是:企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”,物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析,笔者认为存在以下几点问题:1.目前商家整体营销水平普遍不及企业;2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展;3.在市场环境方面,国家对市场的及法规保障竞争有序进行;4.商家的品牌竞争意识不够;5.制与企业高速增长有一定的操作矛盾;6.企业与商家之间:“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。

那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢?美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键,提出“决胜于终端”这一策略,其1999年销售额17亿元,2000年国内销售额预计达到30亿元,计划到2002年不仅销售将达到50亿元,并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢?

美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念,不仅是指一级市场的终端,更是二级乃至三级市场的终端,甚至更广泛地讲,凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方,教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出,二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。

为此,美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场,强化二级市场,决胜终端”的战略意图。

在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点:

1.终端最大化是决胜于终端的最基本的前提,即“卖小家电的地方都有美的”。

2.终端优胜化原则,即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程,在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。

抓住终端最大化和优胜化,就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括:

1.直接激励零售商积极性——直接返利到商场。

2.对导购员队伍进行科学激励和实效管理,加强对导购员的产品知识及素质培训,提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。

3.完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训,规范定期市场巡视制度,确保终端售点始终处于最佳状态。

4.贴心服务到终端用当地市场。2000年在全国设立50个二级城市分公司,直接服务终端,接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查,对处理结果全程跟踪。

5.推行文化营销,整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。

6.重视市场研究和消费者需求分析,通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。

“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化,真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变,并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。

二、渠道建设:由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系,由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营,实现厂家渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个事例体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。厂家与经销商合作的形式很多,如:

(1)联合促销

(2)专门产品

(3)信息共享

(4)培训

在实践中,有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系:

1、合同式体系

2、管理式体系

3、所有权式体系

首先,什么是合作伙伴配销系统呢

对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键,从成功企业的经验可以看出它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率,这就是“深度分销系统”。深度分销系统大致分两种类型,即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合,即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储,直销系统是企业完成以上六大功能,直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化,并且这部分工作对专业技能的要求很高,其他四个部分则属于简单重复性劳动。那么,企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作,将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成,与经销商形成一种合作伙伴关系,共同发展终端市场,这就是“合作伙伴配俏系统”(PartneDistributionSystem,简称PDS)。我们也可以将其定义为:以生产企业的资源为推动力,引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。

其次,如何建立合作伙伴配销系统

(一)商场调查

当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时,应对目标市场进行调查,全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手善等信息,做到知己知彼。

(二)系统设计

根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲,在系统设计中有两种方案可供采用,即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统——由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作,送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统——企业只负责市场开拓和产品生动化,其余工作由合作伙伴负责。

(三)选择合作伙伴

通常,应通过下列指标进行考核:合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等,方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。

(四)签署协议

通过以上考核指标选择出合作伙伴后,就要与之谈判和签署协议,以明确合作双方的权利义务。

(五)人员培训

人员培训不仅是系统动作前的准备工作,更是系统动作过程中必不可少的保障,只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转,保持正确的前进方向。

(六)系统动作

再次、如何管理合作伙伴配销系统

作为企业的合作伙伴,经销商虽然与企业形成了结盟关系,但其作为蹭商角色的本质并未改变,在许多方面的利益和企业是不一致的。因此,企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴,才能保证合作伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的——终端市场。合作伙伴配销系统中,由于非本企业人员占多数,如果仍然用“人治”的方法来管理,会事倍功半,偏离目标。因此,“法治”才是明智的选择——制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控。那么,有哪些执行标准和指标呢?

三大标准:产品售价、产品流向和配送服务

四项指标:销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率

三、渠道体制:由金字塔向扁平化方向转变

传统的销售渠道体制呈金字塔式,因其强大的辐射能力,为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制销售渠道,二是多层结构有碍于效率的提高,且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势,三是单向式、多层次的流通使利于信息不能准确、及时反馈,这样不但会错失商机,而且还会造成人员和时间上的资源浪费;四是厂家的销售政策不能等到有效的执行落实。因而,许多企业将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短,销售网点则越来越多。销售渠道短,增加了企业对渠道的控制力;销售网点多,则增加了企业对渠道的控制力;销售网点多,则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发,即厂家——经销商——零售商,一些企业在成都市设置配送中心,直接面向经销商、零售商提供服务。

四、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心——

销售工作千头万绪,但归结起来,销售工作要解决两个问题:一是如何把产品铺到消费者的面前,让消费者得到;二是如何把产品“铺进”消费者的心中,让消费者乐得买,不同时代,企业解决这两个问题的方式是不同的。

