企业策略范文10篇

企业策略范文篇1

关键词:策略创新；创新型企业；案例分析；深圳HYT

一、引言

高技术产业是国家实现创新驱动发展战略的重要保证，而研发效率高低能反映对创新资源的配置能力，同时也反映产业对市场需求状况变化的适应能力。在大变革时代背景下，创新型企业如何以策略创新实现微观层面的供给侧结构性改革，进而实践快速增长，更是值得探索。目前可归纳出三种发展思路，包括：1.生产优势；2.研发优势；3.市场渠道优势。企业落实供给侧结构性改革是为了转变增长动力、优化经济结构，并为发展方式提供新方向，同时基于微观基础来推进宏观供给测结构性改革。

二、市场结构改革与企业策略创新

(一)企业经营模式迎来变革。改革开放40多年以来，我国产业结构历经多次变革，然而仍存在着一些主要问题，从外部来看，各层次产业之间的比例偏差仍具差异性；从内部来看，产业之间的内部结构仍有待优化升级。因此，若要合理化国内产业结构可通过科技创新方式，大力推动循环经济发展，提高各产业所占比重等进行优化调整，以拉近与发达国家之间的差距。伴随着世界科技发展迅速，新理论发展、新技术研发、新方法与新工具不断创新并涌现，产业结构变革速度持续加快，科技创新模式是当前加速推进产业发展的最有效路径之一。从长期动态发展来看，中国产业结构正逐步朝向合理化变动方向前进，同时各层次产业之间的差距也有了明显改善。因此，由多元化市场主体共同发展，加速推动中国工业经济长期高速发展的步伐，并发挥重要作用。另一方面，互联网技术应用越来越广泛，社会人民的使用率也加速攀升，对企业发展带来了新发展契机。市场环境发生重大变化所带来的不确定性，会促使企业提出转型升级或变革现有策略的行为，而新策略观必然成为企业经营模式迎来创新的下一步经济发展重点。随着市场发展成熟，我国企业皆面临政经环境和社会体系改变所产生的影响和困境。(二)企业策略创新实现变革。创新是企业的生命力，抓紧市场的前瞻机会是所有企业发展的重要课题。在科技快速发展大时代环境下，如何为企业找寻一个创新的突破口，为其经营模式带来转型升级的机会，更是决定了供给测创新型企业增长的驱动力。在熊彼得的创新增长理论中提到，技术价值论主导下的创新型企业技术进步源自研发性劳动，即通过研发为主的技术革命，降低生产成本，提高产品质量，进而扩大消费规模，并开始成为创新型企业的主导动力。因此，在科技创新所带来的业务升级机会上，企业应深思如何充分掌握竞争者、供应商和消费者之间的网络关系并加以运用，同时吸收及内化知识，进而借鉴学习以积累经验。通过策略创新引导企业构建新的产业生态环境和持续性地完善企业经营系统，采纳不同的创新策略思路及执行手段，积极实现商业模式变革、业务升级等目标，以及提高企业经营效益。

三、案例企业提炼与分析

(一)案例设计要素。本文重在探讨在移动互联网时代下供给侧结构改革的新启示，适合以单案例进行设计，属于启示性案例研究[1]。聚焦创新型企业来寻找关键问题，以策略创新为研究框架核心，细化分析单位与提出假设，并从微观经验中提炼规律性要素，寻找对宏观供给侧发展的启示。(二)企业策略创新要素。1.企业策略与经营核心要素。在经营主体方面，一路专注于从事医院信息化系统平台建设与软硬件设备的研发、生产和销售等服务项目，以创新的“互联网+”运作模式服务于行业客户，提供用户更好的决策流程管理模式及制度方案，满足客户多样化的服务需求。在经营定位基础方面，积极朝向规模化的跨越式发展，将项目投入与产出两端建立更高效的运营管理中心，为企业开始进入上升通道阶段，能找到合适的投资方及战略合作伙伴，提供更稳定的资金链支持，促进企业运营更快、成长爆发力更大、打造更强的组织型态。在策略意图观点方面，应以长期时间来看待企业的经营目标发展[2]，从长期经营观点下探讨企业成长状况与策略发展动态是具有吸引力的，而现今有越来越多的企业采取更长期的观点来经营其组织的运营模式。案例企业长期关注于自身的变化和路径转变的可能性，强调路径创造对经营主体、客户主体与区域之间的互动依赖，这是打破区域锁定、实现创新升级的重要选择。同时通过核心技术找寻市场中具前景的“新机会窗口”，并在此基础上进一步研究新业务及新市场的发展机会，为了追求成长，以提升企业生产力视为企业成长的动力来源，从成本控制、效率提升到影响企业获利能力等方面持续探索。2.管理模式核心要素。企业规模的增长关联着企业所拥有的资源多寡，同时也决定了企业组织能力和对外部环境的依赖程度[3]。一般而言，小规模企业拥有的资源量相对较少，对外部环境的依赖性更强，进而使小规模企业易受到外部环境的条件所影响。案例企业在面对持续成长的压力，不仅需要将企业管理的核心、理念、价值观建立在自身的策略定位上，如何提升组织的运营效能也是企业所应思考的重点之一。围绕企业总体目标，解决客户的经营问题，依不同管理目的切入，加强企业自身业务模块的流程管理和资产价值转动，从而让管理模式由被动角色走向主动趋势，提高对管理领域的重视。无论是哪种方向，若没有目标就难谈更好的发展，因此企业在管理过程中，归纳出三点：(1)控制比重，不让商业项目成为包袱。(2)升级管理模式，提高收益水平。(3)找寻合适目标，体现战略方针的正确。3.产品与服务核心要素。信息化建没是一个复杂的系统工程，涉及范围广、实施周期长，其开发和实施的难度非常大。案例企业专注于整合式科技服务领域，提供全方位的解决方案、多元客制化产品于市场中。根据产品应用原则和必要性，力求高起点设计，既满足短期需求，又适应长远发展需要，以实现信息互通、资源共享、服务协同的建设目标。从软件程式开发、专案销售，逐步走向系统整合应用的加值服务，并开始自主研发设备，提供产品OEM、ODM、再到OBM的科技产品服务。自2018年起，开始导入服务设计及使用者研究，致力于伙伴共创新商业模式，并全面加大对运营服务管理方面的投资力度，积极拓展区域市场。依托面向目标市场的核心研发技术，在互联互通的产品中，加大边缘控制，并持续于应用、分析与服务三个层面的创新，持续提供更多加值性服务，保障用户的安全、可靠、高效及可持续发展。产品对应当前市场需求，在各地方政府出台的红利政策背景下，通过整合信息科技与操作技术达到破坏式创新，落实降低成本与提升效能的目标。未来在大环境的潮流趋势下，引领案例企业全面转型升级，一方面识别确认自身定位；另一方面，顺应新科技浪潮往分众化、客制化与体验式服务迈进，成功创造企业决胜新管理的关键。(三)企业策略创新综效。对企业而言，企业最大的任务在于创造价值，在创造企业价值的过程中是由主要活动与辅助活动两大部分所完成，彼此基础要素互不相同，但又是具有相互关联关系的生产经营活动，以此构成一个创造企业价值的动态过程。为了确保企业的执行力，通过策略、运营活动、人才发展活动相结合[4]，提醒所有企业主，除了要仔细构建发展策略外，更必须思考如何将策略转化为日常运营管理。策略创新的概念是以消费者尚待被满足的需求和提高企业竞争优势的一系列创新行动[5]，并对产业环境具改变市场态势的影响力。在当前竞争激烈的市场中，案例企业以新视角来重新审视企业在市场中的竞争优势，进而提出创新策略思路。同时，在充分了解消费者的需求前提下，通过产品和技术创新来开展企业的策略创新，进行系统性的整合企业既有的内外部资源，以期能创造超越消费者预期的产品和服务。为了强化企业获利能力的目标，一方面通过产品、技术和服务的创新来提高产品服务售价、降低生产成本；另一方面，通过经营模式创新来提升运营效能。实际上，消费者待解决的问题和需求，是期望企业能在既有的产品和服务上提供新的解决方案，企业只要能善加利用自有资源和技术，活用营销与包装巧思，从而在问题解决的过程中，间接地创造无形的服务价值给更多的消费者。案例企业通过选择要素来建立有别于竞争者的经营模式，进一步重组现有的产业结构或分工方式，以创造出新的策略定位和开发新经营模式。若从消费者尚待满足的需求为开展策略创新作为基础点，通过整合企业既有的经营资源，适时修正竞争市场下的运营模式等行动，以全力发展企业新的竞争优势和推动创新经营模式。综合上述，研究认为策略创新的目的是重新界定事业版图和经营范围，并重新定义消费者及其尚待满足的需求，以构建完善的经营系统为创新主轴。基于企业的中长期目标与发展愿景而规划，案例企业在各类运营系统建置过程中，体会到产业服务设计的重要性，从了解产业的专业领域知识，到弥补产业发展缺口，再到使用者经验设计，满足产业与终端用户真正的需求，精益求精，持续创新成长。不同的企业策略、经营思维与愿景目标，对企业长期发展路径的效果，具有不同的影响机理。

四、创新型企业发展路径：从产品型到平台型的结构性改革

案例企业此类的中小创新型企业在尝试改变行业市场与技术革新时，就已对供给侧结构性改革展开新思路的探索，并持续向市场拓展者角色方向发展，积极推动企业从产品型向平台型转变，最终改变供给侧的结构条件，朝向生态链的社会环境调整。(一)朝向跨产品外溢发展。我国高技术产业总量不断上升，随著企业规模持续扩张，企业更应该探索如何有效实现规模经济与范围经济[6]，通过低复制成本进行跨产品外溢延伸是案例企业的发展核心。另一方面，社会环境是推动供给侧创新型企业变革的起点，不仅决定了供需市场的条件，以及需求结构环境变化等。当消费市场的消费水平逐渐提升时，追求心理欲望的驱动力也持续提高，多样性的消费空间也快速放大[7]，因此精准地把握市场消费偏好成为产品创新的重要因素。在社会环境变革下，基于认知性劳动对市场需求、结构、环境进行探索后，逐渐形成“以市场引产品”的发展道路，利用外部环境力量(政策、资本)协助案例企业建立完善的软硬件、互联网服务的生态链，横向延伸更多的产品服务种类，坚持以科技创新为核心，创造更大的产品外溢效益，将创新优势转变为发展优势。(二)朝向跨群网络外部性转变。通过市场的跨产品外溢特性，有效连结市场与企业产品之间形成一个双向平台，从单一产品的服务网络拓展至跨群网络外部性，可协助企业找寻具适配性的产品生产，建立具高效益的合作伙伴关系，并在产品有效地进入该市场生态圈体系后，可通过适当投资打造利润一致性[8]。案例企业围绕著核心技术产品布局，进行产品服务延伸，有效利用现有的消费市场，通过自主研发设备，提供更多元的OBM科技产品服务及配套。目的在于强化国内医疗质量和建立良好的医病关系，通过”精细化”医院后勤管理体系，从而在服务成本、服务质量和服务可及性三方面取得一个良好的平衡，优化医疗实践成果、创新医疗服务模式和业务市场，提供高质量的个人医疗服务体验及满意度。其次，借助成熟的生产模式进行模式复制，以消费驱动模式找寻合作伙伴，进一步快速复制和延伸产品市场的拓展。(三)朝向生态链收益结构调整。案例企业发展模式的基本定位，以构架一个整合式移动互联网平台，新增系统模组提供多元增值服务，利用价格结构非中性特点，对生态链结构进行转变。一方面，由单一成本结构跨向生态链收益结构模式，强调以产品服务价值创造最大利润，有别于传统平台型企业以硬件销售利润为主，更多的是后续服务业务所带来的增长空间。另一方面，通过对市场认知的构成、市场与产品配置、产品服务生产模式复制等一系列的供给侧结构性调整，加速案例企业创建自身的生态链体系，平衡市场中带来的不确定性和融合困境，最终实现收益结构的调整，以附加值为主的收益结构模式呈现。

五、结语

案例企业的快速崛起是隐含著在大变革时代下创新型企业发展的必然规律，更是具有益探索和模式推广的意涵，有助于提炼中国创新型企业策略创新对供给侧结构性改革的一般规律和发展路径。策略会引导企业经营走向，必须要能体现价值在企业运营的动态上，而企业经营的意义和目标，主要是以能落实解决消费者问题为定位，并建立在自身的核心竞争力基础上，提出新的策略思路，进而引领企业以新策略观来思考未来的经营方向，探讨如何以创新来打破既有市场的游戏规则，或以新模式建立新的竞争市场环境，追求以达到双重目标—解决客户问题与提升企业经营绩效，让创新成为企业日常活动，进而持续驱动成长，占领市场。

参考文献：

[1]罗伯特.K.殷.案例研究:设计与方法[M].周海涛,李虔,李永贤译.重庆:重庆大学出版社,2010.

