经营转型范文10篇

经营转型范文篇1

要做好一份报纸，需要有独特的内容和读者定位。为此，需要精心选编内容，构建报纸的核心竞争力。《小龙人学习报》高低年级版是综合性的少儿报刊，报刊内容有从孩子视角的新闻报道、美文阅读、科普知识、学生作品等，内容丰富，开拓学生视野的同时，引导孩子去领会真善美，有利于他们形成正确的世界观、人生观、价值观。在提升孩子综合素质的同时，应广大读者要求，在版面内容上还设有学习方法的指导，能够帮助孩子在学业上进行提升。在版面设置上，更是加强新闻策划，以此增加报纸的新鲜度，并带动报社的活动，再以活动扩大报社的影响力。从去年开始，报纸加大了版面策划力度，捕捉校园热点，设置互动性、新闻性强的版面及栏目。在高低年级版，以孩子的视角引导孩子关注时事，但更多的不是“硬新闻”，而是针对少年儿童的年龄特点，从少年儿童的角度关注校园和家庭生活，在点滴的习惯养成上给予指引。在中学版增加了“校园视点”“校园播报”两个策划版，将校园里新鲜的故事，教育政策等信息及时地传递给小读者，让小读者在轻松阅读中受到教育和启发，使小读者的文化视野向更宽广的方向延伸。这些版面增加了报纸的时代气息，让报纸接了地气，绽放出独具特色的地方文化色彩。

二、强化管理，制度创新，做专业化的营销队伍

任何经营业绩的获得，都最终来自于营销人才的实现。报社围绕建立专业化营销人才这一目标，着眼于市场不断更迭的变化，在制度管理、销售管理、物流管理、服务管理和专业集成等诸多方面进行了一系列的改革和调整，以保证营销人员能够对自己负责的经营片区，真正做到市场、渠道、终端和服务的一体化。我们每周一的“专业营销会诊”可以细分到一个片区，甚至一个学校、一个班级的市场占有率、市场提升率、业绩空间和实现业绩增长的具体层面。制度，管理，专业化营销，是“服务营销”的基础。只有在这个基础之上，报社才能够进行真正的服务。

三、加快报网建设，推进数字化出版进程

通过总编室、编辑部、发行部的三架马车的构建，做好导读与调研工作，及时采集反馈来自市场、来自客户和读者的信息，加大产品的质量监测与创新力度，加大研发方面的投入，在做好原有产品的基础上不断增加产品的品种，包括传统纸媒产品、服务产品、电子产品甚至网络产品，满足读者的需求，实现对客户的服务，提高渠道的利用率和市场的占有率。.3NewsDissemination新闻传播报纸研究积极、主动适应网络新媒体时代需求，建立小龙人报业网站，实现报网互动，展示报纸精粹内容，提供网络订阅；通过网络平台，以青少年读者对象为主，通过实用、贴近、新颖、前瞻的内容、栏目服务读者的成长学习，并强力辐射服务家长（亲子教育）、教师（职业发展）、学校（特色推广）。现阶段实现以网促报，扩大报业影响，建立宁夏青少年及相关客户读者群庞大的信息资料库。网站主要以新闻信息公示、展现报社风采、业务宣传为主，定位将面向中小学生，通过贴近、实用、时尚、极具现场互动的内容及形式吸引他们进入网站；面向教师，通过身心保养、专业提升和职业规划，吸引他们进入网站，并关注最新的教研活动、优质课视频，精品教案等；面向学校，展示学校特色建设，吸引学校加入网站，以学校的影响力来带动老师及学生对网站的关注，为校校间的交流借鉴搭建平台。

四、探索新的经营增长模式

报刊的生存发展之道是经营，目前，报社采用的发行和销售方式是自办发行与邮局发行相结合，广告收入微乎其微，主要是通过高质量的内容赢得读者的青睐，占领市场份额，并依靠发行收益来维持生存和发展。为了不断扩大市场占有量，报社也在想方设法细分市场，分层次、分年级办报刊，以扩大覆盖面，提高市场占有率，但发行收益仍然有限。为此，报社一直在探索新的经营增长模式，试图通过丰富多彩的活动来达到创收的目的。（一）小记者队伍蓬勃发展。《小龙人学习报》自创办之初，就着手在全区范围内建立小记者站。小记者活动丰富多彩，有大记者带领小记者的报道采访活动，有小记者站站长竞聘活动，有为小记者进行免费的培训活动，有旅游采风活动等等，这些活动让孩子们走出课本的小天地，走进社会大课堂开阔眼界，锻炼自我，从培养小记者的综合素质着手，让《小龙人学习报》成为小记者成长的摇篮。很多校园里发生的新鲜事都是由他们报道的，他们的热情带动了更多的孩子加入小记者队伍。现在，《小龙人学习报》的小记者站已遍布全区各地，拥有近百家小记者站，小记者也达到4000多名。（二）策划丰富多彩的活动。创刊十余载，编辑部策划举办了一系列丰富多彩的社会实践活动，为许多素质教育实践者提供了“他山之石”。先后组织了穿越贺兰山、与闽宁少儿“手拉手”、“拥抱世博”夏令营、汉字听写大赛和成语大赛、“相约气象局，携手识天气”等活动，小读者的身影遍布全国，在提高自身素质的同时，也引来了更多小读者惊羡的眼神。此外，报社与宁夏教育厅合作，连续组织了4届全区中小学生作文大赛，每届都有超过10万中小学生参加。与自治区环保厅、自治区民委、自治区禁毒办等单位，联合举办环保征文大赛、民族知识竞赛、禁毒知识大赛等活动。这些活动都已成为报社的品牌活动。丰富多彩的活动给小读者提供了交流的平台和实践的阵地，提高了他们观察社会、分析问题的综合能力，素质教育的种子也悄然地播撒于孩子们的心田。五、开通微信平台，推动媒体融合发展转型升级、融合发展是纸媒面临的挑战和发展趋势。纸媒有着可持续的商业模式和规律，但转型升级、融合发展的商业模式还不够清晰，还未找到成功的盈利模式。媒体融合发展要以技术为支撑，内容建设为根本，优质项目来推动。不具备这三个条件，媒体融合就不可能持续发展。

在顺应移动化大趋势下，《小龙人学习报》也在不断地探索和尝试，虽未盈利，但在媒体融合的道路上，也迈开了脚步。自2015年开通小龙人学习报微信公众平台以来，发表学生作文、教育政策信息，时效新闻等内容，点击量稳步上升，达到了6000。去年，利用微信公众平台，策划了《我给习爷爷说句心里话》《为封面小精灵投票》等活动，增强了报社的影响力，上线几天，点击量突破1万。当然，报社还是在用传统媒体的思维在经营新媒体，离真正的媒体融合还有一定的距离，但微信的开通，至少使报社在形态上具备了新媒体的特征。报社深感互联网时代的媒体转型是通过技术倒逼实现的。但技术的提升需要雄厚的财力支撑才能完成。在当前报业经营大滑坡的严峻形势下，探索和践行媒体融合更是难上加难。即便形势如此，小龙人学习报仍然没有停下探索的脚步。目前，报社正在筹划古诗词答题，小龙人线上主播等活动，增加服务内容，增强用户体验，以技术为驱动，倒逼转型新突破，以求获得更广阔的发展空间。当今时代是传媒业大变革大发展的时代。对于传统媒体而言，机遇与挑战并存，危机与希望同在。危机逼着我们不敢一日懈怠，在很多少儿报刊因种种因素受到冲击时，报社一次次借助本土资源和策划优势，顶住了风雨变化的考验。这一切都归功于每一个报人对这份事业的坚守与创新，对少儿报刊发展独到的见解与认识。要想赢得未来，必须把握大势，创新理念，理清思路，相信，当我们一个个成熟起来时，我们也能冲在跨世纪新媒体的前列。

参考文献：

[1]王晓珍.报媒网的优势及少儿报媒办网的短板分析[J].中国少儿报刊界，2013.

[2]彭兰.智媒化：未来媒体浪潮——新媒体发展趋势报告（2016）[J].国际新闻界，2016(11).

经营转型范文篇2

[关键词]商业银行；全能银行；零售银行；经营转型

当前，国有商业银行经营的内外部环境也正发生着深刻的变化，从外部环境来看，中国宏观经济从快速增长转入平稳增长，WTO过渡期保护已经结束，利率、汇率市场化进程不断推进，金融市场全面对外开放；从内部来看，国有商业银行普遍进入了加快建设现代商业银行的关键时期，开始对法人治理机制进行完善。在此过程中，国有商业银行迫切需要对自身经营模式和增长方式进行重新定位，通过调整经营战略，加快改革创新，优化资源配置，以更好地适应外部经济金融环境的变化，在新一轮国际竞争中持续、稳步、健康地发展。本文将分析国有商业银行转型的内涵和主要内容，以及确保国有商业银行经营转型目标实现的主要策略和措施。

一、国际银行业转型的方向和特点

自20世纪70年代以来，受金融市场迅速发展和金融全球化、自由化和信息化进程加快等因素影响，商业银行的经营环境发生了巨大变化，这对商业银行传统经营模式和增长方式产生了极大影响。面对巨大的生存挑战，市场经济发达国家的银行业纷纷进行发展战略和组织结构调整，业务逐步扩展到证券、保险、基金、信托、投资及资产管理等领域，对许多以前免费的业务征收较高的费用，通过管理较松的分支机构提供更多的服务，与独资公司组建合资公司以绕过法规限制等。商业银行不仅具有传统的支付、融资功能，还具有资产管理、财务管理、信托投资、保险、经纪和投资银行等功能，从而以新的面貌在国际金融舞台上发挥着重要的作用。比如花旗银行，它从上世纪70年代中期开始艰难的改革与转型之路，主要是进行大规模的并购活动，并通过并购来实现经营范围的延伸、经营模式的转变，主要特点是大力推动零售银行业务，积极开展综合经营，逐步开发网上银行业务。经营转型使花旗银行发生了巨大变化，花旗银行的总资产从上世纪70年代初的234亿美元增长到2003年的12640亿美元，扩大了54倍，净利润则由1.4亿美元增长到178亿美元，扩大了127倍”，资本收益率从未低过18%，被誉为“世界上最大的赚钱机器”(郑先炳，2005)。

归纳这一时期国际银行业转型的方向和特点，主要表现为：

1.全能型经营的银行成为主流模式。面对巨大的竞争压力和变化的环境，国际银行业力图通过并购打破不同金融行业之间的界限，将业务扩展到保险和投资银行等业务领域，使自身的功能多元化。

2.自助服务平台形成了银行业新的相对竞争优势。技术进步在银行业的广泛应用，使大多数银行都迅速组建起了包括网络银行和ATM等在内的自助服务平台。自助服务平台既克服了传统网点办理业务的时间和空间限制，大大提高了客户服务的便利性，而且成为银行业削减内部管理成本，提高经营效益和效率的战略手段(李仁杰，2005)。

3.重新重视零售金融业务和中小企业金融业务的战略意义。随着资本市场的发展，国际银行业都重新把零售金融业务和中小企业金融业务作为具有战略意义的业务来发展。

4.国际化程度与海外资产数额不断提高。全球经济的一体化使企业市场的国界日益模糊，近年来，各大银行纷纷到海外设立分支机构，寻求在全球范围内分散经营风险和获取更大收益，并与国际企业的跨国经营、国际资本流动相辅相成。

5.以机构重组和流程再造保障业务转型。花旗银行在转型中重构了其三大业务板块的集团组织结构，即全球散户业务、全球资产管理业务与全球公司业务，其中全球散户业务板块营业收入约占整个花旗集团经营额的56%。

二、国有商业银行经营转型的必要性

{一)国有商业银行转型是适应外部环境变化的必然要求

2004年以来，以四大国有商业银行为首的国内银行业关于经营转型的讨论日益热烈，此期间国内经济金融市场发生了深刻变革，金融体制改革不断推向深入，这与上世纪70年代国际银行业推进经营转型时期相似。

1；宏观调控政策一方面对传统的依靠高投入、高消耗、高排放换取工业增长的经济发展模式形成强烈冲击，使潜在信贷风险开始显现，另一方面也避免了经济的大起大落，优化了银行的外部经营环境，同时，在经历了宏观调控的考验之后，中小民营企业抗经济波动和市场风险的能力提高，其综合实力和信用度提升，为银行法人客户结构调整优化提供了契机。国有商业银行必须积极适应宏观调控后的新变化，通过调整经营模式和增长方式，在国家加快高新技术产业培育、促进产业结构优化、推进中小企业发展的潮流中赢得新一轮发展机会。

2.随着我国经济持续发展，个人财富明显增长，零售业务的重要性日益凸现。2005年，中国人均GDP接近1700美元，城镇居民人均可支配收入达1280美元。个人余融资源丰富，抓住零售业务市场，就意味着抓住了一个新的增长点和巨大的盈利机会。对消费者日益提高的金融服务需求做出准确反应，不断研发和推出满足富裕客户要求的理财业务和满足大众客户要求的零售业务，将成为未来一段时间衡量一家银行金融服务能力的主要标准，并将扩大银行的盈利途径，提高利润水平。

3.金融脱媒化对银行业传统经营模式形成了冲击，积极延伸业务领域，有效衔接证券市场势在必行。我国目前直接融资比重还不高，到2004年直接融资与间接融资的比例仅为17.1：82.9，与国际上直接融资与间接融资比例3：7的水平相比，直接融资还有很大的发展空间。这一趋势目前已逐渐显现，金融市场投融资服务开始转向资本市场，特别是大型优质客户融资渠道逐渐增加，使得银行传统批发性业务扩展的难度越来越大。国有商业银行必须准确把握大势，积极研发和推出与资本市场衔接的产品，从而实现对新市场、新业务的有效“接盘”。

4.世界经济逐渐复苏，我国对外开放进—步扩大，为国有商业银行推进跨国经营提供了机遇，同时也对国有商业银行的全球化经营能力提出新挑战。2005年我国对外贸易总额达到1.4万亿美元，我国在世界货物贸易额中的排名由2001年的第6位上升到2005年的第3位。我国引进外资也位居前列，国外直接投资连年增长使“两头在外”的外资企业逐步成为国有商业银行核心客户群之一。另一方面，中国企业“走出去”步伐也在不断加快，越来越多的企业开始在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际竞争与合作，对国内银行的全球金融服务能力提出了挑战，也为国有商业银行跨国经营提供了巨大发展机会。