即便是在20世纪90年代后期,企业还多是注重在销售通路的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态,对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时,这种市场动作方式的弊端表现得越来越明显:

——企业把产品交给经销商,由经销商一级一级地分销下去,由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因,经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上,厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。

——产品进入零售店后,摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等,这些终端工作经销商往往做不到位,影响终端销售力。

——厂家的销售政策无法等到经销商的全面执行,其结果是厂家的促销力度越来越大,但促销的效果越来越差。

——厂家与经销商的利益矛盾,使得厂家无法确保一个稳定的市场,经销商无序经营,窜货、降价倾销现象屡禁不绝。

——厂家调动经销商积极性的成本越来越在,导致厂家无利经营。如此等等。实践证明,这种市场动作方式越来越成为工作的桎梏。针对这些弊病,成功企业开始以终端市场建设为中心来动作市场:厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控,使得自身的产品能够及时、准确地通过各渠道环节到达零售终端,提高产品市场展露度,使消费者买得到;另一方面,在终端市场进行各种各样的促销活动,提高产品的出样率,激发消费者的购买欲,使消费者乐得买。

作为“康师傅”系列方便面的生产商,顶益公司取得的市场成就有目共睹。顶益认为,企业必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长,而不是阶段式成长,要跟上乃至把握通路的变化,必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台,除了产品竞争之外,第二个重点就是通路竞争,“谁拥有通路,谁就拥有未来。”在产品同质化的情况下,通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素,因此有必要进行通路的重整。

产品从生产厂家到消费者中间有一个过程,在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果:一是时间,即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的,消费者得到的品质保证是最高的,二是利益,人心所向通路利益和消费者利益。通路层次减少,通路中每一位经销商的相对利润是提高的(虽然通路总利润是一样的),同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益,增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路,而是要和通路培养很好的关系,成为“命运共同体”,从双赢的角度出发,要大家都能够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉,现在则是考虑如何能让他做好,双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。

顶益的“通路精耕:可以概括为几个要点:

1、界定区域.

2、压缩层次

3、强化服务

销售渠道范文篇8

随着互联网的普及和快速发展,网上销售渠道作为网络营销的组成部分在当今网络营销喧嚣日上的今天已经被企业当成抢占市场先机的又一重要法宝。网上销售渠道借助网络优势通过互动的电子方式完成交易,以其低渠道成本、高分销效率、信息处理的有效性和灵活性吸引了企业开拓网上销售渠道。

2研究综述

早在1996年,国外学者LouisW.Stern和AdelI.El—Ansary(1996)提出了渠道冲突的定义,他们认为渠道冲突指的是这样一种状态,即某个渠道成员创造其它某个或某些渠道成员正在禁止或妨碍自己完成目标。西方学者对发达经济中数千种渠道关系进行了研究,这些研究的核心观点是:高程度的显性冲突会影响渠道长期密切合作的能力。西方学者对渠道冲突的研究是以西方成熟的市场与法律环境为前提的,而中国目前处于经济转型期,市场和法律相对都不很完善,因此中国企业处理渠道冲突时会出现一些新问题、新寻衅,这需要国内理论界与企业界共同探讨和寻求“中国式”的渠道冲突处理策略。

3渠道冲突理论分析

根据渠道成员的关系可划分为三大类渠道冲突:第一类是水平渠道冲突。指的是同一渠道模式中,同一层次中间商之间的冲突。第二类是垂直渠道冲突。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突,这种冲突较之水平渠道冲突要更常见垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。第三是类不同渠道间的冲突。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后,不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。

4网上销售渠道与传统销售渠道矛盾表现

4.1网上渠道对传统渠道客户源的争夺

(1)消费者在传统销售渠道上购买行为的变化。

有调查显示在企业正式开展网上销售时,首先吸引的必是企业的忠诚顾客,消费者未来会增加网上购物而减少其他渠道购物(包括目录、零售商店、销售员等)的数量,预测有8O的消费者会增加其总消费,8%会消少在零售商店购物,7会减少其目录及店面购物。如果再进一步观察,可以发现将来消费者会增加从网上购物的比率高达4O。换句话说,网上购物大量增加将会对其他的销售渠道产生排挤影响。在顾客就是生命的竞争市场上,客户资源的流失便等于是利润于市场的流失,也就是生存底线的丢失。为了能继续生存和发展,传统分销商与电子商务之间的冲突似乎在所难免。

