经营定位范文10篇
时间：2024-02-16 02:19:09
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经营定位范文篇1
一、主业经营与多元化经营方式比较
(一)主业经营分析
1、主业经营主要适用情况分析
我国目前大多数企业缺乏竞争力,主要表现在:
(1)规模偏小,资本不雄厚。这一点直接限制了规模经济的形成,限制了企业的市场竞争力。
(2)某些行业的核心技术水平、创新水平、国产化程度有待提高。目前我国有些行业的某些产品虽然在数量上占据了一定优势,但核心技术仍来自于国外,自身没有升级换代的能力,这意味要受制于人,且在市场形式突变时没有转圜余地。
(3)人力资源、管理水平等低。企业科技、产品创新以人为本,企业宏观管理、生产控制、销售能力等也以人为本,归根结底,人力资源是企业的生命力之源。我国多数企业的情况是缺乏各层次优秀的管理人才、技术人才,导致先进的管理技术与管理方法不能顺利采用,管理效率低下,无法迎接新世纪更加深入的市场化及世界经济一体化的严峻挑战,企业生存受到威胁。以上种种情况决定主业经营为其首选方式。
2、主业经营优势、劣势分析
优势:主业经营最主要的优势在于能集中企业的人、财、物力培养企业的核心竞争能力,提高企业的成长能力、竞争水平。在我国目前情况下,主业经营相对于多元化经营较强的抗风险能力具体表现在:
(1)能集中企业有限的财力致力于企业规模经济的培养,使企业在理想的规模下享有规模的优势,可以由此降低产品成本,提高产品的市场竞争力。
(2)企业能够有时间与机会进行人力资源的调整,提高整体人力资源水平,为提高管理、创新水平打下良好的基础。
(3)企业能有时间与机会培养科技优势、管理能力、建立完善的信息系统,引进先进的管理技术、管理方法、全面提高决策水平、创新能力、产品成本控制能力、制造能力、营销技能、售后服务水平、市场反应能力等。
(4)企业能有时间与机会将已具备的各种知识与技能结合在一起,形成企业的核心竞争能力,成为企业生命力、获利能力之源。
劣势:(1)主业或一业经营对于实力强大,有闲置资源的企业、集团来说不利之处在于相当于人为地为其划定了发展的上限,因为其面对的市场毕竟是有限的,所以适当时候必须转移方向。
(2)主业经营必须注意其产业问题。置身于竞争激烈,如想获得一点市场份额的增加必须付出巨大代价的产业中,企业、企业集团的再投入需慎重进行,避免降低获利能力或陷入过度竞争;如处于风险较大,生产能力严重过剩或日趋没落的夕阳产业中,如不思退路,则前途堪忧。
(二)多元化经营的定位分析
1、理性的多元化经营动机
理性的多元化动机大多来自以下一些情况:
(1)企业或企业集团发展壮大到一定程度,主营业务经济,根基稳固,占有一定优势,其内部闲置的财力或其他竞争能力使其产生涉足其他领域,以获取大成长机会、更大获利能力的要求;
(2)企业面临的是销售额增长缓慢或竞争激烈等局面,每获得一点市场份额的增加须付出巨大投入;
(3)企业处于市场风险非常大的行业,企业的命运极易受市场环境变化的冲击,为了回避风险,企业需转移一部分力量,涉足其他行业;
(4)企业置身于夕阳产业中,为使企业寿命与产品生命周期相分离,企业产生产业转移的需要;
(5)因科技进步、社会变迁产生新市场,企业有能力涉足。当企业面临以上诸情况时,多元化将是合理的考虑。
2、多化经营主要优势
(1)获利:当企业主业稳固,可以经受住市场冲击,有丰富的管理知识,管理经验能够从容应对新领域的挑战时,企业进行的多元化经营可以将企业闲置的或潜在优势、资源利用起来,挖掘出来,提高资产使用效率,为企业创造更多利润。
(2)避险:与证券投资相似,理论上多元化经营可以避险,可以通过多元化分散企业的力量,避免把鸡蛋都放在一个篮子中;可以通过转移夕阳产业的力量将企业生命周期与产品寿命周期分离开来以避险。
3、多元化经营的主要误区及实施过程中应注意的问题
多元化经营的目的主要有两个:一是获利,二是避险。就获利来说,企业如只追求眼前利益,被眼前利益所迷惑而进行非审慎的多元化,企业将丧失长远发展的机会或为长远发展留下祸根,如许多企业在房地产业被套牢。就避险来说,并非实施多元化就可以避险,贸然涉足的新领域往往并不成功,形成一业亏损几业背的局面,反而增大了企业风险。因此在目前情况下实施多元化战略应考虑以下问题:
(1)应选择相关多元化如市场相关、技术相关等,既可以降低风险,又可以获协同效应,提高效益;
(2)产业转移时应量避免陷入过度竞争,应尽量回避那些竞争异常激烈的市场,回避生产能力已严重过剩的产业,应着眼于高附加值,高技术含量的产业;
(3)多元化经营定位不能回避企业核心竞争能力的培养,经营领域应有所偏重;
(4)应实行有限的多元化,避免有限的资金过于分散,避免控制不力。
二、投资经营方式选择影响因素分析
(一)投资经营目标确定
企业的投资经营活动将对企业未来生存发展产生极其重大的影响,因此投资活动必须慎重进行。首先要明确的就是投资经营的目标。企业的投资目标应从企业长期发展战略引申出来,符合企业的长远发展要求,这里的长期发展战略应是在全面分析市场未来发展趋势基础上寻找未来最适合自己发展的商机。企业应以提高经济效益,提高市场竞争力为其核心目标。在具体实施过程中这一目标会演化成一些具体的形式如成长性目标、市场占有率目标、协同效应目标等。在实施过程中,企业理性的投资经营目标应不脱离自身的能力、实力,并能与内外环境相适应,这样可以用它来指导选择投资方向,进行投资定位,确定合理的人、财、物的流向。这里切忌单纯追求短期效益而误入歧途,只有当短期效益能与企业的长远发展规划相协调时才是可和的。
(二)投资经营动力来源分析
企业投资是企业非常重要的经济行为,不能盲目进行,须在企业生产对外投资的需要时进行。企业投资需要一般来自于以下方面:资本压力、成本压力、产业转移压力、产业结构、产品结构有待升级压力、市场压力等。具体表现为:
(1)我们国家正推行的企业改革措施使一些企业在改制过程中除内部积累的资金外,通过发行股票取得了大量的资本公积,资金大量闲置;
(2)目前我国的企业与国外同类企业相比,规模很小,达不到取得规模经济的水平,产品成本、流转成本居高不下,产品市场竞争力远远得不到提高;
(3)如企业处于一个竞争异常激烈的行业中,企业每获得一点市场份额的增加都必须付出非常大的代价,在这个行业中谋求进一步发展的难度很大;
(4)企业处于日趋没落的夕阳产业,企业产品被市场淘汰是不可避免的,非企业力量所能扭转,企业转移经营方向不失为一个明智选择;
(5)高技术、高附加值产业、产品资金不足,其他产业投资、生产能力严重过剩;
(6)具有巨大利润潜力的新兴市场对企业产生较大诱惑。
应详细分析投资压力来自哪方面,明确企业在竞争中迫切需要解决问题是什么,并考虑企业的长远规划、投资目标,以便下一步确定投资方向。
(三)投资环境分析
企业财务环境、投资环境与企业的投资能力共同构成企业投资经营的土壤。对企业投资经营环境的正确认识将有助于企业发现新的发展机遇及沉着应对所面临的威胁,从而有利于投资经营项目的成功展开。
构成企业投资环境的因素很多,如宏观、间接的经济、政治、法律、科技、人文、自然因素等;微观的、直接的因素如竞争对手、物质资源的供给者、货币资金的供给者等。各种因素对不同企业、不同行业来说所起的作用会有很大差异,并且诸影响因素错综复杂,相互作用、相互影响。为了得出准确的分析、意见、需要企业进行筛选,选择对本企业过去、现在、将来产生过、产生着、或将产生比较大影响的因素,尤其是重点考虑市场因素、竞争者因素,并运用正确的方法准确分析、预测其将面对的环境,从而有助于投资方向定位及投资规模定位的有效展开。
(四)投资能力分析
投资经营能力分析是企业最重要的一项经济分析活动,它将有助于全面认识企业,判定企业投资经营方向定位是否可行,规模定位是否科学、合理。
1、企业主营业务发展水平
对企业主营业务发展水平应给出国内、国外两方面的评价,既便于企业确定国内市场的竞争地位,也便于为其在国际市场定位。具体评价可就以下几方面指标展开:
(1)产品方面:产品差异性、产品质量、产品价格水平、成本水平、技术水平;
(2)市场占有方面:产品销售额、市场份额;
(3)盈利水平:销售利润率、资产利润率等;
