销售政策十篇

销售政策篇1

剖根问底，九九归一只有一个答案：市场销售宪法不完善，文齐武不齐。当初，没有“三大纪律，八项注意”就没有人民军队，共和国就无从谈起。市场建设也不例外。没有作为市场销售宪法的销售政策，市场扩张、提升渠道或终端竞争力，形成网络竞争战略优势，达成营销系统的良性循环是不可能的。中国市场很是特殊，南北风俗，东西差异，各不相同，使许多铁板一块的营销策划案失灵了。长线品牌，中线政策，短线终端。这里的政策就是销售政策。一个目光长远的、权威的、有高度、有建设性的销售政策应该包括如下内容：1）价格政策； 2）回款政策； 3）促销政策； 4）返利政策； 5）专营权政策； 6）传播政策； 7）发展政策； 8）服务政策； 9）信息政策； 10）监测政策。

无论4P还是4C，无论买方还是卖方，销售政策的灵活运用目前阶段仍然都在中国企业营销的视野范围内，有的行业相对成熟些，有的行业正在成熟，只能因地制宜，不可厚此薄彼，概而论之，因此销售政策也就在每个行业间呈现出大同小异的差异性和多样化。但其疏理渠道，提升品牌，形成终端营销网络竞争战略优势，维护“厂商双赢”的目标是永远不会变的。下面笔者对作为市场销售宪法的销售政策诸一阐述，分享作业心得： 一．价格政策：

产品的价格是与目标消费者的心理价值沟通，即价格与价值也就在寸心之间。同时也是经销商、零售商的利润保证。

1．产品价格政策。原则是保证各级商家有足够的利润空间和弹性，驱使经销商有利可图。让产品顺利送到目标消费者手中。

1）零售价。按厂商双方协定，依厂商远近，市场环境可分为：

A 全国统一零售价。B 区域性统一零售价。C 分销商自定。（少数家电产品或日常消费品）

2）促销价。产品新上市推广、节假日、企业庆典等等名目众多的促销活动中让利消费者，酎宾热卖。

3）建议价。终端产品明码标价的统一价格政策、一般由厂家制定，明码标打在产品外包装上来吸引消费者。日用消费品及食品较多。

4）出厂价。企业依据市场、成本、消费者等因素制定的产品本位的原始价格。

5）批发价。产品流向各级分销商时的层层叠加价格。按各地远近不同，分销商规模、运输仓储等客观因素酌情适当叠加。

6）送货价。是厂家针对商家“以近养远”的服务措施。

2．商家的价格政策。各级大区或区域经销商、分销商完成厂商协定的销售目标，对应有一定的价格优惠或折让，销售目标越大的大宗采购，享受价格折让越大。比如像国美、苏宁、三联、国通，广州东泽、松厦等连锁型家电商。

二．回款政策：

回款秩序的平衡、稳定是检验一个市场成熟和营销网络良性循环的唯一标准。厂家原则上是安全第一，厂家务必抓住货或款中的任一项。主动权不能被守信差的商家（一经发现征兆及时开掉）控制。

1、常用政策：

1）业务中常见的几种回款方式：

A 先款后货　B 先货后款　C 货到付款

2）经销商信誉分级政策：（依据：经销商良性的运作方式，经营理念、方法、专业化程度及团队能力，行业内、当地行政工商部门的认可程度等，须经厂家各级主管依照企业甄选经销商条例严格确认，并划分等级。）

A类：经销商合法守信运作、帐务良性循环、经营能力强大，公信力强，发展目标明确，持续经营，是厂家多年合作逐步升级的经销商。（也可能另有他类。）（如图）

B类：稍逊于A类，是重点扶植的重点对象。

C类：稍逊B类，每月结清大宗，少量可欠。

D类：月清月结，绝不拖欠。

2．特殊政策：

月结或季结。这是厂商双方经过多次，磨合彼此取得信任后的回款方式。不同企业有不同的协商议定，务必签订正式合同才生效。 九．信息政策：

信息政策是更加前沿的市场调查。

1．竞争对手的信息，广告、价格、促销、新产品、新渠道、新卖点、新主题、新卖场等等的归纳、收集和整理，并对尤为重大的事件及时向总部汇报。

2．消费者。产品销售区域消费者的心理、生活、习惯、文化、经济、人口，风俗风貌的汇总、消费趋向走势的预测等等。

3．本产品，本品牌。各地分销商有收集，整理市场对本产品反馈信息的责任和义务，并且重大信息需及时上报总部。 十．监测政策

1．产品。检查各级市场的铺货、理货情况和有无窜货。

2．价格。价格是否是由厂家规定的统一价格。

3．广告。广告相关品POP的张贴、派发，系列刊播是否到位。传播诉求主题是否统一，说同一句USP，资源整合有效性、可行性若何等等。

4．活动执行。各种促销、公关、事件活动的执行，市场应对是否及时有效。

5．渠道。渠道畅通性及产品流动有无新的方式可操作等等。 结语

销售政策篇2

根据笔者的经验，应对销售政策应有十字方针：接受、利用、规避、引导、控制，具体分析如下：

一、接受——积极面对　迅速适应

一位伟大的文学家曾经说过这样一句话：这是最好的时代，这也是最坏的时代。任何一个销售政策同样如此，可以说我们作为销售人员所面对的任何销售政策都应该是：这是最坏的政策，这也是最好的政策。

所谓到哪个山唱哪个歌，达尔文的进化论同样告诉我们：适应即是进化。任何一个企业的销售政策的制定，都是综合各个方面的因素考虑制定的。作为一个销售人员在面对销售政策的变动时，我们所要做的是以积极的心态去面对，以积极的心态的迅速适应，以积极的心态迅速改变。

大凡企业销售政策一旦制定，往往就是这个企业某一阶段某一相对时间内不会改变的政策，如果我们不能很好的面对、适应和改变，如果我们对政策埋怨、抵触和误解，那么最终接受惩罚的还是自己。任何一个销售人员都清楚，销售政策对自己的销售工作业绩的最终达成会起到什么样的作用。

二、利用——善假与物　事倍功半

销售政策是什么，销售政策是销售人员开展销售工作的动力和源泉，是销售人员打仗用的枪，就像鲁迅先生手中的笔，要像匕首和投枪。

面对销售政策，我们要积极的进行研究，利用销售政策之中对于销售工作开展会有积极作用的方方面面。

要知道，销售政策是支持我们的销售工作的，里面大部分的内容是应该有利于市场开展的。古人云：工欲善其事必先利其器。销售人员要以最快的速度挖掘销售政策，从而更好的利用销售政策。

三、规避——知其不可　绝不为之

作为销售政策，是支持市场发展，也是规范市场发展。哪些是我们必须规避的，哪些是我们所不能触犯的，哪些是违反政策规定的，哪些是作为企业销售管理所独有的企业文化特点，我们在面对销售政策时，必须清晰的进行梳理，这是我们面对销售政策时要树立的红线原则，这些红线是我们必须要规避的。

知其不可而为之，是为不智也。作为销售人员，研究销售政策进行有效的规避方能真正有效的开展工作。

四、引导——服从是本　盲从误己

面对销售政策，销售人员的服从，保证执行是根本的原则。但服从绝对不应该等同于盲从，盲从是销售人员面对销售政策更大的忌讳。任何一个销售政策都是适用于所有市场的战略战术的指导思想，但适用于并不等同于适合于。区域市场具有区域市场的独特个性，区域的差异化很大，盲从销售政策往往是害了市场误了自己。

婴儿的第一声啼哭，即是宣告了一个生命的诞生，更是对母亲母乳的渴望和索取的一种方式。在每一个的人的成长岁月中，都会有这样的经历，饥饿时往往是大声哭闹，在吮吸母乳的一瞬间啼哭往往嘎然而止。

作为销售人员，要学会利用区域市场的独特状况，与公司进行有效的沟通，引导销售政策向有利于市场良好发展的方向发展。

五、控制——操纵有度　灵活掌握

销售政策篇3

销售政策难产

你能想象吗，第一季度早就过了的今天，还有一些公司2007年度的销售政策还没出台!不久前，我受邀参加了一家公司的业务会议，他们已经N次讨论过这样的话题：客户为什么集体性排斥公司政策?新年度的销售政策到底该怎样设计才是两全其美?