(2)跨渠道消费者引发矛盾。

在某一产品的网上销售渠道与传统销售渠道同时存在时,消费者在购物时不再拘泥于某个单一渠道,而是同时利用多个渠道来完成。消费者往往先通过互联网了解产品,然后在不同渠道商零售店比较同类产品的售价,形成初步的购买意向,到价格更优惠的企业网店(也有可能到其它经销商)邮寄选购,引发厂商之间的矛盾与冲突。在这种情况下,传统分销商提供了除卖出商品外的所有其他服务,但是却没有取得任何的收益。很显然,网络渠道免费搭乘了全方位服务的传统分销商的便车,传统渠道分销商自然会受损而怨言不已。

4.2制造商与渠道中间商同时建立网上销售渠道争夺市场

Web的电子商务技术的突飞猛进,使得信息系统和信息网络能迅速延伸到单个消费者,制造商意识到网上销售渠道使企业与消费者的直接交互沟通成为可能,而自建能取得绝对控制权的销售渠道。而渠道中间商当然不会忽视这一新型且前景颇好的分销渠道,于是越来越多的领域、行业的出现厂商与渠道上同时建立网络销售渠道。在对渠道控制权争夺激烈的家电行业,制造商海尔集团建立了海尔电子商务网站,直接在网上经销本集团的冰箱、空调、彩电、洗衣机、电脑等二十几种产品,而渠道巨头国美、苏宁也分别在2010年7月和4月建立了网上销售渠道。这将意味着家电业对渠道控制权的争夺战将在网上销售渠道上演。

5原因分析

5.1企业资源对网上销售渠道的倾斜

企业资源是有限的,在各方面的支出是此消彼长。企业在新建网上销售渠道上的支出必然压缩在传统销售渠道上的支出,甚至还会采取减少年终返点、缩短货款期、要求分销商增加存货等向传统渠道要资源的做法去支持网上销售渠道。

5.2客户资源的重叠

当两个渠道覆盖有共同的客户资源时,必然产生冲突,作为传统渠道所覆盖的消费者,在互联网上同时也会显示身份的存在,当企业网店把它直接发展为用户,成为互联网渠道的客户(顾客)资源时,就和传统渠道发生了资源争夺,势必引发诸多问题、矛盾。而当制造商与传统渠道商同时建立网上销售渠道时,同样会产生争夺同一客户资源的矛盾。产生冲突的同时,企业采取各种手段处理两种营销渠道之间的重叠和冲突,为共同目标使两种销售渠道完美融合。

销售渠道范文篇9

关键词:家电销售渠道重构

决定销售渠道的主要因素

销售渠道是指商品从生产者传送到用户手中所经过的全过程,及相应设置的市场销售机构。正确运用销售渠道,可以使企业迅速及时的将产品转移到消费者手中,达到扩大商品销售、加速资金周转、降低流动费用的目的。

总的说来影响销售渠道选择的因素有:产品因素,包括单位产品的价值量的大小,产品重量和体积的大小,产品的式样和时尚,产品的腐败性和易腐性,产品的技术服务程度,新产品的使小;市场因素,包括市场面的大小,用户的购买习惯,市场销售的季节性和时间性,竞争者的销售渠道等;企业本身的因素,包括公司的规模和声誉,管理的能力和经验,销售渠道的控制程度等。

选择什么样的销售渠道既与产品的特性和复杂程度有关,也与产品的价值有关,一般说来复杂的产品用直销方式比较有效,因为消费者对产品的了解有限,需要“专家”介绍,而简单产品消费者知道自己如何选择,所以大多用或零售渠道。目前我国家电行业销售渠道的深刻变化,与这个行业步入成熟期密切相关。我国家电市场已经度过了导入期(大致从上世纪70年代末期至80年代中期)和高速增长的成长期(大约从上世纪80年代中期至90年代中期),上世纪90年代中后期开始进入有节制的稳步增长的成熟阶段。产业进入成熟阶段预示着市场趋向饱和、生产能力过剩、竞争加剧、赢利水平下降等将成为一种经济常态而存在。此时的销售渠道必然应该与卖方市场时大不一样。