5.防范和规避市场风险的压力日益加大，凭借原有的经营结构和盈利模式，不仅无法保持原有的盈利能力，而且可能累积风险。一方面我国利率市场化进程有不断加速的迹象，利率及其变动日益成为影响商业银行经营的主要因素。从国外商业银行的情况来看，其在转型期都经历了一个利率下降、利差明显缩小的过程。另一方面，汇率风险也在加大。2005年7月21日，人民银行改革了人民币汇率形成机制，改革后人民币汇率形成机制更加富有弹性，使商业银行的结售汇敞口头寸面临更大压力，结售汇收益将受到影响，商业银行控制汇率风险的压力加大。此外，近年来中国银行业流动性过剩的风险日益凸现，2005年金融系统的存贷差达到9.2万亿元，国有商业银行持有交易资产比重的提高和交易资产收益率不断走低，对其资金交易收益造成冲击。

6.各类市场主体竞相出招，金融市场竞争更加激烈，对国有商业银行提高综合经营能力提出了迫切要求。根据人世承诺，到2006年末，中国金融业将全面对外开放，同时国内各类非银行金融机构如证券公司、基金公司、保险公司、信托公司等也通过推进综合经营，尝试向银行业务渗透，抢占银行业务市场。对国有商业银行而言，虽然面临分业经营监管逐渐放松的良好时机，但由于长期分业经营，国有商业银行在产品储备、人才储备以及风险控制准备等方面都存在不足，只有全面推进经营转型，启动开展综合经营的系统工程，才能更好地应对来自国内外金融机构的竞争。

(二)经营转型是解决国有商业银行深层次问题的必然选择

1.资本约束的不断硬化使国有商业银行业务发展空间受到限制，迫切需要寻找到一条低资本消耗、低风险、高收益的发展道路。

目前，国有商业银行的传统业务发展模式正面临“两难”困境。一方面，如果任由信贷资产和其他风险资产保持较快速度的增长，则资本金消耗严重，虽然通过股改上市补充了资本金，但是规模快速扩张将继续占用较大的资本，导致银行资本充足率急剧下降，而继续通过资本市场补充资本又受到市场波动周期、投资者意愿、市场发育程度等多方面因素的制约。另一方面，单纯以信贷资产作为主要盈利来源并不能有效提升银行的资本回报水平和投资价值。目前国有商业银行的盈利能力与国际先进银行相比仍有差距，2004年，四大国有商业银行平均资本回报率为13.34%，资产利润率为0.55%，均低于英国《银行家》杂志世界1000家银行19.86%和0.9%的平均水平。国有商业银行传统的以速度和规模为特征的业务发展模式在严格的资本约束下已经难以为继，突破资本困境最根本的出路在于调整经营战略及经营结构，走一条低资本消耗、低风险、高收益的发展道路(陈小宪，2004)。

2.盈利结构单一使得国有商业银行发展潜力受限，职能定位需要从融资中介向全面金融服务商转变。

目前国有商业银行除了传统的存贷汇业务外，其他业务品种相对较少，尤其欠缺具有较强竞争优势的核心产品。在中间业务方面，主要从事汇兑、等较低层次的业务，而一些技术含量高、投资回报高的投资业务、资金交易业务、资产证券化、投资银行业务及理财业务仍处于成长初期。经营范围和业务品种的狭窄最终反映到收入结构上(见表1)。

四家国有商业银行的收入主要来源于贷款利息，利息收入占总收入的84%左右，而中间业务收入仅占9%左右，中间业务收入对营业收入的贡献与国际先进银行相比差距较大。

在倚重利息收入的盈利模式下，无论是贷款增长放缓还是利差收窄，都将直接危及经营安全和盈利获取，所以，国有商业银行亟待确立新的盈利模式，开拓新的盈利空间，建立一种多元化协调发展的收益增长格局。

3.经营效率普遍较低，推进业务架构和人力资源重新整合已成为当务之急。

经营效率是衡量一家银行好坏的重要指标。在经营效率上国有商业银行与其他金融市场主体差距较显著，尽管其经营规模、营业净收入等总量指标大多数领先，但是人均资产、人均营业净收入、人均拨备前利润等指标均低于四大商业银行以外的其他国内股份制银行，与国际大银行相比差距更大。以中国工商银行为例，2005年上半年工商银行人均总资产是汇丰控股的35.7%、花旗集团的40.1%、德意志银行的11.4%；人均营业净收入是汇丰控股的20%、花旗集团的16%、德意志银行的20%。

国有商业银行效率低的根本原因是在向现代商业银行转型的过程中继承了专业银行体制下的沉重历史包袱，以及受金字塔型组织架构的制约导致系统资源整合能力薄弱，具体表现在以下几个方面：在组织架构方面，采取“条块结合，以条为主”的金字塔型结构，管理层次过多，报告链和决策链过长，营运和管理效率低下；在机构管理方面，行际间发展不平衡，部分低效亏损机构严重销蚀了全行的经营发展成果；在人员管理方面，一方面存在大量冗员和单一技能员工，另一方面激励约束机制比较僵化，人才外流的冲击非常突出；在营销模式方面，尚未形成适应市场、富有活力的营销服务机制，高端客户识别、价值评估、客户关系管理及差异化服务的水平较低，降低了客户满意度。

综上所述，国有商业银行经营效率低下是粗放型经营管理模式的必然结果，如果不在经营转型上下工夫，提高效率就将成为一句空话。

三、商业银行经营转型的内在含义、主要内容和实施策略

(一)商业银行经营转型的内在含义与主要内容

当前在金融界讨论的经营转型与经济转型在概念是根本不同的。所谓经济转型，是指由计划经济体制向市场经济体制的转变，金融界讨论的经营转型，是经营模式和增长方式的转变。从经济学的角度看，经营模式和增长方式是指推动经济组织产出和价值增长的各种生产要素投入及其组合的方式，其实质是指依赖什么要素，借助什么手段，通过什么途径，怎样实现产出和价值的增长。从内涵上看，按照科学发展观的要求，经营转型的方向就是要彻底摒弃单纯追求规模与数量扩张的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变。经营转型所要达到的效果，不仅仅是总量的增长，而是在此基础上达到经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人才的合理匹配。转变经营模式和增长方式涉及经营管理的方方面面，涵盖了法人治理、业务结构、财务结构，甚至包括组织结构、管理流程、业务流程的根本性变革，是一个很大的转变。优化结构是转型的核心；包括客户结构、业务结构、产品结构、收入结构、组织结构、人员结构等。完善机制是转型的关键，要充分运用机制的力量去推动转型，不仅要研究单个机制的完善，还要研究机制之间的相互推动，即机制链的问题。控制风险是转型的根本，转型的进度和深度必须建立在风险可控的基础之上。金融,银行-[飞诺网]

所以，商业银行经营转型应包括：

1.结构优化，由单一的传统银行业务结构转向综合的现代金融业务结构。业务结构由公司业务主导转向公司业务与零售业务、中间业务并重，其中零售业务逐步由存款为主的被动型负债业务转向负债业务、增值型个人理财、效益型个人信贷业务并重，培育核心业务，打造核心优势业务，增强持续发展能力。在客户结构上，逐步改变片面偏向大户的策略，应该以效益为中心，重视中小企业，个人客户，重视发展个人中高端客户。在资产结构上，应该以经济资本为导向配置风险资产。在收入结构上，应该由利差收入为主转向利差收入与非利差收入均衡协调(中国工商银行，2005)。

2.资源优化，实现内部管理成本的最小化和经营效用的最大化。在服务渠道方面，以现代科技为支撑，大力发展低成本业务分销方式，如网上银行、电话银行、自助银行等。在业务领域上，明确国际化发展战略，在全球范围内寻找客户和业务资源。在组织机构和人力资源管理上，一方面再造业务流程和组织架构，加强网点布局和功能管理，优化人力资源和网点资源配置，提高经营效率，另一方面，围绕组织架构调整和核心业务的培育，精简机构和冗员，推动银行“瘦身”，降低经营费用。

3.内控优化，实现银行在各种市场条件下的安全运营。适应业务品种、经营范围和盈利来源的多元化，将风险管理范围扩大到信贷资产、交易资产、投资资产以及信用风险、市场风险和操作风险领域，以最小的风险成本换取最大的经营效益。

(二)商业银行经营转型的实施策略

为确保国有商业银行经营转型目标的实现，当前应该重点采取以下策略：

1.理念转型：树立科学的发展观。国有商业银行原来是计划经济体制下的国家专业银行，现在正向现代商业银行转型，在转型过程中，首要和根本的是观念转变，就是要进一步树立符合现代商业银行发展规律的经营管理理念，以更好地适应新形势下银行经营发展的需要。

(1)要树立资本约束观。因此，国有商业银行要改变单一的以存款和贷款为中心的经营模式，彻底杜绝“速度情结”与“规模冲动”，强化资本约束，摆脱片面、盲目规模扩张的惯性思维和经营取向，在风险可控的基础上将效益的同步甚至更快增长作为规模扩张的前提。

(2)要树立长期绩效观。经营转型的根本目的是市值的长期稳定增值。只有有效控制全部风险，在收益计量中考虑到所有风险成本、资本成本等成本因素，短期回报和长期盈利才可能统一，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。因此，商业银行每做一项业务都要考虑承担了多少风险，付出了多少成本，得到了多少收益，必须切实强化对市场、资本、风险、成本、价值的认识，围绕以RAROC和EVA为核心指标的评价考核体系，确立业绩价值最大化的战略发展目标，通过风险的系统化控制和全方位、全过程管理，通过成本的全面管理和准确计量，实现利润的最大化和可持续化。

(3)要树立协调发展观。经营结构调整优化是经营转型的重要内容。不同的经营结构产生不同的风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。包括产品结构、客户结构、区域发展结构等在内的业务结构将直接影响风险的计量和经济资本的占用，而人力资源结构、财务资源结构和网点结构又通过影响业务结构而影响经济资本的占用和回报水平。因此，结构调整将成为今后贯穿国有商业银行全部经营管理活动的一条主线。

(4)要树立现代服务观；在服务理念上，要突出为客户创造价值，并将这一理念体现在实际工作中，在产品设计、服务流程、组织架构上处处以增加客户利益、提高客户满意度为出发点。在服务意识上，要突出主动服务和整体服务，建立统一价值取向和利益机制基础上的联动体系，提高联动服务客户的自觉性和整体竞争力。在服务体系上，要突出差别化服务，通过深入挖掘客户内在需求并有针对性地提供“超值”、“增值”服务，增强对市场和客户的反应能力以及满足客户需求的能力。在服务手段上，要突出综合服务渠道，加大分销渠道的规划和整合，突出综合性精品营业机构、电子银行和客户经理三类重点渠道的建设，将最适合的产品通过最适合的渠道提供给最适合的客户。在服务目的上要突出提高效益，对原有相对单一的服务进行整合归并，由单一产品的分散营销服务向为客户提供个性化的产品链服务转变，由单个账户的分散管理和价值估算向以客户为中心整合账户价值转变。

2.业务转型：实现业务增长方式的转变。业务转型的实质是结合自身发展实际，推进银行业务和盈利渠道的多元化，最终实现从传统的融资中介向全能型的服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。当前业务转型的重点是要由单纯的存贷款业务向多元化、综合化方向发展，突出业务发展重点，提高结构优化和配置效率，提升可持续发展能力。

(1)建设全能银行。为了应对资本市场发展、资金脱媒化、传统存贷款业务收益增长放缓以及外资全能银行的竞争等一系列挑战，国有商业银行必须选择全能银行的发展道路。建设全能银行，可采取与国外专业的证券、保险、信托、期货、咨询公司合资成立专门机构的模式，也可以采取并购的模式，逐渐突破国内银行混业经营的政策障碍、技术障碍，不断延伸服务领域，全方位为客户提供金融服务。

(2)建设网上银行。当前的重点一是要完善网上银行功能，使其基本能够替代网点服务甚至优于网点服务，实现客户网上账户与消费支付相结合；二是要转变网上银行营销方式，变客户自我选择服务为银行主动赠送服务；三是要体现出网上银行无地域服务的优势，取消地域收费；四是完善网上银行绩效评价模式。

(3)建设零售银行。零售银行业务是国际大银行重点发展的核心业务和利润稳定器，国有商业银行应更加明确地把发展零售银行业务作为经营转型的战略重点，形成批发和零售业务并重的经营格局。

(4)建设信贷银行。一是要不断完善符合市场发展要求的信贷政策体系，特别是要大力推进区域分类信贷政策，提高重点区域的信贷市场竞争能力。二是要顺应经济转型以推进信贷经营转型，大力推进中小企业银行建设。三是改进信贷管理机制，改造流动资金贷款体系，以富有竞争力的新型融资产品替代原有的流动资金贷款。

(5)建设跨国银行。建设跨国银行的主要目标是推动全球一体化经营，实现全球范围内的资源优化配置，促进国有商业银行向国际化的现代商业银行转型。

3.流程转型：建立扁平化、业务线的组织架构。合理把握流程再造的幅度、广度和深度，稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现由“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，提高对客户的服务效率，构建以客户为中心的服务模式。

(1)推进组织机构重组。一是实施机构网点区域重组。二是推进机构扁平化改革，目标是建立“条块结合”的组织架构，既保留支行一级的经营单元，又对银行部分业务实行业务线管理。

(2)转变业务营销模式，提高营销服务效率。一是明确分层营销职责，提升营销层次。按照“哪一级审批，哪一级管理，哪一级营销”的原则改造营销流程，缩短审批环节，提高业务效率，在此基础上，实行营销业务线管理。二是整合营销队伍，将支行层面的公司营销客户经理和个人营销客户经理整合，重点培养客户经理维护高中端客户的能力，实行一个口子对外。三是实行信贷内外部业务的前后台分离。

(3)改进网点管理，提高网点资源的配置和服务效率。一是坚持成本效益原则，撤并低效网点，集中有限资源发展优势区域网点，做到减量增效。二是加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。三是发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。

(4)推进业务流程和管理流程的再造。按照“前后台分离，前台延伸、后台集中”的思路，对原来层层递延、分散处理的业务流程进行重组，逐步形成二级分行集中管理的模式。以“集中、高效、控制”为原则，凡是可以集中在后台处理的业务不放到前台处理，凡是能够集中的业务不分散处理，改变原有传统的业务处理方法，改造业务流程和管理流程。