这是一家生产家用小电器的公司，它的销售老总告诉我：这几年，公司给予商的贸易条件每年都在让步。按目前政策，商根据规模大小，除享有不同程度的进货折让外，还能获得不同点位的渠道推广费、终端陈列费、广告支持费以及预付款奖励和目标达成后销售奖励等等，客户的综合毛利能够达到35％。这样的毛利空间，在行业中已是中上水平了，可客户还是不满意!并且这种不满意不是停留在嘴上，不是得了便宜卖乖，而是真的形成了群体性的排斥，有的已不再主推，有的则在骑驴找马。

公司的销售总监问我：为什么付出了折让，客户还不满意?花了比同行更多的费用，客户还不领情?我们的问题到底出在哪呢?

财务经理在一旁插话：不能再调整了，今年能延续去年的贸易条件已经够呛了……

如果你是一位制造企业的经营者，或者，你是某个厂家的商(或直供零售商)，你会怎样看待这个问题?

你的贸易条件在客户眼里算什么

利用会问休息，我和几位区域经理闲聊，他们能够听到来自客户、特别是那些长期合作的大客户的具体抱怨。没了会议上的拘束，这些一线经理好像更能畅快地反映日常拜访时的所见所闻。这里，我把一些话汇总在下面，也请读者和我一起去想象：客户单边思维的背后，是否就只是无赖?还是无奈?

客户对进货折让无所谓，认为这只不过是另一种形式的变相压货；

根据付款方式不同获得不同的奖励，本来就是应该的，资金成本本来就不一样嘛；

渠道推广费是为厂家作嫁衣裳，人赢家始终是你厂家；

是的，你确实给了一定的铺货额度，可如果你算算我为你在渠道内的铺货，那是小巫见大巫；

早没有热情申请促销支持费了，在实际使用时，我自己一直都要倒贴一部分；

广告费也能算特别支持吗?品牌是你的，本来就该厂家出，凭什么一由我用，就算对我的特别支持?

综合毛利不等于实际利润。如果真是那样，我还不要那么多呢，你敢在台同里确保我有10％的实际利润吗?

……

我相信，每一位有过销售经历的人，部或多或少和客户打过口水仗，其中小少就是围绕以上问题。我敢武断地说，即使是让客户从全球500强的公司里挑，也找不到一家的销售政策(贸易条件)让所有企业奉为圭臬。

这里想起不久前看到的一幕：一位新上任的区域经理，主动给所辖的几大经销商发邀请，希望择日一聚。这本是好意，目的是不管以前合作怎样，现在还得向前看。可让这位胸前带着HP标志的经理意外的是，最终没有一位客户到场。

销售有时就像是行为艺术，要在不断误读中体会价值；销售政策有时则像画布上的油彩，无论浓淡似乎总有那么些色差。难道，世上没谱的事真的那么多?

花掉该花的，让客户为你赚得更多

厂商之间，他想要的与你能给的，永远没有百分百匹配的可能。

作为销售政策的设计者，首先应界定哪些政策是你的义务性支出，哪些是激励性支出，而不是简单性地基于行业习惯或公司惯例来延续。很多时候，事前约定的激励性支出，往往抵消了事后更大的费用弥补。

举个现实的例子：一个热水器制造商在销售政策中约定小承担退货风险，不接受除产品质量问题外的任何退货。但商或零售商在大批量进货时，事实上又无法做到每台必检，商自然怨声载道。有不少商会采取在终止合作前先拖一笔款，最后拉上一车烂货逼着抵欠款。

而另一家制造商则较少遇到这样的问题，一方面同样要求收货必检，另一方面以年度为单位给予一定点数的专项无退货奖励。在很大程度上强化了客户的质保意识，也增加了客户对公司政策的满意度，同时也减少了此类纷争的日后扯皮。

其次，应基丁现实，根据推动市场增长的关键因素、行业及产品的赢利格局、渠道各环节内的利润分配、运营及流通费用的合理测算等角度，设计具体的贸易条件，而不是云里雾里玩文字游戏，或东补西贴被动让利。

所有的销售折让与奖励，纵然最终都体现为“花钱”，但每一笔“支出”必须针对可预估的“同报”或满足对方现实的“付出”。了解这些，你就会知道哪些钱花了不冤枉，哪种方法能让支出变成投资。

推动市场增长的关键因素：不同的行业，促进市场增长的关键因素大相径庭。有的靠频繁促销推动，有的靠新品更替推动，有的依赖渠道垄断推动，有的依赖终端占位推动，等等。在最能拉升你市场的项目上投入，并体现在销售政策的倾斜上，将最大程度减少营销的浪费。

产品或渠道的赢利格局：不同的产品和不同的渠道，为你贡献了不同的利润，这一点，如果在设计销售政策时兼顾到，并附有一定的差异化奖励，对客户就是一种明确引导。

渠道各环节内的利润分配：销售政策某种程度上是一种账面利润的售前确认，但实际的定价权、实际的利润空间，在超级终端横行的今天，合同的甲乙双方都很难确保。管理者应该对渠道各环节现状进行评估，设计实际零售价、实际批发价、价及附加激励和出货价时，应兼顾到各环节的主导比重，确保各环节利润预期的实现。

运营费用的合理测算：在中国的很多行业，商公司普遍规模小、管理散，因此优质经销商的运营成本很容易被制造商低估，我们也不难看到一夫当关的皮包公司常常能抢了大商的单。我个人认为，好的销售政策不应该是风险的转嫁、费用的转移，而应该是有助于优质客户的成长。

销售政策篇4

    销旧货增值税政策的三大变化

    第一,取消了纳税人销售自己使用过符合条件的固定资产增值税减免优惠,扩大了征收范围。

    增值税转型之前,增值税一般纳税人销售使用过的固定资产可以享受免征增值税优惠的政策依据有:原增值税暂行条例规定单位和个人经营者销售自己使用过的物品可以免缴增值税。在《关于增值税、营业税若干政策规定的通知》(财税[1994]26号)第十条对增值税一般纳税人销售自己使用过的其他属于货物的固定资产暂免征收增值税的规定中,“使用过的其他属于货物的固定资产”符合国家税务总局印发的《增值税问题解答之一》(国税函发[1995]288号)第十条规定的三个条件:一是属于企业固定资产目录所列货物;二是企业按固定资产管理,并确已使用过的货物;三是销售价格不超过其原值的货物。

    此外,《财政部、国家税务总局关于旧货和旧机动车增值税政策的通知》(财税[2002]第29号)有关旧货和旧机动车的增值税政策明确:纳税人销售自己使用过的属于应征消费税的机动车、摩托车和游艇,售价超过原值的,按4%的征收率减半征收增值税,售价未超过原值的免征增值税。

    此次公布的相关政策取消了纳税人销售自己使用过的固定资产暂免征收增值税税的规定。

    第二,取消了统一的税负和单一的税额式减免形式,征税方式复杂化。

    增值税转型前,财税[2002]29号文统一了销售旧货的税负。根据规定,无论是增值税一般纳税人或小规模纳税人,销售旧货除免征增值税外,均采用税额式减免形式,即先按4%的征收率计算出应纳税款,然后再减半。

    但增值税转型后,取消了前述统一的税负和单一的税额式减免形式,采取不同的纳税人性质和旧货属性采用不同的形式。

    增值税转型后,2009年1月1日,纳税人销售旧货根据自己使用过的,还是属于二次流通领域的不同属性,以及纳税人的性质采取不同的征收方式。存在适用税率征收和简易办法征收两种方式以及税额减免、税率减免和未享受减免三种形式。例如,表一中可见,纳税人销售二次流通领域的旧货,不论一般纳税人还是小规模纳税人,都按简易办法依4%征收率减半征收,属于税额式减免形式;而小规模纳税人自己使用过的2009年1月1日后购进的固定资产减按2%征收率征收,如果按适用税率小规模纳税人应按3%的税率征收,优惠了1个税率,因此属于税率减免的优惠;一般纳税人销售自己使用过的2009年1月1日后购进的固定资产,按适用税率征收,未获得任何减免;又如,小规模纳税人销售自己使用过的除固定资产以外的物品,应按3%的征收率征收增值税,也未获得任何减免。

    笔者认为增值税转型后对纳税人销售旧货的征收方式,又出现复杂化,不利于纳税人的掌握和理解,可能会出现实务中不易操作的现象。

    第三,取消了对旧机动车经营单位销售旧机动车做出的专门规定。

    增值税转型后,对旧机动车经营单位不再做专门规定,旧机动车经营单位经营的旧机动车纳入特指概念的“旧货”范畴,是进入二次流通领域的具有部分适用价值的货物。但仍按简易办法依照4%的征收率减半征收增值税。

    实例解析

    [实例一]某企业为扩大增值税抵扣范围试点外的增值税一般纳税人,目前处于半停闭状态,企业决定缩小生产规模度过危机,2009年3月10日拟将闲置在生产车间的一批已使用过的机器设备以400万元价格出售。该批设备购入含税价格为526.50万元。销售自己使用过的固定资产涉及的增值税事项在增值税转型前后会有怎样的变化呢?