[2]HamelG,PrahaladCK.Strategyintent[J].HarvardBusinessReview,1989,67(3):63-76.

[3]何轩,马骏.被动还是主动的社会行动者?——中国民营企业参与社会治理的经验性研究[J].管理世界,2018,34(02):34-48.

[4]BossidyL,CharanR,BurckC.Thedisciplineofgettingthingsdone[M].NewSouthWales:RandomHouseBusinessBooks,2002.

[5]MarkidesC.Strategicinnovation[J].SloanManagementReview,1997,38:9-24.

[6]黄群慧,余菁,王涛.培育世界一流企业:国际经验与中国情境[J].中国工业经济,2017(11):5-25.

[7]袁富华.供给主导转向消费需求主导:长期增长过程的调整与效率模式取向[J].学术研究,2016(10):79-89.

企业策略范文篇2

关键词：实时企业实时操作信息化决策支持

实时企业的特点

所谓RTE第一是提高信息能见度，第二是提高信息准确度，第三是提高信息及时度，第四是提高信息集成度。

RTE可以让企业体验到信息快速流动的价值，这是对企业巨大的回报。信息的一路直下可以消除企业经营部门的“隔山卖牛”——因为贯穿企业的目标成本管理使他的报价有数据可依；可以改善僵硬、反应迟钝的产品生产线——因为从设计到管理，依据定额进行采购、生产和配置就行了。数字存在（“点击”）提供的是速度和便利，RTE使企业有能力以清晰和系统化的方式捕捉价值，当信息能见度提高了，信息的价值也就体现出来了，当企业信息积累到一定程度，建立自己的数据仓库，通过数据挖掘就可以很好地辅助决策，最终提升企业运做的速度和准确性。依据“马太效应”，企业从此进入一种良性循环。

实时处理的需求

数字企业依据数字信息进行决策，只有在需要的时间（新颖性、及时性）以需要的形式（详尽性、呈现性）提供的所需内容（完整性、相关性、准确性）的信息才是具有时间价值的信息。

处理的需求。包含实时处理的速度，数据的净化、转换以及可测量性。在处理需求中，最主要的需求是对运行数据存取以及将其转换成有用信息的过程。当大量数据传输占用网络服务资源时，就有剥夺企业重要的交易处理的风险，所以信息形式的选择是不可忽略的话题。对于数据还要保证它们的一致性和完整性，修正对出现在不同数据库中不唯一的定义。

广泛联系的需求。指企业连通性，即实时和分时连接宽泛数据源的能力。实时分析要求从大量的潜在资源中综合数据，其中包含了大量的异构数据库，如DB2、MSSqlServer、Oracle、Vfp、Access等，它们的存在可能是因为企业在实现信息化的过程中支持由不同的软件供应商分别为其开发的ERP、CRM、PDM等系统。作为一个生态整体，能从尽可能多的资源中动态地存取数据，并确保信息的存取对分析来说是有效的。

动态元数据架构的需求。它是从企业的所有数据源中交换信息，并保持历史相关正确性的关键。综合是信息智能化的关键，而元数据管理又是成功综合的关键，它保证了动态数据和其它结构成分交换的兼容性，并使得准确性最大化，保证系统整体内存的余留。动态的元数据结构会成为各种系统，如数据源，模块工具，分析工具，以及应用程序，甚至是系统发生改变和转换新用户及权限时的关键。

有效管理的需求。实时企业应能管理各种实时分析结构成分，能自动进行系统的备份和维护。

实时操作的限制

实时操作暗示了在信息和行动之间的一种较紧的联系。当今企业正在事实上力图实现实时操作，以期跨越生意程序、功能领域、地理学和公司实体，使管理者们可以获得有关买卖活动的快速资讯和精确计量能力，来面对订单、提供制造需求给制造业、处理继续买卖活动，并提供对收入的洞察。但目前企业内外的交易和活动并未实现完全整合，例如售卖预测不可能与财政的报告或制造业的系统整合。于是数字化在企业中往往表现为单一层面的改良操作，在企业制定计划和形成策略的过程中，管理者的经验往往是各个环节的粘合剂，指令的下达也就往往依赖特定人员的隐性知识。因此，实时操作受到了挑战，企业很多的努力和投资在运作中被无形消散，一方面运用信息技术收集的大量数据静静地躺在机器中无人问津，另一方面决策支持信息严重匮乏。

实际上，决策需要的是从海量信息中挖掘出来的少量有用信息，因此实现实时操作的关键就是具备进行数据挖掘的条件，条件涉及两方面：一是有数据，二是有工具。计算机软硬件的发展为企业收集、管理数据提供了条件，企业可以根据自身需求建立数据仓库、数据集市，定期进行数据仓库的维护，不同层次的管理人员（如信息使用者和信息探索者）可以根据权限进行数据分类、汇总、挖掘使用，从而获得有用信息。因此如何才能建立支持RTE的环境，如何才能实现信息的源点采集和历史数据的定期转储，如何才能保证企业员工参与到企业的数字化运作中是企业实现RET过程中必须解决的问题。成就实时企业的策略

实时企业代表了一个企业的整体素质的提高，因此，应从内到外，从软到硬，都具备良好的环境，建立实时企业应把握以下策略：

实时企业的基础是管理。联想是国内管理数字化最成功的企业，戴尔是国外管理数字化最成功的企业。按联想人自己的话说“管理基础是联想的核心竞争力”。

体制保证推进管理数字化工作。建立实时企业，是“一把手工程”，必须要求高层管理人员的支持和参与，只有在领导层的认同下，企业实时化工作才能推进下去，另一方面，高层领导人员了解本企业的特点，知道企业管理存在的问题，清楚企业需要什幺样的数字化软件。

企业必须实施业务流程重组。业务流程重组BPR就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。企业中的组织为流程而设定，而不是流程为组织而定，只有站在企业的高度，对价值链的各个环节进行有效的管理，才能使企业能以最快的速度满足顾客不断变化的需要。

统一规划、分步实施。实现RTE是一个长期艰巨的工程，有一个逐步完善的过程，应立足于当前的需要和战略发展，做好总体规划，但在实施的过程中，可以根据企业的实际情况，搞多期工程，进行分步实施。RTE一般要经过建立内部网、联入互联网和全面实现企业电子化运作三个阶段；而每一阶段又可分为不同的子阶段。

硬件基础设施的建设。既要建立企业内联网、外联网，还要与因特网联接。网络建设需要有全天候实时在线的安全稳定的

网络保障，三层结构（客户服务端、中间层服务和数据库服务）技术是解决该问题的关键，国外一些大的应用系统解决方案供应商早就采用了该项技术并取得了成功，如SAP的R/3系统；在中国，一些大型的实时联机系统中也采用了这项技术，如股票交易系统、银行实时支付系统等。

信息资源的规划。按照诺兰模型曲线，有数据集成才有应用集成，所以即使企业实现数字化的进程是分步实施的，也应该首先统一规划数据环境，如建立主题数据库。企业管理数字化的成败依赖于高档次数据环境的建设。

企业管理的数字化。即构筑内部信息平台，实现企业内部信息的共享，使得企业在经营过程中的信息能够及时、准确的在企业各个部门之间流通。

电子商务的应用。即构筑外部信息平台，主要内容为企业的网站建设和推广、网上营销、网上信息和收集等等。如果说管理数字化是完善企业的内部管理。电子商务则是完善企业与外部世界沟通的平台。开拓电子商务交易业务，可以形成企业经营发展的新增长点，为企业实时提供和获取商业信息，提供客户信息反馈和客户跟踪服务，保持与客户的互动交流与接触，开展商业监视与反监视，建立因特网站点，重塑企业形象。

数字人才的管理。企业可以培养专门人才来保证数字化进程的稳定性，它包括IT专业技术人员、应用人员和数字化管理人员。人才的培养分层次有计划地进行，一方面要通过企业数字化建设过程的磨练和应用培训，培养一支信息技术应用人才队伍；另一方面要为高水平IT人才的引进、培养，在管理、机制和政策方面创造条件；第三方面，有条件的企业应该设立专职的信息技术总管CIO，他受企业第一把手委托全权管理RTE建设，参与全局性的信息资源管理与决策，对建设方案、资金投入、工程实施、网络管理、人员调配等方面的决策有拍板权，使得企业数字化应用水平不断提高。

实时企业的目标很简单：给予企业用户他们所需的数据，使企业能够收益最大化并消除供应链的延迟，更好地控制生产。一旦实现RTE，企业将可以迎接在实时状态下分析高数据流的挑战，并将从中受益，实现更有效的决策、更理想的运作，以及获取比缺少信息的竞争对手更大的成功。所以，企业应把握机会实现RTE而无论有多大困难，因为机不可失，时不再来。

参考资料：

企业策略范文篇3

关键词：实时企业实时操作信息化决策支持

实时企业的特点

所谓RTE第一是提高信息能见度，第二是提高信息准确度，第三是提高信息及时度，第四是提高信息集成度。

RTE可以让企业体验到信息快速流动的价值，这是对企业巨大的回报。信息的一路直下可以消除企业经营部门的“隔山卖牛”——因为贯穿企业的目标成本管理使他的报价有数据可依；可以改善僵硬、反应迟钝的产品生产线——因为从设计到管理，依据定额进行采购、生产和配置就行了。数字存在（“点击”）提供的是速度和便利，RTE使企业有能力以清晰和系统化的方式捕捉价值，当信息能见度提高了，信息的价值也就体现出来了，当企业信息积累到一定程度，建立自己的数据仓库，通过数据挖掘就可以很好地辅助决策，最终提升企业运做的速度和准确性。依据“马太效应”，企业从此进入一种良性循环。

实时处理的需求

数字企业依据数字信息进行决策，只有在需要的时间（新颖性、及时性）以需要的形式（详尽性、呈现性）提供的所需内容（完整性、相关性、准确性）的信息才是具有时间价值的信息。

处理的需求。包含实时处理的速度，数据的净化、转换以及可测量性。在处理需求中，最主要的需求是对运行数据存取以及将其转换成有用信息的过程。当大量数据传输占用网络服务资源时，就有剥夺企业重要的交易处理的风险，所以信息形式的选择是不可忽略的话题。对于数据还要保证它们的一致性和完整性，修正对出现在不同数据库中不唯一的定义。