4.管理转型：建立符合现代商业银行要求的管理机制。商业银行应适应新的经营环境和监管要求，加快推进现代商业银行各项管理机制建设，形成符合现代商业银行经营要求的资本、风险、内控、考核体系，全面提升商业银行经营管理能力和市场竞争力。

(1)建立资本管理体制。国有商业银行应推行以经济资本预算管理为核心的综合经营计划管理模式，建立以经济资本为核心的风险和效益约束机制。一是强化经济资本的约束，根据业务线或地区资产组合的风险大小科学配置经济资本，强化分支机构资本占用成本和资本回报的经营理念，使资本管理贯彻到经营管理的全过程。二是实行风险限额管理，确定在经济资本约束下银行风险回报最大化的各类信贷组合风险总量和总体信贷风险总量，建立适应银行信贷风险管理需要的信贷组合和信贷结构框架，同时以经济资本管理引导资产结构调整。三是以经济资本管理突出区域战略导向，对资产质量好、资产回报率高、金融资源丰富、信贷风险相对小的地区配置更多包括经济资本在内的经营资源，促使其更快发展，提高整体资本回报水平。四是加强对各类组合资产RAROC的动态监测，对RAROC指标恶化的组合资产及时采取措施，实现整体信贷结构优化的动态调整，力求在可承受的风险范围内实现收益的最大化。

(2)建立全面风险管理体制。当前全面风险管理体系建设的重点，一是建立全面风险管理组织架构，在总行决策层面，将现有风险管理决策部门的职能重新整合，设置统一的风险管理委员会和审计委员会。二是建立全面风险管理流程体系。商业银行应根据风险偏好、风险容忍度和风险管理政策，梳理各类业务的关键风险点和关键风险指标，将风险管理政策、程序和规章制度手册化、流程化，并针对不同的风险类别引入差别化的风险识别技术和风险识别工具，提高风险控制和风险处置能力。三是加快形成覆盖全行机构、全部业务和贯穿业务全过程的内控管理机制。加快研究制定合规管理政策，包括声誉风险、法律风险、诉讼风险、制裁风险及操作风险在内的主要风险控制内容以及内控管理的组织机构、合规职责、职责定位、资源配置、内控文化等方面内容，作为银行内控合规管理的纲领性文件。建立适合我国商业银行特点的内控管理组织，确保内控合规职能的有效履行。

经营转型范文篇3

一、当前国际贸易环境对我国企业经营的影响

国际贸易形式包括三大领域：对外商品交换、对外间接投资、对外直接投资；文章特指“对外商品交换”。处于后危机时期，我国面向西方的各主要贸易大国在经济恢复上仍显乏力。这一现状不仅存在于美国，更是在欧盟国家中表现明显。在此背景下，对我国企业经营的影响可归纳为以下3个方面：

（一）海外市场萎缩

由2007年发生于美国的次贷危机为诱因，并于2008年爆发的国际金融危机，在国际金融链条的传导下迅速影响到其它发达经济体。伴随着各国虚拟经济领域所累积的金融泡沫破灭的同时，实体经济领域因资金链条紧缩而以萎缩式再生产给予应对。从而，在广大国外民众普遍失业或收入下降的情况下，其市场购买力必然下降。这一现实困境，通过对我国企业生产订单的取消而表现出来。不难理解，2009年度东部沿海大量存在的外向型企业破产，便是对海外市场萎缩的回应。

（二）贸易壁垒增加

将新古典经济学理论奉为圭臬的西方主要发达国家，历来主张国际贸易自由化。然而，在面临国际金融危机下的国内经济困局，不约而同举起了贸易保护主义的旗帜。具体的表现便是，建立起以技术性壁垒为主导的进口规避机制。其中，以目前经常使用的“绿色壁垒”最为常见。包括：欧盟国家在国际航运领域中加收“碳排放税”，本身就体现为一种绿色壁垒形式。这样一来，我国传统出口的商品项目，则在诸多技术性壁垒的阻挡下难以进入他国市场中。

（三）汇率波动频繁

关于汇率的形成机制在学界仍有争议，从表象上看可理解为供求关系使然。在后危机时期，我国传统外贸合作伙伴国，都将提高人民汇率作为改善自身国内经济的着眼点之一。在此国际政治经济背景下，按标准计价显示人民币汇率已处于1∶6．2左右。不难看出，该比价与危机前的1：8来看，实则增大了国内企业的出口压力。如此情形下，我国企业历来的劳动力成本比较优势将淡然无存。更何况，我国当前劳动力成本正处于上升通道。由上可知，在国际分工、国际金融链条上，该影响将通过产品价值链来倒逼企业不断调整自身经营状况。

二、对倒逼作用的理解

处于后危机时期，诸多不确定市场扰动因素大量存在。相比较危机前，诸多轻工业产品的价格需求弹性比过去明显增加。在此背景下，必然通过价格机制的逆向传递，影响到上游制造业的资金回笼。从而，对我国制造业在经营方式上的倒逼作用便呈现出来。

（一）集约型生产模式取向的倒逼作用

在目前消费者对市场商品价格变动的敏感系数增加的背景下，我国制造业应科学、合理的进行成本控制。成本控制的对象包括：生产成本和流通成本。根据国家经济发展战略安排以及国外有关参照，我国应推动中小型制造企业走产业集群的集约化生产道路。中小型制造企业，承担着市场轻工业产品的主要供给任务。在产权严格封闭的制度优势下，它们能及时根据市场需求状况调整产品生产结构。然而，传统松散的产品外包联系，已难以实现企业的成本优化控制。为此，根据技术关联导向展开产业集群的集约化生产模式，则成为经济转型的主要内容之一。

（二）产品低碳生产取向的倒逼作用

企业低碳生产模式不仅是国家的经济发展战略要求，也是企业本身在倒逼机制作用的历史选择。低碳生产包括在生产领域遵循节约、环保的原则要求，还体现为产品在原材料选取方面的低成本和绿色目标。为此，这一倒逼作用实则提高了中小型制造企业的技术创新要求。而这一点不论是对于企业的可持续发展，还是国家层面创新能力的增强，都将起到关键的推动作用。由此可见，我国制造类企业在价格信息通过价值链逆向传递的作用下，必须展开经营方式转型。具体表现在：集约型生产模式取向的经营转型、产品低碳生产取向的经营转型。

三、倒逼机制下企业经营转型的路径构建

结合以上阐述，针对企业经营转型的具体路径如下所述：

（一）政府主导下的产业集群构建

不难理解，我国中小型制造企业的产业集群化路径，不仅能实现它们的技术互补，还能使它们获得客观的空间经济效益。然而，受到有限理性的影响，仅靠它们的利益驱动自主完成上述路径是不可想象的。因此，各级政府应在区域规划、制度供给、监管等多个方面进行引导。从而，实施政府主导下的产业集群构建。这里，政府主管部门应把握这样几个原则：（1）在区域规划中，应遵循市场指向的空间选址原则；（2）制度供给主要通过税收设计来实现，应规避重复收税这一制度缺陷；（3）监管的目的在于维持产业内部的能量交换次序，应通过“声誉约束机制”来控制部分制造企业的机会主义行为。

（二）市场导向下的产能合理化

针对我国目前转变经济发展方式的大环境，以及后危机时期国内、国际市场需求特征，我国中小型制造企业应针对市场产品需求状况有弹性的确定产能水平。其中，应建立生产工艺编制与财务资金预算的联动机制。由生产工艺编制人员根据具体产能水平，进行前期资金需求的毛预算。在此基础上，企业财务管理部门根据企业资金存量与流量情况做出最终的资金预算决策。这里应注意这样两点：（1）财务人员应全面监管资金配置过程；（2）在资金预算中应设立资金追加机制，防止上游生产要素的价格变动。在此基础上，我国制造业便能在产能的合理控制下，完成对生产成本的优化控制。

（三）第三方导向下的流通成本控制合理使用

3PL主要是针对控制制造企业的运输成本。将诸多流通环节的业务外包给3PL，已成为目前制造类型企业经营运作的选择。3PL作为社会物流，较易获得规模经济效益。在此背景下，便能降低中小型制造企业的物流运输成本。同时，以契约形式的外包能产生一种稳定的合作关系。即：当其与某3PL企业保持长期合作时，该3PL企业将通过自身经营网络，主动根据中小型制造企业的需求向上游原材料供应商要货。这样一来，就增强了中小型制造企业对市场需求变化的应对能力。在此基础上，我国制造业的整体流通成本，以及市场适应能力也得到了提升。（四）客户关系管理下的逆向供应链建设强化逆向供应链管理，能改善制造企业与价值链上“中间商”和“终端消费者”的公共关系。根据市场营销学理论不难理解，公共关系（客户关系）的改善，将提升制造企业产品的品牌忠诚度。为此，企业在开展客户关系管理时，以区县为单位、以3PL为商流载体，来开展逆向供应链的运作和管理。在这里需要把握这样几个原则：（1）应通过下游中间商的协助在完成。如，由下游中间商的营销网点或其它部分，来完成对商品的回收。（2）正向与逆向供应链在线路设计上不应重叠。综上所述，通过以上四个方面的工作，我国制造企业的生产经营状况将呈现出明显的优化效果。国家拉动内需的战略安排，为制造类企业提供了广阔的市场空间。然而，如何正确的抓住这一历史机遇期，我国制造类企业（轻工业）不仅需要从生产领域进行经营转型，还需从流通领域和客户管理中来开展转型工作。

四、当前企业经营转型中应关注的问题

不难看出，文章在探讨企业经营转型着重指向中小企业。众所周知，中小企业作为高科技企业、创新型企业的主要类型，其不仅支撑着国家创新战略的实施，还担负着提升我国外贸出口竞争力的重任。为此，笔者最后再针对现阶段的经营转型进行反思。

（一）资金融通问题

中小企业转变经营方式，面临着提升资本有机构成的要求。伴随着企业C／V比值的逐步提高，意味着企业的固定资产购置需求日益迫切。在其利润资本化进程依然缓慢的现状下，寻求外源性资金供给便成为企业的必然选择。然而，针对广大中小企业的融资渠道仍显狭窄；并且在当下金融宏观环境紧缩态势下，中小企业的融资难问题应成为学界和业界的共识。为此，我国金融机构需要在金融创新驱动下，来切实解决这一历史课题。

（二）技术帮扶问题

中小企业转变经营方式在于提升产品技术含量，从而走内涵式发展道路。从“产出／投入”比值来看，则体现为等量资金投入获得比以往更多的收益。若要实现这一目标，首先便须展开企业范围内的技术改造。包括：增强员工岗位技能的培训，以及先进生产技术、理念的引入。而这一切都须建立在各级政府的帮扶之下，才能圆满解决。笔者调查发现，不仅是用工问题困扰着企业，而且具备高技能水平的人才在企业里也相当稀缺。从而，政府应在这方面下工夫。

（三）政策扶持问题

从当前政府的制度安排来看，对于中小企业都制定出了扶持政策。包括：创新基金的设立、针对小微企业税收的减免等。然而，政府在政策制定上还应从促进它们形成造血功能着手。如，建立产、学、研一条龙的合作机制，则是政府扶持中小企业走出去的重要载体。而建立该载体，需要植根于政府所构建的长效机制中。综上所述，以上便构成了笔者对文章主题的讨论。目前倒逼机制效果已经显现，各级政府应一此为契机切实推进企业经营方式的转型。

经营转型范文篇4

关键词：商业银行;经营模式;转型研究

一、引言

20世纪80年代以来，国与国之间的贸易往来实现了质的飞跃，跨国银行在世界范围内的业务也日益活跃，资本的流动速度明显加快，为了适应新的发展环境，各大银行纷纷加快金融创新的步伐，金融全球化成为了新的发展潮流。为了更好的应对金融全球化的挑战，适应世界的发展潮流，中国的大型商业银行必须进行经营模式的转型。

二、文献综述

国内外对混业经营模式有效性研究的学者较多。White（1986）的研究表明混业经营导致的高风险并不是1929-1933年大萧条期间大量商业银行倒闭的主要原因；而Boyd、GrahamandHewitt（1988）通过设计模拟合并方法进行的实证研究表明，混业经营能够有效的降低商业银行自身的经营风险，提高资本的单位报酬率；王学武（2000）在对混业经营进行详细分析的基础上，提出了资本专用性假说理论来解释混业经营；韩波（2009）在认真分析我国商业银行发展现状的基础上，认为混业经营能够有效的提高银行业的效率以及提升在国际上的综合竞争力。

三、我国商业银行经营模式现状

我国商业银行经营模式主要分为三个阶段。第一阶段是在1992年之前，我国商业银行实行混业经营模式。在这一过程中，银行业在我国的金融体系中起着主导作用，我国股份制商业银行发展迅速，证券发行和流通市场得以建立和发展，银行在进行自身业务的同时还可以发行国债、企业债券和金融债券，整个银行业呈现蒸蒸日上的发展局面。第二个阶段是1993年至2001年，我国商业银行实施分业经营模式，这是因为在1992年底，由于房地产和证券投资热的出现，再加上监管措施的不到位，在各专业银行纷纷涉足证券、保险等行业之后，我国金融业十分混乱甚至出现失控的局面。所以为了保证证券业的良性发展，1993年，我国成立了证券业专门的监督机构———中国证券监督委员会，同时颁布了《关于金融体制改革的决定》，标志着我国银行业经营由混业经营模式正式改革为分业经营模式。第三个阶段是2001年我国加入WTO之后，我国银行业进入半混业经营模式。在这一过程中，我国在逐步放开银行业市场的同时，大型的商业银行业纷纷走出国门，走向世界。虽然没有得到法律明确的保护，但是混业经营正在潜移默化的深入金融领域。银行业主要体现在两方面：银证合作和银保合作。银证合作主要包括证券抵押融资、委托收付款业务、银行间同业拆解、银证转账业务、国债市场回购等。银保合作的业务形式有：银行代售保险产品、银行收取及支付保金业务、保单质押贷款业务、保险公司通过银行进行结算、转汇款及资金划拨等业务。经过十几年的发展，虽然我国商业银行经营改革还存在很多的问题，但是与之前相比，还是取得了长足的进步。

四、对我国商业银行经营模式转型的建议

商业银行的经营转型是一项全面、深层次的结构性变革和系统工程，中国也不例外。国际上成功的例子有很多，失败的例子也举不胜举，为此，需要我们从各方面做出努力。

1、推进混业经营向纵深发展

商业银行应该逐步扩大其营业范围，即在经营自身业务的基础上不断推出适合证券业、保险等其他金融行业的业务，实现银行收入的多元化；逐步整合和重组各种资源，实现协同效应的最大化；调整客户的结构，中小型企业是未来银行业的主要客户，而不是过去传统的“大户”，为此，商业银行要加大资源的倾斜力度；在把握好利率市场化的主旋律，在逐步实现银行业全面开放的基础上，有序的，积极的进行经营模式改革。

2、加强银行混业经营创新能力

经营模式的改革意味着需要相适应的治理理念，需要适合市场、适合客户多样性需求的银行产品，这就需要银行业在整合行业内资源的同时，及时的更新发展理念，加强对行业内员工的教育，要求他们在掌握银行业专业知识的基础上，加强对其他金融行业的理论知识的学习。只有这样，才能够真正的服务好客户，进行不同产品的交叉销售，才能在实践中不断的推陈出新，把握市场动态，不断推出新的产品，才能在混业经营模式中处于不败之地。

3、健全全面风险管理和内控机制

在经营模式转型的过程中，最重要的建立信用、市场和操作风险管理体系以控制银行的运行风险，同时加强对风险管理知识的学习，及时更新风险管理理念。只有这样，才能够保证银行持有高质量的资产，形成银行统一的风险偏好。

4、加强信息化建设

混业经营模式对银行业的信息化程度提出了较高的要求，它要求各金融行业顺畅、及时、有效的进行信息沟通。混业经营需要金融业建立一个统一的客户服务平台，该平台的建立能够使各个渠道成为一个有机的整体，使得各个渠道的资源实现最合理的利用。

作者:刘新玉 单位:中国建设银行山西省分行

参考文献：

[1]王学武：《从美国的G—S法案到FSMA法案一现代金融业经营体制选择理论透视》，2000（5），p20-24.