家电销售渠道的行业特征

家电销售渠道传统新兴并存。目前中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。在我国城市市场,从渠道数量上看,大商场仍是家电产品销售的主要渠道,但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。以电视机市场为例,从销售量上看,占据电视机市场份额最大的依然是百货商场,其比例高达40.9%。其次是家电城和家电专营店,所占比例分别为24%和16.6%。但是通过对比电视机渠道形态在数量和市场份额的比重可以发现,我国城市市场电视机销售渠道中,家电城的销售效率最高,其次是百货商场。渠道销售效率是企业追求的目标。在不同等级城市中,针对不同的产品,各种渠道的销售效率会有不同的表现。总而言之,城市规模越大,新兴渠道的流通成份越高,家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。

当前,构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、国通、苏宁、三联为代表的综合性家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络,是一个高效率、专业化的零售终端。

此外,综合性连锁也是传统渠道的强劲竞争对手。综合性连锁目前以国外品牌为主,包括家乐福、沃尔玛、麦得龙等,价格和商品种类齐全是它们主要竞争手段。在家电销售方面,综合性连锁以小家电作为切入点,逐渐扩展到销售几乎全部的家电产品。家电销售不是综合连锁业的主要利润来源,很多时候引入家电销售只是为了完善产品线。因此其销售总量比例较低,目前虽然仅占家电产品总销量的2%左右,但是这些国外商流企业的资本、管理、品牌优势明显。

品牌专卖店被家电企业引进以后,得到了快速发展。企业设立品牌专卖店,主要的目的是通过全面展示产品,提升品牌形象,同时促进产品的销售。目前家电生产企业的品牌专卖店多设立在中小城市,这主要是因为原有的渠道形态不适应企业的要求,企业通过品牌专卖的设立,为其在当地市场的竞争打下了良好基础。

网上订购具有高效、低成本的特点。高速增长的趋势和极强的市场辐射能力预示着电子商务具有辉煌的前景,但目前我国主要家电产品的网上销售比例仅占0.5%左右。

家电业销售渠道的重构

运用不同的渠道要权衡制造商的能力和满足用户需求的平衡,因为选用不同的销售渠道将直接影响到制造商的成本结构,服务质量,品牌形象,市场覆盖率和市场控制能力,所以多数家电厂商应该重构自身的销售渠道以适应一个飞速变化的市场。

渠道体制:构建扁平化渠道

家电业传统的销售渠道呈金字塔式的体制,因其广大的辐射能力,为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,传统的渠道存在着许多不可克服的缺点:一是厂家难以有效地控制销售渠道,厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。二是多层结构有碍于效率的提高,且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势,同时单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈,这样不但会错失商机,而且还会造成人员和时间上的资源浪费。因而,必须将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短,增加了企业对渠道的控制力;销售网点多,则增加了产品的销售量。厂家一方面通过对各环节的服务与监控,使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端,提高产品市场展露度,使消费者买得到;另一方面,在终端市场进行各种各样的促销活动,提高产品的出样率,激发消费者的购买欲,使消费者乐得买。

渠道建设:由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系,由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营,厂家力图实现对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中,厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。

市场重心:由大城市向周边市场转移

以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场,在大城市,至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时,一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场,着眼于地、县级市场的开发,在地、县级市场上设立销售机构。将销售重心下沉,在地区设立销售中心,则可能做好地区市场。企业对经销商的政策也由此发生了变化,从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。

渠道激励:寻求与渠道商的共同成长

我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的,整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的,他们具有四点不足:一是市场开发能力不足,二是促销能力不足,三是管理能力不足,四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”,而是让经销商掌握赚钱的方法,对经销商进行培训。

销售渠道范文篇10

关键词:名牌农产品渠道建设

品牌的知名度要销售规模来体现,而销售规模要靠销售渠道的运作才能实现。搞好农产品销售渠道建设,加强对销售渠道的开辟和管理,形成一个通畅的、高效的销售网络,消除产品与消费者之间的分离,为消费者提供方便快捷的消费平台,是农产品推广的重要工作,也是农产品品牌创建成功的关键环节之一。

培育市场销售主体

培养优质农产品专业批发市场经纪人。为了解决农产品生产的分散性、地区性、季节性和农产品消费集中性、全国性、常年性的矛盾,建立优质农产品专业批发市场或批发市场优质农产品专营区来集中销售优质农产品是一个很好的选择。随着农村改革的深入,我国农村流通形式已由过去以国合商业为主的旧格局,迅速转变为以农民参与流通为主的新格局,有越来越多的农民肩负着广大农民的期望走上流通舞台,在市场农业发展中扮演着十分重要的角色。要注重对市场经营者的资格审定,培养优质农产品专业批发市场经纪人,并进行后续培训指导。