    1、若在转型之前,机器设备属于企业固定资产目录所列货物,已被列入固定资产管理并确已使用过,销售价格不超过其原值可享受免征增值税7.69万元(400÷(1+4%)×4%÷2=7.69)优惠。

    2、若在转型之后,无论销售价格是否超过其原值均不能享受免征增值税的优惠。但会因为购入时点不同,而纳税方式不同:

    假设购入时间在2009年1月1日前,按照财税[2008]170号文第四条规定2008年12月31日以前未纳入扩大增值税抵扣范围试点的纳税人,销售自己使用过的按照4%征收率减半征收增值税。应纳增值税=7.69万元。可见,虽然销售价格不超过其原值,但不能享受免征增值税的优惠。

    假设购入时间在2009年1月1日以后,按照财税[2008]170号文的规定计算缴纳增值税,如果属于销售自己使用过的2009年1月1日以后购进或者自制的固定资产,按照适用税率征收增值税。购入机器设备526.50万元为含税销售价格,换算成不含税销售价格为450万元(526.50÷(1+17%)=450),则该批设备的入账价值为450万元。如果企业也按400万元出售(含税价格)虽然销售价格不超过其原值,同样不能享受免征增值税而是必须按新规定计算缴纳增值税,而按照适用税率征收增值税58.12万元(400+(1+17)×17%=58.12)。

    [实例二]假设实例一中的其他条件不变,但该纳税人为小规模纳税人,其销售自己适用的固定资产该如何计算应交增值税税呢?

    如果发生在转型前,其处理和一般纳税人一样。如果在转型后,按财税[2009]9号文规定:小规模纳税人销售自己使用过的固定资产,减按2%征收率征收增值税。根据国税函[2009]90号文计算公式,应征收税增值税7.77万元(400+(1+3%)=388.35;388.35×2%=7.77)。

    以上案例只是有关纳税人销售自己使用过的固定资产应征增值税问题在增值税税转型前后的变化情况。其他如纳税人销售自己的除固定资产以外的物品,销售属于二次流通领域的物品等应征增值税问题也都有不小的变化,如何应征增值税已都总结在表一中。

销售政策篇5

一般来说，主机厂的商务政策可以保障70%左右的经销商处于盈利状态（理论算法，从商务政策的设计逻辑可以体现出来，前提是目标的相对匹配以及市场不出现“黑天鹅”事件），20%的经销商在盈亏平衡线以及10%的亏损。相信大多数经销商总经理都不会甘心做最后10%。FC（厂家区域经理）应该紧抓这一心理，首先自己充分吃透厂家政策，然后帮助经销商进行单店分析。尤其是竞赛和台阶，一般来说这部分政策照顾了中大型经销商利益，因为毕竟20%以上的经销商（集团）贡献了80%的销量，任何厂家任何政策都不可能面面俱到，照顾每一个人的利益。因此，对于台阶和竞赛，要鼓励中大店务必参与，并依据当前的目标差距测算档位以及对应的返利系数，帮助经销商取得返利最大化。为了便于说明问题，特举例如下：

对于全车系交车总量TOP70、交车达成率TOP50及入围专营店给予不同的奖励，具体见下：

XX年7～8月份，入围条件：

①7月份全车系批售达成率≥100%

②7～8月份全车系零售达成率≥100%

交车总量TOP70 7～8月份全车系交车总量前70名

TOP10

1 A

TOP11～30 1 B

TOP31～70 1 C

交车达成率TOP50 7～8月份全车系交车达成率前50名

TOP5

1 A

TOP6～20 1 B

TOP21～50 1 C

入围奖 其它入围专营店 不限 1 D

以上奖励等级共分为A、B、C、D四个级别，A＝最高级别的MARCH车一台（价值9万元，实际价格以上市的价格为准），B=5万元购车奖励，C=3万元购车奖励，D=1万元的时尚电子产品，具体如下：

1）促销形式： 7～8月份举行全车系交车竞赛，对获奖的专营店给予奖励，并以折扣方式加以体现。

2）奖励对象：XX年7月1日之前开业的经销商团队

3）奖励奖品由总部统一采购寄发，不得转让、折现。

以上是东风日产某双月商务政策，东风日产的政策严谨性和有效性业界有口皆碑。这个政策主要是激励经销商团队在下半年最关键的双月能够跟上厂家步伐，相当于以主机厂名义给经销商团队提供了内促的弹药。这一政策深得经销商好评，并且帮助在全年最淡的双月顺利完成提交100%。该政策的解读要点：

其一，7月必须完成批售100%，把库存建起来，这个作为先决条件

其二，7-8双月必须完成零售100%，意味着不能压库，提回来还得卖出去才行，经销商就必须利用交车奖励加大攻击力度，提高车型竞争力

其三，有关交车总量的奖励覆盖大店，有关达成率的奖励覆盖中小店，可以说兼顾了大中小经销商的利益平衡

其四，该奖励直接由厂家奖励给团队，“重赏之下必有勇夫”，增加了兑现的保障，提升了一线指挥员的士气和战力，为双月达成任务提供了战斗力保证。

2　经销商市场行为规范

作为品牌4S店都必须遵循一套相应品牌的商业准则，以规范的管理口径提升管理水平，并提供良好的客户体验，保持品牌的调性和视觉统一性。所以，经销商的市场行为、销售行为以及接触客户和社会公众的任何终端触点都必须做到可视化、可检核、可复制。作为市场行为规范来说，FC务必做好QC抽检员的工作，即对于市场行动方案、物料设计出品、活动核心流程、VI规范等做一些必要的检核。规范性检核的要点包括：

2.1　传播主视觉是否有遵照总部所发的指引，创意部分是否品牌调性，VI是否合乎要求

2.2 市场活动的场地选择是否合适？及时间档期是否呼应总部的传播档期以形成整合效果？

2.3　市场活动的参与对象及场控流程是否考虑产品和品牌的形象要求？

2.4　展车的摆放、POP物料的设计规范

2.5　现场销售顾问的接待安排是否合理

2.6 预算及ROI的投入产出比是否合理

2.7　KPI的设计、分工和管理表格是否到位

3　 如何对经销商的盈利来源进行有效组合

经销商的利润渠道通常包括如下几种：

一定范围内独占性的辖区权益（正常经营、未有重大违规的经销商都应享有）

销售固定返利

销售折扣、折让、变动返利

销售市占率奖励

销售附件、精品毛利

备件、服务产值毛利

金融、保险返利

二手车、租赁衍生利润

延保、代步等其他利润

笔者以前在做FC时，一直给辖区经销商说的一句话，“不提车的经销商是不道德的，不帮助经销商争取利润最大化的FC也是不道德的”，兼顾区域销量和经销商利益是相辅相成的关系，没有盈利经销商根本没有动力去抓经营质量，客户体验下降，来店减少且销售规模无从谈起，返利损失，更导致经营恶化，这会形成恶性循环。所以，作为FC来讲，帮助经销商分析厂家返利体系，制定适合其自身特点的阶段性盈利来源，是FC体现自身价值、树立个人影响力的重要手段。FC帮助经销商建立盈利价格和盈利模式的方法和简要步骤如下：

3.1　分析经销商辖区特点，凡事因地制宜。例如要分析是独立辖区，还是复合辖区，若是独立辖区，就很好办，就要相对控制TP的水平从而很好地控制销售毛利率，同时完成月度批零目标，拿到最高返利，基本上利润指标可以完成八九不离十了。前提是厂家的区域管理能到一定程度。