经营转型范文篇5

【摘要】存贷利差的日渐缩小促使银行界尽快实现经营转型、提升中间业务收入占比，而现金管理业务因应需要被提上银企双方议事日程百年一遇的金融海啸让企业界深深体味到“现金为王”的经营理念是多么重要。。

【关键词】现金管理经验分享应对措施

一、现金管理的内涵及特征

1、现金管理的涵义及特征。现金管理是现代商业银行针对企业资金管理需求而提供的一种数字化和网络化的专业金融服务，是帮助企业实现对现金流入、流出和留存等现金周转期各环节进行科学管理的技术、手段和方式的总和。从商业银行提供现金管理服务的定义和范围来看，在内容上，现金管理业务包括以账户和供应链融资为核心的收付款交易管理，以现金资源共享和集中化控制为核心的流动性管理，以创造现金流价值为核心的投融资管理以及以保障企业营运资金安全为核心的风险管理。具体包括账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理和资金风险管理等各类产品，涵盖了传统柜台和网上银行等所有银行渠道。现金管理主要有以下三方面的特征。其一，现金管理是一种具有科技含量的现代化金融服务，离不开计算机技术和网络的支持，只有在通畅和稳定的现代化账务核算系统、资金清算系统和电子银行系统基础上才可以实现现代意义上的现金管理。其二，现金管理是一种综合性金融服务，非标准化银行产品，也不是金融产品的简单组合，而是在与客户进行深入沟通并全面了解客户需求后为客户定制的金融解决方案。其三，现金管理是一种个性化金融服务，需要银行针对企业现金流入、留存和流出等现金周转期各环节管理的具体需求进行量身定制。

2、现金管理与支付结算的区别。现金管理服务起源于支付结算，又有别于支付结算。如果将现金管理视为支付结算的“旧貌换新颜”，势必影响现金管理服务的定位与发展。支付结算是指以银行为中介，为社会经济活动中的单位客户提供的以货币给付、资金管理、信息报告为核心的工具、产品和服务；现金管理服务指银行根据客户需求，将资金结算产品和投融资产品进行组合，以整体解决方案形式向客户提供的打包金融服务，其目的是帮助客户在全球或区域性范围内控制资金的流动和风险，对资金和相关资源进行有效的计划、管理和监控，从而最大限度降低成本、增加回报。首先，双方的着眼点不同，现金管理着眼于客户业务经营的全过程，为客户提供“一揽子”的综合性解决方案，而支付结算主要着眼于客户的账户和收付款管理，为客户提供单个产品或支付结算类组合产品的营销。其次内涵不同，现金管理所涵盖的银行产品既包括支付结算类产品，也包括投融资产品和风险管理产品。

二、我行发展现金管理业务的重大意义

1、发展现金管理业务是企业要求银行提供多元化服务的需要。一方面对于企业集团而言，集团现金流日趋复杂，总公司对集团资金的控制感到力不从心，这时企业迫切需要银行根据其业务流程、管理模式和资金运行特点，将现有产品综合运用，为客户量身定制全面解决方案，以提高资金使用效率和控制资金风险；另一方面广大的中小企业同样存在加强收付款管理、信息服务和临时性资金融通的需求。

2、发展现金管理业务是银行实现经营转型、增加中间业务收入的需要。目前，资产业务和负债业务仍然是我行主营业务，存贷利差是我行利润的主要来源。随着利率改革的进一步推进、资本市场的日渐丰盈和同业竞争的加剧，存贷利差空间将不断缩小。为了能够在竞争中探出头来，银行需要实现经营模式转型，加快发展高品质的中间业务和专业服务成为经营转型的关键。现金管理从本质上讲是银行专业服务，商业银行从中获取的主要收益不是利差收入而是服务费用。

3、发展现金管理业务是密切银企关系、带动银行业务综合发展的需要。现金管理服务业务是商业银行利用自己的专业知识、系统、网络等优势为客户提供的综合性金融服务。

三、美国银行现金管理经验分享

美国银行现金管理是通过向客户提供资金管理和信贷服务综合性解决方案来实现的，美国银行与世界各地超过14万客户保持现金管理服务关系。2008年，现金管理业务收入占美国银行总业务收入的21%，成为美国银行三大战略业务之一。贯穿美国银行现金管理服务始终的是“客户是宇宙的中心”这一经营理念，它已经深深融入到美国银行的血液，融汇于组织架构、营销流程和专业人才运用等方方面面，真正实现了端对端服务客户。

1、成立专门的现金管理部门，负责向客户提供综合化、一体化的现金管理解决方案。美国银行现金管理工作由全球银行业务部负责，该部下辖5个分部，即全球投资银行部、全球资本市场部、国际业务部、全球产品解决方案部和全球商业银行部，其中全球产品解决方案部是美国银行现金管理的关键部门。该部门的发展战略是：根据客户发展战略，最大限度地提高产品提供的综合性；扩大各核心业务客户覆盖的深度和广度；成为客户不可或缺的合作伙伴。

2、构造“客户管理流程”（简称CMP），成立“客户团队”确保流程实施。美国银行是美国第一家真正意义上的全国性银行，横跨美国东西海岸，机构网点遍布全美国。美国银行的特点是：大而复杂，有许多不同系列的产品，有许多不同的销售团队；销售以业绩目标为驱动，遵循客户需求不足。这样导致的结果是：一方面内部销售团队彼此争夺客户，产品营销与客户需求有冲突，经常是哪个部门的影响力大哪个部门的产品就销售得好，这与美国银行的战略目标差距很大；另一方面直接导致客户不满意，客户流失率增加，损害银行声誉。在内外部因素的驱动下，美国银行创建了“客户管理流程”，即CMP流程。

美国银行CMP流程真正体现了“以客户为中心”的经营理念。CMP流程将市场与银行经营管理紧密融合，真正实现了端对端的服务。CMP流程围绕五大活动展开，其核心是客户的购买周期。五个环节具体为：评估（了解客户需求）-设计（制定合适的解决方案）-执行（采取行动实现解决方案）-检查（评价业绩，确保客户满意）-庆祝成功（感谢客户，激励员工）。为了确保该流程营运流畅，美国银行改革团队组织模式，形成“客户是宇宙的中心、核心客户团队紧密追踪客户需求并提供综合解决方案和客户团队支撑服务核心客户团队”的战略营销组织（见图1）。

图1

3、客户服务实现精细化管理，专业人才既分工明确又通力协作。每个客户团队里有两个关键岗位，即客户经理和产品提供主管。客户经理要透彻理解客户的业务，在银行内担任客户的权益维护人，对客户扮演受信赖的财务顾问角色；客户经理既是客户关系维护的专家，也是产品知识通才（对每项产品都要有所了解）；客户经理负责选择并开发新客户、通过交叉营销来深化与老客户的关系、提高利润。产品提供主管重点发挥产品与政策方面的专长，与客户经理合作，分析客户需求、设计综合性解决方案；产品提供主管在本职产品领域要保持精深的专业水准，对非本职领域要有基本了解。美国银行现金管理业务产品提供主管分为两类：资金管理产品提供主管和信贷产品提供主管。客户经理和产品经理，前者充满激情、活力四射致力于客户关系的维护，后者成稳渊毅、产品知识厚重致力于深化银行的专业形象，两者共同打造美国银行良好的社会信誉。双方既分工明确又通力协作，共同对客户进行精细化服务工作。

4、以销售收入为标准划分客户，拓宽业务发展视野。美国银行以销售收入为标准划分企业客户，关注客户本身而不是关注客户在本行的存贷款资源，如此划分标准能够从总体上认识客户，避免了从账户认识客户而带来的局限性和片面性，从而拓宽业务发展视野。美国银行单位客户划分为四类：大客户、中型客户、中小客户和微小客户。年销售收入20亿美元以上的为大客户，美国银行专业人员配备比例为1:1:1，即一个客户经理、一个资金管理产品提供主管和一个信贷产品提供主管，三者组成“面对面销售团队”；年销售收入在5000万-20亿美元之间的为中型客户，美国银行专业人员配备比例为2-3:1:1（涵义同上）；年销售收入在250-5000万美元之间的为中小客户，美国银行组织了两种类型的销售团队共同服务于此类客户，一种是“面对面销售团队”，专业人才比例为10:1:1，一种是“电话销售团队”，人员比例为25-30:1:1；年销售收入250万元以下的微小企业，纳入个银条线业务进行管理，不配备客户经理和产品经理，通过网银和网点提供服务。

四、我行现金管理业务发展现状

1、现状概述。2008年总行进行机构改革，多个部门整合成资金结算部，内设现金管理团队，专司现金管理系统开发和产品推广之职。一年以来，资金结算部着力梳理现金管理产品线，并着手现金管理平台的开发建设。目前，我行现金管理服务内容涵盖账户管理、收付款管理、流动性管理、信息报告、信贷业务和投资理财六大方面，通过柜面渠道和电子渠道（网银、重客和现金管理平台）为客户提供现金管理服务。网银和重客是建行比较成熟的两大现金管理服务渠道；现金管理平台是总行新近开发的一种现金管理服务渠道，具有设计理念先进和产品定制灵活的优势，目前在浙江和大连等行试点，将于2010年1月在全行上线运行。从2009年开始，另外一种现金管理工具——CCBS系统集团账户使用较多，不少全国性或区域性的集团客户利用CCBS系统集团账户资金归集功能将分散在全国各地的分（子）公司的资金适时归集到总部，同时又不影响分（子）公司日常对外支付。

2、取得的成绩。在服务客户的过程中，我分行在现金管理方面做了许多有益的尝试，比如2003年的三峡财务公司资金结算网络；对于信贷客户，在授信的同时捆绑销售网银和“百易安”；对于非信贷客户，将简单资金结算产品组合营销；分行在清江支行的现金管理服务试点工作，等等。虽然以上现金管理服务方面的尝试与客户需求还有一定距离，但毕竟具备了一定雏形，积累了一定经验。2009年4月，我部根据行领导指示，以**酒业为例制作的金融理财服务方案应该算是真正意义上的现金管理解决方案，我部也力图在全行予以推广，但无奈囿于组织管理和人员素质方面的制约，没能得到有效推行。

3、存在问题。其一，对现金管理的认识有待提高。如果将现金管理片面理解为为客户提供简单的收、付款服务，而看不到它背后所蕴涵的产品服务整合、综合服务水准提升以及经营理念从产品主导型向服务主导型转变等巨大空间将有碍于现金管理业务的定位与发展。由于现金管理涉及多项银行专业化服务，且渗透到企业内部各个单位、部门和环节，可以多点绑定银企之间的合作关系，对其他非现金管理合作银行有很强的排他性，是防止客户流失的天然技术屏障，又可实现多种产品的交叉销售，获取稳定丰厚的中间业务收入。其二，缺乏完整的现金管理部门，现金管理分散化。现金管理不是单一产品，而是一整套综合性的金融服务，现金管理的出现将改变过去多个独立的部门各自向客户营销产品、各自为客户服务的局面。目前，涉及现金管理的部门很多，比如会计部、电子银行部、信用卡部、公司部、机构部和投资银行部等，现金管理分散化导致不同的产品管理部门争夺同一客户，客户经理今天向客户推销产品A，明天向客户推销产品B，客户经理只能做到以产品为中心推销产品，难于做到以客户为中心切切实实为客户解决资金管理难题，客户感到很迷惑，客户满意度不高。其三，缺乏现金管理专业人才，客户经理的现金管理营销缺乏强有力的支撑。美国银行的现金管理客户经理有两类产品经理做支撑，即资金结算产品经理和信贷产品经理。目前我行现金管理基础产品日渐复杂，支撑渠道也多样化，因此需要专业人才来经营管理现金结算产品，来协助客户经理设计服务方案，协助营销客户。要解决以上问题，需要我行在业务架构和管理模式上做出根本性改变，或者着力实施“1+N”营销模式，并建立与之相适应的绩效考核机制和办法。

经营转型范文篇6

期刊是印刷媒体的重要代表，期刊业是传媒产业的重要组成部分。中国期刊正处在历史性的变革时期：传统的运行模式行将打破，全新的投融资体制和运行机制以及与之紧密相连的结构大调整、资源大整合、市场大重组即将开始。转型的阵痛昭示着期刊产业经营的开始，而对投资者则意味着无限的投资机会。