扶持农业产业化的销售龙头。在农业创名牌的过程中,依托各地名牌农产品生产基地建立各类区域性农产品销售公司,通过契约关系或买卖关系与基地和农户组成农业产业化组织,将销售公司培育成农业产业化的销售龙头。销售公司先从农户手中收购产品,然后外销,有效缓解“小农户”与“大市场”之间的矛盾。为此,探索新的产业化组织模式,如试行“公司+合作社+农户”或“公司+大户+农户”等模式,公司和农户之间也可以通过专用性资产投资,相互参股经营,成本预付或收益预付等方式提高双方毁约的成本。政府应完善经济法规,加强对参与主体的法制教育,提高其履约的自觉性,并通过政策倾斜扶植一批有影响力的销售公司,使其成为农业产业化的销售龙头,带动农业产业化发展。

引导农民组建销售合作组织。农产品流通问题是农民合作起来首要解决的问题,从实践看,解决农产品“卖难”是农村合作经济组织应运而生最直接的动力,农产品流通也是农民合作最基本的环节。农村合作经济组织从根本上提高了农民进入市场的组织化程度,充实了农产品流通市场主体组织,在小生产与大市场之间建立起了桥梁和纽带,成为深化结构调整的最根本环节。购销合作组织为农民销售农产品时,一般不采取买断再销售的方式,而是主要采取委托销售的方式。所需费用,通过提取佣金和手续费解决。购销合作组织和农民之间是利益均沾和风险共担的关系,委托综合性或区域性的社区合作组织(如流通联合体、贩运合作社、专业协会等),既有利于解决“小农户”和“大市场”之间的矛盾,又有利于减小风险。购销组织也能够把分散的农产品集中起来,为农产品的再加工、实现增值提供可能,为产业化发展打下基础。

调动销售大户的积极性。在改革开放的大潮中,农村涌现了许多靠贩运和销售农产品发家致富的销售大户。他们把农产品收购集中,然后源源销往各地,或联系外地客商前来农产品生产地直接收购。他们是我国农产品流通中的一支重要力量。销售大户不仅解决了农产品销售难的问题,而且能繁荣当地经济。但是由农户转化而来的个体销售大户,在市场信息瞬息万变的今天,很难对市场信息进行有效的搜集、分析、处理作好市场预测,还会遇到如天气、运输、行情等诸多困难,风险较高,而且对市场经济知识缺乏较深了解,销售能力有限。为此,政府要完善信息体系,对大户进行必要的信息指导,引导大户进行商业投保以规避风险,采取聘请专家指导,举办培训班,定期召开经验交流会等办法提高销售大户的销售能力。

各级农村经济组织,要把培育农民流通队伍作为实现农民增收的关键措施来抓,要充分认识农民营销大户和经纪人在市场农业中的地位和作用,为其正名,赋予其恰当的政治地位和荣誉;要为农民流通队伍营造公平的竞争氛围,取消一切不合理的规定,使他们可以同样的条件获得银行贷款、注册商标、土地使用权、企业冠名权等;引导农民营销大户和经纪人走联合、合作之路。

创新销售渠道的拓展方式

创新销售渠道的拓展方式

通过区域开拓销售渠道。在某个区域市场上寻找具有一定的渠道网络规模和对网络的控制管理能力,具有一定资信、实力,而且理解销售策略,愿意合作的中间商作为公司的销售商。在签订协议的基础上,委托商销售各种或某些农产品,将农产品推进商已有的农产品流通渠道网络。依靠商能够较快地开辟市场,形成销售规模。但在产品没有知名度的情况下,商很难全心全意地做市场。所以企业应配合某个区域市场渠道开拓,搞好宣传促销工作,扩大产品在该市场的知名度,增进消费者对该品牌农产品优良品质和特色的了解。

主动出击,加强区域渗透。农产品多为人们日常生活所必需,市场需求大,而城市的居民相对较为集中,对农产品市场的开辟较为有利。农业企业可以选择一些居民小区,通过组建超市专柜、集市专区、直销点、专卖店,集中力量铺货、宣传、促销,打开局面形成规模后留一部分力量维持运转,然后把主力拉到另一区,在总结前一小区经验教训的基础上,强攻新区市场,攻下后再扩展,实行“集中优势兵力,分片包围,各个击破,打市场歼灭战”。渗透策略的最终目的是在大城市建立区域化的直销网络,有选择地占领居民比较集中的消费市场,不求最大,只求最好。这样做的好处是,风险较小,容易积累市场经验,但需要一支团结善战的营销队伍,需要好的策略和管理。