广泛联系的需求。指企业连通性，即实时和分时连接宽泛数据源的能力。实时分析要求从大量的潜在资源中综合数据，其中包含了大量的异构数据库，如DB2、MSSqlServer、Oracle、Vfp、Access等，它们的存在可能是因为企业在实现信息化的过程中支持由不同的软件供应商分别为其开发的ERP、CRM、PDM等系统。作为一个生态整体，能从尽可能多的资源中动态地存取数据，并确保信息的存取对分析来说是有效的。

动态元数据架构的需求。它是从企业的所有数据源中交换信息，并保持历史相关正确性的关键。综合是信息智能化的关键，而元数据管理又是成功综合的关键，它保证了动态数据和其它结构成分交换的兼容性，并使得准确性最大化，保证系统整体内存的余留。动态的元数据结构会成为各种系统，如数据源，模块工具，分析工具，以及应用程序，甚至是系统发生改变和转换新用户及权限时的关键。

有效管理的需求。实时企业应能管理各种实时分析结构成分，能自动进行系统的备份和维护。

实时操作的限制

实时操作暗示了在信息和行动之间的一种较紧的联系。当今企业正在事实上力图实现实时操作，以期跨越生意程序、功能领域、地理学和公司实体，使管理者们可以获得有关买卖活动的快速资讯和精确计量能力，来面对订单、提供制造需求给制造业、处理继续买卖活动，并提供对收入的洞察。但目前企业内外的交易和活动并未实现完全整合，例如售卖预测不可能与财政的报告或制造业的系统整合。于是数字化在企业中往往表现为单一层面的改良操作，在企业制定计划和形成策略的过程中，管理者的经验往往是各个环节的粘合剂，指令的下达也就往往依赖特定人员的隐性知识。因此，实时操作受到了挑战，企业很多的努力和投资在运作中被无形消散，一方面运用信息技术收集的大量数据静静地躺在机器中无人问津，另一方面决策支持信息严重匮乏。

实际上，决策需要的是从海量信息中挖掘出来的少量有用信息，因此实现实时操作的关键就是具备进行数据挖掘的条件，条件涉及两方面：一是有数据，二是有工具。计算机软硬件的发展为企业收集、管理数据提供了条件，企业可以根据自身需求建立数据仓库、数据集市，定期进行数据仓库的维护，不同层次的管理人员（如信息使用者和信息探索者）可以根据权限进行数据分类、汇总、挖掘使用，从而获得有用信息。因此如何才能建立支持RTE的环境，如何才能实现信息的源点采集和历史数据的定期转储，如何才能保证企业员工参与到企业的数字化运作中是企业实现RET过程中必须解决的问题。成就实时企业的策略

实时企业代表了一个企业的整体素质的提高，因此，应从内到外，从软到硬，都具备良好的环境，建立实时企业应把握以下策略：

实时企业的基础是管理。联想是国内管理数字化最成功的企业，戴尔是国外管理数字化最成功的企业。按联想人自己的话说“管理基础是联想的核心竞争力”。

体制保证推进管理数字化工作。建立实时企业，是“一把手工程”，必须要求高层管理人员的支持和参与，只有在领导层的认同下，企业实时化工作才能推进下去，另一方面，高层领导人员了解本企业的特点，知道企业管理存在的问题，清楚企业需要什幺样的数字化软件。

企业必须实施业务流程重组。业务流程重组BPR就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。企业中的组织为流程而设定，而不是流程为组织而定，只有站在企业的高度，对价值链的各个环节进行有效的管理，才能使企业能以最快的速度满足顾客不断变化的需要。

统一规划、分步实施。实现RTE是一个长期艰巨的工程，有一个逐步完善的过程，应立足于当前的需要和战略发展，做好总体规划，但在实施的过程中，可以根据企业的实际情况，搞多期工程，进行分步实施。RTE一般要经过建立内部网、联入互联网和全面实现企业电子化运作三个阶段；而每一阶段又可分为不同的子阶段。

硬件基础设施的建设。既要建立企业内联网、外联网，还要与因特网联接。网络建设需要有全天候实时在线的安全稳定的网络保障，三层结构（客户服务端、中间层服务和数据库服务）技术是解决该问题的关键，国外一些大的应用系统解决方案供应商早就采用了该项技术并取得了成功，如SAP的R/3系统；在中国，一些大型的实时联机系统中也采用了这项技术，如股票交易系统、银行实时支付系统等。

信息资源的规划。按照诺兰模型曲线，有数据集成才有应用集成，所以即使企业实现数字化的进程是分步实施的，也应该首先统一规划数据环境，如建立主题数据库。企业管理数字化的成败依赖于高档次数据环境的建设。

企业管理的数字化。即构筑内部信息平台，实现企业内部信息的共享，使得企业在经营过程中的信息能够及时、准确的在企业各个部门之间流通。

电子商务的应用。即构筑外部信息平台，主要内容为企业的网站建设和推广、网上营销、网上信息和收集等等。如果说管理数字化是完善企业的内部管理。电子商务则是完善企业与外部世界沟通的平台。开拓电子商务交易业务，可以形成企业经营发展的新增长点，为企业实时提供和获取商业信息，提供客户信息反馈和客户跟踪服务，保持与客户的互动交流与接触，开展商业监视与反监视，建立因特网站点，重塑企业形象。

数字人才的管理。企业可以培养专门人才来保证数字化进程的稳定性，它包括IT专业技术人员、应用人员和数字化管理人员。人才的培养分层次有计划地进行，一方面要通过企业数字化建设过程的磨练和应用培训，培养一支信息技术应用人才队伍；另一方面要为高水平IT人才的引进、培养，在管理、机制和政策方面创造条件；第三方面，有条件的企业应该设立专职的信息技术总管CIO，他受企业第一把手委托全权管理RTE建设，参与全局性的信息资源管理与决策，对建设方案、资金投入、工程实施、网络管理、人员调配等方面的决策有拍板权，使得企业数字化应用水平不断提高。

实时企业的目标很简单：给予企业用户他们所需的数据，使企业能够收益最大化并消除供应链的延迟，更好地控制生产。一旦实现RTE，企业将可以迎接在实时状态下分析高数据流的挑战，并将从中受益，实现更有效的决策、更理想的运作，以及获取比缺少信息的竞争对手更大的成功。所以，企业应把握机会实现RTE而无论有多大困难，因为机不可失，时不再来。

参考资料：

企业策略范文篇4

关键词：策略性成本管理；现代企业经营管理

前言

随着全球经济竞争的日趋白炽化，企业经营的策略规划与管理（STRATEGYPLANNING&MANAGEMENT）也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的最重要问题，尤其是我们这种外向型企业（注本公司的产品100%外销）受到外界的干扰和冲击更大。正因如此，我们针对企业的现状和特点，以适应市场经济的要求为出发点，在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。实行这种现代化的科学管理方法，经过3年多的实践检验，有力地证明了当初的决策是非常明智而理性的，选择是正确而有效的。它使公司走上了一条质量效益型之路，较好地实现了经济增长方式的根本性转变，形成了良性发展的局面，连续多年进入全国电子元器件百强行列（2002年排名20位，2003年跃居第15位）。

一、项目选择的理由

由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响，致使公司的产品──双面板及多层板成本偏高，消耗过大，交货期较长（与国际同行业先进水平相比），缺乏有效的竞争，增加了我们参与国际竞争的难度，其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大，公司订单剧减，生产任务不饱满，生产效率低下，最终导致企业生产不景气、大量裁员，士气低落的恶性循环（未达到公司的设计能力和投资的预期效果）。面对这一严峻现实，我们深知企业内外环境是会快速变迁，未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力，为有效地评估企业经营绩效，预测企业所处的优势与劣势，以求在危机发生之前加以消除，从而推动企业蓬勃发展，策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性；而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环，不容忽视；基此，二者之结合应用，相辅相成，将有助于企业竞争能力的提高，因此，为了摆脱困境，扭转局面，我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题，从确立策略性成本管理法（SCM）入手，展开一系列的大胆改革和管理创新活动，使之富有成效。

二、策略性成本管理的基本原理

何谓策略性成本管理呢？策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。

策略性成本管理流程图如下：

策略性成本管理主要包括：

1、竞争策略之研究──从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能对营业及组织上有所突破。

2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。

3、经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。

4、确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。

5、在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。

当然实行策略性成本仍有其它许多工具，诸如分析成本活动，以了解价值链与成本之间的变动；以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动，期望能提高其价值。不过，在运作策略性成本管理时，应有下列认识：

1、策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧，它绝不是一种流行新潮的花架子。

2、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯。

3、当管理者积极学习并有效地使用策略性成本管理工具，将可产生独特的效果。

4、经由策略性成本管理，除使成本能够下降外，亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期（JIT），从而赢得企业长期竞争优势。

5、策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。

三、策略性成本管理的方法步骤

以往，绩效评估多以企业的财务绩效为主，但时至今日，我们深切了解企业欲长期高效发展，必须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市场竞争价格多少，品质或服务水准怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平、提高警觉，及时发现问题，在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题，这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。

针对印制电路行业特点及企业自身情况，我们于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式，以求增强市场竞争力。首先，对公司的主要客户，如加拿大北方电讯（NORTEL）、美国电报电话（AT&T）、德国西门子（SIEMENS）、瑞典爱立信（ERICSSON）等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况，以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术，反较关切成本（COST）、品质（QUALITY）、服务（SERVICE）、准时交货（JUSTINTIME）四个方面之绩效，但是客户对此四项绩效并不满意，因此我们特别成立了改进小组加以检讨，经反复比较和广泛讨论，确立把满足客户期望放在首位，视客户意见为最高的命令，企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次，鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目，经过一段时间的摸索，为配合策略目标将评估指标定为：准时送货、产品制作周期、产品成本，产品质量，生产能力，亦以客户关切点为中心，掌握客户通常关心的事项是：1.有订单时，能否满足交货期（JIT）？2.品质是否达到水准？3.服务是否满意？4.成本多少、是否合理？与此同时，亦应考虑公司：1.是否有能力满足客户的期望？2.有无合理利润可获得？我们认为在市场经济条件下，企业的任何优势都是相对的、暂时的，必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下，不断努力拼搏，才能做到相对优势的动态发展。

在实施策略性成本管理的过程中，一是对各级管理人员进行强化培训，以达形成共识，把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部，在全厂员工中树立“三个意识”教育，即忧患意识，成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”，规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提，以总成本为重点，以经济效益为中心，把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”，即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性，大力贯彻“四”字方针，即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”，做到“三个结合”，即策略性成本管理与达标升级相结合，策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合，策略性成本管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合，较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。

四、策略性成本管理的经济技术效果评价

为了全面、客观、有效和准确地评价我们所采用的策略性成本管理法的实际收效，需要建立一套科学、合理和完善的，能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系，唯有如此，才最有说服力，基于这一原则，我们力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与社会效益的角度出发，进行科学评价。

反映我公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济效益方面加以衡量。由表一和表二可见，从2002年至2003年，公司的产值、销售和出口创汇分别以年均65%、65%和46.5%的速度递增；盈利则以年均约1.5倍的速度猛增；人均产值、人均创利、人均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长，分别以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增长。特别是公司的高科技产品含量不断增大，即多层板的年均增幅高达1.6倍。与此同时，全员劳动生产率也不断提高，以平均每年10.6%的速度递增；成本利润率和销售利润率逐年上升，分别以年均6.7%、4.9%的速度增长；准时交货率和成品合格率有明显提高，分别以年均3.17%、1.89%的速度攀升；双面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降，平均每年分别以32.83元/m2、23.63元/m2的幅度下降，仅节约成本一项3年累计高达1341.41万元，平均每年为447.14万元（7.29×17.36+0.55×17.3+12.07×75.1+3.36×41.71+18.51×6.03+3.97×11.87=1341.42万元）。在2003年度印制行业协会的统计报表中，我公司双面板产量、实现利税为第一位，完成工业总产值、销售收入和出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创利，人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国领先水平。而从软性指标（定性、长期和社会效益）方面来评估，可知公司的信誉和知名度大有提高，与客户建立了长期、友好和稳定的合作关系，得到客户的信赖和青睐，赢得大批订单，为企业的长远发展打下坚实之基础。这属于无形资产，看不见、摸不着，但又是实实在在的存在，难以定量评估。由此表明，公司呈现出强劲的发展态势，收到令人可喜的成绩，取得突破性的进展，增强了我们推行管理现代化的信心。