一、发展中的中国期刊产业蕴藏着巨大的商机

我们知道，中国期刊同其他媒介一样，过去和现在都属于意识形态范畴，许可证制度确立了政府几乎是其惟一的投资主体和营运主体的地位。随着国家经济体制转轨，特别是加入WTO以后，包括期刊在内的中国传媒业如何有效地与市场结合，并通过产业经营途径实现跨越式发展的问题再次成为人们关注的焦点。有迹象表明，期刊有望成为传媒业内率先得到突破的媒介。宏观面上的把握有助于我们认清形势，理解商机，抓住商机。期刊业的商机到底在哪里？其实从期刊营运环节与要素组合中，我们不难找到答案。

（一）期刊发行：可供分享的盛宴

期刊发行是组织期刊流通、介于期刊制作和消费之间的特殊环节，它具有沟通期刊产销信息、调节市场供求的特殊作用。期刊发行上影响出版，下带动广告，它对期刊发展具有的促进与制约作用极为突出。期刊发行业投资价值主要表现在以下两个方面：

其一，国民不断增长的期刊消费需求为投资期刊发行提供了广阔的市场。作为世界人口最多的国家，中国国民的生活水平随着国家综合经济实力不断增强正在得到极大的改善，居民消费结构随着恩格尔系数逐年下降（2001年城市和农村该指标分别降至37.9%、47.7%）而发生改变，这将使居民对期刊等传媒产品的消费需求快速增长。从总体上看，中国期刊业发展与我国人口规模及其需求是极不相称的。反映在期刊消费结构、消费总量和人均占有量等指标上，都亟待优化与增长。以2001年为例，当年我国期刊总印数289469万册，人均占有量仅2册多，而2000年欧洲发达国家人均期刊占有量一般在10册以上，美国为15册，日本在20册以上。可以预见，在未来10年间，期刊消费市场将快速扩容，期刊业将迎来更大的发展时期，期刊发行市场的投资潜力巨大。

其次，期刊规模的不断增长和期刊社的发展迫切需要为投资期刊发行网络提供有效的业务支撑。改革开放以来，我国期刊一直呈快速发展的势头。据统计，在1981至2001年间，中国期刊品种从2801种增至8889种，20年增长2.17倍；即使在1991年到2001年10年间，中国期刊品种也增长了46.8%。近3年来在其他媒体不断被整顿、压缩的时候，中国期刊品种却分别保持2.35%、6.57%和1.88%的增长率，总印张分别增长21.17%、3.37%和0.88%。目前，中国期刊经营主要依靠发行维系，发行数量大小成为决定期刊社兴衰成败的核心指标。对于众多中小期刊社的经营者来说，他们最关心最头疼的是如何突破时间与空间束缚，将自己的期刊分销到目标读者的问题。一些期刊社也曾尝试建立自己的独立发行网络，但结果是：既超出自身能力许可又因重复建设造成行业资源浪费。为此，业界迫切希望建立一个结构完善、组织合理、内外统一、网络健全的全国性社会化期刊发行体系。事实上，期刊发行网络虽然投资规模较大，但其投资风险较小。它如同广播电视的有线网络一样，是传媒基础产业，然而谁一旦拥有强大的网络，谁就会成为期刊追捧的对象，也就拥有期刊市场的霸主地位；谁控制发行网络，谁就掌握了期刊发展主导权。（见表1）

表1中国期刊分类情况一览表

附图

资料来源：根据《中国出版年鉴2002》数据整理

表2部分国家期刊营业收入构成单位：%

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资料来源：国际期刊联盟(FIPP):WorldMagazineTrends2000/2001

（二）期刊广告：正在做大的蛋糕

期刊特性所创造的广告价值使期刊成为商家必争的广告载体。由于期刊具有文化性、专业性、可保存性和读者群的集中性，它在传递信息等方面具有其他媒介无法替代的独特作用。为增强针对性，期刊总是要选取特定的受众群作为自己的目标市场，并注重这一细分市场的研究，从形式、内容、营销通路尽可能贴近、满足这部分受众的消费需求与偏好。在期刊品种中，综合性期刊所占比重较低，而大量的是专业性、专门性的期刊。2001年中国综合性期刊仅占5.85%，而专业性、专门性期刊为94.15%。（见表1）市场竞争加剧使商家在广告媒体选择与投放上更加理性，他们更加注重不同的媒体广告组合以形成立体的广告效果。商家正是看中期刊的上述特性，选择制作精美、读者青睐、服务完善的期刊作为其展示企业形象、传递商品信息的重要广告媒体。世界发达国家的期刊已经成为广告的重要载体，期刊广告在媒介广告营业额中所占比重一般在15%-20%，美国高达20%-30%，一些大公司、跨国公司与知名的期刊大都建立长期的稳定的广告业务关系。美国福特、通用、IBM等50家大型企业将期刊广告看做宣传品牌、争夺客户的重要手段，他们每年对期刊广告的投入占期刊广告营业总收入的40%左右。在期刊赢利构成中，期刊发行利润逐步让位于广告利润，广告收入从而成为期刊发展的经济支柱。（见表2）

中国期刊广告业在稳步中增长。期刊经营必须依靠发行与广告两个轮子同时运转方能产生真正意义上的产业收益，这种观念近年来已为业界所接受，并产生了诸如“生存靠发行、致富靠广告”的说法。但是，多年形成的期刊生存主要依赖发行的局面并未得到有效改观，广告收入在期刊营业总收入中的比重甚低，在全国广告市场份额中所占比重甚小。如1998年中国期刊广告营业总额仅为8.9亿元人民币，只占全国广告市场份额的2.32%，还不到美国期刊营业额的1%。2000年中国期刊广告收入也只有11.3亿元。值得注意的是，近年来中国期刊广告的特殊地位逐渐为商家认同，期刊广告收入随之呈现稳步增长的态势，连续4年保持20%以上的增幅。以北京市场为例，2000年期刊受众关注率较上年增长4.25%，仅次于互联网4.9%，远远高于报纸、广播、电视，在此基础上广告营收也较上年增长49%，是各种媒介广告增幅最大的。期刊分流广告的能力进一步增强。

其实，中国期刊广告正处于全面提速阶段，其“钱景”值得重视。对于投资者而言，他们最为关心的是中国期刊广告市场规模到底有多大。对此我们不妨作如下假设：中国2000年GDP约1万亿美元，相当于美国GDP的10%（美国为98729亿美元），如果中国期刊广告也能达到美国期刊广告营收的10%（美国为177亿美元），每年就有约140亿元人民币的规模；即使中国期刊广告收入只做到美国的5%，每年也有70多亿元人民币。需要指出的是，中国经济20多年来保持着高速增长态势，GDP由1978年的3624亿元增至2001年的95933亿元，按可比价格计算，年均增长率达9.44%，超出世界同期年均增长率6.1个百分点，这种势头仍在延续。经济增长的背后是产业发展与企业繁荣，企业的兴盛也将带动期刊广告的进一步繁荣，期刊广告市场已不再是理论市场，对投资者而言，这不能不是一种巨大的诱惑！

（三）期刊增值服务：潜力无限的投资空间

强大的期刊产业离不开完善、高效的期刊增值服务业。长期以来，在政府主管主办的体制下，中国期刊实行条块分割，采、编、印、发、研各个环节内部承揽，“大而全、小而全”现象普遍存在。其结果是各期刊特色不特，内容单调、重复、陈旧，缺乏对受众的深入研究，造成刊社对市场变幻反应迟钝。近年来，按照政企分开、政事分开的总体要求，国家相继将报刊从政府部门垄断意识的温床中揪离出去。正在被逐步推向市场的中国期刊则必须面对改变传统生产经营方式的选择。在以本量利的左右下，为赢得市场竞争的优势，期刊不约而同地产生了对社会化增值服务的迫切需求，他们将自己办不好、也没有能力办好的生产服务工作交由社会服务机构完成。这种外协式的社会化增值服务涉及期刊生产的各个环节。然而，现实情况是专业化的期刊增值服务提供商严重不足，仅有数家机构无论其服务内容、服务手段还是市场覆盖面、服务效率都极不令人满意，社会化服务的滞后极大地制约着中国期刊产业的发展。中国期刊增值服务业还是一片空白，投资机会多多。

二、投资中国期刊产业的可行性分析

（一）不均衡发展格局的确立为期刊产业大规模并购埋下伏笔

伴随市场经济体制的确立，中国期刊业经营方式正在由政府主管主办、大包大揽由政府宏观调控、期刊面向市场自主经营的方面转变。在转变过程中，由于受观念更新、专业分工、历史积淀等多种因素的影响，不同期刊所拥有的竞争实力与市场地位相差甚大，期刊分化现象进一步加剧，市场资源向强势期刊集中的趋势更为明显（如《读者》、《知音》、《家庭》、《青年文摘》“四大名旦”都是期印数超过百万册的大户），“马太效应”也将更加突出。从平均期印数来看，25万册及其以上的期刊1999年为150种，2000年156种，2001年137种。尽管它们分别仅占当年全国期刊总数的1.83%、1.79%和1.54%，但其平均期印数分别占了全国期刊期印数的44.73%、46.06%和42.2%。（见表3）

表31999-2001年中国期刊业市场集中度(CRn)

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资料来源：根据《中国出版年鉴》资料整理

表4期刊三大发行系统对比

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表5国际数据集团(IDG)报刊投资构成

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表62000年美国畅销期刊排行表

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值得一提的是，为发挥强势期刊的带动作用，塑造精品期刊，国家新闻出版总署已经开始实施“中国期刊方阵”工程。在2001年12月公布的首批进入方阵的1518种期刊中，双效重点期刊1154种，双百期刊192种，双奖期刊107种，双高期刊65种。方阵工程的正式启动宣告长期以来中国期刊均衡发展格局已被打破，国家将给予17.07%的入选期刊以大力支持，鼓励其通过组建期刊集团等方式进行扩张经营，做大做强；而未入选的、占总数的82.93%的7371种期刊，其未来经营将具有更大的不确定性，所面临的生存考验也才刚刚开始。照此推断，未来几年将是中国期刊业产业集中度快速提高的时期，也是期刊大规模的并购时期。少数拥有市场、拥有品牌、拥有资本的强势期刊将实施集团化发展战略，通过兼并、收购等多种形式“收编”、“消化”弱势期刊，真正走上扩张的道路；而大量势单力薄的期刊将被出版集团、报业集团、广电集团、发行集团、电影集团和其他综合性传媒产业集团托管、兼并或收购，成为这些传媒集团多元化经营的一个组成部分，或逐步淡出期刊市场。

（二）期刊生存突围为投资者进入期刊产业准备了可供选择的合作伙伴

财政支持的减少直至取消已将中国期刊逼到生与死的十字路口。50多年的发展虽然使中国期刊逐步形成一个门类齐全、品种多样的期刊体系，但是中国期刊业是在基于数量扩张的基础上实现增长的，是粗放型的增长，绝大多数期刊个体实力羸弱。据资料显示，发展型期刊不足2成，超过8成的为生存型，这些生存型期刊基础差，积累少，苦苦支撑，维持着作坊式的生产。1999年真正赢利的期刊只有100家左右，发行量在几千册的不在少数，有的甚至不足1000册。2000年中国期刊市场规模仅为87.46亿元，即使经营比较成功的期刊，其营业额只在2亿元左右。更令人不安的是，在尚未完成产业转型的情况下，中国期刊就必须面对市场，特别是来自境外传媒机构的竞争与挑战，其境况着实令人忧虑。无论是经营规模、资产总额、赢利水平，还是人才队伍、技术装备，中国期刊都无法与期刊强国相比，整体实务相当弱小。为了支持期刊业的发展，政府尽管对期刊的财政补贴每年仍维持在3亿元左右，但相对于发展所需，这种补贴的象征意义大于实际意义，况且距彻底的财政断奶已经时日不多。

资本缺乏是中国期刊业发展面对的现实难题，“资金饥渴症”是期刊业界共同的特征。期刊社眼看手中的出版专有权即将到期，而资金又缺乏，其内心深处的苦楚是局外人难以理解的，其对“政策边界”的理解在艰难中开始模糊。近年来，为政府所不愿看到的期刊自救行为——主动争取业外资本加盟已经成为业界公开的秘密，这种可以被称做“生存突围”的特别行动涉及的期刊社已不在少数。今天，我们也许还不能对“生存突围”行为作出合理的判断，但非刊社国有资本、社会资本和境外资本无疑正在成为推动期刊新一轮发展的三大资本力量。管理部门欲说还休的态度不仅延长了业外资本与一些期刊结合的蜜月期，也使更多期刊与更多、更大规模的业外资本的结合有了看齐的样板。看来，“实践探路、政策规范”的资本结构整治路数将再次上演。

三、中国期刊产业重点投资机会分析

（一）期刊发行

1.现有期刊发行系统的简要分析

当前，我国期刊发行集合了三股力量：邮政发行系统、社办发行系统和民营发行系统。（见表4）其中，邮政是期刊发行的主体（主渠道）。邮政发行是建国以来我国期刊发行一直沿袭的流通模式，应当说邮发途径是适应计划经济时期期刊业发展需要的，随着市场经济体制的确立特别是期刊实施产业经营以来，邮发已经无法适应期刊发行特别是增值服务的需要。具体表现在：一是传统体制约束严重影响了邮政开拓期刊发行市场的能力。邮政发行长期局限于以目录征订为特征的期刊订阅市场，而在期刊零售市场难有较大作为，由此造成邮发期刊数量徘徊不前，邮发渠道制约着期刊业的发展。同时，与读者便利性、随机性的期刊购买行为更是格格不入。二是作为单一发行渠道的邮政虽有自身网点优势，但其现有人才、技术结构和信息加工手段都无法提供期刊所需的增值服务。期刊社从邮政得到的是期刊发行数字，对读者情况无从知晓，更谈不上建立读者网络、开发读者市场。三是邮政垄断发行造成产销双方都需要支付较高的成本。对于期刊社来说，邮发不仅发行费率高，而且回款慢，影响期刊资金供应，造成期刊经营资金短缺；对读者来说，因无法获得订阅折扣，致使期刊消费成本逐年增加，极大地影响期刊订阅数量，而美国等西方国家期刊社给予读者的订阅折扣一般都在20%左右。由此不难看出，通过市场竞争手段，联合各方力量共同拓宽期刊发行通道，从而提高中国期刊流通效率已是当务之急。现在的问题是：谁来整合如此分散的力量与如此分割的市场？从实力和条件来看，新华书店、大型社办发行机构、民营投资者和境外机构都可能在此有所建树，对此人们关注着！（见表4）