3.2 分析年度返利构成，确定年度目标和季度销售节奏。有些主机厂设置有年度商务政策，例如年度BP任务达成奖，市占率达成奖励。分析该店年度目标达成的可行性，选择合适的季度销售节奏 。

3.3 结合双月或阶段性商务政策，制定阶段性返利目标。月度批零售返利是返利的重点。通常来说，批零返利占到总体返利的70%以上。对于月度返利，务必要指导经销商结合市场情况、季节指数进行综合判断，第一要求当然是要均衡性完成100%，当市场出现重大变动或黑天鹅事件（竞品重大利好车型上市、车展）时，单月可以考虑110%或90%等档位，这是策略性的安排，但要保障季度或双月度100%。事实上，每个月“齐步走”对于多数经销商来说是相当困难的，因时制宜、总体达成是不错的选择。这时候，FC要敢于帮助经销商做出决断，同时要处理万一达不成100%的缺口弥补问题。即辖区内A店本月假设只能完成90%，则同一辖区内跟A店体量差不多的B店则需完成110%，以弥补A店的损失量，这样辖区总量仍然是完成100%。（一般厂家都会有均衡系数的设定，即单月最低完成率不能低于80%，否则会影响整个季度的返利系数）。

3.4 基准考核奖励。这个奖励一般指的是销售质量奖励，例如DBS（dealer business standards，商业规范标准），通常会占比0.5%左右的结构比，这个标准有些厂家采用第三方审计的手段，有些厂家采用FC检核的手段，无论哪种手段，都必须利用这种检核方式，大幅度改善经销商销售流程管理，引导经销商关注客户体验。FC对于这个返利要求所有经销商必须100%拿到。拿不到的要进行点名通报并分析弱项，对弱项环节进行PDCA循环改善。

3.5 统一营销活动方案的ROI测算标准。厂家支持的区域性营销基金以及经销商配比的广宣费用的合理优化使用，就是提高费用使用效率，相当于间接增加毛利产出。三项费用率和营业利润并非不可兼得，最小的三项费用率和最高的营业利润的平衡是总经理管理能力的重要体现。所以，对于店头活动方案、车展和广宣方案，FC要帮助总经理和市场经理一起确定KPI指标，并提供ROI（Return of Invest）即投入回报产出分析，具体到单批来店成本是多少？单台订单成本多少？产生来店和新增销售线索多少？要最大化（Utilize）穷尽每一分钱的使用效能。

3.6 注重并提升衍生业务的比重。实践证明，全国30%以上的较大型经销商（集团）具有一定的衍生业务开发意识，他们从集团层面指导单体经销商开展二手车置换业务、以及统一的保险供应商、精品供应商、金融分期业务，然后捆绑新车销售，或者用来作为新车销售包装的利器，增加毛利贡献度。尤其在当前裸车销售毛利不断下滑的形势下，衍生产品或衍生服务的利润贡献值就更加重要。具有这种经营思维的总经理，其店内利润达成水平自然不会太差。所以，FC要帮助经销商分析，哪些衍生业务是适合当地消费者的，例如售后三个月内的衍生服务（比如季度洗车服务和一年一次镀晶膜，价值3998元，客户实收998元，同时获得VIP用户资格），这个服务反响就很不错，三个月不到售出了300张VIP卡，净增毛利10多万。越是三四线中小经销商，其潜在的毛利点更多。

销售政策篇6

销售力名词并非新创，在很多文章里，销售力作为营销整体力量之一已经提出，与产品力、形象力等成为中国化的营销语言体系。也有的将销售力指数作为评判个人销售能力的指标提出来。有些地方提到企业销售力时，主要是强调销售团队管理及个人业务素质和技巧。本文所提销售力更多指企业宏观销售能力，主要从市场管理、销售政策、团队建设、渠道开拓、促销设计等五个方面建立一套综合分析评判企业销售力的指标体系。初步定义为：医疗器械生产企业运用自身和外部资源完成产品向商品过渡的综合能力。

一、市场管理

如同军队一样，企业销售力就是战斗力。师出有名是军队打赢的第一步，因为这样才能达到“上下同欲者胜”。做到对市场心中有数，明确市场需求和目标客户所在，可以说就有了一半的销售力。在实践中，具体反映在企业的市场管理能力。市场管理能力构成企业销售力的50%。

市场管理能力首要的是市场调研和分析能力，占据20%的重要地位。医疗器械市场容量、市场潜力、竞争对手市场占有率、目标客户分析等等，是制定企业销售政策的基本依据。一般而言，医疗器械的目标客户群比较明确。据资料，全国县级以上医疗机构大约18000家。进一步细分，可按医院等级分类如有三甲医院多少；按医院床位数分类如有百张床位以上医院多少；按所在城市分布如城市规模、人口数量、GDP等参数划分；按所在地区如东部发达地区、中部发展地区、西部开发地区等；按医疗机构类型如综合医院、专科医院、保健机构等；也可以进一步结合产品类型及组合，分析出更为精细的细分市场。由此预测出市场容量、市场潜力和目标市场大小。因此，细分变量的选择很关键，它直接导致以后所有市场调研和分析走向的正确与错误。在初步预测的基础上，进行客观的实地调研获取数据，如几个代表性地区的总体市场占有率，各竞争产品市场占有率及使用情况，竞争对手销售政策，目标客户特点，客户意见和要求等等。根据这些调研数据，修正所建立的预测模型，特别是具体落实到每个省市地区，就可以对市场有个基本了解和掌握。比如某类医疗仪器的主要目标客户是50万-200万之间的中型城市，其中又以妇幼保健机构为主体，占了全国市场的60%以上。在销售资源有限的情况下，这个预测对销售力合理布局安排具有重要意义。

市场管理能力第二重要的是市场定位和USP（独特的销售主张）提炼能力。很多医疗器械企业提出的销售口号是非常随意的，没有建立在合理的市场调研和分析基础上。总的感觉是医疗器械行业营销策略相对比较粗略，没有象大宗消费品或药品那样做到极至。其实医疗器械也需要非常明确具体一目了然的定位口号，它可以立即抓住购买决策者的注意力，准确、简洁而有效传达有关产品的关键信息。比如某型检验设备，采用的是高端技术，但面向客户需求主要为普通检测，因此应突出强调其普及应用的特性。这类能力应占10%。品牌的建立和应用，企业和产品公关形象的建立和维护，实际上也是属于市场定位范畴。

市场管理能力第三重要的是市场信息收发和处理能力。企业是否拥有健全的营销信息系统，是否能及时有效获取、掌握、处理、传达市场变化最新信息的变化，是否能迅速而正确地影响销售政策和基层销售人员的应变反应，这些对企业销售力十分重要。因为不能灵活变化的企业销售力是不可能有力的。这类能力占据10%。

市场管理能力第四重要的现有用户的管理能力。许多企业都重视售后服务、听取用户意见和反馈的重要，但从战略高度认识和建设现有用户管理能力的企业很少。良好的用户管理不仅可以保证货款回笼的资金流，还可以树立良好的企业和产品口碑，有力促进销售发展。明智的企业将客户服务做在销售前面，其网络甚至构成销售体系的一部分，起到市场开发先锋作用。

概括起来，在市场主导型的企业中，上述能力建设是非常受到重视的。一个有希望有前途的医疗器械企业，必然具有良好健全的市场管理能力。没有有效的掌握和影响市场手段的企业，只能被市场牵着鼻子跑，最终要被市场和竞争对手淘汰。

二、销售政策

销售政策是整个企业销售力的枢纽，是其中活的灵魂。销售政策不是应对所有销售现场情况的万能灵丹妙药，而是一种导向、一种指南。好的销售政策可以将整个销售局面向越来越好的方向引导，而愚蠢错误的销售政策将逐渐引导出一个越来越被动萧条的结局。销售政策正确与否导致的结果不是马上可以知道的，但可以从三个方面来立刻判断：销售人员的反应；分销商的反应；客户的反应。销售政策是平衡厂家、渠道和客户利益的杠杆，任何重大偏差都会导致平衡局面的崩盘，也就是市场的破坏。销售政策涉及产品组合、价格体系、渠道设计、促销方针等关键层面，不可不慎重、不可不立信。有些企业精明有余，诚信不足，把销售政策当作手心中随意把玩的面团，以自我为中心，随心所欲更改调整，完全不顾其他方面的反应。有些企业试图设计一个天衣无缝、一劳永逸的所谓理想的好政策，实际上只能是一种幻想。总体而言，销售政策要符合市场规律，并能够主动适应市场变化。