五、策略性成本管理的创新特点和推广价值

策略性成本管理法（SCM）把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力。策略性成本管理法实现了三个方面的较大突破：1.在准时交货（JIT）方面实现了突破。它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要和约订，准时提供优质、实用和经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略，核心是讲究全球最流行的准时交货。2.在价格方面实现了突破。以具有竞争性的市场价格为起点，它的公式是价格－利润＝成本。即价格决定成本，改变了传统的“成本＋利润＝价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为，市场价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定成本，成本以不能突破市场价格的规定为限，达到增加盈利和增强竞争的目的。3.在成本理论方面实现了突破。策略性成本管理系统包括产品成本与作业成本、战略成本与短期成本、数量成本与质量成本，具有全面性、预见性和动态性，其目标是基于公司的战略目标，较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。正是遵循这个法则，3年多来，我们一直把按时交货、品质、成本和服务放在首位，经过多方努力，成效尤为突出和显著，国际知名的大公司美国电报电话、加拿大北方电讯和德国西门子等客户对我公司的满意度不断提高，为公司建立了良好的商誉，赢得大批订单。我们的这种做法包括目前流行的准时交货（JIT）、总成本控制和灵活地应用制造技术等方面的内容。最明显的优势是运用了管理会计，它不仅要求用精确的成本数据、变化数据和利润数据提供资深的管理，还要求利用策略性成本管理体系去陶冶磨练员工的行为，使之与公司的长期发展策略相吻合，力求在这方面为国内企业树立一个成功的典范！

综观我们率先运用策略性成本管理法（SCM）得出一个结论：企业只要在管理现代化方面积极探索，就能走出一条改革创新之路。正是按照这个准则，我们通过不断改革和创新发展所建立起的策略性成本管理模式正是适应了市场经济的要求，符合生产力的发展，具有广泛的适用性、较强的可操作性和较好的收益性，是对传统管理体制的全面挑战和彻底反思，强有力地推进企业向高产、优质、低耗和高效方向发展。这种新型的管理技术手段有助于改善企业经营管理，增强企业活力和提高竞争能力，是现代企业走向国际市场的制胜法宝。从整体的环境来看，大家都处于同种外部环境，为何我公司能在短短几年里，使企业走上了低投入、高产出、大发展的良性循环道路，这其中的经验确实值得许多企业学习、借鉴和推广。我们所使用的策略性成本管理法具有很强的现实性、必要性和针对性。在实际操作上，SCM模式要求企业必须在较高层次上实现科学管理与灵活创新的同步增长。现在，我们正在建立社会主义市场经济体制，加速与国际市场接轨，参与世界经济大循环，就不能再沿用过去老一套的做法，完全需要靠企业自己，因此，学习推广现代化的管理科学和手段就显得非常必要与极为紧迫，它是增强企业自身造血功能，走向市场经济的一条非常现实有效的途径。现把策略性成本管理与现行成本管理列表进行比较，从中可见策略性成本管理的创新特点明显强于现行成本管理，是现代化管理科学的升化和提高。公务员之家:

现行成本管理与策略性成本管理差异比较管理与技术一起，被称为经济发展的两个轮子，对于企业来说同样如此，因而，我们历来都非常重视和强化企业管理工作，把科学管理作为推动生产力发展的关键因素，通过实践体会到企业要发展，必须依靠科学的管理制度和管理方法方能实现。以管理为主线、向管理要效益、靠管理求发展，这是当今经济发展的永恒真理！

企业策略范文篇5

[关键词]企业战略；人力资源；动态规划

一、引言

面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国工商企业有着自身无法克服的缺陷和不足，在人力资源开发与管理中往往缺乏基于企业战略动态的人力资源规划观念，而是把人力资源规划理解为静态的信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想，面队瞬息万变的企业环境以及随环境变化而变化的企业战略，企业如何根据不同的企业战略进行动态的人力资源规划，就成为人力资源管理领域急需研究解决的课题。

二、企业战略和人力资源规划

1．企业基本经营战略。

在众多的企业战略研究中，影响最大的莫过于哈佛大学的迈克尔•波特。他在《竞争战略》（1980）一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本经营战略中的一种；

⑴成本领先战略。企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。

⑵产品差别战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质胜过竞争对手，即让自己的产品在质量、功能、设计、品牌、包装、服务等方面优于竞争对手的产品。

⑶市场焦点战略。这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在一市场中缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。

2．企业的发展战略。

企业的发展战略主要分以下四种：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。

（1）成长战略。企业在市场中不断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据具体情况而选择三种不同的成长战略。第一种是集中式成长战略，即在原有产品的基础上，集中发展成为产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司，在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品形成规模、创出品牌后，又改为“多子女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。第二种是纵向一体化成长战略，即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饲料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售，正大集团就是成功运用了这种成长战略。第三种是多元化成长战略，即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品或产业发展，形成通常所说的“多角化经营”的格局。三九集团的迅速发展就在于采用了多元化战略，从30万起家，仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。

（2）维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略，即立足于有限且相对稳定的产品市场范围，考虑如何为这一狭小而稳定的市场提供更好的产品和服务。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出，强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略选择，不是采取积极的态度去拓展市场，而是监守自己的市场份额、客户和经营区域，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。

（3）收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，走出困境。

3．人力资源规划。

人力资源规划也称人才资源规划：自上世纪70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体，但是，在传统的人事管理中，人力资源规划只是静态的信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成了企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。因此，在现代的人力资源开发和管理中，应把人力资源规划理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持、和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。

三、基于企业战略的人力资源规划

人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划，属于企业的人力资源战略的内容，而人力资源战略又属于企业的职能战略，是以支持企业总战略和事业战略的。每年度企业都要根据目前和将来的情况，对人力资源进行预测分析。在调查人力资源现状的基础上，依据企业发展趋势和可能提供的条件，对未来人力资源的需求作出一种估量。这种估量明确地回答组织的未来发展所与要的人力数量、质量，以及如何优化人力配置获取最佳效果。因此，人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。

1．基于企业基本经营战略的人力资源规划。

（1）成本领先战略。采用成本领先战略的企业，主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此，成本的考核及财务预算上的限制对人力资源的规划具有十分重要的知道作用。按照规划的步骤及内容，为了控制人工成本，企业往往严格控制员工数量，所吸引的员工也往往是技能高度专业化，强调具有技术上的资格证明和技能。在人员招聘上，为了节约成本，稳定员工队伍，调动员工的积极性，为企业内部员工提供发展的机会，企业往往采取从内部招募的办法，即当企业中出现职位空缺时，人力资源管理部门将采取积极的态势，首先从组织内部寻找、挑选合适的人员填补空缺。即使有时从外部招聘员工，也必须是低成本的。如美国的德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中取得了极大的成功，其成功的一个关键因素就是努力通过大批量、低成本的成产过程来大幅度降低成本。根据企业的这一经营战略，德克萨斯仪器公司在雇佣员工方面，就注重挑选那些降低成本方面受过训练的技术人员。为了配合低成本的企业战略，人力资源在规划时应突出强调在人力资源取得、使用、调整等环节的有效性、低成本性和极小化的不确定性。企业在对员工的培训投入上可以少一些，培训也应强调与工作有关的特定训练。在工资规划方面，应强调以工作为基础的薪资。即根据劳动者所担任工作（职务、岗位）对任职人员在文化、技术（业务）、智力、体力等方面的要求，以及劳动环境对劳动者干什么工作，就领取什么样的薪酬，而不考虑他具有的超出本职要求的工作能力。这种薪酬制度主要包括以下两种具体形式：①职务等级制。它是按照劳动者所担任的工作职务来规定薪酬标准的一种薪酬等级制度。②岗位等级制。它是按照劳动者在工作中的不同岗位确定薪酬标准的一种等级制度。

（2）企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工，并储备多种专业技术人才。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的办法，这样选择的范围广、层次丰富，选择的余地大。在工作内容上应较模糊，无常规做法，具有非重复性并且具有一定的风险，工作类别广，工作规划松散，强调创新和弹性。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人为基础的薪资，即根据劳动者的实际工作能力（不限于本职工能力）确定薪酬标准。这种制度一般先要通过考核确定劳动者的工作能力大小并对其提高程度进行评价，然后再确定薪酬等级和薪酬标准或薪酬制度不同，它不是按“事”规定薪酬，而是按“人”规定薪酬。并用绩效评估作为发展的工具。采取产品差别化战略的企业，它们的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。

（3）集中化战略。虽然成本领先战略和产品差别化战略二者在整个行业范围内达到目的，但集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。

2．基于企业发展战略的人力资源规划。

根据冯布龙•迪维纳的研究（《战略性人力资源管理》1984），企业发展战略对人力资源战略有很大影响，尤其是在人员招聘、效绩考评、薪酬政策和员工发展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的发展战略相配合，这样才能实现企业的发展目标。企业发展战略与人力资源规划的配合分析如下：

⑴集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各个部门和人员都有严格的分工。这种企业在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较考虑整个系统，采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是麦当劳公司。麦当劳公司根据自身的企业战略，制定了一套健全和公平的晋升机制和工资政策。

⑵纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多因靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。在绩效考评时也是较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据。奖酬的依据主要是工作业绩和效率，并且注重物质奖励。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。

⑶多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（SBU）或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募；对员工的考核主要是看员工对企业的贡献和企业的投资效益，运用“内在激励”多于“外在激励”；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门甚至是跨事业单位的系统化开发，即员工的发展和培训计划是大规模的。

四、结语

基于企业战略的人力资源规划比起传统的人员规划来，有着更现实的意义。

首先，由于它是根据企业的战略目标而制定的，它实际上是企业的战略目标在资源保障与配置上—人力资源供需（包括数量与质量）方面的分解，是为了确保企业目标的实现而制定的一种辅助性规划，它与企业其他方面的规划如企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业目标大的支撑体系。

其次，由于企业所处的内外环境是不断变化的，企业战略目标也需要不断进行调整，因此企业对资源的需求—人力资源的需求也随之而变化，这种需求的变化必然导致人力资源供需之间的失衡。人力资源规划的另一作用就是要根据企业目标的变化和企业的人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取必要的确保措施，平衡人力资源的供给与需求，确保企业目标的实现。

最后，由于人力资源规划不断随环境的变化而变化，使得企业的战略目标更加完善，使得企业对于环境的适应能力更强，企业因而更富有竞争力。

[参考文献]

[1]王德民，企业战略计划，大连理工大学出版社，1999．

[2]杨锡怀，企业战略管理，高等教育出版社，1999．

[3]唐宏磊，创业之路，人本管理，世界图书出版公司，1998．

[4]安鸿章，现代企业人力资源管理，中国劳动出版社，1999．

企业策略范文篇6

关键词：产业转移;技术转移;环境约束;资源约束

一、国际产业转移理论渊源

国际产业转移,主要指发达国家或地区通过国际贸易和国际投资等多种方式,将产业(主要是制造业或劳动密集型产业)转移到次发达国家或地区以及发展中国家或地区,带动移入国产业结构的调整和优化升级。