2.期刊发行体系模式

中国期刊发行市场网络建设目标是打造集批发、零售、仓储、运输、、配送、结算于一体，传统门店交易与网上交易相结合的综合流通服务平台。发行网络建设必须坚持走高起点规划、高技术含量、大通道运行、广地域覆盖、连锁化经营、多元化资本结构的发展道路，通过规模化、集团化、集约化经营手段，切实提供期刊流通服务，从根本上打破制约期刊业发展的流通瓶颈。

构建全国一网化的现代期刊发行网络体系可以采取一次性建设和分阶段建设两种途径。一次性建设的优势在于能够迅速形成庞大的营销网络，从而产生对行业的巨大吸引力，其对行业发展的带动力与影响力将得到充分表达，其对行业的信息导航作用也将得到充分发挥；其可能出现的问题是：投资规模大增加筹资的难度，网络分布宽可能增大管理难度，人员素质与系统要求可能产生的不匹配，等等。

分期性途径即在确定基本规划的基础上，以可能的资金、人才、技术等条件分步骤、分区域建设。如它可以是通过战略联盟联结各地松散的期刊发行网络，使之逐步形成有机统一体。在此基础上以股权置换、产权交易为手段组建股份制期刊营销集团，以资本手段打造期刊快速流通通道。其优势是量力而行，稳步推进。其劣势是显而易见的：一是大网络形成的滞后无法有效扩大期刊发行量，从而降低自身对期刊社的吸引力；二是小规模发行网络不能形成较高的进入壁垒，无法排斥其他竞争者进入，从而增大投资的风险。

（二）期刊广告

1.期刊广告经营的政策背景

期刊出版领域是政府管制非常严格的部分，没有获得期刊出版权的任何单位或个人不能进行期刊出版活动，否则被视为违法。近年来，国家出台了媒介编辑业务和经营业务两分开的政策。根据规定，报刊新闻业务部门融资活动仅限于新闻出版广播影视部门；而经营业务如报刊印刷、发行、广告等部门经批准可以吸纳业外资本组建股份制企业，这为业外资本（包括外资）进入传媒广告业开辟了“安全”通道，期刊无疑也从中受益。其实，在该政策出台之前，已有业外资本进入期刊广告经营板块，最为成功的当数上个世纪80年代进入中国期刊业的国际数据集团(IDG)，它已介入15种期刊（报纸）广告经营并取得不俗业绩，其成功运作值得关注与借鉴。（表5）

2.期刊投资品种的选择

费斯克在其金融经济体制和文化体制分析中关于电视节目—电视观众—电视广告的互动关系的描述同样存在于期刊经营之中，期刊形成了内容—影响力（读者）—广告的有机体。尽管业外资本尚不享有期刊的内容编审权，但通过提高内容质量扩大发行量从而带动广告却是绕不过的弯，一本内容丰富、制作一流的期刊总是能够得到更多商家拥戴的。因此，投资者对所投资的期刊品种选择和内容经营尤为重要。

在就中国畅销期刊作出评介之前，我们不妨看看美国的畅销期刊类别。根据美国权威的SRDS分类法，美国期刊分为消费性期刊（供非专业、非学术人士阅读）和商业性期刊（专业型、专门性期刊）。表6中排在前5位的为最为畅销型的美国期刊。

中国哪些期刊最为畅销？要回答这个问题可不能单纯从发行量的大小判断。与美国杂志完全依靠市场发行不同，中国一些发行量大的期刊是党政机关刊物，其发行通过行政手段进行，与市场没有很直接的关系。因此，我们只有通过企业广告投放量和读者购买情况来对市场畅销型期和作出综合判断。从表7中我们发现，中国读者最青睐的期刊与美国读者的期刊消费偏好具有相似性。这些期刊无疑值得投资者关注。

（三）增值服务领域

由于增值服务不涉及期刊采编宣传业务，在政府面上基本上不存在太多壁垒，为政府鼓励、支持发展的领域。期刊增值服务投资领域主要有：

1.资讯提供

期刊吸引读者的是内容，期刊资讯提供商通过调动社会化的智力资源，培育信息源（如发现作者、培养作者团队），组织选题策划，为期刊提供高质量的稿件。

表72002年1-6月中国期刊广告营收20强

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资料来源：慧聪媒体研究中心数据

2.管理顾问

针对期刊社管理薄弱的实际情况，投资者通过组建高素质的专业化期刊管理团队，针对不同期刊的要求开展专项管理会诊断，提供管理辅导和解决方案。特别是在配合期刊社开拓营运思路、创建制度规范、提供实战指导、推荐职业管理者、策划师、出品人等方面发挥建设性作用。

3.投资融资

针对中国传媒产业投资主体单一、资本缺乏、效率低下的实际情况，投资者在扩大期刊资本来源、促进资本多元化方面能够发挥积极作用。一方面，积极为期刊发展提供投资、融资信息与服务，扩大资金来源，解决期刊发展对资金的需求。另一方面，公司将成立机构，选取部分期刊进行战略性投资，甚至对部分期刊进行托管，促进中国期刊业购并与重组。

此外，在经营策划、市场调查、教育培训、外贸、会议展览等领域投资者亦大有作为。

四、投资中国期刊业的基本策略

（一）突破策略

在当前政策背景下，投资期刊业在政策上具有较大的不确定性，所面临的政策风险较大。因此，应当采取突破策略，即从与政治、意识形态关系最小的领域着手。在介入期刊类别上，不妨选取时尚类、经济类、生活类、行业类和影视类等作为突破口，根据政策变化逐步涉足新闻时政类期刊；在经营环节上，宜从分销服务、增值服务作为切入点，逐步向版权提供、项目合作发展。当前，业外资本（含境外传媒集团）进入期刊业大多通过授权进行版权提供、栏目合作和租用版面等方式，以期逐步过渡到实质性的资本合作，应当说此种手法是稳慎的也是现实可行的。

（二）大投入策略

同其他媒介一样，小舢板式的期刊的生存空间已越来越小，期刊经营正在进入大投入大产出、小投入无产出时代。这些大投资主要用于市场导入，如招募专才、培育品牌、建设营销通路、培养读者与作者等。一本具有高知名度的期刊就如同一台印钞机，它带给投资者的回报是丰厚和稳定的。遗憾的是，中国目前还没有真正意义上的名刊、大社，但它正说明通过大投资在“百刊混战”中造就名刊的时代已经到来。

经营转型范文篇7

一、中资银行贵金属业务的现状与格局

（一）产品服务不断延伸，业务范围逐步拓展近年来，随着国内贵金属市场的快速发展，商业银行贵金属产品和服务不断延伸，业务的广度和深度有了一定的拓展。兴业银行、民生银行以及深圳发展银行等相继推出上海黄金交易所Au（T+D）个人业务，进一步丰富了国内居民投资渠道，受到市场普遍欢迎。为了打造独具特色的专业化平台，2009年9月中国工商银行在上海成立了国内首家商业银行贵金属业务部，并成功推出创新产品———黄金积存业务。中信银行开办了以美元计价的“汇金宝”纸黄金实盘双向交易业务。招商银行在全国范围推广集易金、汇金、融金、仓储和理财服务为一体的综合性黄金业务“一金通”。商业银行作为上海黄金交易所的金融类会员，已成为投资者进入黄金市场重要的渠道。截至2010年末，上海黄金交易所商业银行会员达25家，其中外资银行会员5家。当前国内外经济金融环境为我国贵金属市场发展创造了良好契机，贵金属业务也为商业银行在客户、存款和利润等多方面的发展提供了新的方向。商业银行一方面充分发挥其沟通国内国际市场、调节供需平衡的优势，以自营方式积极参与市场交易；另一方面承担了客户交易的职能，贵金属交易活跃程度与总量水平显著提高，在市场中发挥了重要的作用。2010年，交易所商业银行黄金交易量为3489.88吨，占市场交易总量比重达57.67%，较2009年增加了1254.07吨，同比增长达56.09%。其中，自营交易快速增长，全年累计成交2093.71吨，同比增长28.8%，共有19家商业银行参与了黄金自营交易业务；业务突飞猛进，全年共黄金交易1396.17吨，是2009年的1.3倍。商业银行黄金业务的大幅提升，主要原因在于个人交易的快速增长，个人业务占商业银行总量的比重达80.18%。

（二）中资银行贵金属业务市场格局：以黄金为例根据贵金属自身的物理形态，贵金属市场由黄金市场、白银市场等组成。针对不同市场特征，中资银行逐步建立了与之对应的业务与产品体系。以黄金为例，当前中资银行的贵金属业务主要包括上海黄金交易所业务、账户金业务、品牌金销售回购业务、黄金租借业务、黄金积存业务、黄金寄售业务与其他黄金衍生产品业务等（见表1）。从目前来看，中资银行以商品市场、投资市场和信贷市场为基础，结合贵金属的双重属性，形成了层次多样、品种丰富的贵金属业务体系，为人们的商品需求和投资需求提供了不同的交易平台。

二、中资银行发展贵金属业务的经验总结

中资银行要实现贵金属业务的快速发展，对此前业务经营开展的经验进行总结与提炼尤为重要，这也是中资银行推进经验转型的重要途径之一。目前中资银行贵金属的重点业务主要包括了贵金属交易的保管、资金结算、系统往来等基础业务，自营和经纪等主要业务以及有待进一步拓展的个人贵金属业务。总结这些年来国内银行贵金属业务发展，可以得出如下经验：

（一）发挥行业优势，做好保管、结算等基础业务。贵金属保管业务是银行受黄金交易所委托，专为黄金交易所受理贵金属实物的仓储和保管，黄金交易所与会员之间进行实物交割的专项服务业务。商业银行发挥机构网络的优势，协助黄金交易所建立完善仓储和配送网络，实现市场交易双方“就近提货”，从而有效地降低交易成本，同时增加商业银行的中间业务收入。资金结算业务是会员由于场内买卖交易而与黄金交易所清算部发生的资金收付结算业务。由于黄金交易所在各大银行开设有保证金账户，各会员在当地的商业银行分支机构开设有资金结算专户，各商业银行可为黄金交易所和会员提供交易的实时汇划结算业务。商业银行可以凭借自身的资金结算网络系统，开设专用账户进行资金清算，实现商业银行与黄金交易所的资金清算联动。系统往来业务是指贵金属业务经办行与商业银行系统内部各行之间的贵金属头寸划拨清算往来业务。系统往来业务是贵金属头寸的中介与媒介，也是资金结算的基础业务。

（二）发挥渠道优势，做好自营、经纪等主要业务。自营业务指商业银行利用会员身份或其他渠道在国际、国内市场上，以自有资金、存货买入和卖出贵金属的交易活动。通过自营交易，商业银行一方面可以发挥调节供求、稳定价格的作用，另一方面也可赚取差价。经纪业务是指商业银行利用其自身具有的上海黄金交易所金融类会员资格的条件，接受全国各地的非会员法人或自然人的委托，进场参与交易的一项中间业务。商业银行通过开展此项业务，与众多的厂商、投资者建立起广泛的业务联系，逐步形成商业银行自己的客户群，为开拓贵金属贷款、存放等业务奠定基础。在自营、经纪等业务中，商业银行在市场中发挥了核心作用，以自有资金和委托交易资金维持市场的交易量和流动性，避免了“有行无市”现象，有利于实现市场对贵金属资源的配置功能。

（三）发挥客户优势，大力拓展个人贵金属业务。商业银行可将个人贵金属业务融入传统个人理财业务中去，推出一系列个人理财新业务。一是推出个人“零存整取”业务，储户可以定期将一定数额的资金存入银行指定贵金属储蓄账户，委托银行购入贵金属，达到一定期限后可前往银行提取，或委托银行按市价售出。该业务实现了贵金属交易和储蓄业务的联动关系，满足储户的保值投资与储蓄的双重需求；银行也借此利用分批购入方法降低贵金属购入成本，以控制价格波动风险。二是开展个人贵金属质押贷款，以个人贵金属储蓄账户余额为依据，按照市价给储户提供一定折扣比例的贵金属贷款，提高储户资金的流动性，但又不损失潜在贵金属储蓄收益。对银行而言，此项业务类似于当铺的质押贷款，但又没有鉴定真伪、保管当品的成本和风险，并且在以账户贵金属为担保的前提下，开展该业务的安全性较高，因而具有较好的发展潜力。三是商业银行还应注重发展套期保值业务①。贵金属套期保值的用户主要是贵金属生产、加工企业，商业银行为供求双方提供价格风险转移的“渠道”，使贵金属生产企业和加工企业在成本“锁定”、收益稳定的市场环境下进行经营活动，规避国际贵金属价格波动风险。该业务以衍生金融工具为基础，一般企业难以驾驭，而商业银行可以凭借金融衍生品的操作经验开展该业务。同时，商业银行还可以开展包括抵押贷款和贵金属贷款在内的融资业务，以及同业贵金属拆借、贵金属鉴定、贵金属咨询等各类其他贵金属业务。

（四）提升从事贵金属交易的实力。首先，商业银行要加强客户资源拓展。未来商业银行贵金属业务的重点是经纪、套期保值等扮演交易中介角色的业务，实质上也就是客户服务业务，其业务发展规模取决于客户的数量与质量。其次，商业银行要加强业务培训。由于贵金属市场仍属新兴金融市场，熟悉贵金属业务的技术操作人员相对较少，因此银行需进一步深化贵金属业务培训，保障专业人员队伍的数量与质量。第三，加强系统建设。贵金属交易系统建设包括信息系统和组织系统建设。贵金属业务需要有安全的信息平台，该平台包括贵金属交易清算系统、实时牌价接收系统和交易台账系统。第四，商业银行要建立有效的稽核和业务管理系统，保证贵金属业务处理规范、及时。

三、国际大型银行发展

贵金属业务的成功经验与中资银行相比，国际主要大型银行在贵金属业务方面已经积累了丰富的经验，在国际主要贵金属市场中扮演着至关重要的角色。特别是在当今世界最大的黄金市场———伦敦黄金市场，加拿大丰业银行、英国汇丰银行、德意志银行、法国兴业银行以及巴克莱银行五大金行作为伦敦金银协会（LBMA）的主要做市商，每天进行上午和下午的两次黄金定价。定出当日的黄金市场价格，对全球其他黄金市场具有重要的指导意义。国际大型银行贵金属业务发展经验表明，商业银行在贵金属市场中可以充分发挥货币银行、清算与经纪银行以及做市商等作用，向贵金属市场投资者提供综合化服务。