(4)规模经济。须就以上指标进行定性、定量分析、评价企业主业是否精干,是否稳固,是有待加强还是可以作为企业多元发展的基础。
2、资本能力
考虑企业投资的资本能力时不仅要考虑其初期的投入,且需考虑正常运转中需追加的周转资本,国外投资需考虑外汇水平。企业投资所需资本可通过内部积累与外部扩张取得。内部积累不仅包括有形资产,如现金、银行存款、财产物质,且包括无形资产,如专利、商标、商誉等。除上述实存资产外,企业还需考虑未来的资本变化情况,即需分析企业的盈利记录,分析其目前的盈利状况并合理预测其未来盈利趋势。企业自有资金不足时需借款,这时需考虑其资本结构、信贷能力、能否顺利筹措所需资金、风险是否可以承受。此外,企业还有另一种方式可以考虑,即通过兼并、投资控股等方式迅速扩大企业规模,获得其发展所需资本。
3、人力资源水平
内容调查研究,分析企业内各层次人员构成,企业进行内涵发展需着力培养企业家,企业科技人才、管理人才,需着力营造有利于发挥团队精神的企业环境。企业发展及进军国际市场需要高水平的人员组合,需能适应新环境,应对新挑战的企业家;需高素质的各级管理人才;需适应新业务,不断推陈出新引导、迎合市场需求的科研开发人员;需大量的适应新生产的熟练技术工人等。
4、技术及创新能力(产品开发能力、制造能力)
企业的技术创新能力对内涵发展来讲是起点,是基础,对外延发展、国际化战略实施可能是决定其生命力的一个重要方面。需与人力资源相联系,以目前技术水平,推陈出新的能力及在新领域中发展的潜力作为决策基础。
5、营销能力
营销能力包括营销技能、营销渠道、市场反应能力及售后服务水平等几方面。营销能力的好坏将对企业规模起限制作用,也将对企业能否在新涉足的领域取得稳固地位、能否扩大市场份额产生极大影响,从而成为判定可否进行外延发展的一个重要依据。应就上述营销能力构成因素展开分析,判定现存营销能力可支持的最大生产能力,判断目前的营销能力是否可进军新市场,预计可支持的规模,需改进、加强之处。
6、管理控制能力
企业管理能力是一个综合性的概念,包括多层含义。我们可从其组成方面如组织能力、决策能力、信息反应能力、资源配置能力、成本控制能力,管理人员的层次结构,能否很快采用新的管理技术和管理方法以提高管理效率等方面着手进行评价,结果可以作为内涵发展的基础,也可以作为判定能否从容应对新经营领域中将出现的问题并取得良好的经营成果,以决定是否进行外延发展的重要依据。
7、企业的竞争能力
企业的竞争能力包含了上述诸方面的内容。但企业的竞争能力并不是上述内容的简单组合,而是一个协凋、统和的过程。企业能否将各种能力整合成具有优势的市场竞争能力将决定其是否应在新行业发展,能否在新领域中取胜。
(五)投资经营方向选择分析
投资经营方向选择应在对自己的投资实力、能力及处环境有充分了解的基础上进行。应以动力分析中明确的企业目前所迫切要解决的问题或要达到的目的为起点,结合企业长期经营战略,初步选择企业的投资经营目标。目标是否合理,是否可行将受其自身能力、实力及其所处环境的制约,需结合能力分析、环境分析结果进行衡量,可行时结合主业经营、多元特色及其适用条件分析选择投资经营的方向;目标不合理、不可行时重新考虑,重新选择。
三、规模定位
在投资经营方向明确以后,需进行投资规模定位。在进行规模定位时应着重考虑企业经营规模与市场容量之间的关系,企业的规模经济应建立在市场可以容纳的基础之上。传统意义上的规模经济源于单个企业规模扩大,源于其各种资源和能力的共享。我国企业规模普遍偏小,财力有限,这种情况下不宜同时展开多个项目,需集中财力追求主业、几业的规模经济,不可盲目进行没有限度的多元化。应待其取得了一定优势,具备了在市场上与其他企业相抗衡的能力以后再把眼光投到别处。在这方面已有许多的教训可供借鉴。企业在追求规模经济时除考虑财力外,还需要考虑企业的生产技术,管理能力,市场容量等,超过能力限制会使规模经济变规模不经济。
市场容量应是企业投资经营规模的上限。企业在设定投资规模时需采用先进方法,考虑诸多影响因素,对总需求做出尽可能准确的预测;对已存在的和潜在竞争对手进行认真、评价,并结合已出的自身投资能力分析判断自己可能占有的份额,进而确定合适的投资规模。
经营定位范文篇2
现在一些美术馆也渐渐对教育功能重视起来，组织相关活动让更多的群体走进美术馆，或就馆藏品进行定期的教学研讨。例如，从2007年以来，中国美术馆启动了10万大学生走进中国美术馆的活动，把门票送进校园，邀请涵盖以北京地区为主的近70所高校的大学生。另外，在儿童美术活动方面，有夏令营、主题日等。2005年以来，中国美术馆各种儿童主题活动开展火热，每年都有近万名儿童走进美术馆。同时，中国美术馆坚持举办美术馆学术讲座，使美术馆成为公众终身学习、补充学习的一个空间。美术馆的教育功能是建立在收藏和保管的藏品的基础之上的。如果没有这些“家当”，展示、研究、教育都无从谈起。美术馆成立的基础在于典藏品的收集，收集不仅是美术馆足以傲人和有别于其它机构的特殊财富，也是美术馆教育功能发挥的根本依据〔2〕。而要购藏，就必须有资金的支持。收藏资金和运作资金是美术馆最基本的生存基础。没有足够的收藏基金，只能坐视大量优秀艺术作品流往境外。由于历史条件的限制，中国国内美术馆长期以来缺少外国艺术品收藏，但人类大艺术是在交流中发展的，民族艺术的繁荣离不开外来艺术的参照和借鉴。事实上，世界上一些著名的美术馆都因收藏世界范围的艺术精品而闻名于世。资金短缺以及目前外国艺术品的高昂价格是造成国内美术馆收藏稀缺的真正原因。2009年，文化部了《全国重点美术馆评估标准及办法（暂行）》，其目的就在于对美术馆进行准确的定位，它主要针对美术馆的综合管理、建筑与环境、藏品资源、展览与社会影响、公共教育和文化服务等诸多方面进行评估验收。该标准的出台，旨在让美术馆摆脱传统展览馆的陈旧模式，从以艺术家为中心向以公众为中心转变，真正成为公共文化的服务平台。其中就规定重点美术馆年度收藏经费一般不低于300万元。虽然国内有些有重要影响力的美术馆，诸如上海美术馆、央美美术馆都达不到这一标准，但它提出了对美术馆购藏经费的硬性要求，并促使大家为这样的标准去努力。近几年，中国美术馆制定了抢救性的收藏20世纪中国美术大师名家作品的规划，并得到文化部、财政部的支持，决定每年拨给中国美术馆的专业收藏经费增至5000万。此外，广州美术馆和深圳关山月美术馆每年各馆的市政收藏经费专项拨款已增至300万以上〔3〕。除了购买藏品以外，获得捐赠也是美术馆丰富其典藏品的一个有效途径。如在美国，个人捐赠有着良好的社会风气。在美国的各大博物馆和美术馆中，其收藏主要来自于捐赠，如大都会艺术博物馆的收藏中，有90%的藏品都来自捐赠〔4〕。捐赠是将个人的财产转移为公共的财产，这本身就是一种化私为公的高尚行为，应该受到社会的尊重〔5〕。这种行为理应受到相关部门的嘉奖和相应的税收减免等优惠待遇。美术馆另外一项重要功能就是研究，研究必然跟美术史挂钩。美术馆不是一个被动展示的地方，它应有自己的学术方向、学术标准。一个美术馆不仅要挖掘历史，借助美术史的眼光去展开工作，还要积极参与历史的建构，推动美术史建设，从这个意义上讲，它又要积极地参与到当下的文化活动之中来。一个美术馆的功能、目标、定位很重要，这是大的框架。不过，如何向大框架里填进东西，如何来完善这个框架，即以何种态度何种方式来运作这些功能以实现其目标定位，这种态度和方式的关键所在就是史学意识〔6〕。例如广东美术馆在现代美术的研究方面就做了大量工作，对20世纪三四十年代的期刊、摄影、资料的搜集，从2003年开始在相关方面做了有序的收藏。并且，他们还追踪了那些被历史淹没的艺术家，还他们以应有的历史地位。所以广东美术馆在国内官方美术馆的当代艺术收藏中拥有最强大、最完整的收藏，还有一块很有影响的是摄影收藏，在摄影界和国际上都有比较好的口碑。美术馆作为公共文化服务平台，集审美教育、收藏、研究于一体。在这个大框架里，需要创造性地开展活动，以充实其内涵，让美术馆在文化大发展大繁荣的事业中释放出更大正能量。
二、美术馆经营理念的转变与功能定位的坚守