国际学者对产业转移的理论研究如下:

国际上对于产业转移理论研究最早的是20世纪30年代日本的经济学家赤松越的雁行发展模式。他在研究日本棉纱工业史时.发现明治维新后,由于日本近代经济的发展,国内需求增加,棉线、棉织物的进口也随之扩大。不久国内产量猛增,逐步取代进口产量。随着国内产量的不断增加,出口便开始扩大。赤松约把这种进口--生产--进口替代--出口的形式称之为“雁行形态”。把这一过程用曲线绘成图形。在图表上呈倒“V”型就象三只大雁结成雁群在空中飞翔的“雁行形态”。

美国学者刘易斯分析了20世纪60年代。由于发达国家在此期间人口的增长几乎为零,因此劳动密集型产业由发达国家转移至发展中国家,也就是说两类不同国家非熟练劳动力丰裕程度方面的差异是产生非熟练劳动密集型产业转移的根本原因,很显然Lewis是建立在H一0要素禀赋理论的基础之上来分析国际产业转移。

日本学者小岛清从“比较成本原理”角度分析国际产业转移,他认为应当转移那些在国内已经没有比较优势的产业,而在投资对象国具有或者潜在具有比较优势的产业。如果按照这种方式转移,对于投资国或者投资对象国都是福利最大化的选择。

二、中国承接国际产业转移的历史进程

第一阶段:1979至1991年。这一时期,外国企业在华投资还处于小规模、试验性投资阶段,中国引进的外资较少,外商直接投资更少。中国引进的外资主要是对外借款,对外借款金额是外商直接投资额的两倍。此阶段中国承接国际产业转移处于起步阶段,承接的产业主要是以轻纺工业为代表的轻工业行业,如服装、玩具、鞋帽及家用电器等,加工贸易是中国承接国际产业转移的一个重要方式。改革开放之后,广东充分利用国家给予的优惠政策、灵活措施,充分发挥地缘优势,大力发展外向型经济,积极利用外资,在中国承接国际产业转移方面占得了先机,促进了广东经济的腾飞。

第二阶段:1992至2001年。1992年中国确立了社会主义市场经济体制,完善了承接国际产业转移的制度基础。在这一阶段,中国抓住了国际产业结构调整和转移的难得机遇,承接了大量制造业的国际转移,进入了承接国际产业转移的快速发展阶段,外国企业特别是跨国公司开始在中国进行大规模、系统化的投资。此阶段中国承接的产业以资本和劳动密集型相结合的产业为主,承接国际产业转移的方式也日趋多样化。这一时期,跨国公司在华投资逐渐增多,主要集中在华东沿海和环渤海地区,尤其是上海,但对华南沿海地区的投资偏少。上海在此阶段承接国际产业转移的步伐加快,极大地促进了经济发展。

第三阶段:2002年至今。中国在2001年11月加入了世界贸易组织,中国市场的更加开放以及中国经济持续高速增长带来的巨大市场空间,进一步增强了中国对国际产业的吸引力,中国成为外商直接投资的首选地之一。跨国公司更加重视中国的战略地位,到2005年,全球500强企业中已有450家在中国投资。

三、中国承接国际产业转移面临的新问题

(一)目前我国所承接的国际产业当中重污染行业仍然占有较大比重

我国是世界制造业的承接大国,同时也是环境污染较为严重的大国,在我国承接大发达国家和地区的制造业当中,有一部分就是其他国家和地区转移的污染性产业。日本污染产业在外国投资中,有2/3投在东南亚和拉丁美洲;美国在发展中国家的投资中,有32%是高污染性产业,例如在20世纪80年代以后,美日等国家的化工、电镀、冶金、制革、漂染等产业相继落户到我国的长三角和珠三角地区。通过分析我们得知冶金、化工、制革、纺织、石化和造纸六大行业是目前中国承接国际重污染产业当中污染影响最大的六个行业。而中国在承接这些产业当中,很少设置进入壁垒,意味的将经济效益的标准放在首位,很少注重社会效益和生态效益,结果在引进项目的同时失去了碧水蓝天,我国长江三角洲、珠江三角洲以及环渤海经济圈都出现了类似的不良情况。

(二)中国承接国际产业转移当中存在着重大的资源浪费,许多地区只重视承接规模不注重承接质量

我国是资源短缺的国家,在我国的经济发展过程中,土资源、矿产资源和水资源等瓶颈状况十分严重,由于我国是承接国际制造业转移的大国,它的发展是以巨大的能源消耗为代价的。在我国许多地区在承接国际产业转移中带有浓重的政绩工程色彩,只注重承接的数量和规模,对承接的质量却不重视,导致该地区经济结构和产业结构持续下滑的不良局面。

(三)高新技术产业引进的空心化现象严重

中国在引进和承接国际产业转移当中,由于部分地区领导的急功近利思想,导致国外一些非高新技术产业项目打着高新技术的口号堂而皇之的入驻中国并且享受土地征用和各种税收优惠政策,但其产品和技术却是一般意义上的传统产业。据统计国外高新技术产业真正拥有高新技术产品和知识产权的不足10%,其他均以空壳的形式盘踞在我国的高新技术产业区。

四、中国合理承接国际产业转移的基本对策

此次金融危机对我国的产业结构调整既是一次全方位的检验,更是一次强有力的促动。处在金融时期的中国能否能否顺利实现产业转移,关键在于能否抓住国际产业新一轮的转移机遇,按照承接国际产业转移与提高自主创新能力相结合的原则,加快推动产业结构不断向高端化、高质化和高新化转型,形成具有国际竞争力的现代产业体系。

(一)在环境与资源的双重约束下,中国承接国际产业转移不能以牺牲环境为代价,同时也不能以国内资源的过度消耗来促进出口

在中国未来承接国际产业转移中,首先我们应以保护环境为前提,努力做到以下四点:把握好环境的监控关。中央政府地方政府以及居民都是监控的主体,中央政府主要是负责那些规模较大、污染程度较重的企业,地方政府既要协助中央政府对本地区的国家重点监控企业进行环境监控,又要对本地区的其他企业进行环境监控,居民是环境污染的主要受害者,他们对环境污染的感受最深,作为环境利益的相关者,他们往往是企业污染的最早发现者和治理环境污染的积极监督者;把握跨国公司的入门关。对于跨国公司我们要切记来者不拒,在它进入中国之前,我们要对其产业的污染程度进行评估,严格禁止没有污染治理能力的境外企业投资;要把好环保制度的建设关,为避免承接污染企业,我国还要搞好环保制度的建设,完善环保法律法规体系,以严厉的法律制裁来提高违反环境保护企业的成本,斌且对相关的企业事业单位进行必要的行政干预;要把好环保制度的执行关,其核心是落实环境污染责任制,必须做到内外资企业一视同仁,尤其是对污染企业进行处罚的过程中,要有一个统一的执法尺度,这样才能为我们承接好更多的国际产业转移创造一个公平合理的国内环境。其次,逐步确立绿色经济的主导地位。面对金融危机,世界各国推出的一系列发展计划,均带有明显的“绿色”印记,美、欧、日、韩等过政府纷纷提出了“低碳绿色增长战略”。以生态经济和知识经济为基础的绿色经济,是今后一个时期世界产业结构调整的主导力量和推动经济复苏的新引擎。发展绿色经济已经成为世界越来越多国家克服金融危机、增强综合实力、抢占未来发展制高点的重要战略取向。发展绿色经济要求我们根据环境容量和循环经济要求调整优化产业结构,大力发展高附加值、低污染、低能耗体现自主创新能力的绿色产业,加快形成节约能源资源和合保护生态环境的产业结构和增长方式。尤其是在新形势下,瞄准节能和环保的产业快速发展这一世界产业发展的新主流,积极推动高效清洁能源和节能环保技术与产业的引进。

(二)我国的产业转移要以资源节约为主公务员之家

将国际产业转移的承接与中国产业结构的优化升级相结合,我国应该根据自身资源的供给状况以及国内产业的发展装状况,引导外商投资于资源消耗少,资源有效配置率高的产业,限制外商进入资源密集型的行业;承接国际产业转移与我国经济增长方式转变相结合,我国在承接国际转移过程中必须推动经济增长方式的实现两大转变:一是从主要依靠物质资源消耗到依靠科学技术进步和劳动者素质的提高转变;二是跨国公司的在华产业链由地段向中高端延伸;我国承接国际产业转移要与我国的节能产业相结合,国家应加大对节能产业的扶持力度,对于国际节能产业转移,在政策上给与大力支持;中国承接国际产业转移与开放型资源战略的实施相结合,充分利用国际资源来弥补国内资源短缺。

(三)加快承接国际高技术转移

国际技术转移时指一国将其拥有的技术通过产业转移的方式转让给另一国使用的过程,技术型产业转移的的原因包括科技成果不断涌现、市场需求不断扩大以及国际分工与合作不断发展等。在我国承接国际技术产业转移需引进电子技术、生物医药、新能源、新材料等,培育高技术产业群。技术型产业国际转移有利于扩大对外贸易,改善本国的收支状况;有利于本国产业技术的更新换代和产业结构的合理调整;对技术输出企业而言,可进一步延长技术寿命,并通过现有的技术创造更多的经济收益。对输入国而言,可大量节省研究开发费用,有利于促进本国的科技创新,实现技术进步的跳跃式发展,在尽量短的时间内赶超世界先进水平;可使本国资源得到更为有效地利用,由此创造更多的就业机会,不断提高社会福利水平;有利于实施进口导向或出口导向的产业政策,提高产品的自给能力和出口能力;对于技术输入企业而言,可以降低生产成本,提高生产效率,实现产品的多样化和高档化。

参考文献

[1]江小涓、杨圣明、冯雷.《中国对外经贸理论前沿》.北京.社会科学文献出版社.2001.

[2]毕世杰.《发展经济学》.北京.高等教育出版社.1999.

[3][美]保罗.克鲁格曼.《克鲁格曼国际贸易新理论》,黄胜强译.北京.中国社会科学出版社.2001.