首先，除了传统的存款、贷款等业务之外，针对贵金属市场交易特点，商业银行还可以将业务范围进一步延伸至授信额度、贵金属保管、市场信息咨询等方面。一方面，贵金属市场瞬息万变，对投资者资金运用提出了较高的要求，商业银行可以采用授信额度的方式为客户核定授信业务的存量管理指标，有利于客户便捷地循环使用银行的短期授信资金，满足其投资贵金属市场对金融服务快捷性和便利性的要求；另一方面，投资者关注贵金属金融属性，往往无需持有实物，且实物保管费用还会增大投资者成本，因此商业银行推出贵金属保管业务能够有效解决客户持有实物带来的相关问题，提高市场交易的效率。此外，贵金属价格走势受多方面因素影响，投资者难以较为全面地掌握市场信息，商业银行推出市场信息咨询服务既有利于投资者了解市场信息，也有利于银行加强与客户联系，促进贵金属业务的开展。

其次，国际贵金属市场交易品种丰富、方式多样，除现收现付交易之外，还有延期交易、期货交易、期权交易等。为维护买卖双方的正当权益，需要有专门的机构对贵金属交易进行清算。国际主要大型银行一般均为贵金属市场的结算会员，庞大的结算系统、雄厚的资金实力以及位于各地的储备设施使其在贵金属交易清算与交割中扮演了关键的角色。此外，目前国际主要贵金属市场采用会员制度，贵金属交易只能由交易所会员进场直接交易，其他交易者只能通过会员为中介来进行交易。国际主要大型银行是贵金属市场的主要会员，可以向客户提供经纪服务，为其参与贵金属市场提供合法途径。

最后，国际主要大型银行在贵金属市场承担做市商职能，在做市过程中可以获得价差收益、交易佣金以及市场价格波动的风险收益等。但要成为具有长期影响力的做市商，银行需要具备较强的风险管理能力、市场参与能力、贵金属物流管理能力和价格发现能力。这就要求银行需要雄厚的资金作为后盾，向市场提供各项交易服务，积极参与市场，调节供求关系，在准确研判贵金属市场、熟悉交易规则的基础上，为市场提供价格发现及风险转移的渠道。

四、中资银行贵金属业务未来发展的相关策略建议

第一，把握我国贵金属市场蓬勃发展的有利时机，加快构建完善的贵金属业务经营管理体制，加大贵金属产品创新力度，充分发挥银行在渠道、规模、科技等方面的优势，为市场提供更为全面、综合化的贵金属服务，充分确立银行在国内贵金属市场中的主导地位。

经营转型范文篇8

1、心理上：由于电信业务的基本雷同、价格的相互打压，产品更迭的极端迅速，电信市场竞争日趋激烈甚至惨烈，企业的生产经营任务十分繁重，各种业务指标、财务指标分解到每个部门，落实到每个人，使员工倍感市场的压力，特别是一些公司连续几年未完成生产任务，员工对市场竞争产生恐惧感和厌倦感，在心理上，极易产生焦虑、烦躁、悲观等情绪。

2、观念上：面对企业改革，尤其是人力资源管理机制改革的日益深化，部分员工，特别是许多年龄较大、文化水平较低、长期工作在生产一线的员工，感觉自身的知识结构和业务能力无法适应企业转型的要求，因此对未来缺乏自信，担心自己被“减员”，在观念上，仍对传统生产和工作方式比较留恋，对企业改革存在不理解和抵触感。

3.思想上：为适应企业改革与发展的需要，企业用工、绩效考核和薪酬分配等人力资源管理制度出现许多新的变化，员工究竟还是不是企业的主人？如果员工是企业的主人，为什么企业要实行绩效考核后的末位淘汰；如果不是企业的主人，那为什么又希望员工以主人翁的责任感来对待工作？在思想上，类似这样的问题还有许多，部分员工无法自己给自己一个满意的答案。

新的问题必须用新的方法来解决。传统的单向灌输与说教式思想政治工作方法已无法适应企业新的发展形势。如果员工对企业改革不理解，很容易导致对企业不爱讲真话，认为改革的发展进程是自己无法扭转的，自己只能应付了事，有问题就埋在心里，并进而影响到其积极性、主动性、创造性的发挥。但是任何一个企业的任何一项工作，无论市场营销、设备维护、产品研发生产还是内部管控，最终都要由员工来具体执行。员工心态的好坏，在一定程度上决定了企业的凝聚力、向心力的强弱，决定了企业的生存与发展，这是企业永恒的命题。

那么，在当前社会上各种思潮对电信员工产生极大冲击的情况下，如何经营好员工的心态，如何进一步增强员工对企业的归属感，最大程度地激发员工的工作热情和聪明才智？个人认为，不能简单地将“员工心态经营”等同于“企业的思想政治工作部或工会人员搞搞集体活动，跟员工谈谈话”，而是要放到“大思想工作”这样一个系统工程中去思考。

所谓“大思想工作”，其核心在于彻底改变思想工作和企业生产经营管理“两张皮”的状况，将思想工作作为企业经营管理的重要组成部分，使思想工作与其它管理手段相互配合，形成合力，进而通过与工作对象的思想沟通，把企业管理者的思想、组织目标渗透到被管理者的头脑中，并外化成被管理者的自觉行动，使员工建立起与企业的“心理契约”，从而充分发挥积极性和创造性，为企业创造巨大的经济效益，在这个过程中，也让思想工作实现其经济价值。

“心理契约”一词，是美国著名心理学家施恩（E·H·Schein）教授提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但又确实发挥着有形契约的影响，即：企业能清楚每个员工的发展期望，并努力满足之；每一位员工也会为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预期愿望。在企业内部，企业与员工虽有一定相互矛盾的一面，但更重要的是又存在一种利益“共生”的关系，企业是全体员工的“生命共同体”。从社会学意义上讲，企业是经济生产和员工工作生活的场所，更是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工个人成长双重目标的统一。因此，共建企业的“心理契约”是一个充分发挥企业员工积极性和创造性的过程，是保证员工产出高水平的内激力和承诺（表现为高能量、对企业忠诚、对工作满腔热情等）的过程，是一个共建和谐企业的过程。

让员工与企业建立动态平衡的“心理契约”，这是经营好员工心态的目标，也是现代企业的人力资源管理、企业文化建设的目标，是推动企业实现长远、可持续发展的重要途径。

（一）更新观念，科学理解企业思想工作的“中性”属性。

传统思想工作的一些理念和方法，特别是对思想工作所赋予了过多的改造“人”的功能，带有鲜明的阶级性，这也是许多员工对传统思想教育活动不感兴趣的重要原因之一。其实任何企业，尤其是大型企业，不管所有制形式如何，不管所处的社会制度如何，都有自己的思想工作，只是形式和提法不一样。在现代，思想工作更多地体现为“企业文化”，体现在企业的价值观、经营理念、服务理念等。

为避免企业思想工作陷入一种“无人听、无人信”“自娱自乐”的尴尬局面，还必须践行“求真务实、以人为本”的企业文化理念，勇于承认员工的个人价值选择和思想认识是有着深刻的现实和历史背景的，不是简单的思想工作就能解决的。即允许员工在不违背国家法律和公民基本道德的前提下，合理地表达自己的思想倾向，选择自己的价值认同和信仰，也就是企业对于员工的价值取向，采取百花齐放、兼容并蓄的态度，并且为员工表达不同的思想创造宽松的环境。在此基础上，引导员工认同和接受企业的价值准则，逐渐养成企业所要求的工作精神和工作思维（指企业文化所描述的企业使命、核心价值观等内容）,最终形成求同存异、和谐共生的企业内部环境。

（二）从人员和机制上建立真正的“大思想工作”格局。

如果承认了企业思想工作是企业管理的重要组成部分，那么就必须有相应的机制和人员来保证此项工作的开展。

一是人员和组织设置要广泛。充分利用现有资源，明确企业党、政、工、团的各级组织和直线经理都是企业的兼职思想工作人员，并区分专、兼职企业思想工作者的不同功能，形成合力。少数专职的思想工作人员负责根据社会和本行业的宏观环境，结合本企业实际，在充分调研的基础上，对本企业的员工思想状况作出科学的分析，并确定本企业思想工作的任务和方法，再组织、指导和检查相关兼职思想工作人员开展思想工作，并对思想工作的最终结果作出分析；兼职思想工作队伍由各级直线经理为主体构成，让各级直线经理根据自己接触企业具体生产经营以及和员工接触机会较多的特点，将企业思想工作的任务和内容落实到具体的企业经营管理工作中，即具体经营管理工作要体现企业思想工作的意图。兼职思想工作者要及时对企业员工的思想状况和思想工作中所存在问题，进行客观的描述和分析，并向专职思想工作部门进行反映。

二是内容要广泛，不仅包括狭义的企业思想工作内容，还要更多地在企业具体的经营管理中体现思想工作的意图，也可以说企业的所有管理手段和方式都包括在思想工作中。

三是时间持续要广泛，企业思想工作不仅要在企业专兼职思想工作人员做狭义的思想工作时要体现，还要在企业经营管理的全过程中予以体现。

四是载体选择要广泛，不仅要利用传统的内刊、墙报和会议等形式，还要充分利用网络、视频等新型传播载体。

五是学科知识运用要广泛，不仅要运用政治学、思想教育学等学科的知识，还要积极运用管理学、经济学、社会学和心理学等社会相关学科的内容。

（三）具体操作上，实施“员工满意工程”，并开展分层级、针对性的思想工作。

员工特别是广大一线员工是企业发展的基石，只有满意的员工，才有满意的客户。实施“员工满意工程”，可以提升员工感知，让员工看到管理层对员工群体的重视和关爱，促进员工与企业共建“心理契约”。

作为一项内部客户满意工程，“员工满意工程”至少应包括五个方面的主要内容：对企业领导班子和直线经理的素质和能力满意；对企业经营管理满意；对工作回报满意；对工作本身满意；对工作环境（包括文化氛围）满意。

在具体工作中，员工的实际感知，绝大部分来源于直接的领导（即直线经理）。管理者对直接下属的管理过程是关怀、细致还是简单、粗放，是经常进行有效的指导、激励、沟通还是只知下达任务、考核、扣罚，管理者有没有聚焦到员工的实际需求，都会极大地影响员工感知，可以说，这是影响员工心态的最直接因素。而企业对管理者和员工的要求，以及这两者的心态特点存在较大的差异，因此，可考虑从管理者（各级直线经理）和员工这两个层面入手，推进分层级、差异化、针对性的“员工满意工程”：

1、对兼职思想工作人员（各级直线经理），重点是提高他们带团队的能力，真正实现“教练式”管理模式。

（1）实行“导师积分制”，将下属的成长纳入对各级直线经理本身的考评之中。从制度上强化直线经理对下属的思想关怀和成长的责任感。建议制定出具体的管理办法，如下属获得某项成绩或进步，该员工和直线经理可各自积分。而直线经理所得的积分，被列为公司任职资格的考察、人才评选、职业生涯发展的重要参考指标。

总之让各级直线经理明白，不管哪级的管理者，在员工队伍管理方面，自己就是个长者，就是个教练，要懂得引导、懂得关爱员工，懂得同甘共苦的意义，需要员工了解掌握的，自己就必须先了解掌握，需要员工去做的工作，自己必须能做好。

（2）在公司人力资源部门对“员工职业生涯导航图”的总体框架下，各级直线经理帮助下属设计出符合员工自身发展的职业生涯规划，让员工了解、知道自己的今天和明天。员工的工作目标一方面是指员工一周、一月、一年应该完成的实际的工作任务；另一方面是员工自己的发展方向，比如为员工设计出培训和发展计划，如员工每季度要参加几次培训、培训后希望自己达到什么样的高度，将来的发展方向在哪里等等（特别是年轻员工，如果看不到自己的远景和希望，很难调动出积极性和创造性）。

（3）组织对各级直线经理“如何开展思想工作的实战技巧与方法”系列培训。培训可以涉及心理学、如何对下属进行正向激励等方法，让直线经理特别是班组长一级，知道在平常工作中自己应该如何从提高员工感知出发，如何树立积极心态，提高自身的抗压能力，如何有效沟通，如何以积极的心态影响他人，提高员工感知。

正式培训前，可收集一些我们企业内已经存在的实实在在“关爱员工”的典型案例，并作为教材的组成部分发给直线经理。一方面树立典型，另一方面进行引导和示范。

直线经理的思想工作内容中，“沟通技巧”是非常重要的部分。沟通交流应该是班组多于部门，部门多于公司。除正式的沟通之外，可建议直线经理多在非正式时间、场合，在和谐的氛围下，与员工聚聚，吃吃饭，谈谈心，分析市场竞争态势，把实际情况向员工说明，让员工知道公司开展什么活动，正在做的一些工作的目的是什么，为什么要这样做，从而在沟通中达成共识。

（4）进一步落实并深化定期的“员工思想动态分析”制度。结合员工思想动态中反映的情况，各部门可定期组织各级直线经理（包括班组长）召开“民主生活扩大会”，认真分析员工所反映的思想问题，并将解决思想问题与解决实际问题相结合。专职思想工作人员（即各地党群部）对各部门的民主生活扩大会记录进行抽查，结合实际工作开展情况，参与对直线经理的考评，切实做到员工心声的100%反馈。

（5）“四好团队建设”是重要载体之一。这中间可特别强调员工关怀、思想工作在“四好团队”评价表中的份量，通过这种途径，让直线经理学会真心实意地关怀员工，客观、公正地对待自己的每一个下属，真正做到得人心、暖人心、服人心。“四好”的评价标准，除经营业绩与上级领导评价外，还可结合“基层员工心中的四好团队应具备哪些素质和特点”等内容，进一步提练、完善。

2、对普通员工，重点是让员工从具体、切身的事件中，体验到企业对自己的关爱，从而进一步激发出活力和创造力。

（1）开展“员工满意度调查”。围绕当前员工对企业的需求，开展深入调研，对员工思想压力、员工对企业领导班子、直线经理、企业发展前景、经营管理、工作回报、职业发展、工作环境、文化氛围等方面的满意程度进行客观、科学的测评，找到员工急需，企业又能开展或完善的工作的结合点。