美术馆作为非盈利性的公益单位，在市场经济的大潮中，为了拓展自己的生存空间，更好地发挥其社会功能，也在探索多元化的经营方式，转变经营理念。美术馆从殿堂文化走向产业化的经营形态，历经了200多年的探索与演变。这种探索目前的最大特征就是：经营产业化、手法企业化。产业化具体表现为诸如国际巡回大展、美术馆自营商店、产品种类与行销多元化、出租收藏品、连锁式美术馆等等。产业化的目的当然是为了更有效地经营美术馆，将其资源运用发挥到极致。而企业化经营与管理则是达成产业化的手段。如位于纽约市的古根海姆美术馆建立了一种“特许经营”系统，在该系统下，于全球范围内所选定的地点建立附属的“古根海姆”美术馆，这些附属机构的建设成本由选定地的外国政府或地方提供，而这些分支机构展览的艺术品是从“母公司”借来的，它还同时向这些分支机构提供保管服务，并从中收取适当的费用作为回报。由此获得的这些额外收入使古根海姆美术馆圆满地完成其购买20世纪末的艺术作品的购藏计划。同时，那些分支机构无疑会为选定地带来声望和旅游业的发展，并且也带动了城市经济的发展。西班牙毕尔包古根海姆从1997年10月开馆至2000年底，三年之中总共吸引了362.5万名民众。第一年的参观人数就超过评估值的三倍。而且一份民调显示，在这360万人中，第一年就有高达79%的民众是专程到毕尔包参观古根海姆分馆，次年这个比例更提高到89%。古根海姆美术馆对毕尔包城市再造的贡献毋庸置疑。它成功地将自己变成新闻话题，行销国际，并且巧妙地运用美术馆与商业的冲突性，创造了颠覆传统，结合商业模式与美术馆经营的连锁式美术馆〔7〕。再来看一下中国第一家民营美术馆的代表——今日美术馆在经营方式上的创新与探索。今日美术馆是中国加入WTO后第一个按照国际美术馆规范建设和运营的纯民间美术馆。在2006年从今典集团的文化产业中完全剥离出来，就积极探索中国民营美术馆的可持续发展之路，尝试建立融资结构合理，系统完备的美术馆。尤其在资金链的构建上逐渐走向多元化，社会化和稳定化。一方面有来自国家的政策扶持，税收优惠，另一方面则来自美术馆自筹，包括社会赞助资金以及美术馆的门票、会员卡收入、咖啡屋、书店以及艺术礼品店等商业性收入。2008年初，美术馆进行了改制，实行所有权股份化，吸引4~5家中国大企业参与，每家持有一定的股份，让这些企业作为美术馆的长期赞助人，保证美术馆有长期的资金来源。美术馆市场化运作是为了谋求可持续性发展，为了积累发展的经费。但不能在市场经济大潮冲击下丢掉公共文化事业的功能定位。应在市场化运作中谋求发展，在发展中强化自身功能，更好地为大众打造一个接受审美教育，为艺术家展示作品并与大众沟通交流的平台。所以今日美术馆也在学术性和专业性上力争做到一流水平。包括创办刊物、出版相关书籍、策划学术研讨、甚至在做艺术的普及，承担一定的美育责任。只有这样，才能最大限度地发掘艺术家的价值。让高雅艺术以市场运作方式开辟一个自我寻求生存发展的方向，同时将高雅艺术融入到老百姓的生活当中去，推动公益性文化事业蓬勃发展。
三、积极探索美术馆的现代经营模式
经营定位范文篇3
[关键词]零售业差异化营销
中国经济的高速发展、居民收入的持续增长使商品零售商大为振奋，中国的社会消费品零售总额已经连续10年保持了10%以上的增长幅度。然而，随着外商投资商业企业在地域、股权和数量的全面发展，本土零售业面临着前所未有的生死考验。同时，消费者的需求越加多元化，零售业之间的竞争变得日趋激烈，采取何种营销战略将关系到零售业未来的成败。如今的2008年，许多企业走过了风风雨雨，都有了自己独有的一套经营策略，每一个企业都在极力将自己做大做强。我认为其中成功的法则有一条：差异化取胜。
尽管现在零售业业态种类很多，几乎覆盖了每一个层次的消费需求。大中型零售企业进入多店、连锁店甚至多业态组合的发展模式。而且经营的产品可以来自于全国各地。商店的识别将以品牌特色、服务特色来区分。但是这也不能避免零售业在发展的过程中出现新的困难。其中零售业经营存在以下几个方面的问题:
1.经营观念滞后，许多企业还停留在销售观念这个阶段。通过人员推销的方式来吸引顾客，忽略了顾客真正的需要是什么，顾客想要购买的产品是什么。一些企业对商品的研究很浅，今天卖电脑、软件，明天买锅碗瓢盆，既缺乏专业人才，又无法宣扬商品的卖点，无法整合企业的优势，更谈不上整体的经营定位或营销策略。在这种观念下，必然导致库存大量积压，销售渠道不畅。
2.产权结构不合理，中国的零售企业，产权制度改革不到位，企业运行机制、经营机制、管理机制就很难跳出原有的框框，企业竞争力很难提高，实现传统百货业向现代百货业的转变也将困难重重。由于所有者缺位，产权残缺（即资产的收益权与控制权脱离），经营者对企业的利益没有切肤之感，或者裹足于既得利益不思进取、行为短期化，缺乏发展的紧迫感、责任感和动力，导致企业对前所未有的市场竞争、市场变化反应十分迟钝。
3.零售业态发展不平衡，外资企业发展过快，许多连锁超市一跃成为零售百强，而对于农村的零售网点的建设和业态形式发展重视不够。农村零售业的发展将影响到农村居民的消费水平。
4.缺乏统一的计算机信息管理系统。计算机信息管理系统是连锁的心脏和大脑，没有它，就谈不上统一配送、统一进货、统一价格，“连锁”降低成本、加强管理、没有库存随时补货上架的理念也就失去了意义。
5.管理手段不科学。当前的管理，层次多，有效管理幅度小，信息反馈速度慢，效率低下。同时零售商较多，人员素质有差异，管理起来较为困难。
针对以上几点，我们可以看到零售企业的未来压力只能是有增无减，为了提高零售企业的竞争力，促进我国零售业的健康发展，可以采取的差异化营销对策有：
(1)转变营销观念，零售企业面对的是消费者，应该深刻知道消费者的需求是什么，零售商就是通过产品去满足消费者的需求，把顾客的利益放在第一位，做好这一点，我相信任何的企业都是可以做大的。
(2)加强服务。以服务为中心，提高企业的竞争能力，零售商通过恰当的服务定位，确定服务项目和服务水平，就能形成竞争对手无法模仿的服务特色，同时服务对于企业良好形象的塑造发挥着重要作用。
(3)准确定位，特色经营。零售企业是完全可以通过市场细分的，尤其是农村零售企业，采取补缺或避强等定位策略，寻找能发挥企业自身优势的目标市场，创出自己的经营特色。在市场定位过程中，我们可以采用区域定位或层次定位。区域定位就是根据商业区域内的顾客类型、消费需求和购买期望进行定位。层次定位就是根据目标顾客群的需求特征而进行具体定位，也称特色定位。一个新建零售企业的定位，一般包括店址定位、业态定位、功能定位等，而对一个正在经营的零售企业，应通过不断的市场调查，不断对企业的顾客定位、经营品种定位、经营方式定位作出改善与调整。零售企业的特色经营是指零售企业根据本区域和本企业的实际市场竞争与经营情况，在企业发展战略、目标市场、经营内容、销售与服务方式、业态特征和店容店貌等方面，制定出明显区别于同行业企业的发展目标，在经营内容、形式、范围、服务等方面建立起独特的经营领域，树立起独具特色的市场经营模式，一独特的经营管理取得市场竞争优势。经营特色一般包括：业态特色、商品特色、营销特色、服务特色、形象特色和功能特色。特色经营一般应在充分进行市场调查、分析、研究的基础上，才能制定出符合实际的、能够突出本企业特色的经营战略。另外，还应注意投入与产出的关系。(4)发展电子商务，随着信息技术的高速发展和互联网的加速普及，零售业态应将全面应用电子商务这一技术手段，实现统一进货、统一配送、统一管理、统一核算，为零售业的发展开辟更为广阔的空间。
经营定位范文篇4
关键词:国有文化企业;经营战略;薪酬定位
2003年，深圳等9个地区和35个文化单位改革试点的设立，正式拉开了文化体制改革的序幕，培养市场主体，转变政府职能，深化内部改革等改革内容，均在不断深入。至今，国有文化单位的转制基本完成，且改革在持续深入。截止2019年4月，A股上市的出版发行企业合计21家，2018年，21家上市出版发行企业的营业收入为1097亿元，净利润为86亿元，上市国有文化企业地位的重要性毋庸置疑。国有文化企业转型的过程，不仅是政府管理机制的变革，更是组织内部体制机制的重大调整，国有文化企业定位的变化促使企业内部机制必须调整，内部体制机制，如薪酬机制等的变革，一定程度上形成了对国有文化企业转型的有效支撑。本文将结合薪酬战略相关理论，以S国有上市出版发行企业为例，研究国有文化企业转型过程中经营战略与薪酬定位的互动。
一、经营战略与薪酬管理