制定销售政策一般要掌握如下几个基本规则：

1 成本核算

为达到预期的销售目标，如何分配有效的资源以发挥最大效能，这本来是制定政策的根本出发点。追求最大投资效益比，既要节省不该化的钱，也要保证花掉该花的钱。很多企业没有明确的成本核算意识，只知一味的节省，结果很多该做的大事经常申请不到资金，却在许多无谓的小开支上浪费了很多。一部好的销售政策不在于提出什么漂亮的口号，而在于是否有严密精细的收支预算，以及如何保证实现的有效措施。

2 零效益运转

销售政策要保证在一段时间内不产生直接效益的情况下，整个销售体系仍然能够有效运转。不能把预期的收入作为必要支出的主要来源，否则一旦出现零效益，销售体系必然陷入停顿，甚至崩溃。有些企业为了减轻销售支出，尽量将本来应该由企业承担的固定成本转移到销售人员身上。比如差旅住宿费，如果由销售人员承担，销售人员就会尽量减少甚至干脆不出差，自然严重影响整体销售进展。表面上看是节省了，实际上却是人员和时间的巨大浪费，也是市场机遇的巨大浪费。

3 渠道第一

从提货结算价到终端销售价，每一次价格提升中，对渠道的回馈是否足以诱惑渠道成员（销售人员和分销商）舍弃其他选择，并做相应投入来推动渠道畅通。当销售人员和分销商利益冲突时，是否能够保证销售人员自愿支持分销商。销售政策设计首先要保证渠道通畅，并且不会因某个环节利益不当导致人为梗阻。总之一部好的销售政策应该有足够的利益空间保证渠道成员的积极性。

4 可实现的量化指标

销售政策一定要对每个成员设定具体的、可以考核测量的进度指标，这些指标应该是在努力的情况下可以实现的。不能笼统地提出一个大的目标和数量，既没有保证实现的措施，也没有事后赏罚分明的兑现。经常受到忽略的是对管理者责任和义务的界定，对管理者没有指标和明确要求，管理者常常是对人马列主义，对己自由主义。最终因为管理者没有很好履行职责，导致全体销售人员业绩受到影响。这种结果将导致互相推诿埋怨，受损的是企业自己。

5 有效沟通

不少企业在制定销售政策过程中奉行神秘主义和高压政策，不与内外沟通。好的销售政策必然是企业内部资源的全面反映，涉及企业设计、制造、售后、财务、行政等各部门。同时，好的销售政策必然要得到绝大多数销售一线人员拥护，只有这样才能充分调动销售人员和分销商积极性。没有沟通，或者没有有效沟通，再好的销售政策也贯彻不下去。中国的市场非常不平衡，只有在沟通中针对不同情况甚至不同个体予以修正，才能有效实施政策。

三、团队建设

在医疗器械销售领域，政策只能起到10%的指导作用，更重要的是执行和应变能力。因此，销售组织建设更为重要，一支有战斗力的团队正确而灵活地掌握和运用好的销售政策，就可以无往而不胜。在总的销售力中占据20%的重要分量。

对医疗器械销售人员，其能力可分为三重境界：初级能力做业务；中级能力做关系；高级能力做公关。一般的业务员没有资源，没有关系，没有财力，只能在政策支持下逐个开发新客户；熟练的销售人员已经有了一些经济基础，并建立了自己相对稳定的客户群和分销渠道；高级的销售活动仅仅为其中一小部分，大多数工作都做在与购买决策者的公关活动上，他们之间往往已经建立或能够建立起平等随意的个人关系。大多数销售人员处于中间层次。一个成熟有力的队伍，应该60%以上为这个层次，至少有10%处于高级层次。大多数为初级销售人员的团队是一种冒险，通常需要2-3年才能完成市场开发期，容易错过最佳时机。

销售团队的自我提升能力也是企业销售力的一个重要方面，如团队的管理水平、培训与学习能力、总结和交流能力等等。销售团队是否能够自我健全完善提高，直接关系到销售力的增长。

医疗器械销售队伍并不特别需要一名销售高手来做管理者，而更需要一个销售政策的执行者和维护者。其基本职能是：建立队伍，执行政策，维护市场。过强的销售能力有时候反而限制其组织能力的应用和发挥，因为管理者对销售直接利益的看重，必然与其它业务人员发生冲突。因此，管理者的考核和利益兑现不能等同业务人员。尤其是在维护市场方面，管理者的公正无私、大局观念、协调能力、公关形象将发挥关键作用。

管理者对销售进展的监控和督促能力也是销售力中的重要部分。由于目标客户非常具体，使得管理者有可能对每一单进行动态跟踪，并对全国市场情况进行统计、分析和总结，从而时时了解掌握销售进展。以目标客户名单为基础，统计占有率、新客户开发数量和进度、重点目标客户数量和比率、成单率、分销比例、型号分布、再访率和历史情况、丢单情况和数量比率等等。各地区之间可以进行比较，从而得知哪些地区先进，哪些地区落后，哪些地区发展比较正常。在这些科学客观的具体数据基础上对各区域销售进行指导，比凭感觉靠经验要有效的多。

四、渠道开拓

分销渠道开拓能力构成销售力的重要一方面。绝大多数医疗器械企业，都没有建设完全自己的销售网络并依靠其完成主体销售任务的能力。同时，市场上也不可能形成真正主流的、能够覆盖全国各类医疗器械的分销体系。因此，大部分情况下，医疗器械厂家面临的是众多的小地头蛇。开拓分销渠道首先取决于销售政策，其次是销售人员。政策是否有利于激励分销商？是鼓励还是抑制销售人员开发分销商的积极性？哪种销售模式更贴近客户需要？是否有效管理分销商？等等。

五、促销设计

销售政策篇7

一、啤酒企业制定经销商政策时必须明确的几个问题

1．企业是要产品销售量还是要市场。有销量不一定有市场，有的企业不顾长远规划，片面追求短期效益，为了年初订下的“任务”，以大幅度的降价或让利促销等手段刺激经销商扩大销售量，结果企业的销售量在短期内是上去了，但市场却乱了，窜货乱价、低价倾销严重，市场占有率不高，销售费用居高不下，结果必然影响销售量的进一步提高，最终是既没了销售量又没了市场，而企业产品有市场就一定会有销售量，所以企业要销量更要要市场。

2．产品销售是企业的事还是经销商的事。有的企业把产品卖给经销商后，销售工作就此结束，面对一系列的售后服务、产品的宣传促销、各种关系的协调等都不再过问，认为那都是经销商的事，把经销商的所有怨言抛在脑后；有的企业却认为销售工作仅仅是自己的事情，因而在制定政策时给予经销商无节制的优惠，并投入大量的人力、物力支援，认为这样就可以把产品很轻松地就销售出去，结果惯坏了经销商，经常会面对经销商的苛刻要求，而放弃企业的原则，使企业的销售工作陷于被动。以上两种倾向都是不可取的，产品销售既是企业的事又是经销商的事，虽然企业和经销商是两个独立的法人或经济实体，但是一旦确定了二者之间的关系，销售工作就是双方的权利和义务，是双方行为而不是单方面的行为。

3．当市场状况发生变化，企业利益受损，从而与经销商利益冲突时，企业是要信誉还是要利益。一些企业认为，追求利润的最大化是企业经营的最终目标，企业利益受损时，可以通过降低或取消客户折让或降低现有促销来弥补；还有一些企业认为信誉是企业生存和发展之本，没有信誉，何谈与人合作，何谈可持续经营和长远发展。因此，企业要利益更要信誉，因为信誉无坚不摧，可以击败竞争对手。