企业策略范文篇7

内容摘要：营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，公务员之家，全国公务员公同的天地它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。本文分析了企业营销渠道变革的主要原因，指出了企业营销渠道变革的主要方向，并提出应对的具体措施。

关键词：营销渠道变化原因方向对策

营销渠道又称为分销通路，营销专家菲利浦•科特勒认为：“一条分销通路是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。”用通俗的话说：营销渠道是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道，该通道通常由制造商、批发商及其它辅助机构组成，换言之，一切与商品转移有关的商务流程组成了营销渠道，渠道的起点是生产者或服务提供者，终点是消费者或用户。

营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它解决的主要问题有：在时间、空间、数量、规格等方面调节着生产者与消费者之间的矛盾，销售费用的控制，产品信息反馈等。所以渠道的选择和执行在产品营销中起着至关重要的作用。越来越多的企业认识到，由于市场的瞬息万变，产品如何能在最短时间内送至市场一线，呈现在目标消费者面前，已成为营销能否成功的关键因素。当前，一方面是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正逐渐被厂商应用并推广；另一方面是厂商渠道管理上普遍存在问题，原有的销售渠道在很大程度上，已不适合于今天市场多元化的竞争结构，渠道的成本、控制、效率和效益之间的矛盾越来越不易协调，互联网、新兴商业资本等新的力量又增加了其间的变数，如果不在传统销售渠道上，根据企业的自身情况进行创新与改革，那它将变成一个非常不稳定的因素。因此，如何针对营销渠道的变革，根据商品特点设计自己独具特色的销售渠道，如何利用销售渠道更好地从事产品分销，已日益成为企业营销工作的重点问题。

企业营销渠道变革的主要原因

市场发展进入新阶段，旧模式难以适应新要求。从渠道成员的地位变化角度来看，我国市场销售渠道发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。重视消费者阶段的表现特征是一切以消费者的满意为目标，这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买，要求厂家要以最快捷的速度对消费者的购买需求和评价作出反应。然而，松散型的、间接型的传统渠道模式由于中间商与厂家不是一对一的关系，且利益关系是相对独立的，制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了渠道效率，形成了厂家与消费者直接有效沟通的天然屏障，如何实现与消费者的零距离沟通，成了很多企业不得不面对的问题。

竞争愈烈，企业渠道成本的控制愈来愈变得举足轻重。近几年来，我国市场的供求关系发生了极大变化，许多领域供大于求，竞争日益激烈，商品价格日趋下降，企业利润越来越薄进入微利时代，渠道成为降低企业成本的一个重要砝码。当降价已经到了底线，要想在市场上取得竞争优势就必须降低渠道成本和分销成本，这就要求对传统金字塔式层层加码的销售渠道模式进行变革。

随着企业规模的变大，对渠道的辐射力和控制力要求更高。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握渠道主动权具有十分重要的意义。虽然目前我国较大规模的企业在经营前期、产品进入市场之初相当弱小、资源十分缺乏的情况下，利用经销商的网络资源推广产品是一种合理、有利的方式，但当企业规模越来越大、品牌影响力不断增大时，为了规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础时，厂家对渠道辐射力和控制力的要求就会相应提高。而传统营销渠道中，上下游成员之间通常体现为交易型关系，渠道中的各个成员均是独立体，除简单的约束标准外，并不能有效的对各成员实施监控，造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此，这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。

网络的发展，新渠道的出现。近几年，我国网上商店的兴起，网络的迅速普及，超乎人们的预料，这种新渠道的变化提供了一个渠道变革的选择机会，零售渠道和销售终端都已经变化了，选择渠道、设计渠道也要随之改变。

扁平化的快速流通，已是大势所趋。越是以消费者为中心的市场，对渠道的快速流通与反应能力要求就越高。对终端信息的快速收集与整理，迅速转化产品流通到市场终端，成了企业制胜的关键武器。渠道越来越短，流通越来越快，对于传统的渠道结构来说，是个挑战。如何在原有的渠道结构上进行变革，亦成了稳定销售渠道的重要元素。

企业营销渠道变革的主要方向

渠道结构扁平化。所谓的扁平化，是指渠道的层级要尽可能少，厂商与消费者的距离应该尽可能近。市场发展进入重视消费者阶段，要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通，中间商产品推广功能的下降和经销利润空间的缩小、厂家对渠道辐射力和控制力的更高要求，使渠道只能变得越来越短。

渠道终端个性化。销售工作归结起来是解决两个问题：一是如何在适当的时间和适当的地点把产品送到消费者的面前；二是如何通过促销让消费者了解和认同企业的产品。适应新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设为中心来运作市场，这会产生两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由于生活要求不断提高，消费需求千差万别，消费将进入个性化时代，所谓“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显。另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需要，零售业态将更加丰富，诸如集中经营特定商品的商店、特许经营店、品牌专卖店等将更多涌现，形形色色的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。

渠道关系互动化。目前，互联网的开放性使得广大消费者24小时进行网上订购、发送配送指令成为可能。可以预言，随着互联网应用的普及率不断提高，电子商务在营销模式中的比重必然会大幅增加，这里同样有两种情况存在：一种是对消费者而言，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。而网络营销的最大特性就是互动，制造商与消费者的互动，最大限度地使供需关系得到协调。另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性，逐渐建成伙伴关系型营销渠道。

渠道商品多样化。几年前，除了专业的电信门市外，没人敢在别的地方购买手机，大家电也未进入超市，但随着耐用高值商品逐渐向普通消费品过渡，也随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的商品将进入更多的零售场所，使渠道所承载的商品更加多样。事实上，海尔经过渠道调整后，要求零售商大小家电一起卖，这就使原来只卖大家电或只卖小家电的零售商增加了商品的多样化。

企业应对营销渠道变革的措施

营销渠道变革是对渠道的结构整合，而不是将旧有渠道一刀斩去。在我国，由于特有的国情，金融服务网络化的落后、社会化配送系统的缺乏、企业信息化基础薄弱、基础设施的落后、销售观念的差异以及企业管理水平和人员素质有待提高等困难，使得电子商务手段在我国推广尚有一定难度，渠道的扁平化建设还将经历一段时间。但随着经济的发展，电子分销、渠道扁平化问题将实实在在地摆在世人面前。所以对于我国企业来说，一方面要清楚地看到变革是渠道建设的大势所趋，应及早准备调整销售渠道；另一方面也要看到变革趋势中的模式建设并非一蹴而就，它需要结合企业所处行业的特点、企业自身的特点以及产品性质而定。就目前而言为应对这一变革，笔者认为，需做好以下准备：

（一）将注意力从分销商转移到顾客

从现代营销理论角度思考，要求企业树立“以消费者为中心”的经营指导思想，在制定渠道策略和进行渠道管理时，以顾客满意度为主要目标，以全心全意为顾客服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础保障。所以企业应以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。企业通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品同质化引起的过度、无序竞争的销售困境；同时通过增值服务使营销链价值创造能力大大改善，提高各环节利益，从而增加营销链的稳定性和协同性。

（二）制定与公司总体战略一致的渠道策略

渠道战略必须与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求(合理的收益率)，并确保其长期的灵活性，同时满足顾客需求和经济性两方面的要求，所以企业应关注渠道的运作是否高效，应从主要目标顾客群的角度评价渠道的表现和业绩。对大多数企业来说，透彻地研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配；另一方面，强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力。企业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外，更要强调营销链各环节间的优势互补和资源共享，以有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。

（三）保持渠道的政策与企业的目标相一致

企业在制定渠道策略时，必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致，能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。企业的渠道策略要与市场战略目标保持匹配，才能推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，企业应注意市场发展的短期利益与长期战略目标相结合，为此可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场如大中城市市场直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，有利于建立市场优势和长远发展；同时在对手占优势的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌影响力，然后再整理和构建营销链，从而达到主导区域市场的目的。

综上所述，规划渠道时要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡。根据区域市场容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况适时做出调整，使渠道成员“耕有其田，各尽所能”。在渠道结构调整方面，要与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡。当前，流通领域正处于变革时代，小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商崛起，同时专业物流商高速发展。对大多数企业来说，深入研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是有效提高市场占有率的必然选择。

参考文献：

企业策略范文篇8

关键词：实时企业实时操作信息化决策支持

实时企业的特点

所谓RTE第一是提高信息能见度，第二是提高信息准确度，第三是提高信息及时度，第四是提高信息集成度。

RTE可以让企业体验到信息快速流动的价值，这是对企业巨大的回报。信息的一路直下可以消除企业经营部门的“隔山卖牛”——因为贯穿企业的目标成本管理使他的报价有数据可依；可以改善僵硬、反应迟钝的产品生产线——因为从设计到管理，依据定额进行采购、生产和配置就行了。数字存在（“点击”）提供的是速度和便利，RTE使企业有能力以清晰和系统化的方式捕捉价值，当信息能见度提高了，信息的价值也就体现出来了，当企业信息积累到一定程度，建立自己的数据仓库，通过数据挖掘就可以很好地辅助决策，最终提升企业运做的速度和准确性。依据“马太效应”，企业从此进入一种良性循环。

实时处理的需求

数字企业依据数字信息进行决策，只有在需要的时间（新颖性、及时性）以需要的形式（详尽性、呈现性）提供的所需内容（完整性、相关性、准确性）的信息才是具有时间价值的信息。

处理的需求。包含实时处理的速度，数据的净化、转换以及可测量性。在处理需求中，最主要的需求是对运行数据存取以及将其转换成有用信息的过程。当大量数据传输占用网络服务资源时，就有剥夺企业重要的交易处理的风险，所以信息形式的选择是不可忽略的话题。对于数据还要保证它们的一致性和完整性，修正对出现在不同数据库中不唯一的定义。

广泛联系的需求。指企业连通性，即实时和分时连接宽泛数据源的能力。实时分析要求从大量的潜在资源中综合数据，其中包含了大量的异构数据库，如DB2、MSSqlServer、Oracle、Vfp、Access等，它们的存在可能是因为企业在实现信息化的过程中支持由不同的软件供应商分别为其开发的ERP、CRM、PDM等系统。作为一个生态整体，能从尽可能多的资源中动态地存取数据，并确保信息的存取对分析来说是有效的。

动态元数据架构的需求。它是从企业的所有数据源中交换信息，并保持历史相关正确性的关键。综合是信息智能化的关键，而元数据管理又是成功综合的关键，它保证了动态数据和其它结构成分交换的兼容性，并使得准确性最大化，保证系统整体内存的余留。动态的元数据结构会成为各种系统，如数据源，模块工具，分析工具，以及应用程序，甚至是系统发生改变和转换新用户及权限时的关键。

有效管理的需求。实时企业应能管理各种实时分析结构成分，能自动进行系统的备份和维护。

实时操作的限制

实时操作暗示了在信息和行动之间的一种较紧的联系。当今企业正在事实上力图实现实时操作，以期跨越生意程序、功能领域、地理学和公司实体，使管理者们可以获得有关买卖活动的快速资讯和精确计量能力，来面对订单、提供制造需求给制造业、处理继续买卖活动，并提供对收入的洞察。但目前企业内外的交易和活动并未实现完全整合，例如售卖预测不可能与财政的报告或制造业的系统整合。于是数字化在企业中往往表现为单一层面的改良操作，在企业制定计划和形成策略的过程中，管理者的经验往往是各个环节的粘合剂，指令的下达也就往往依赖特定人员的隐性知识。因此，实时操作受到了挑战，企业很多的努力和投资在运作中被无形消散，一方面运用信息技术收集的大量数据静静地躺在机器中无人问津，另一方面决策支持信息严重匮乏。

实际上，决策需要的是从海量信息中挖掘出来的少量有用信息，因此实现实时操作的关键就是具备进行数据挖掘的条件，条件涉及两方面：一是有数据，二是有工具。计算机软硬件的发展为企业收集、管理数据提供了条件，企业可以根据自身需求建立数据仓库、数据集市，定期进行数据仓库的维护，不同层次的管理人员（如信息使用者和信息探索者）可以根据权限进行数据分类、汇总、挖掘使用，从而获得有用信息。因此如何才能建立支持RTE的环境，如何才能实现信息的源点采集和历史数据的定期转储，如何才能保证企业员工参与到企业的数字化运作中是企业实现RET过程中必须解决的问题。成就实时企业的策略

实时企业代表了一个企业的整体素质的提高，因此，应从内到外，从软到硬，都具备良好的环境，建立实时企业应把握以下策略：

实时企业的基础是管理。联想是国内管理数字化最成功的企业，戴尔是国外管理数字化最成功的企业。按联想人自己的话说“管理基础是联想的核心竞争力”。

体制保证推进管理数字化工作。建立实时企业，是“一把手工程”，必须要求高层管理人员的支持和参与，只有在领导层的认同下，企业实时化工作才能推进下去，另一方面，高层领导人员了解本企业的特点，知道企业管理存在的问题，清楚企业需要什幺样的数字化软件。

企业必须实施业务流程重组。业务流程重组BPR就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。企业中的组织为流程而设定，而不是流程为组织而定，只有站在企业的高度，对价值链的各个环节进行有效的管理，才能使企业能以最快的速度满足顾客不断变化的需要。