组织战略是对组织有关的全局性、长远性发展进行的规划，主要是为了使组织适应未来环境的变化，实现持续性增长。薪酬战略是组织战略的重要组成部分，作为职能管理活动，薪酬的定位和管理，必须服从于企业的经营战略，并对企业的经营战略形成有效支撑，为企业的稳定发展保驾护航。对企业经营战略和薪酬关系的研究，国外在20世纪80年代已经兴起，GomezMejia(1987)、Milkovich(1988)、Edilberto(1996)、Andrew(2001)等，对企业战略与薪酬管理的关系、从战略角度设计薪酬，以及不同类型企业战略与薪酬管理的关系等角度进行了研究。国内的学者，方振邦、陈建辉(2004)、王凌云等(2004)、刘昕、张兰兰(2013)、柴才等(2017)等，对不同发展阶段的企业薪酬战略、企业文化与薪酬战略、企业战略和高管激励等内容进行了研究，企业经营战略与薪酬管理的理论已相对较为成熟。本文将在已有研究的基础上，结合相关理论，分析国有文化企业转型过程中的经营战略和薪酬定位，分析两者之间互动的整个过程，总结实践中的经验，提出结合实践研究的方向。
二、S公司转型过程中的经营战略与薪酬定位
S公司组建于2009年，是省属的国有出版发行股份制公司，组建之初，营业规模约为25亿，营业利润约为1亿，定位为打造中国南方的文化重镇，力争成为具有国际影响力、市场竞争力的大型国有文化企业。从成立到2019年，S公司薪酬定位的调整，贯穿于S公司转型发展的全过程，主要分为三个阶段:第一个阶段:整合规范期(2009年到2014年)根据省上级主管机关要求、集团公司对S公司的定位，S公司成立首要目的是整合该省的图书报刊出版、发行单位，加强导向管理，提升出版质量，扩大社会影响力;融资上市，做大规模，增强市场竞争力。所以该时期，S公司经营方面主要以外延式扩张为主，先后兼并了一些出版社、发行单位，规模日益增大。该时期面临的薪酬管理问题非常明显:一是不同公司的薪酬管理体制完全不同，甚至很多出版企业刚从事业单位转制而来，完整的保留着事业单位的薪酬体系，模式僵化;二是兼并过程中，管控模式处于不断的摸索过程中，对下属公司的监督管理力度较弱，规范性较差，各公司薪酬管理自主性过大。针对以上问题，该时期薪酬管理的定位可归结为“规范”，一是强总部指导，针对转制过程中没有顺利完成薪酬体系调整的单位，为其提供政策、专业方面的指导，支持建立相应的薪酬体系和制度，从事业单位薪酬体系中摆脱出来;二是强总部管理，强化总部的管控职能，建立了初步的公司业绩考核体系，并尝试将业绩考核与薪酬直接挂钩，推动经营战略、薪酬策略等方面的有效落地。三是强规范统一，筹划建立人力资源信息化系统，要求各单位合并、削减不必要的薪酬项目，规范薪酬福利发放。第二个阶段:管理提升期(2014年到2017年)因政策调整等原因，S公司成立后并未立即上市。初期兼并重组完成后，公司经营定位愈发明确，图书、报刊、发行、印务、数字、投资等六大板块，做强出版主业、做大产业规模，稳定高速发展成为该时期的核心问题。薪酬战略是为实现公司的经营目标服务的，但前期的薪酬规范效果并不明显，工资总额管控成效不显著，中层领导人员薪酬发放项目、发放标准不统一，缺乏足够干事创业的动力，总部管控的激励约束机制不能有效调动下属公司的积极性。为完善激励约束机制，实现绩效薪酬战略对公司经营战略的有效支撑，S公司引入著名咨询公司韬睿惠悦，借助外力建立了全面的绩效薪酬体系，工资总额管控制度、经营业绩考核制度、中层管理人员薪酬制度和福利指导意见，简称“四项制度”变革，通过控制各下属公司的工资总额上限，限制了人工成本支出，保证了经济效益和工资总额的相对合理增长;通过统一中层管理人员的薪酬体系，建立起了较为合理的中层管理人员薪酬体系，统一规范，不同规模、效益等的公司存在一定的薪酬差异;通过业绩考核结果与薪酬的直接挂钩，真正实现了薪酬“能高能低”，强化了薪酬“指挥棒”引导功能。第三个阶段:全面调整期(2018年至今)S公司于2016年在A股成功上市，上市后对稳定业绩的要求更为严格。从2009年S公司成立至2018年，营业收入、利润总额一直保持两位数的增长，市场几近饱和，通过提升内部管理挖潜提高效益，非常有限。创新体制机制，突破现有的经营困局，实现突破性、高质量发展，是该阶段的主旋律。本阶段的问题也很集中，即内部动力不足，难以激发内部创业创新的主动性、积极性，实现业务发展的局部突破。这一问题，从2017年已开始凸显，S公司在2017年时，为激励下属公司打开局面，出台了超额利润奖励办法，对超额完成年度利润目标的公司，进行提成式奖励，落地实施的灵活性、可操作性，在不断探索，延伸至今。面对业务困局，S公司提出了推进体制机制创新、实现高质量发展的具体举措，挑选下属公司开展体制机制创新试点，在工资总额管控方面，适当放宽，给予特殊政策;在业绩考核方面，给予适当豁免，设置培养期，为创新项目可持续发展积淀力量;在薪酬管理方面，放宽对内部新项目薪酬管控，允许给予市场化程度高、盈利水平较好的公司高薪酬回报。
三、关于国有文化企业经营战略与薪酬定位的几个问题
(一)国有文化企业经营战略与薪酬的匹配性较弱。源于国有文化企业的特殊性，改制晚、改制慢，企业的产业、产品一定程度上依赖于国家政策，具有一定的垄断性，市场竞争性弱，较难以适应完全市场化的竞争，公司经营、人力资源管理等都难以完全市场化，具有较强的传统国有企业管理特征，人员“能进难出”，薪酬“能高难低”，管理难度很大，较难以适应上市后完全市场化的薪酬管理观念。(二)国有文化企业经营战略与薪酬的匹配难度大。国家要求国有文化企业将社会效益放在首位，实现社会效益和经济效益的有效统一。社会效益较经济效益，更难以量化衡量，如何在有效的衡量国有文化企业的社会效益，实现薪酬定位对社会效益创造的有效引导，是两者匹配的难题。(三)国有文化企业内部激励约束机制市场化难度大。S公司的改革目标，其中一项是实现“人员的能进能出”、“薪酬的能高能低”，在不断的兼并重组过程中，部分下属企业甚至是从事业单位刚刚转职过来，体制机制转变、员工思维方式扭转等是渐进的过程，不能一蹴而就。
四、思考与讨论
做优做大做强，充分发挥国有文化企业在文化产业发展中的引导作用，涉及体制机制创新、优化战略管理、完善激励约束机制等方面，总结S公司经营战略调整和薪酬定位优化的过程，本文认为应在以下方面进一步加强。(一)体制机制的创新转型。企业的发展，战略是先导，制度是基石，而体制机制是关系战略方向的关键性要素，管理思维是影响战略推进重要环节。从2003年国有文化企业开始转型、开展体制机制的新探索，成效明显，且在不断尝试，监管方式调整、定位调整、内部机制调整，始终在路上，而这些才是确定企业经营战略、薪酬战略的关键，把握政策走向，确定企业定位，建立适应企业实际的体制机制，是国有文化企业探索经营战略和薪酬战略匹配性的前提条件。台湾学者郑伯埙将中国企业的管理方式定义为家长式领导，受中国传统文化影响，有别于西方国家，我国企业的管理具有较强的家长式风格，随着国际化进程的加快，国有文化企业市场化程度的加深，固有的僵化管理思维如何调整，管理方式如何优化，同样是国有文化企业面临的难题。(二)经营战略和薪酬定位的计划性。经营战略、人力资源管理战略和薪酬战略管理存在的问题，可以总结为三项:一是年度计划多，缺少中长期规划;二是年度工作重点代替经营规划;三是年度重点工作代替人力资源年度规划、薪酬规划。综上所言，核心问题是缺少科学、合理的中长期规划，以及与公司战略相匹配的人力资源规划，具体来讲，将“社会效益放在首位，实现社会效益和经济效益有效统一”前提下，做到先有规划，随后结合目前国有文化企业的定位，进一步优化调整，人力资源规划、薪酬定位方面，对标市场，量化对社会效益、经济效益的衡量，增强人力资源规划、薪酬规划对经营发展的支撑能力，是接下来研究的重点。(三)激励约束机制的优化。出版发行行业存在的关键问题之一是难以有效激发企业员工干事创业的动力。转型过程中，国有文化企业逐步市场化，作为市场主体，参与市场竞争，由于国有文化企业定位的特殊性，其成果不能简单的与经济效益营收、净利润等挂钩，一方面需要考核其社会效益，较经济指标更难以衡量;另一方面要考核经济效益，作为市场主体的国有文化企业须实现国有资产的保值增值，怎样综合衡量社会效益和经济效益成果，合理确定报酬水平，做好人才的选育用留，调动内部的主动、积极性。此外，作为知识性员工集聚区，国有文化企业对知识性员工的管理和激励，亦应充分考虑国有文化企业定位的特殊性来考量。
参考文献:
［1］刘昕，《薪酬管理》(第五版)，中国人民大学出版社，2015年
［2］刘昕、张兰兰，薪酬与组织文化的战略性匹配及其管理启示，开发论坛，第97－100也，2013．07
［3］方振邦、陈建辉，不同发展阶段的企业薪酬战略，中国人力资源开发，2004年，第56－59页
［4］王凌云、刘洪、张龙，论企业薪酬战略与经营战略的匹配，外国经济与管理，2004年11月，26卷第11期，第44－48页。
经营定位范文篇5
【关键词】市场定位/中、低档饭店/策略
self-rankinginthemarket/mediumandsmallsizedhotel/strategy
【正文】
中图分类号：F590.65文献标识码：A文章编号：1008－6439（2000）02－0047－03
近年来，我国的旅游业蓬勃发展，作为旅游业发展的物质基础和接待服务基地的饭店业也呈现出前所未有的飞速发展势头。截止1998年底，我国的旅游涉外饭店总数已近5000家，随着饭店数量的扩张，饭店之间的竞争更趋激烈。高档旅游饭店因设备先进，现代化管理水平较高和广泛的营销网络，有相对稳定的客源，在竞争中占据主动。而数目庞大的中、低档旅游饭店由于设施不完善，规模偏小，经营者缺乏必要的市场营销理论指导，以及在争夺客源市场时使用了一些不正当竞争手段等原因，自身形象遭到一定程度的损害，处境尴尬。中、低档旅游饭店如何走出困境，在竞争中求生存、谋发展，发挥其在旅游接待中的应有作用，笔者认为，解决市场定位问题是其关键。
市场定位即根据主体所面对的消费群体在市场上所形成的固定位置。定位理论的核心思想是：“去操纵已存在顾客心中的东西，去重新结合已存在的联结关系。”通俗地说就是顾客希望获取什么样的需求，市场就提供什么样的产品来满足这种需求。
饭店市场定位是指为了让饭店产品在目标市场顾客的心目中树立明确及深受欢迎的形象而进行的各种决策及活动。通过市场定位，使饭店的经营者明白企业所处的位置，面对的是什么类型和层次的顾客，才能根据需求设计饭店产品，展开促销活动。总之，饭店经营的成败取决于对目标市场的研究与分析，而关键又在于饭店的市场定位是否准确与可行。本文将对中、低档旅游饭店的市场定位问题作初步探讨。
一、中、低档旅游饭店更需要市场定位
高档旅游饭店因档次高，数量较少，所面对的顾客层次较为单一集中，在进行市场定位时比较容易。而中、低档旅游饭店的分布广、辐射范围遍及全国各地，面对的顾客层次十分复杂，市场定位的难度较大。所以中、低档旅游饭店更需要正确的市场定位作为其发展的指南。
1.通过市场定位，突出特点，强调个性
中、低要旅游饭店承担了我国大部分游客的接待任务，是我国饭店业的主体。但绝大多数中、低档饭店经营业绩不佳，其重要地位没有显露出来。因此，需要靠明确的市场定位来突出其经营的特点，树立起个性鲜明、深受欢迎的形象，增强对顾客的吸引力和竞争实力，使之成为我国饭店业中的中流砥柱。
2.通过市场定位，减少中、低档饭店经营的风险
相对于高档饭店来说，中、低档旅游饭店承受的市场风险更大。旅游逐步成为大众的消费活动，相应的饭店市场的客源类型和层次更加复杂，并且极易发生变化，这使饭店经营的机会与风险同步增加。同时政治因素、经济原因和旅游中的偶发事件等加大了饭店经营的风险性。中、低档旅游饭店承受风险的能力较弱，这就需要正确的市场定位来选择风险较小的客源市场作为目标市场，减少经营过程中的不利因素，增加有利机会。
3.以市场定位理论为指导，纠正决策中的错误倾向
中、低档旅游饭店在进行经营决策时，往往没有以市场定位理论为指导，带有一定的盲目性，主要表现在：对目标市场认识不清，经营方向不明确；进行目标市场定位时主次不分，缺乏针对性；跟随竞争对手的定位方向而定位；受“不正当消费”误导，定位只顾眼前利益，缺少长远打算；等等。这都在不同程度上影响到饭店的经营绩效。因此，中、低档旅游饭店决策时，必须以客源市场为基础，以市场定位为前提，尽量减少决策中可能产生的错误倾向。
二、中、低档旅游饭店市场定位的过程
中、低档旅游饭店市场定位的过程大致可按以下四个步骤进行。
1.选择适合的客源层次
中、低档旅游饭店在进行市场定位时，要根据目标市场不同层次的顾客的不同需求进行有条件的挑选，明白不同层次的顾客的关键利益所在，有针对性地投其所好。中、低档旅游饭店讲究的是经济、方便、舒适，在定位时应把目光放在消费档次偏中、低档的顾客群体上，如国内企业的出差人员、推销人员及旅游团队等，以已所能，供客所需。
2.树立起与众不同的市场形象
在选择了具体的目标市场之后，经营者就应考虑饭店应树立什么样的形象来博取客人的好感与信赖。决策时要从客人的立场来思考问题，忧客人之忧、乐客人之乐，如针对外地出差人员可提供市内交通图，方便客人。同时经营中要突出自己的风格与个性，在竞争中独树一帜，让顾客情有独钟。例如饭店能反映出浓郁的民族风情和地方特色，就能引起客人的好奇与喜欢。
3.宣传媒介的选择
饭店的市场形象一经确定，就应通过宣传媒介向目标客源市场传递和宣传。宣传要注重简练、具体，强调特色和顾客能获取的好处，与此同时，挑选合适的媒介也是十分必要的。在选择时既要注意媒介在饭店目标市场的影响力，又要注意节约广告开支。比如针对中青年女性，选择流行的时装杂志作为宣传媒介，就能收到较理想的效果。
4.饭店产品的设计
饭店产品能否被顾客接受并使客人满意是检验饭店经营质量优劣的标准，也是进行市场定位需最终达到的目的。中、低档旅游饭店根据目标市场和自身形象来设计或更新饭店产品，始终本着客人所需，以“物美价廉”取胜。同时通过产品的魅力又可加深饭店在顾客心中的地位，巩固饭店所树立起的信誉。
三、中、低档旅游饭店的市场定位策略
1.“避强就弱”定位法
中、低档旅游饭店根据自身的接待能力有意识地避开高档消费层次顾客，面对中、低档消费水平的顾客。在选择时以对饭店价格较为敏感的客人作为目标市场。如饭店市场按往宿动机可分为公务客人和游览客人。公务客人包括一般公务客人、高层公务客人、会议团体；游览客人包括探亲访友者、团体观光客人、散客游览者。其中除高层公务客人为显示其地位会选择价格昂贵高档饭店外，其余类型的客人在选择住宿饭店时都会考虑到价格因素，而“价廉”正是中、低档饭店的优势之一。所以，中、低档旅游饭店在市场定位时切忌好高骛远，应把目光瞄准消费能力一般的顾客，如一般的公务客人和游览客人中的探亲访友者。当然，这并不是在确定市场定位时排斥一些消费能力强的客人，而是要把饭店主要的精力放在具有相当规模、能给本饭店创造经济效益的顾客群体上。当前旅游市场国内旅客的迅猛增加，而他们的消费水平还不能够和外国游客相比，但其中的一部分客人已有能力消费中、低档饭店的产品。因此，在宣传中、低档旅游饭店时要突出经济、舒适，让客人明白只须花费比招待所略多一点的钱就能享受到星级宾馆的服务。这对任何一家中、低档旅游饭店来说，都将是一个前景喜人的大市场。如上海锦江假日以低廉的价格，快捷周到的服务在开拓与培育国内游客市场方面迈出了成功的一步，客房入住率始终保持在80％以上。
2.“避实就虚”定位法或“拾漏补缺”定位法
这是利用竞争对手市场定位的偏差或疏漏对饭店目标市场进行定位。
任何一家旅游饭店在市场定位时都带有一定的倾向性。如沿海一些城市的华侨饭店就主要以归国侨胞作为主要目标市场。中、低档旅游饭店进行市场定位时要避免空泛性，纠正“面面俱到”的错误观念，要善于钻竞争对手的“漏洞”。这就要求经营者必须了解市场竞争对手的主要定位方向，要熟悉客源市场的构成，能够分析潜在市场的变化及变化的趋势，从而掌握定位的灵活性，做到既能吸引不同类型的顾客，又要主次分明。鉴于当前一些长住的商务客人对大型饭店高昂的收费标准颇有怨言，中、低档旅游饭店可利用自己的“物美价廉”招睐这部分消费强能力的客人，把他们的办公桌请进自己的饭店，以己之长，攻彼之短。
其次，中、低档旅游饭店可针对客源市场上较为隐蔽而被竞争者所忽略的市场，选择有代表的客源进行目标市场定位。据有关资料显示：日本的出国旅游人数1993年超过1000万，其中女青年游客占1／5强，由此可推测、日本出游的青少年占其旅游总数的1／3，其中相当一部分游客是大学生及中小学生。他们的旅游目的是增长知识、丰富阅历，这种旅游在日本称之为“修学旅游”。近年来，香港、台湾、新加坡等地区的学生假期出游人数也在增加。中国是这些国家和地区的毗邻，历史悠久，文化发达，名胜古迹众多，自然风光秀丽，是这些学生假期修学旅游的理想目的地。这些学生的消费水平不高，主要追求的是独立、新奇、方便和轻松愉快的氛围。中、低档旅游饭店如能审时度势，把这些修学旅游的学生定为饭店的目标市场之一，独辟蹊径，对口宣传，也许会掀起一股“中国修学游”的热潮。