4．企业是要大客户还是要好客户。不同的企业文化氛围、不同的销售政策会造就不同的经销商，只要销售量却以放弃企业原则的高额返利、大幅降价等为手段的经营政策可以培养出大客户，但伴随着这种大客户产生的是窜货不止、低价销售、下线客户无利可图的现象，这样的大客户也永远不会满足，会无休止地向企业索取各种优惠政策，一旦不能满足其要求，就会舍企业而去，企业最终得到了什么？企业需要的是脚踏实地、勤勤恳恳干出来的大客户。因此，企业不仅需要大客户，更需要忠诚于企业的好客户。

二、制定经销商政策

1．销售区域。制定销售区域的目的是划分各经销商的销售范围，明确其经营品种、数量，防止窜货和保护经销商的经销权。

（1）销售范围。划分销售区域时，一定要根据经销商的能力，将其经营范围写清，以规范经销商行为，避免造成市场资源的浪费和窜货行为的发生。

（2）经营期限。啤酒产品的经营期限一般为一年，期满后续签。

（3）经营规模。制定此项政策时，不仅要约束经销商行为，而且要激发其积极性，一定要写清其销售区域在一定时间内的市场占有率，达不到要求的要予以处罚。

（4）违约处理。为了确保经销商和企业的利益，应当明确双方违约时的处理意见，以规范双方行为，一般是处以罚款、取消让利、取消经销权等处理措施。

2．回款。回款有三种，一是现款现货，二是货到付款，三是先按比例付款，到双方协商的期限后再付清余下的部分。现在企业为了避免赊帐风险，一般都是现款现货。

3．返利。企业在制定返利标准时，应考虑到新老市场、高中低档产品、销量等具体情况，以防返利标准制定得比较宽松，失去刺激经销商的目的，或者返利过大造成窜货乱价及低价倾销等行为。所以，企业在制定返利政策时，一定要考虑全面。

（1）返利标准。制定返利标准时，企业要根据不同的区域市场、不同品种和档次的产品及市场竞争品牌的情况，如市场的远近、新老市场、单位时间销量、竞品的具体价位等，再根据企业本身实际情况，制定相应的坎级和返利额度。

（2）返利时间。对于啤酒产品周转速度快的特点，可以以月返为主。另外也可以以单位时间累计销量、季度销量、年销量返利。返利时间一旦在政策中约定，必须保证其严肃性，厂方必须在规定的时间结算清，使企业信誉不致受损，否则，厂商合作的基础便不复存在，何谈相互合作、共同发展。

（3）返利的形式。返利结算的形式有现金返利和产品返利两种，当啤酒产品作为返利时，一定要注明其能否作为经销商的销售任务数量，在具体情况下，作为返利形式的啤酒产品是可以作为经销商的月任务数。

（4）返利的条件。返利作为激发经销商积极性的一种形式，一定要附加一些条件，以约束经销商的行为，如严禁窜货、严禁低于市场指导价销售、严禁拖欠货款等，如有违反，取消返利。

（5）年终返利。年终返利其实就是以上返利政策的翻版，是为了保持经销商全年销售积极性，不断提高销售业绩而采取的措施。由于年终奖励都很优惠，有的经销商为了得到年终奖励而降低酒价、窜货、低价倾销，有的因及早完成销售任务而不思进取，导致竞争品牌乘虚而入，所以对于违反促销附加条件者取消年终返利。

4．承包品种。承包品种政策就是企业应经销商的要求而为其生产的属于经销商专营的品种。承包品种形式多样，有的是企业只负责提供品牌和生产酒液，其余的如产品名称、瓶子、瓶盖、商标的生产及成品酒的销售都是经销商自己的事，有的是买断企业生产的某一品种，自己独家经营，等等。很多企业为了提高产品销量，大搞承包品种，以为可全面开花，提高市场占有率，结果导致多种同质、同价位甚至同促销政策的品种同时出现在同一区域市场上，造成市场混乱，承包各品种的经销商互相诋毁、互相攻击的现象。因此，企业在搞承包品种的时，一定要规范各品种的销售区域、价位及在促销上加以约束，以防自己产品在市场相互竞争、利用促销变相降价。

5．宣传和促销。对经销商的宣传和促销政策是促进销售的有力保障，好的宣传和促销可使销量上升，市场状况良好运转，差的宣传和促销反使销量下滑，企业形象受损。制定此项政策时可从以下几个方面考虑。

（1）促销目的。明确宣传和促销要达到一个什么样的目的，才能正确制定宣传和促销政策，因此，在总体促销目标上要明确单位时间销售量、市场占有率等。具体要做到在新产品上市时，达到吸引顾客的目的；达到抑制竞争对手，保护成熟市场的目的；达到争夺顾客、扩展市场的目的；达到奖励经销商和消费者，增加销量的目的。

（2）促销对象和力度。要明确促销是针对一批商、二批商，还是终端零售商，为了保证销售渠道的顺畅，各级经销商都要兼顾，否则，销售渠道中任何一个环节的政策失误，都有可能影响整个渠道的健康运行。在设计促销力度时，一方面要达到刺激经销商积极性的目的，另一方面要考虑到促销之后的政策延续，以应对促销过后产品销量下滑的现象，最后还应考虑到促销对企业产品成本的承受能力，绝不能以全面牺牲企业利润甚至成本来做促销。

（3）促销内容。促销内容主要有赠品、累计销量抽奖、免费送达、让利、组织参观旅游等，对一批商应以让利、补贴运输费用、组织参观旅游为主，对二批商应以赠品、送货上门为主，终端零售商以赠品为主。促销内容一定要让二批商及终端零售商知道，以防一批商截留。

（4）促销时间。要把握好促销活动开始和结束的时间，在新产品投入市场初期，宣传和促销力度应加大；在成熟市场，当面对竞争产品的冲击时，企业可采取适当的促销，以抵御竞品的渗透；在销售淡季，企业也可采用促销刺激消费。

（5）促销时机。准确的促销时机是促销效果的保证，所以促销时要把握好时机。可利用人们密切关注的重大事件，借机促销；可由企业设定议题如引领环保消费、举行新闻会、企业成立纪念日等造势，大搞促销；可利用市场旺季，乘势实施密集经销，突出自己产品，在竞争中占得先机。

（6）促销考核。对企业的每一次促销活动，从开始到结束，都应有市场监管人员对整个促销过程及经销商的促销执行情况认真监督，并对促销的实施情况、促销效果作一总结，以备以后活动时参考。

6．经销商服务政策。此项政策是双向的，企业应尽力使客户满意，而客户也要配合企业来实现客户满意，这就要求企业员工要处处为客户着想。

（1）宣传教育。企业要对经销商进行企业状况、产品状况、市场状况、销售政策等方面的宣传教育。

（2）配送。除企业组织车队运输外，经销商自己有运输车辆的，企业可帮助其进行合理的计划和安排，以加速产品的周转。企业也可向经销商提供运输支援，如提供直销宣传车、司机等。

（3）购、发货程序。对经销商详细说明开票、提货、出门、回瓶、售后服务跟踪服务卡的填写及各种票据的识别和管理。

（4）客户接待。企业业务人员接待客户时要彬彬有礼，不卑不亢。

（5）公共关系。业务人员要对客户实行定期拜访制度，企业应鼓励业务人员发展与客户的个人友情关系，以形成与竞争对手在人情上的优势，但也要防止业务员因私欲与个别经销商相互勾结，合伙欺骗企业。

（6）客户投诉。企业应设立售后服务中心，对客户的投诉及时回应，并认真、合理地解决，才能切实维护好客情关系。

（7）经销商培训。为了提高经销商的经营能力和管理水平，企业必须对经销商及其管理人员、销售人员进行销售技巧、产品管理（产品知识、仓贮管理、物流管理）、经营管理等方面的培训，以促进企业与经销商的沟通，保证销售工作的顺利进行，也可提高经销商对企业的忠诚度。

销售政策篇8

一、啤酒企业制定经销商政策时必须明确的几个问题

1．企业是要产品销售量还是要市场。有销量不一定有市场，有的企业不顾长远规划，片面追求短期效益，为了年初订下的“任务”，以大幅度的降价或让利促销等手段刺激经销商扩大销售量，结果企业的销售量在短期内是上去了，但市场却乱了，窜货乱价、低价倾销严重，市场占有率不高，销售费用居高不下，结果必然影响销售量的进一步提高，最终是既没了销售量又没了市场，而企业产品有市场就一定会有销售量，所以企业要销量更要要市场。