统一规划、分步实施。实现RTE是一个长期艰巨的工程，有一个逐步完善的过程，应立足于当前的需要和战略发展，做好总体规划，但在实施的过程中，可以根据企业的实际情况，搞多期工程，进行分步实施。RTE一般要经过建立内部网、联入互联网和全面实现企业电子化运作三个阶段；而每一阶段又可分为不同的子阶段。

硬件基础设施的建设。既要建立企业内联网、外联网，还要与因特网联接。网络建设需要有全天候实时在线的安全稳定的网络保障，三层结构（客户服务端、中间层服务和数据库服务）技术是解决该问题的关键，国外一些大的应用系统解决方案供应商早就采用了该项技术并取得了成功，如SAP的R/3系统；在中国，一些大型的实时联机系统中也采用了这项技术，如股票交易系统、银行实时支付系统等。

信息资源的规划。按照诺兰模型曲线，有数据集成才有应用集成，所以即使企业实现数字化的进程是分步实施的，也应该首先统一规划数据环境，如建立主题数据库。企业管理数字化的成败依赖于高档次数据环境的建设。

企业管理的数字化。即构筑内部信息平台，实现企业内部信息的共享，使得企业在经营过程中的信息能够及时、准确的在企业各个部门之间流通。

电子商务的应用。即构筑外部信息平台，主要内容为企业的网站建设和推广、网上营销、网上信息和收集等等。如果说管理数字化是完善企业的内部管理。电子商务则是完善企业与外部世界沟通的平台。开拓电子商务交易业务，可以形成企业经营发展的新增长点，为企业实时提供和获取商业信息，提供客户信息反馈和客户跟踪服务，保持与客户的互动交流与接触，开展商业监视与反监视，建立因特网站点，重塑企业形象。

数字人才的管理。企业可以培养专门人才来保证数字化进程的稳定性，它包括IT专业技术人员、应用人员和数字化管理人员。人才的培养分层次有计划地进行，一方面要通过企业数字化建设过程的磨练和应用培训，培养一支信息技术应用人才队伍；另一方面要为高水平IT人才的引进、培养，在管理、机制和政策方面创造条件；第三方面，有条件的企业应该设立专职的信息技术总管CIO，他受企业第一把手委托全权管理RTE建设，参与全局性的信息资源管理与决策，对建设方案、资金投入、工程实施、网络管理、人员调配等方面的决策有拍板权，使得企业数字化应用水平不断提高。

实时企业的目标很简单：给予企业用户他们所需的数据，使企业能够收益最大化并消除供应链的延迟，更好地控制生产。一旦实现RTE，企业将可以迎接在实时状态下分析高数据流的挑战，并将从中受益，实现更有效的决策、更理想的运作，以及获取比缺少信息的竞争对手更大的成功。所以，企业应把握机会实现RTE而无论有多大困难，因为机不可失，时不再来。

参考资料：

企业策略范文篇9

关键词:战略变革路径依赖路径选择

近年来,企业之间的竞争非常激烈,企业所处的行业与环境都趋向复杂、动态与不确定性的发展中。为了保证企业可持续发展,基于环境的变迁和自身资源与能力的变化,有必要对原有战略进行重大调整,实施战略变革。所谓企业战略变革,是指企业为了获得可持续竞争优势,根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化,企业应对其自身整体能力进行评估,以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则,改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。本文对企业战略变革过程、路径依赖与路径选择进行阐述。

企业战略变革过程

关于战略变革过程有两种情况:过程的类型及性质;过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。

prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程:公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程,前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素,认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是:组织中的战略变革是渐进式的,偶尔会出现一些转型式变革,由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程,是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出,从时间机制而言,学术界认为,战略更新有两个过程:一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。荷兰学者bobdewit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现,理论界有两个观点:非连续性变革视角的革命式过程观点;连续性变革角度的演进式过程观点。

关于企业战略变革的具体过程,prahalad和doz(1987)认为,几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后,新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段:第一阶段是战略和认知产生多样性;第二阶段是系列的决策和执行权力的微调;第三阶段是由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。

企业战略变革的路径依赖

20世纪70年代末,美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后,企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识:文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在影响。

企业文化对企业战略变革的影响主要体现在它的三个基本功能上:导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策,并在决策组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的决策,以及符合企业利益的日常行为;文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下,企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和短期利益,而且必然是相互协调的;文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化是企业战略变革的主要影响因素,明显地表现出路径依赖的特征。路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念。企业经营过程中的战略变革决策及其组织实施也表现出类似的特征。影响企业战略变革的上述因素明显地表现出路径依赖的三个特征:企业文化的组织记忆特征;企业家的行为选择受过去经验的制约;核心能力的刚性特点。

企业家在企业文化形成过程中的这种作用,使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。在历史上形成的企业文化,是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式,以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的,异质价值观基本上是不被接受的。企业文化越强有力,价值观与行为准则的统一性就越被强调,异质价值观越受排斥。显然,作为组织记忆的企业文化,制约着企业员工的思维方式,并通过对员工思维方式的影响,限制着企业员工以及企业的行为选择,从而制约着企业经营战略的变革。

企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系,作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用,企业的战略变革可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖,使企业成长与发展摆脱过去的阴影,必须运用虚拟组织,构造战略联盟,用企业的知识创新,发展企业的核心能力;改造企业文化,促进企业学习;完善公司治理结构,在制度上保证和促进经营者行为的合理化。

核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择,为了促进企业核心能力的发展,克服战略变革中的路径依赖特征,必须塑造学习型的企业文化。学习型的企业文化可以从两个不同角度去理解。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习;企业文化本身必须是不断学习的产物,文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验,而与战略变革所需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。

企业战略变革的主要方式

企业战略变革虽然有很多因素影响,但是只要企业在变革过程中把握好相应的对策和路径,就能够持续获得竞争优势。企业战略变革的路径主要有以下几个方面:

(一)调整企业理念

企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的,体现企业自身个性特征的,促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志,包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念,首先,确定企业使命,即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;其次,确立经营思想,指导企业经营活动的观念、态度和思想,给人以不同的企业形象;最后,靠行为准则约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念,给企业全新定位,这是一种企业适应社会经济发展的变革,只有在这种不断地演化、渐进变革中,才能够构建新的企业战略,企业才能重生,才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时,首先与行业特征相吻合,其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色,最后企业理念和竞争对手有所区别。

(二)企业战略重新进行定位

如何实施战略定位是战略变革的重要内容,根据迈克尔•波特的观点,帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位,对于明星产品,由于企业竞争力和市场吸引力强,也是高速成长的市场领先者,对其要多投资,促进发展,扩大市场份额;对于“金牛”产品,由于具有规模经济和高利润优势,但有风险,对其维持市场份额,尽可能多地榨取市场利润;对于问题产品,虽然产品市场吸引力强,但由于要加大投资,因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本;对于“瘦狗”产品,企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。对于市场和企业价值系统的重新定位,由于企业作为一个独立的组织,其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程,来源于企业的价值链配置系统,就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息,从而为企业营造和保持新的竞争优势。

(三)重新设计企业的组织结构

在进行组织结构设计时,要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨距,适当的管理跨距并没有一定的法则,一般是3至15人,在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。在设计组织结构时,还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性,以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构,理清各部门的管理职责,改变指挥混乱和权责不对等的现象,从而提高管理效率。

参考文献:

1.BernardBurnes.变革时代的管理[M].昆明:云南大学出版社,2001

企业策略范文篇10

竞争性情报才是企业家进行战略决策所需要的信息，每个企业家都会为其独有的魅力所吸引，他们都会自然地把决策建立在竞争性情报的基础之上。如何获得竞争性情报、如何利用竞争性情报自然成我们关注的问题。

关键词：竞争性情报、企业战略

竞争性情报的获取对企业的战略决策的意义最为重大，它可以在产品设计、产品价格、产品生产乃至销售服务各个阶段为企业制定进行商战的策略起到帮助作用，直接针对竞争对手来调整自己的行为。

同样道理，可以被竞争对手关注的商业秘密也就成了企业需要特别警惕的地方，加强保密的意义甚至比安排获取竞争性情报更为重要。竞争性情报的泄露对企业的生存发展同样具有毁灭性打击的可能。

竞争性情报便在企业决策和企业管理中存在明显的两面性，刺探获取竞争对手的情报和保护自己的商业秘密都是企业要采取的行为和措施，也是一件细腻的行为。在情报学的研究中，获取情报的手段或防护性措施都是并存的，他们是对等的两个方面。

竞争性情报的这种对等性往往被忽视，因为获取对方情报的任务只需要少数几个人便能完成，而情报保护是企业全体员工共同行动才能达到效果的。企业如果成立管理竞争性情报的专门部门的话，一定要给予足够的授权，在保密企业机密方面有更多的投入和支持。

竞争性情报的范畴

信息时代的企业发展的特征是速度加快，企业成长的速度和衰败的速度都在加快，几年的功夫互联网便在世界各地创造了一个又一个奇迹，美国的雅虎、中国的搜狐等等，而迅速成为昨日黄花的也数不尽数。究其原因与信息流动的速度是极为相关的，特别是企业在经营模式上上的迅速跟进，使得“马太效应”在企业发展过程中也非常突出地得到映证。

竞争的日益加剧、企业发展速度的提升、成功与失败都在迅速放大，竞争性情报也就自然成为广受关注、为企业所青睐的重要活动，成为企业进行无形资产管理的重要部分。传统的信息服务者如图书馆、科技情报研究所也都纷纷借此机会把他们的服务市场化，以体现更好的社会价值。

商场如战场，企业通过获取竞争性情报，获得关于市场、产品和服务的信息，特别是关于竞争对手的信息，便可以形成更好的定位、开发更具竞争力的产品、提供更有吸引力的服务，甚至出手收购对方，达到扩张企业的目的。

竞争性情报的研究或服务，并不是建立在盗取企业机密的基础之上的，着眼点更放在企业的长期发展方面，通过对竞争对手的研究，为企业制定发展战略，判断与其他企业建立何种关系中发挥作用。

关于产品的竞争性情报

产品是企业为社会创造价值的最重要的表现形式，也几乎是企业展开竞争的起点，产品方面的创新给企业带来的市场机会也就不能低估。围绕产品所形成的竞争性情报需求是非常强烈的，任何企业都会关心处于同一细分市场中的竞争对手的产品策略和发展方向。

围绕产品的竞争性情报包括产品的功能、外观、成本、价格、工艺、生命周期等等。其中最为隐蔽的是生产工艺，功能、外观可以通过购买产品的样品来掌握，而生产工艺往往是企业的机密部分，而且对生产成本的影响很大。

化工、医药、饮料、饲料等产品中的配方则是特别重要的竞争性情报，这些领域的配方试验成本甚为高昂，但得到配方和工艺后，进行模仿的成本却非常低廉。配方便是这些领域中最为重要的竞争性情报。

产品的市场预测、盈利机会是企业决策所关心的竞争性情报，较之上述内容有更高的战略意义，这些情报的收集成本同样很高，企业的裂解与这些情报的泄露有密切的关系。

关于服务的竞争性情报

服务已经成为企业竞争的利器，IBM从97年进行战略调整，开始转变成为服务提供商，到目前其顾问服务方面的营业收入已占到整个收入的1/3。客户关系管理系统被企业广泛接受，成重要的发展项目也与服务理念的提升有直接的关系。

于有形的产品不同，关于服务的竞争性情报更难于获得，也更难于模仿。其中所包含的知识管理和人力资源管理的成分，不仅仅存在于条中之中，而更多地存在于整个企业文化之中。服务所形成的竞争优势，建立在长期的培训和熏陶之中。

关注服务方面的竞争性情报，需要对目标对象进行全面的研究分析，掌握其服务规范、服务流程的精要，同时还要包括收集其企业理念，从其员工身上的言谈举止中获得需要的情报，从其客户那里投射来的信息也同样重要。