3.“顺风转舵”定位法
这里的“风”指的是影响旅游市场的主客观因素，其中国家的产业政策对饭店业的发展影响最大。中、低档旅游饭店实力较薄弱，风险承受力较差。国家一些新的政策与措施可能会给其带来灾难性的后果。如1994年反腐倡廉工作的开展与深入，使“公款爷”、“支票客”进饭店消费大量减少，对饭店业造成了冲击。作为中、低档饭店来说，可利用自身经营的灵活性，只要根据国家政策的动向适时调整或转换市场定位的方向，就能在经营中掌握主动。例如1995年开始国家全面推行双休日制，促进了国内旅游市场的发展，中、低档旅游饭店如能以此为契机，大量开发适合国内游客购买的饭店产品，积极开拓国内市场，前景将会更加光明。另外，中、低档饭店进行定位时应充分考虑到旅游市场变化趋势。如在一些旅游资源丰富的地区的饭店可向度假型饭店转换，以适应当前人们追求自然、崇尚休闲的潮流。
4.“由此及彼”定位法
经营定位范文篇6
1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点；
调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。
2、了解竞争对手的操作模式
调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节
3、了解竞争对手目前营业状况；
调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。
二：企划定位
1、市场定位
对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。
2、广告投资力度定位
根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。
3、文案写作和广告后期制作定位
根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。
4、媒体组合营销定位
1）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位；
2）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位；
3）各种媒体“时段组合”定位；
管理方面：
一、了解新医疗集团公司的企业文化：
1、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。
2、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。
3、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。
4、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。
5、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。
二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：
1：拟订下属医院组织结构一般框架；
1）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。
2）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。
3）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。
2：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）
1）医院的级别定位
根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的
医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。
2）诊疗布局定位
对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。
3）诊疗人群定位
根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。
4）诊疗项目定位
根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3、对医院和拟订各种收费项目。
5）诊疗价格定位
根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。
6）医疗服务定位
根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。
所有岗位的人员进行战略性配备
1）下属医院设立总经理负责制；
经营定位范文篇7
【摘要】随着市场经济的发展,中小会计师事务所数量不断增多。由于其人力、物力等方面的限制,不应当盲目地非理性扩张,而应当将其目标定位为“专而精、少而强”。在既定的目标下,中小会计师事务所应当以服务定位为中心,以人才为依托,实现服务内容专业化错位经营、服务行业专业化错位经营、服务区域专业化错位经营,走内涵式发展的道路。
【关键词】中小会计师事务所;专业化;错位经营;内涵式发展
经过二十年的历程,我国注册会计师行业在市场经济改革过程中不断自我完善,得到了一定程度的发展。但是在经济全球化和市场竞争日趋激烈的今天,中小会计师事务所应采取何种方式去获得生存、取得发展,是一个值得研究的问题。中小会计师事务所由于人力、物力等方面的限制,不应当盲目地非理性扩张,而应该将目标定位为“专而精、少而强”,实现专业化的错位经营,根本转变经营方式雷同、缺乏服务品牌和以“价格战”等低层次竞争为主要手段的状况。2008年9月5号,中国注册会计师协会的《关于规范和发展中小会计师事务所的意见(以下简称征求意见稿)》中也认为,做专做精做优是中小事务所创建品牌的必由之路,中小会计师事务所要注重商业信誉建设,加强名牌和标识管理,珍视职业声誉、信誉和形象,不断提高品牌的社会知名度和认可度。
一、中小会计师事务所的界定及定位
只有明确界定中小会计师事务所以及认清中小会计师事务所的定位,才能为中小会计师事务所的发展提供合理化的建议。
(一)中小会计师事务所的界定
目前,广大的学者对于中小会计师事务所的界定各抒己见、莫衷一是,应该说一个会计师事务所是否为中小会计师事务所不仅仅是从量的角度进行评价,更应当从质的角度进行衡量。有学者以会计师事务所综合评价指标为标准界定中小会计师事务所,以2007年为例,我国对会计师事务所进行综合评价时所采用的综合评价指标有:总收入、注册会计师人数、培训完成率、行业领军人才后备人选人数、处罚和惩戒情况、分所数量和从业人员人数,以前五项指标为主要评价标准,后两项指标为综合评价的辅助信息。另外有许多业界人士认为,除了具有上市公司、证券期货执业资格的事务所外,其他所有会计师事务所可以泛称为中小会计师事务所。2007年4月,财政部、证监会颁布《会计师事务所从事上市公司审计业务管理办法》,新办法规定只有具备以下主要条件,会计师事务所才能从事上市公司审计业务。主要条件包括:注册会计师不少于80人,其中通过注册会计师全国统一考试取得注册会计师证书的不少于55人,上述55人中最近5年持有注册会计师证书且连续执业的不少于35人;有限责任会计师事务所净资产不少于500万元,合伙会计师事务所净资产不少于300万元;职业保险的累计赔偿限额与累计职业风险基金之和不少于600万元;上一年度审计业务收入不少于1600万元;持有不少于50%股权的股东,或半数以上合伙人最近在本机构连续执业3年以上。而香港会计师则认为,在香港除了国际“四大”会计师行业外的所有会计师事务所都统称为中小会计师事务所,即使是从业人员达数百人的香港会计师事务所。“四大”会计师事务所的业务规模、营业收入以及从业人数是世界上其他会计师事务所无可比拟的,但除了“四大”,世界上还有许多中小事务所,它们才是事务所生存的常态。以业界人士对中小会计师事务所的界定为标准,截止到2007年,全国共有6458家事务所,具有上市审计资格的事务所只有76家,可见中小型事务所占绝大部分。