倒做渠道。倒做渠道也是针对城市,是区域和区域渗透相结合的产物。具体工作与区域渗透相似,也是先划一个区域,集中力量做渠道,做成后再转入下一市场。不同的是,倒做渠道在区域市场成熟后就选择一符合条件的经销商作为区域,将渠道交给商,这种方式对零售渠道的控制能力不会丧失,同时抑制了商的反控能力,对市场始终占有主动权。倒做渠道的最终理想模式是在一个城市建立一个可控的金字塔式的短渠道的分销网络,从而建立一个稳固的销售基础。虽然要花很大的精力,而且要耐得住性子,但做成了即是自己的市场,这对于像农产品这样的生活必需品来说,是非常值得的。

突出名牌农产品销售终端专卖

由于农产品品质营养卫生状况直接关系消费者的身体健康和生命安全,所以,加强终端市场销售管理,是农产品品牌建设的重要内容。在城市市场销售终端,应适应人们需求的升级和对购物环境的要求,改变传统的集市地摊销售模式,提升终端市场层次,拓宽终端市场形式,将终端由农贸市场向超市和专卖店拓展。并在超市和农贸市场设立名牌农产品专营区,能突出优质农产品的专卖,对培养消费者的农产品品牌意识和质量意识具有非常显著的宣传引导作用。同时便于对农产品实施市场准入,搞好名牌农产品终端质量管理。

农贸市场的优质农产品专营区。从目前的情况看,农贸市场这一类销售终端在农产品销售中依旧占据着非常重要的地位。主要是因为在人们传统的观念里,农产品销售的主要场所是农贸市场,部分消费者在传统消费观念和购物行为的支配下,仍然喜欢到农贸市场进行日常采购;农贸市场商贩的低成本包税经营和生鲜流通本身的低层次性,使得他们具有生鲜初级产品价格上的竞争性。所以,农贸市场这种销售方式可能还会存在很长时间,利用这种销售终端,在这里开辟农贸市场的优质农产品专营区,突出优质农产品的专卖,确保产品质量和信誉,避免鱼目混珠,便于消费者识别和购买,有利于名牌农产品市场向深度开发。

超市优质农产品专柜。农产品进超市要有响亮的品牌,名牌农产品一定是有品牌的农产品;人们在超市购买农产品是基于超市的信誉和质量保障,而名牌农产品是严格按标准生产的优质农产品,不论卫生安全,还是营养风味外形都优于一般农产品。而且由于进入超市的门槛高,有利于流通主体自觉加强对生产流通过程的质量监控,推动名牌事业的可持续发展。超市对陈列的商品一般会要求外形好看,大小统一,包装醒目新颖,这对农产品也不例外。进入超市的品牌农产品要包装标准化,在产地市场就必须做好挑拣、分级、包装产后工作。挑拣、分级、包装产后工作是生产过程在流通中的继续,它们不仅能增加产品价值,提高产品形象,而且减少无效物流,降低物流和环卫成本。

直销点、专卖店。专卖店和直销点是名牌农产品专营市场供应链销售终端的一种形式,农产品销售组织通过建立多种形式的农产品配送中心,向城市专卖店和直销点实行农产品专供直销,可以缩短流通环节,减少运销环节污染,这是实行农产品市场准入,保证农产品流通质量的最有效形式。配送中心架起了基地与最终消费者之间的桥梁。作为产品质量的保证人,配送中心必须对基地生产的农产品质量进行监控,从而确保配送产品的质量,同时,与基地购销关系的建立,可以有效引导基地农民按标准化生产,发挥龙头带动作用。发展农产品配送,实行产销直挂,也是新时期农产品绿色营销的有效模式。

加强农产品流通设施和市场环境建设

加强农产品流通设施建设

加强农产品流通设施建设,一是要注重市场功能的完善和多种服务设施的配套。要尽快把星罗棋布的“田头市场”及时升级为集中规范的产地批发市场,重点是加强信息体系、质量检测体系、电子结算系统等基础设施,以提高市场档次和交易能力,并为开展网上交易、交易、拍卖等现代流通方式打好基础;二是要加强物流配送设施建设,包括配送中心、运输设备、储藏设施、保鲜设施、道路交通条件等方面的建设,提高流通效率,减少鲜活易腐农产品在交易过程中的损失,降低运销成本,为大力发展定单农业和农产品专供直销和连锁配送等现代流通方式创造条件。