2．产品销售是企业的事还是经销商的事。有的企业把产品卖给经销商后，销售工作就此结束，面对一系列的售后服务、产品的宣传促销、各种关系的协调等都不再过问，认为那都是经销商的事，把经销商的所有怨言抛在脑后；有的企业却认为销售工作仅仅是自己的事情，因而在制定政策时给予经销商无节制的优惠，并投入大量的人力、物力支援，认为这样就可以把产品很轻松地就销售出去，结果惯坏了经销商，经常会面对经销商的苛刻要求，而放弃企业的原则，使企业的销售工作陷于被动。以上两种倾向都是不可取的，产品销售既是企业的事又是经销商的事，虽然企业和经销商是两个独立的法人或经济实体，但是一旦确定了二者之间的关系，销售工作就是双方的权利和义务，是双方行为而不是单方面的行为。

3．当市场状况发生变化，企业利益受损，从而与经销商利益冲突时，企业是要信誉还是要利益。一些企业认为，追求利润的最大化是企业经营的最终目标，企业利益受损时，可以通过降低或取消客户折让或降低现有促销来弥补；还有一些企业认为信誉是企业生存和发展之本，没有信誉，何谈与人合作，何谈可持续经营和长远发展。因此，企业要利益更要信誉，因为信誉无坚不摧，可以击败竞争对手。

4．企业是要大客户还是要好客户。不同的企业文化氛围、不同的销售政策会造就不同的经销商，只要销售量却以放弃企业原则的高额返利、大幅降价等为手段的经营政策可以培养出大客户，但伴随着这种大客户产生的是窜货不止、低价销售、下线客户无利可图的现象，这样的大客户也永远不会满足，会无休止地向企业索取各种优惠政策，一旦不能满足其要求，就会舍企业而去，企业最终得到了什么？企业需要的是脚踏实地、勤勤恳恳干出来的大客户。因此，企业不仅需要大客户，更需要忠诚于企业的好客户。

二、制定经销商政策

1．销售区域。制定销售区域的目的是划分各经销商的销售范围，明确其经营品种、数量，防止窜货和保护经销商的经销权。

（1）销售范围。划分销售区域时，一定要根据经销商的能力，将其经营范围写清，以规范经销商行为，避免造成市场资源的浪费和窜货行为的发生。

（2）经营期限。啤酒产品的经营期限一般为一年，期满后续签。

（3）经营规模。制定此项政策时，不仅要约束经销商行为，而且要激发其积极性，一定要写清其销售区域在一定时间内的市场占有率，达不到要求的要予以处罚。

（4）违约处理。为了确保经销商和企业的利益，应当明确双方违约时的处理意见，以规范双方行为，一般是处以罚款、取消让利、取消经销权等处理措施。

2．回款。回款有三种，一是现款现货，二是货到付款，三是先按比例付款，到双方协商的期限后再付清余下的部分。现在企业为了避免赊帐风险，一般都是现款现货。

3．返利。企业在制定返利标准时，应考虑到新老市场、高中低档产品、销量等具体情况，以防返利标准制定得比较宽松，失去刺激经销商的目的，或者返利过大造成窜货乱价及低价倾销等行为。所以，企业在制定返利政策时，一定要考虑全面。

（1）返利标准。制定返利标准时，企业要根据不同的区域市场、不同品种和档次的产品及市场竞争品牌的情况，如市场的远近、新老市场、单位时间销量、竞品的具体价位等，再根据企业本身实际情况，制定相应的坎级和返利额度。

（2）返利时间。对于啤酒产品周转速度快的特点，可以以月返为主。另外也可以以单位时间累计销量、季度销量、年销量返利。返利时间一旦在政策中约定，必须保证其严肃性，厂方必须在规定的时间结算清，使企业信誉不致受损，否则，厂商合作的基础便不复存在，何谈相互合作、共同发展。

（3）返利的形式。返利结算的形式有现金返利和产品返利两种，当啤酒产品作为返利时，一定要注明其能否作为经销商的销售任务数量，在具体情况下，作为返利形式的啤酒产品是可以作为经销商的月任务数。

（4）返利的条件。返利作为激发经销商积极性的一种形式，一定要附加一些条件，以约束经销商的行为，如严禁窜货、严禁低于市场指导价销售、严禁拖欠货款等，如有违反，取消返利。

（5）年终返利。年终返利其实就是以上返利政策的翻版，是为了保持经销商全年销售积极性，不断提高销售业绩而采取的措施。由于年终奖励都很优惠，有的经销商为了得到年终奖励而降低酒价、窜货、低价倾销，有的因及早完成销售任务而不思进取，导致竞争品牌乘虚而入，所以对于违反促销附加条件者取消年终返利。

4．承包品种。承包品种政策就是企业应经销商的要求而为其生产的属于经销商专营的品种。承包品种形式多样，有的是企业只负责提供品牌和生产酒液，其余的如产品名称、瓶子、瓶盖、商标的生产及成品酒的销售都是经销商自己的事，有的是买断企业生产的某一品种，自己独家经营，等等。很多企业为了提高产品销量，大搞承包品种，以为可全面开花，提高市场占有率，结果导致多种同质、同价位甚至同促销政策的品种同时出现在同一区域市场上，造成市场混乱，承包各品种的经销商互相诋毁、互相攻击的现象。因此，企业在搞承包品种的时，一定要规范各品种的销售区域、价位及在促销上加以约束，以防自己产品在市场相互竞争、利用促销变相降价。

5．宣传和促销。对经销商的宣传和促销政策是促进销售的有力保障，好的宣传和促销可使销量上升，市场状况良好运转，差的宣传和促销反使销量下滑，企业形象受损。制定此项政策时可从以下几个方面考虑。

（1）促销目的。明确宣传和促销要达到一个什么样的目的，才能正确制定宣传和促销政策，因此，在总体促销目标上要明确单位时间销售量、市场占有率等。具体要做到在新产品上市时，达到吸引顾客的目的；达到抑制竞争对手，保护成熟市场的目的；达到争夺顾客、扩展市场的目的；达到奖励经销商和消费者，增加销量的目的。

（2）促销对象和力度。要明确促销是针对一批商、二批商，还是终端零售商，为了保证销售渠道的顺畅，各级经销商都要兼顾，否则，销售渠道中任何一个环节的政策失误，都有可能影响整个渠道的健康运行。在设计促销力度时，一方面要达到刺激经销商积极性的目的，另一方面要考虑到促销之后的政策延续，以应对促销过后产品销量下滑的现象，最后还应考虑到促销对企业产品成本的承受能力，绝不能以全面牺牲企业利润甚至成本来做促销。

（3）促销内容。促销内容主要有赠品、累计销量抽奖、免费送达、让利、组织参观旅游等，对一批商应以让利、补贴运输费用、组织参观旅游为主，对二批商应以赠品、送货上门为主，终端零售商以赠品为主。促销内容一定要让二批商及终端零售商知道，以防一批商截留。

（4）促销时间。要把握好促销活动开始和结束的时间，在新产品投入市场初期，宣传和促销力度应加大；在成熟市场，当面对竞争产品的冲击时，企业可采取适当的促销，以抵御竞品的渗透；在销售淡季，企业也可采用促销刺激消费。

（5）促销时机。准确的促销时机是促销效果的保证，所以促销时要把握好时机。可利用人们密切关注的重大事件，借机促销；可由企业设定议题如引领环保消费、举行新闻会、企业成立纪念日等造势，大搞促销；可利用市场旺季，乘势实施密集经销，突出自己产品，在竞争中占得先机。

（6）促销考核。对企业的每一次促销活动，从开始到结束，都应有市场监管人员对整个促销过程及经销商的促销执行情况认真监督，并对促销的实施情况、促销效果作一总结，以备以后活动时参考。

6．经销商服务政策。此项政策是双向的，企业应尽力使客户满意，而客户也要配合企业来实现客户满意，这就要求企业员工要处处为客户着想。

（1）宣传教育。企业要对经销商进行企业状况、产品状况、市场状况、销售政策等方面的宣传教育。

（2）配送。除企业组织车队运输外，经销商自己有运输车辆的，企业可帮助其进行合理的计划和安排，以加速产品的周转。企业也可向经销商提供运输支援，如提供直销宣传车、司机等。