(二)中小会计师事务所的定位
《征求意见稿》的起草说明中指出“近年来,国家从调整经济结构和转变经济发展方式的战略高度,从法律、体制、政策、市场环境等各个方面,大力促进各类所有制、各个领域、各个行业的中小企业发展,迫切需要中小事务所提高素质,创新专业发展模式、服务方式、技术手段,不断追踪、发现和挖掘市场需求,培养专业服务能力,提供与中小企业发展要求相适应的服务。”这说明中小会计师事务所的服务对象是中小企业,在服务对象既定以及自身条件既定的情况下,中小会计师事务所应当对自己有一个明确的定位,不能在上规模、做大做强的潮流中迷失了方向。毕竟能够做大做强的会计师事务所是极少数的,大多数的事务所更应该把自己的目标定位在专业化错位经营上。根据迈克尔·波特的竞争理论,企业的竞争优势体现为成本领先或者标新立异。错位经营便是后者在营销中的具体体现,即避开趋同性的竞争手段,刻意追求独树一帜、别具一格的竞争理念和竞争策略,来拓宽自己的市场空间,通过专业化错位经营,建立自己的相对优势是中小会计师事务所今后发展的方向。中小会计师事务所要想实现专业化错位经营,应从以下两个方面入手:一是应实现会计师事务所服务定位专业化错位经营;二是应实现会计师事务所人才定位专业化。
二、服务定位专业化错位经营
错位经营倡导将产品分为“公共产品”和“错位产品”,公共产品是所有经销商都经营的产品,特点是销量大、渠道渗透力强、品牌影响力高。错位产品是不同经销商垄断经营的产品,特点是由经销商独立开发与维护市场,相互不影响。对于中小会计师事务所而言,需要从多个角度来实现服务定位专业化错位经营,笔者认为主要包括服务内容专业化错位经营、服务行业专业化错位经营、服务区域专业化错位经营。
(一)服务内容专业化错位经营
《征求意见稿》指出:“中小会计师事务所应当大力开辟市场需要的特色服务领域,要通过确立专业化发展、产业链构建、一体化管理战略,形成专业集群、服务品牌和竞争优势”。根据《注册会计师法》的规定,注册会计师依法承办审计业务和会计咨询、会计服务业务。此外,注册会计师还根据委托人的委托,从事审阅业务、其他鉴证业务和相关服务业务。
1.审计业务。包括:全球上市审计业务、国内上市业务、国内年度报表审计、离任审计、资本验证业务、司法签证业务、其他审计业务。
2.审阅业务。主要是指财务报表审阅业务。相对于审计而言,审阅的成本较低。为了降低成本,小企业可能聘请注册会计师对年度财务报表进行审阅。
3.其他鉴证业务。包括预测性财务信息审核、内部控制审核和基建工程预算、结算、决算审核等业务。
4.相关服务业务。包括对财务信息执行商定程序、代编财务信息、税务服务、管理咨询以及会计服务等。中小会计师事务所成立时间短、起步晚,无论人力资源还是技术力量,都无法与大型会计师事务所相抗衡,也无力承办所有的业务。而中小会计师事务所的服务对象即中小企业是我国国民经济中的一支重要力量,在促进科技进步、创造社会财富、解决就业等方面发挥着越来越重要的作用。根据《小企业会计制度》规定,小企业应当根据会计业务的需要设置会计机构,或者在有关机构中设置会计人员并指定会计主管人员;不具备设置条件的,应当委托经批准设立从事会计记账业务的中介机构记账。这在法律上为中小会计师事务所开展会计服务给予支持,而这些企业的年报审计工作及其他较为简易的管理咨询工作都需要一大批中小会计师事务所来进行。因此中小会计师事务所应当以《注册会计师法》所规定的业务进行细分,选择一些大型会计师事务所不愿意做或者是中小企业经常需要的业务作为会计师事务所的专业化经营业务,即在特色业务选取上要以市场需求为导向,以资本验证、财务报表审计、税务鉴证与咨询、资产和负债的估价、记账、管理咨询为基础,大力开拓破产案件管理、信贷资信证明、代办理公司注册、报关、市场调查、尽职调查、社会责任调查、职工社会保障调查、共性技术转移、人力资源咨询、农村财务公开等业务,从而在客户心目中占据一个特定的位置,形成有别于竞争者的核心价值即错位经营竞争价值,以此来赢得客户和市场,进而创立自己的品牌。
(二)服务行业专业化错位经营
服务行业专业化是指中小会计师事务所应在某种或少数几种行业的审计业务中培育自身的特殊专长,在这些行业审计市场上占较大份额,以一个行业或几个行业作为突破点,实现自身的发展。2006年财政部的中国注册会计师职业准则体系,全面贯彻了风险导向审计思想和方法的要求,与原有的审计准则相比,要求注册会计师应当实施程序,更广泛和更深入地了解被审计单位及其所处环境的各个方面。当今时代,由于社会分工产生新的行业不断增多,而注册会计师的工作性质要求其必须具有广泛的知识领域,即便是一个大型会计师事务所,也不可能把所有行业的审计都做得有品牌、有声誉。服务行业专业化错位经营就是要求中小会计师事务所将更多精力集中于一个行业或几个行业领域,了解一个行业或几个行业客户所处行业的市场供求与竞争、生产经营的季节性和周期性、产品生产技术的变化、能源供应与成本、行业的关键指标和统计数据等,与其他会计师事务所服务的行业相区别,实现服务行业的专业化错位经营。实行服务行业专业化错位经营既可以提高审计质量,又可以降低审计成本,从而在竞争中脱颖而出,获得更高的行业市场份额。
(三)服务区域专业化错位经营
服务区域专业化是指中小会计师事务所其业务范围所覆盖的区域或者其主要客户所在的区域应当明确。服务区域专业化要求中小会计师事务所应当根据自身所具有的地域特点,打造自身在本区域内的服务品牌,服务于区域和地方经济的发展,从而与大型会计师事务所的服务区域相区别,实现服务区域的错位经营。
三、会计师事务所人才定位专业化
会计师事务所人才定位专业化主要着眼于中小会计师事务所的人才培养方向。由于我国注册会计师行业起步较晚,制度建立之初,以考核的方式确定了一大批人员从事注册会计师业务,后又建立资格考试制度(同国外相比考试资格要求偏低)使一部分考试合格者加入注册会计师队伍,前者有丰富的工作经验,但大多数缺乏深厚的理论功底,后者虽然通过考试,但部分人员缺乏实务经验,而继续教育制度又往往流于形式,并不能显著提高注册会计师的执业能力,难以满足本所专业化错位经营的需要。中小会计师事务所若想得到发展并形成服务定位的专业化错位经营,必须注重服务人才定位的专业化。人才定位的专业化表现在会计师事务所所具备的人才必须与自身的专业化错位经营相适应,例如中小会计师事务所的服务人员所具备的知识结构不仅仅涉及会计审计方面,还应当熟知中小企业管理、税务等方面的知识。因为中小会计师事务所的服务内容中传统的审计业务所占的比例将很小,大部分业务都将涉及中小企业管理、税务等方面的知识。如果中小会计师事务所服务人员不具备这样的专业知识,将对中小会计师事务所的发展造成很大的阻碍,因为毕竟中小会计师事务所之间的竞争,归根到底将是人才的竞争。以此类推,在服务行业上,中小会计师事务所服务人员应熟知本所所服务行业的情况。在服务区域内,中小会计师事务所服务人员应熟知本区域中小企业的情况。这就要求会计师事务所在人才招募及后续的人才培训中必须围绕着本所的服务定位。以服务定位为中心,招募人才、培养人才、留住人才、储备人才、激励人才成长。在这一点上可以借鉴西方的注册会计师培养机制,即与高等院校建立订单式人才培养协作机制,大力引进应届大中专毕业生来本所实习。
综上所述,中小会计师事务所应当在不扩大规模的情况下以自身的服务定位为中心,以会计师事务所人才定位专业化为依托,实现服务内容专业化错位经营、服务行业专业化错位经营、服务区域专业化错位经营,通过提高劳动生产率走内涵式发展的道路。
【参考文献】
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经营定位范文篇8