围绕服务所收集到的竞争性情报，对企业的发展具有更为深远的意义，对建立正确的战略方向也更为重要。服务的执行者必定是企业所聘用的员工，要获得关于服务的竞争性情报，最好的手段便是对其员工的行为进行跟踪分析。

关于投资的竞争性情报

企业间的任何竞争优势最根本的来源是投资，企业的产品、厂房、设备、设计能力都是投资所带来的回报，资本的投入酝酿着竞争优势的增长。竞争对手的投资行为自然是最受关注的竞争型情报，而且由于投资、收益及其它财务指标更是企业运行的商业秘密，这些情报的获得更加困难。

企业的投资行为包括产品的升级换代、生产设备的革新改造、生产工艺的优化调整、人力资源的吸纳与变动。这些投资行为中，有些甚至只会体现在企业内部，比如生产设备、生产工艺、人力资源状况，可能永远都是企业的商业秘密，企业的在这些方面的投资可能永远不会公布。

拥有自主品牌产品的企业在产品方面，自然会采用销售一代、开发一代、构思一代的产品策略来保持自己的竞争优势。进行开发研制的产品便是最为重要的竞争性情报，掌握产品投放市场的先机，或在性能上超越竞争对手，都是制胜的关键。

生产设备及工艺方面的投资非常隐蔽，而这两方面对企业的成本控制、品质保证又影响重大，是非常宝贵的竞争性情报。在引入外资企业、发展私营企业的市场环境中，人力资源的投入已经不可能通过职称调查来判断企业的投入了，人才的竞争策略同时也就成为更受关注的竞争型情报。

获得竞争性情报的途径

与商战中的价格战、服务战、品牌战等争夺战一样，竞争性情报也是一种激烈的信息战。有的企业甚至采用谍报工作方法，挑选工业间谍来获得竞争对手的商业秘密。其实把工业间谍与竞争性情报的获取等同看待是一种认识上的误区，对企业在信息战中取得成功也是一种误导。

雇佣工业间谍的确是获得竞争性情报的一种手段，但那是一种违背法律规范的行为，企业要冒承受法律惩戒的风险。实际上，从企业公开的信息中，也可分析整理出非常有价值的竞争性情报，这些可以用到的渠道包括互联网上的资讯、技术交流中的报告、展览会上的表现、市场调查中的数据等等。

竞争性情报的研究最重要的是确定出哪些信息

对企业决策是有价值的，这些信息可能被在哪些场所，哪些媒体上。企业中总是存在一些喜欢炫耀的人，把本来属于商业秘密的事情当成是提升企业价值的内容到处宣扬，邀请其他部门同事或合作伙伴参观。这些人也会把本来应该保密的内容，不经意地流露出去。

商战毕竟不同于真正的战争，企业在竞争性情报方面所投入的资源和研究不可能与战争中的情报活动相比较。每次战役或战略获胜的只有一方，而企业间的竞争更是长期的行为，打败竞争者需要的是持续发展，所以竞争性情报对最大贡献更在企业的决策支持方面。

来自互联网的竞争性情报

互联网可以说是信息时代的象征，是世界上最大的信息容器，已经成为企业扩散自己产品和个人宣泄思想的场所。许多网站还开发出非常方便快捷的搜索引擎，使我们从互联网上获取信息变得非常方便。

互联网上的信息具有很好的时效性，速度非常快。把互联网作为竞争性情报的信息源，关键要掌握搜索工具和进行分析整理的手段，上面已经把应该列入竞争性情报的信息作了分析，这里重点讨论搜索工具的使用。

以注册网站为线索的包括新浪、搜狐等，配备了搜寻机器人采集网站信息的有Goolge等，这些搜索引擎所得到信息都是公开与网站上的。利用简单的关键词进行组合，便能找到大量的信息。

Dialogue数据库、万方数据库等一些专业的信息数据库，其内容更为专业，设计企业产品、价格方面的或科技文献的内容更为准确，也成为可以利用互联网进行检索查询的平台。这些数据库中的内容是更为有价值的数据来源，可以进行比较深入的挖掘分析。

技术交流中的竞争性情报

技术成就的宣扬应该是人的天性，技术人员或市场人员都喜欢把最新的技术成果作为产品的卖点来宣扬，从市场角度来看也无可厚非。但技术交流中，却含有很多属于竞争性情报的内容。技术人员的交流中更可能会无意识地把本来应该保密的情报泄露出去。

在技术交流的场合，技术人员往往会忘记为企业保密。这是因为有的企业本来就没有技术保密的指引，有的技术人员需要利用技术交流来提升自己的社会地位，而有的技术人员甚至会为自己掌握的技术寻找市场。

利用技术交流会收集产品和技术方面的竞争性情报是成本非常低廉的做法，进行适当培训，派出或委托略懂技术的人员参加技术交流会，便可能大有斩获。其实，技术交流会上的新技术，很多都是没有进入市场的，技术含量相对较高，对企业长期发展策略的影响更甚，其情报价值也就更高。

来自技术交流中的情报主要包括产品的功能设计、工艺方法、材料特性等内容，对于企业调整发展战略具有很高的指导意义。进行竞争性情报研究或服务，不能忽视这一渠道。

展览会上的竞争性情报

展览会是企业进行产品比拼的最佳场所，也是竞争性情报的最好来源。展览会上，企业都会将最新的成果拿出来展示，在向客户展示自己的产品的同时，许多属于竞争性情报的资料也被公布出来。竞争对手的产品状态几乎可以一览无余，只要细心收集所获一定不菲。

利用展览会进行竞争性情报的收集非常容易进行。因为参观者甚众，企业不容易分辨参观者的身份，其资料发放也是公开和无限制的，以任何身份几乎都可以获得产品资料，甚至关于产品功能的详细说明书。几乎没有任何企业注意到在展览会上的保密措施。

当然从展览会上获得的资料需要进一步的分析整理，甚至跟踪调研。从竞争性情报分析的角度来看，不仅仅要对自己的产品进行市场调研，甚至要对来自于竞争者的产品进行市场调研。也包括成本估算，技术含量的分析。这些更深入细致的情报研究所得到的报告，对企业决策具有重要的支持意义。

许多企业都缺乏如何参展的经验，参展人员的反情报意识就更为薄弱了。从展览会上获得产品情报的身份包括客户、记者等等，以分销商的名义拿取资料是更为透彻的做法。展览会可以说是成本最为低廉的竞争性情报来源。

市场调查中的竞争性情报

市场调查、市场分析是企业进行决策的重要步骤，已越来越受到企业的重视，一些建立了市场部的企业一般都有进行市场调查的行为。一般来说市场调查的主要目的是为自己的产品进行市场定位、价格定位和渠道定位，是展开销售和制定市场策略的前奏。

利用市场调查获得竞争性情报可以是市场调查的另一个作用，把自己的产品与竞争者的产品进行比较更能帮助企业确定市场策略，对市场的发展有正确的预期。进行同比研究具有更高的可靠性和参考性。

市场调查所得到竞争性情报还可以包括品牌分析、服务分析、客户满意度分析等多方面的资料，通过市场调研来研究竞争对手在这些方面的表现，展开产品之外的竞争是企业发展战略的新发展趋势。

服务和客户满意度两项指标是竞争性情报所需要特别关注的方面，通过市场调查的问卷设计的、调查者抽样安排，便可以很方便地获得相关的情报。利用市场调查展开竞争性情报的研究活动，更好地提升了市场调查在企业发展的作用和价值。

竞争性情报与策略联盟

激烈的市场竞争使参与者力图获得更多的资源，获得资源的重要途径包括企业间的合作，通过合作来分享各种资源，形成更为有利的竞争链。现在联盟策略已普遍为企业接受，成长中的小企业有自己的联盟政策，处于竞争关系中的企业也有联盟策略。

竞争性情报也可以使这些联盟者可以分享的资源，由于竞争性情报具有一定的隐秘性，获得竞争性情报需要相当多的投入，且不说直接采用间谍手段的工业间谍的成本，即便从公开的信息中分析出具有价值的竞争性情况也成本不菲。国内最近也开始出现为企业获取市场情报的专业人士，他们需要隐藏自己的真实身份，是企业雇佣的“神秘人”，年薪已超过10万。

竞争性情报不仅仅可以由联盟企业拿出来分享，也可以进行更高层次的合作，联合收集、分析、整理和利用竞争性情报。由于竞争性情报的贡献也在支持企业的战略决策，与联盟策略是一脉相承的，联盟企业更有分享竞争性情报的必要。

企业联盟中如果存在竞争倾向，竞争性情报又变得需要特别给予重视，在向合作伙伴公开自己的资源时，需要保护好自己的企业机密。

保护企业机密保护企业机密的价值

竞争性情报是关乎企业发展的决策性情报，获取竞争性情报的价值有多大，相应地保护企业机密的价值就有多大。由于企业的在产品、服务、投资等方面的实际投入比情报挖掘的投入更大，企业机密的保密价值肯定还要超过获取竞争性情报的价值。

获取竞争性情报与保护企业机密是相对立的两个方面，有许多企业机密如果不为竞争对手掌握，对于其他人来讲是没有什麽价值的，所以也很容易被第三方人员获取，比如客户、顾问公司、媒体的记者、合作伙伴等等，这些都是非常可能泄漏企业机密给竞争对手的渠道。

企业离职的员工更是企业机密最大泄漏点，他们可能有对企业不满的情绪，根本不会承担为企业保密的义务，而且也特别容易被竞争性情报的收集者作为接近的对象。这些离职的员工手

上甚至拥有企业的核心机密文件，即便其职位非常低，只是一个普通的清洁工。

保护企业机密绝不是一件简单的事情，首先是保密的意识，然后是制度，再者是对制度的检查执行，在有员工离职的情况下，对重要系统中的密码的修订变更等等。当然，也不是说要在企业里成立内务部来监视员工的行为。

与员工的合作

竞争性情报的传播有两条渠道，公开的新闻、展览会上的展品等是进行竞争性情报的收集对象，另一各方面如果从企业内部获得，其情报更准确更隐蔽。事实上企业员工成为竞争性情报的泄露者并不鲜见，当员工掌握了企业的运作机密，而有对企业不满时，企业的任何保密措施都可能失效。

保护企业机密首先要从员工做起，包括对员工进行职业道德指导、保密意识的培训、建立保密制度，甚至签订保密协议。堵住这一漏洞对任何企业都更为重要，在国防、金融、科研机构中与员工签订保密协议是比较普遍的做法，一般的制造型企业可能就不太熟悉这方面的运作。

我们可以假定一般来讲员工会遵守公司的制度，泄密往往是不经意间的事，制定制度、加强培训是请员工为企业保密的首要任务。企业保密制度需要体现在文件管理、样品管理、技术改造项目的管理中，使员工能不断形成和加强为企业保密的意识。

签订保密协议就更全面的规定了员工在为企业保密方面的责任，保密协议主要规定不得将受管制的文件转播给第三者，不得将样品携带给第三者，不得陈述自己承担的研究课题等等，同时也要规定在出现泄密事件时，员工所要承担的责任。

与合作伙伴的合作

行业划分导致供应链的形成，供应链中企业之间的关系也就是共同合作参与市场竞争的关系。任何企业都以自己的合作伙伴，包括供应商、经销商以及最终客户都是企业的合作伙伴，甚至同时竞争者也会结成战略联盟而成为伙伴。

伙伴之间自然存在商业活动，甚至共同投资、整合资源完成技术研究项目，这些合作中都存在大量有价值的竞争性情报，在合作圈外转播的话都会对企业造成负面影响，对企业发展是一种打击。