（3）购、发货程序。对经销商详细说明开票、提货、出门、回瓶、售后服务跟踪服务卡的填写及各种票据的识别和管理。

（4）客户接待。企业业务人员接待客户时要彬彬有礼，不卑不亢。

（5）公共关系。业务人员要对客户实行定期拜访制度，企业应鼓励业务人员发展与客户的个人友情关系，以形成与竞争对手在人情上的优势，但也要防止业务员因私欲与个别经销商相互勾结，合伙欺骗企业。

（6）客户投诉。企业应设立售后服务中心，对客户的投诉及时回应，并认真、合理地解决，才能切实维护好客情关系。

销售政策篇9

此前，家电下乡政策在执行过程中屡屡遭遇“骗补”、“钻漏洞”等问题，在政策退出后，国家相关部委仍将面临“中小企业退市后”农民所购家电的服务谁来负责等诸多隐患。

解决下乡政策退出后的家电市场秩序稳定和售后服务等社会问题，已成为摆在商务部、财政部、工信部三部委面前“迫在眉睫、亟待破解”的问题。

政策执行被钻漏洞

9月21日，山东商务厅市场体系建设处发出公告称，将取消423家填报虚假信息销售网点、2172家无销售纪录网点的“家电下乡”销售资格。这距离山东家电下乡政策结束还有2个多月时间，政策执行部门已经提前开始动手了。《中国企业报》记者注意到，在上述被取消的销售网点中，不乏三联商社、国美电器、日日顺电器、中国电信、皇明太阳能、青岛利客来、新飞、康佳、澳柯玛等知名企业。这意味着，在山东省家电下乡政策实施的近4年中，竟然有2000多个网点没有产生销售，甚至还有众多品牌家电企业疏于管理导致旗下销售网点出现上报虚假信息的情况。

山东暴露出来的问题，不过是“家电下乡”政策在全国实施中的“冰山一角”。《中国企业报》记者从家电下乡信息管理系统中看到，截至9月25日，共有619家生产企业、506家销售企业、24145款推广产品、195665个销售网点参与到家电下乡活动中来。与之对应的则是，农村消费者对家电下乡的“投诉信息”则高达5259条。

一直以来，如何监管家电下乡政策实施过程中“中标产品的质量、中标生产企业和销售企业的行为”，避免这一“利民惠企”政策变成少数企业手中的“牟利工具”，成为摆在政策制定部门面前的一大难题。自政策实施以来，关于家电下乡政策骗补的案例“屡见不鲜”，甚至“屡打屡现”。之后，甚至批量性出现中标的太阳能热水器、电视、冰箱等产品在国家质检部门的定期抽查中被发现“产品质量不合格”情况。

早在数月前，就有家电企业人士向《中国企业报》记者透露，在家电下乡三部委组织的政策实施座谈会上，不少大企业都提出希望在今年底提前终止家电下乡政策。因为涉及的销售网点数量大、涉及中标企业多，政策实施过程中，财政补贴资金的安全性问题一直未能有效解决，一旦大中企业因管理不到位出现旗下销售网点的骗补行为，都将极大伤害企业的商业信誉和品牌形象。

应建政策退出机制

随着政策步入退出通道以及地方政府对于补贴环节和流程的管理收严，政策实施过程中的问题已经不再是当前政府管理部门的关注重点。同时，政策退出后的市场监管和消费权益维护问题则再度摆在了众多政府监管部门面前。

家电观察家洪仕斌告诉《中国企业报》记者：“政策虽然有退出期，但政策的影响力和口碑在短期内还将继续发生作用。对于4年来已经销售的家电下乡产品，一旦出现生产厂家或者销售网点关停情况，其售后服务应该如何解决？同时，政策退出后短期内如何防止众多家电下乡产品、销售网点不再继续打着下乡旗号销售？政策退出面临的问题还不少。”

政策实施之初，对家电下乡产品和销售企业采取了严格的“公开招标”，并对中标产品和中标销售的企业收取了产品质量保证金，在一定程度上确保了政策的“进入门槛”。不过，《中国企业报》记者注意到，在目前围绕家电下乡的一系列文件和规定中，均没有针对政策退出后的市场管理和消费权益维护制定相应的规范性文件。

多位不愿具名的家电企业人士指出：“政策退出后，肯定会有一批小企业面临关门退市的问题，还有更多的企业面临从全国或者区域市场的退出。一旦这些企业无法提供相应的售后服务，作为购买国家政策为背书的中标产品，农民肯定将责任推向国家相关责任部门，最终受伤的还是国家部委的信誉。”

销售政策篇10

以旧换新翘尾效应明显

家电以旧换新政策实施期内，家电销售突破900万台。上海家电以旧换新五类品种实现家电零售903.10万台、回收926.74万台，实现家电零售额339.03亿元，每台家电平均零售额为3754元。

指标 彩电 空调 电脑 电冰箱 洗衣机 合计

零售量（万台） 328.14 200.37 188.28 96.72 89.59 903.10

占比（%） 36.3 22.2 20.9 10.7 9.9 100.0

零售额（亿元） 137.41 72.02 75.90 32.43 21.27 339.03

占比（%） 40.5 21.2 22.4 9.6 6.3 100.0

平均零售额（元） 4188 3594 4031 3352 2374 3754

其中，2011年全年上海家电以旧换新实现零售430.32万台、零售额158.21亿元，同比分别增长7.9%、4.8%；由家电以旧换新零售额约占全市限额以上企业家电零售额的41%推算，2011年上海市限额以上企业家电零售额约为385.88亿元。

北京方面，政策实施期内，北京市场共销售新家电451.7万台，销售金额176.1亿元，回收旧家电464.8万台。

南京方面，政策实施期内，南京市场累计销售新家电234.4万台（件），销售额83.97亿元（据此推算2011年南京市场家电销售规模约为93亿元），回收旧家电 241.8 万台，各项指标均居全省第1位。江苏省则累计销售新家电1386.87万台，销售额金额达511.69亿元，高居全国第一位。

此外，截至12月31日，天津市家电以旧换新累计销售五类新家电207.81万台，销售额78.35亿元；家电下乡共销售新家电63.67万台，销售额13.94亿元，同样也取得了显著的成效。

从全国数据来看，截至2011年末，全国家电以旧换新共销售五大类新家电9248万台，拉动直接消费3420多亿元，有效释放了城市居民的消费能力。2011年当年预计家电下乡销售1亿台以上，销售额超过2500亿元，拉动消费效果明显。

但另一方面，伴随着12月份家电以旧换新末班车销售高潮，南京实现当月销售家电比平时增长30%以上，上海12月的最后一周内，全市家电专卖店日销售额增长达到高峰，空调、冰箱、洗衣机、彩电、电脑的销售同比均有40%以上的增长；北京12月份家电以旧换新销售新家电57.2万台，销售金额22.1亿元，比去年同期增长292.86%，环比上月增长122.56%。

家电消费促消新政的期与盼

但是，由于家电以旧换新末班车的翘尾效应，家电消费能量的透支性提前释放，今年元旦三天，虽然上海各个家电专卖店大力推出了送新年团圆宴年夜饭、抽奖等各种营销活动，但难改消费骤减的态势，国美、苏宁、永乐等门店销售同比下降幅度达到30%左右。南京市场亦出现元旦期间家电销售非但同比下滑严重而且环比大幅下滑的情况（另一方面，由于节日期间商家利用各种店庆、店长补贴等促销活动， 3G手机、单反相机、平板电脑等小家电节日期间销售有所上升）。与此同时，北京、重庆、广州、深圳、成都等大中城市则也同样出现元旦期间家电销售同比、环比高两位数大幅下滑情况，扎根一二级市场家电连锁巨头面临新开门店销售不畅，可比门店大幅下滑的巨大压力。

分析人士表示，2011年是“十二五”开局之年，我国城乡居民消费实现了保持较快增长的开门红。但是下半年开始，现金流过剩，物价高企，房地产不景气等经济步入下行空间的巨大压力，已经开始深度传导消费领域尤其是家电消费。为此，全国商务工作会议上明确提出：“总结家电下乡和以旧换新经验，及时研究制定替代接续政策。”国务院即将召开的全国流通工作会议上也将讨论并适时出台新的家电消费促消对策。