（2）制定以“职业生涯导航计划”为主体内容的“员工关怀计划”。员工在直线经理的帮助下，制订出适合自身发展的职业生涯规划，让员工看到自己的发展前景。此外，结合“员工满意度调查”中发现的重点、热点、难点问题，从理解、关爱、信任员工的角度，在员工思想情感、薪酬福利、工作环境、身心健康、家庭生活等方面，制定“员工关怀计划”，根据员工的真实愿望在合理范围内为员工办实事。

（3）员工带薪休假制度的切实实施，以及规范员工加班补贴，逐步实现“同工同绩效”等，让员工从切身利益中感知公司对员工的关怀。“民不患寡而患不均”,要提高员工的感知，必须让员工感觉在企业中受到的待遇是客观、公正的。

（4）进一步加强对公司福利政策的宣传。定期向基层宣讲公司福利等人力资源政策，深入宣讲为什么要为员工考虑这些福利，它们的构成如何等等，以增强员工的体验感觉。

（5）通过具体的文化活动或仪式，营造人文关怀氛围。首先，布置比较和谐、友好的工作环境；其二，坚持举行一些温馨、体现人文关怀的仪式，包括部门员工庆祝生日、“迎新、送旧”的欢迎、欢送仪式等，增强员工的归属感；其三，每季度举行基层员工“我与老总面对面”沟通会，让基层员工直接与公司高层就公司发展、当前思想等各方面进行面对面沟通。为确保沟通氛围的和谐、融洽和距离的拉近，建议条件允许时分公司领导“走下去”，参与自己分管部门的员工活动中，在活动的同时进行有效的沟通；其四，借鉴国外员工援助计划（EAP）的部分思路，通过在OA网上建立“心理健康”专栏等途径，对员工广泛介绍如何进行压力管理、挫折应对、保持积极心态的一些方法和常识；其五，在条件具备的基层一线，建议采取更加人性化的管理方式。比如在直接接触客户的部门（如营业厅、10000号等）工作现场，设置“心情晴雨表”，当班员工向直线经理陈述自己今天的心情好坏，如果心情不好，直线经理应负责对员工进行疏导或采取其它解决办法，避免员工在不良情绪下“带病上岗”。

经营转型范文篇9

关键词：商业银行;经营模式;转型研究

一、引言

20世纪80年代以来，国与国之间的贸易往来实现了质的飞跃，跨国银行在世界范围内的业务也日益活跃，资本的流动速度明显加快，为了适应新的发展环境，各大银行纷纷加快金融创新的步伐，金融全球化成为了新的发展潮流。为了更好的应对金融全球化的挑战，适应世界的发展潮流，中国的大型商业银行必须进行经营模式的转型。

二、文献综述

国内外对混业经营模式有效性研究的学者较多。White（1986）的研究表明混业经营导致的高风险并不是1929-1933年大萧条期间大量商业银行倒闭的主要原因；而Boyd、GrahamandHewitt（1988）通过设计模拟合并方法进行的实证研究表明，混业经营能够有效的降低商业银行自身的经营风险，提高资本的单位报酬率；王学武（2000）在对混业经营进行详细分析的基础上，提出了资本专用性假说理论来解释混业经营；韩波（2009）在认真分析我国商业银行发展现状的基础上，认为混业经营能够有效的提高银行业的效率以及提升在国际上的综合竞争力。

三、我国商业银行经营模式现状

我国商业银行经营模式主要分为三个阶段。第一阶段是在1992年之前，我国商业银行实行混业经营模式。在这一过程中，银行业在我国的金融体系中起着主导作用，我国股份制商业银行发展迅速，证券发行和流通市场得以建立和发展，银行在进行自身业务的同时还可以发行国债、企业债券和金融债券，整个银行业呈现蒸蒸日上的发展局面。第二个阶段是1993年至2001年，我国商业银行实施分业经营模式，这是因为在1992年底，由于房地产和证券投资热的出现，再加上监管措施的不到位，在各专业银行纷纷涉足证券、保险等行业之后，我国金融业十分混乱甚至出现失控的局面。所以为了保证证券业的良性发展，1993年，我国成立了证券业专门的监督机构———中国证券监督委员会，同时颁布了《关于金融体制改革的决定》，标志着我国银行业经营由混业经营模式正式改革为分业经营模式。第三个阶段是2001年我国加入WTO之后，我国银行业进入半混业经营模式。在这一过程中，我国在逐步放开银行业市场的同时，大型的商业银行业纷纷走出国门，走向世界。虽然没有得到法律明确的保护，但是混业经营正在潜移默化的深入金融领域。银行业主要体现在两方面：银证合作和银保合作。银证合作主要包括证券抵押融资、委托收付款业务、银行间同业拆解、银证转账业务、国债市场回购等。银保合作的业务形式有：银行代售保险产品、银行收取及支付保金业务、保单质押贷款业务、保险公司通过银行进行结算、转汇款及资金划拨等业务。经过十几年的发展，虽然我国商业银行经营改革还存在很多的问题，但是与之前相比，还是取得了长足的进步。

四、对我国商业银行经营模式转型的建议

商业银行的经营转型是一项全面、深层次的结构性变革和系统工程，中国也不例外。国际上成功的例子有很多，失败的例子也举不胜举，为此，需要我们从各方面做出努力。

1、推进混业经营向纵深发展

商业银行应该逐步扩大其营业范围，即在经营自身业务的基础上不断推出适合证券业、保险等其他金融行业的业务，实现银行收入的多元化；逐步整合和重组各种资源，实现协同效应的最大化；调整客户的结构，中小型企业是未来银行业的主要客户，而不是过去传统的“大户”，为此，商业银行要加大资源的倾斜力度；在把握好利率市场化的主旋律，在逐步实现银行业全面开放的基础上，有序的，积极的进行经营模式改革。

2、加强银行混业经营创新能力

经营模式的改革意味着需要相适应的治理理念，需要适合市场、适合客户多样性需求的银行产品，这就需要银行业在整合行业内资源的同时，及时的更新发展理念，加强对行业内员工的教育，要求他们在掌握银行业专业知识的基础上，加强对其他金融行业的理论知识的学习。只有这样，才能够真正的服务好客户，进行不同产品的交叉销售，才能在实践中不断的推陈出新，把握市场动态，不断推出新的产品，才能在混业经营模式中处于不败之地。

3、健全全面风险管理和内控机制

在经营模式转型的过程中，最重要的建立信用、市场和操作风险管理体系以控制银行的运行风险，同时加强对风险管理知识的学习，及时更新风险管理理念。只有这样，才能够保证银行持有高质量的资产，形成银行统一的风险偏好。

4、加强信息化建设

混业经营模式对银行业的信息化程度提出了较高的要求，它要求各金融行业顺畅、及时、有效的进行信息沟通。混业经营需要金融业建立一个统一的客户服务平台，该平台的建立能够使各个渠道成为一个有机的整体，使得各个渠道的资源实现最合理的利用。

作者:刘新玉 单位:中国建设银行山西省分行

参考文献：

[1]王学武：《从美国的G—S法案到FSMA法案一现代金融业经营体制选择理论透视》，2000（5），p20-24.

经营转型范文篇10

关键词：传统零售企业；电商化转型；经营绩效；“互联网+”；线上线下；精准营销

电商化转型是传统零售企业提升经营绩效、增强市场竞争力和创造力的有效手段，因此在现代化建设发展中从市场变化和业务需求入手，深层探索如何对传统零售企业进行有效转型极为重要。现如今，各大电商平台纷纷崛起，主流消费群体的消费习惯转向网络平台，网络购物交易规模成为电子商务交易规模的重要组成部分。网络消费可以在提供专业服务的基础上，有效降低交易成本。过去几年，电商平台呈指数型增长，行业发展日益成熟，行业模式几乎撼动了所有传统行业。越来越多的线下传统企业意识到电商模式背后潜藏的巨大商机，积极促成电商化转型，提高线上曝光率，开展“互联网+”行动，以接触更多的消费者。在行业格局迅速变化的趋势下，零售企业的电商化转型既是机遇，又是挑战。

零售企业电商化转型的动机与优势

（一）动机

在21世纪，“互联网+”是时展的必然趋势。目前，绝大部分的企业正处电商转型的关键时期。因此，传统企业想要不断发展、创造更多的利润，就需要适应时代的发展，利用电子商务进行网络营销与推广，增加销量，减少成本，提高效率。首先，随着电子商务的发展，零售业逐渐摆脱了时间与空间的限制，消费者可以在任何时间、任何地点通过网络进行消费，且可选择的商品种类繁多。传统的零售企业拥有的地理优势不断被削弱，这是其进行电商化转型的动机之一。其次，实体经济的市场份额不断被侵占，电商新业态的发展几乎覆盖了国民生活的方方面面，传统企业的处境举步维艰。随着网络和技术的革新，市场在不断更替迭代，只有加成了互联网的强大外力，才能立于市场不被淘汰。因此，传统零售行业的变革势在必行。再次，传统零售经营以采销为主，模式简单粗放，对消费者关注不足。在新供需关系下，消费者将成为零售生态的本源核心。零售商要挖掘数据价值，基于目标客群的特征和行踪数据，整合品牌商数据，掌握不同消费客户群的行为变化和趋势，这将是其打破当前的被动局面、重新赢回市场的关键。

（二）优势

传统零售企业的生存受到了各类电商平台的强烈冲击，零售企业要想进一步发展需转变传统的经营模式，从传统零售转型为电商以获取竞争优势。首先，电商化转型可以有效整合资源。电商平台搭建在社区信息化网络上，一方面可以有效发挥社区信息化网络的作用，省去用户的时间成本；另一方面缩减了中间贸易环节，减少了资源浪费，大幅降低了交易成本，丰富了经营内容。其次，实现服务多元化。表现为两个方面：一是多元化的信息递交。随着个人终端的普及和网络系统的完善，在线交易的发展培养了人们的新消费习惯，几乎实现了衣食住行的全方位覆盖，越来越多的消费者倾向于通过网络进行消费。二是多元化的支付渠道。在线支付克服了目前实体交易金融服务领域的不足，符合目前大多数消费者的消费心理。再次，电商行业门槛低，经营灵活，可通过大数据深入洞察消费者购物行为和偏好，寻找到用户的消费规律，从而指导企业商品结构的调整，加强所经营商品的竞争能力和合理配置，实现精准营销，以满足消费者的多种需求，最终提升销售额。这些服务是传统零售企业难以提供的，未来的发展空间上限高，市场潜力巨大。

数据来源与样本选取

（一）数据来源

本文将零售企业电商化转型的分析期设定为5年，即转型之前的两年到转型之后的两年。此外，本文以2021年（包括2021年）前进行电商转型的32家零售上市企业为本次调研的样本，对其企业的经营绩效进行实证分析。其中，本文使用的数据均来自CSMAR经济金融研究数据库、RESSET/DB金融研究数据库、中经网数据库，以及上海、深圳证券交易所等相关网站。

（二）指标选取

本文通过对以往分析企业绩效的经典文献的调研工作，以零售上市企业的盈利能力、资本运营水平、偿债能力和后续发展能力这四类经济指标对其经营绩效进行综合评估。首先，盈利能力体现了企业的竞争力，提升盈利能力一直是上市企业管理层的核心任务之一。企业需要从不同的维度去了解实现利润增长的真正驱动力，并快速准确地对今后的发展进行预判，以确保能够迅速对市场变化做出灵活改变。其次，上市企业运营水平的提升是一个逐渐积累的过程，企业需要投入更多的精力去协调运营的各个环节，集中精力做好业务规划和预算，才能明确方向，以最优模式进行经营。再次，在充满不确定性的动态环境中，企业的生存和长期成长面临着很大的挑战。企业的成长能力，也称企业的成长性，反映的是其在发展过程中继续成长的潜力，决定了企业成长的可能阈值。企业的成长能力越高，越能超越生命周期，实现持续成长。最后，偿债能力是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。企业的最终目标是通过各种经营活动实现盈利，但在不断变换的市场环境中，企业的经营活动具有较强的不确定性。由此来说，偿债能力是企业生存和发展的关键，也是企业财务状况和经营能力的重要评价标准。

实证测度

实证分析中如选取较多的变量项数会增加数据收集与处理的工作量，且由于数据之间的相关关系可能对最终分析结果造成一定的干扰。因此，本文通过SPSS软件的因子分析法的降维思想在确保数据准确性和全面性的基础上，简化了需要处理的项数，以对零售企业的经营绩效进行度量。

（一）可行性检验

首先，本文对各项变量的描述性进行统计分析，具体结果如表1所示。

（二）绩效分析

本文通过主成分分析提取了本次实证分析的因子项，通过回归法计算出因子得分，由此得出2021年零售企业样本在转型期间的经营绩效的整体得分，见表2所示。表2中，（1）列代表没有添加控制变量时，传统零售企业电商化转型对经营效率的影响结果；（2）列代表添加控制变量时，传统零售企业电商化转型对经营效率的影响结果；（3）列代表将电商化转型水平替换为其一阶滞后项L.Digital的回归结果；（4）代表对电商化转型的三个维度的研究结果，其中包含电商化模式、电商化渠道、电商化技术。本文根据表2中零售企业绩效的整体回归结果，计算了其得分均值、差值的均值和正值比，得到绩效均值。并在此基础上，对转型期间零售企业的业务业绩进行分析，见图1所示。图1显示，选取的样本企业在电商化转型期间的整体业绩表现出较大起伏，增长与下滑交替显现。其中，电商化当年的业绩与前一年相比有了明显增长，但因为前一年的业绩呈现下滑趋势，低于电商化前的第二年，即电商化虽对零售企业的经营业绩有一次的促进效果，但并不显著。此外，电商化之后的第一年业绩也明显下滑，但第二年的业绩略有上涨，在一定程度上缓解了市场对零售业的冲击。从表1、表2的差值数据来看，（Y+1）-（Y-1）的差值均值为负，表明电商化后的一年内零售企业的业绩并没有得以提高，但55.26 %的企业绩效有所改善。第二，电商化前两年的业绩比转型两年弱，但此后两年的业绩显然不如电商化当年。第三，（Y+2）-（Y+1）为正值，表明电商化后第二年的表现优于第一年，但与转型年相比，增幅有限。综上，传统零售企业在电商化转型之后，其短期业绩并没有得到明显改善，反而对其整体业绩的提高有一定的负面作用。

结论与建议