据中国投资协会统计，截至2007年年底，国投委有国有投资公司会员78家，总资产规模已达14163.31亿元，所有者权益5291.2亿元，其中，总资产超过千亿的有2家，超过500亿的6家，超过400亿的2家。国投委有36家会员单位共参股、控股上市公司70余家，总市值超过2300亿元，其中相对控股的上市公司34家，持股比例超过50%的12家。目前，我国国有投资公司投资领域主要集中在火电、水电、煤炭等能源领域；港口、公路、桥梁等基础设施领域以及高新技术产业化领域。并从最初的能源交通等基础设施发展到包括农业、工业、服务业三大产业的多个行业，经营范围不断扩展。近年来，国有投资公司在国民经济与社会生活中的地位更加稳固，作用更加明显。一是国有投资公司一直在国有企业重组中发挥了相当重要的作用，国有投资公司多数参与了中央和地方国有企业的重组改制。二是在宏观经济调控中发挥了独特作用。从全国范围看，国有投资公司一直在资源性产品方面承担相当大的成本压力，如电力、煤炭行业，以保证宏观调控政策的顺利贯彻。从地方看，近半数的国有投资公司已经成为地方国有资产重组的运作平台。三是在地方经济建设中发挥了主力军作用。截至2007年底，有超过50%的国有投资公司经济实力在各自行政区域内进入前三名。同时，多数国有投资公司还被政府赋予了当地国有资产经营管理职能，大批国有投资公司被政府指定承担或参与当地重点项目建设，国有投资公司已经真正成为地方经济建设主力军。四是在建立现代企业制度和深化国有企业内部改革等方面，充分发挥了表率和示范作用。五是在保证社会稳定，促进社会主义和谐社会建设方面发挥了重要作用。
2006年，中共中央宣传部、国务院国资委把国家开发投资公司列为全国国有企业典型之首进行宣传报道，由此可见，国家和社会对国有投资公司这一企业模式对国家经济建设作用的肯定和认可。
二、我国国有投资公司现存问题及性质剖析
虽然我国国有投资公司在20年的发展过程中取得了较大的成绩。但近年来，随着国有投资公司的不断发展壮大，在其运行过程中逐渐暴露出以下一些问题。
（一）职能定位不明确，“越位”与“缺位”交织并存
国有投资公司究竟是政府出资设立并授权的不以盈利为目的的政府投资机构，还是政府授权的国有资产经营公司；是政府的一个职能“部门”还是完全市场化的主体。对于这两个问题的回答将决定投资公司的发展方向，其职能定位的明确界定对公司的健康、快速发展至关重要。从目前有关国有投资公司的相关文件政策来看，既没有对国有投资公司的经营目标和业务范围进行确定，也没有对其经营发展模式、融资渠道进行确定。所以，国有投资公司一直在不明确的定位中摸索前进。在实际运作中，国有投资公司或者越位经营成为控股集团公司，或者“经营”不到位完不成政策性投资和产业引导的国有投资公司的职能任务。国有投资公司自身也不明确其发展方向，导致战略定位陷入混乱。
（二）治理结构不规范，管理体制与运营机制亟待理顺
国有投资公司由于其产生的特殊历史背景和所肩负的特殊使命，在经济生活中占据了十分独特的角色，造成了“中间型”公司的特征明显。具体表现为做政府和企业的中间人，在公司治理结构中身兼二职，既充当所投资公司的股东又是国有资本的经营者；在委托链条中既是与政府之间的“行政型的委托”关系的人，又是与其投资公司之间的市场契约型的委托关系的委托人。正是由于其上述中间型特征造成了其公司治理体制和运行机制的不规范，在追求市场化运作的同时却处处受政府意图的制约，在追求自身经济效益的同时却还要承担政府的社会职能。很难建立起真正的政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。公司治理结构涉及到法人治理结构和委托结构，一般来说，治理结构包括三方面的内容：一是企业控制权的配置和行使；二是董事会、监事会、经理层之间的工作配置及其工作绩效评价；三是激励方案的设计和执行。国有资产管理委员会（简称国资委）产生前，国有产权被严重分割不明确，甚至被描述为“五龙治水”，在2003年国资委成立后虽然结束了其多头管理的状况，弥补了国有投资公司所有者的混乱缺失问题,但是还存在很多问题，一是虽然成立国资委，政府不恰当干预仍旧存在。在实际操作中，国有投资公司的董事长、总经理和一些高级主管依然由政府组织部门任免，投资公司缺乏对资产的处理权、经营权和决策权以及项目的选择权，造成了行政干预过多，董事会的独立性不强，决策效率不高。二是政府部门过多干预企业经营活动缺乏有效的对人的激励和约束机制，由于监督机构没有剩余价值索取权以及经理人由政府部门任命缺乏竞争性的市场配置，再加上目前的国有投资公司市场主体及政府投资主体的身份未明确，业绩考核存在困难，造成约束性和激励性都不强。
（三）资金来源及结构不合理，融资问题非常突出
当前，国有投资公司是政府最重要的投融资主体之一。融资问题不仅关系到公司本身经营，也关系到国有资产经营。长期以来，国有投资公司的主要资金来源是政府的经营性资金和各种收费性基金，属于财政主导型，缺乏常规性的融资渠道和机制。随着政府职能的转变和行政性收费制度的改革，政府收费性基金越来越少。目前，多数地方政府对国有投资公司的支持主要靠给予一定政策资源。缺乏了政府资金注入又未开启新的融资渠道的国有投资公司，资金来源问题已经开始显现出来。
国有投资公司的融资，尤其当前中央企业以外的地方国有投资公司，正由财政主导型向金融主导型转变。但其特点仍是外源型间接融资为主，债务融资为主。即主要依靠金融中介以银行信贷和银行借贷、国债为主要形式的融资。从这种现状看，明显缺乏发行股票、债券等直接融资方法，更没有直接引进民间资本的思路、渠道和手段，导致了国有投资公司融资方式老化、渠道陈旧、效率低下等问题。
（四）退出机制不健全，资金回收蕴含风险
投资回收渠道缺乏、退出机制不健全也是国有投资公司面临的一个重要问题。对国有投资公司而言，投资回报和本金回收是资本运作中重要的一环，关系到国有投资公司的资本运作方式能否真正实现。尤其是在新的资金来源没有解决之前，投资回报和本金回收状况的好坏将成为影响公司进一步发展的重要因素。由于当前国有投资公司普遍存在投资决策效率不高，投资项目效益不理想，产权不明晰导致资产价值难以确定等问题，加上股权转让渠道又不通畅，市场化主体身份未完全确定等因素的制约，造成了投资公司的投资回收机制不健全，退出机制不完善。往往是先期投资难以回收，又没有后续资金来源。没有一个规范的退出原则指导国有投资公司的资金退出。
从以上的国有投资公司存在的几个问题来看，根本原因在于没有一个明确的总体战略定位。缺乏一个总体系统的战略定位来界定国有投资公司的市场主体和政府投资主体的身份以及明确国有投资公司与政府的关系。由此导致其国有投资公司自身在经营目标及功能定位上缺乏明确的方向，长期未能理顺国有投资公司与政府的关系，进一步导致其在长期发展过程中政府干涉过多，未能建立完善的法人治理结构和自身规范的管理体制。在资金来源上也存在着主要依靠政府政策资源，市场化的融资渠道及方式未能建立，一定程度上限制了国有投资公司更大的发挥作用。另外，由于其主体身份及目标的不明确，也使其在退出选择及退出机制的建设上存在困难。从国有投资公司目前的主体身份不确定及其存在的各方面的问题来看，我们可以发现，目前的国有投资公司定位存在以下三方面的问题：一是国有投资公司由于其特殊性存在着定位困难，使其在长期的发展过程中未能形成自身的定位理论体系；二是从其市场主体和政府投资主体的争论可以看出国有投资公司缺乏一个根本的定位基点；三是从国有投资公司目前存在的多方面的问题可以看出其定位还不系统。
三、国有投资公司定位问题原因探析
产生国有投资公司上述定位三个问题的原因可以从对国有投资公司的传统观念、现存的定位理论及国家对国有投资公司的定位三个方面进行分析。
（一）传统的观念束缚了国有投资公司的定位
我国国有投资公司产生于20世纪80年代的计划经济体制时期，传统的计划经济体制思想对我国的国有投资公司产生了很大的影响，使得政府一直置身于国有投资公司的“老板”和直接管理者的地位，国有投资公司也将自身仅仅看成是政府的“指令接受者”。由于其产生之初是由于政府的需要，由政府组建的公司，政府既是其投资者又是其管理者，国有投资公司一直在政府的管制之下被动的从事着各种活动，成为政府指令的接受者，一直未确定其自身的独立市场主体地位，所以，国有投资公司在这样的被动管理之下，未将自身作为一个真正的市场主体，没有定位和分析自身的顾客，缺乏对自身发展的方向和运行模式的主动思考，未能从自身的角度进行定位。从政府的角度来看，在经济转型过程中，政府将长期充当国有企业的直接所有者和管理者的地位，政府与各市场主体的关系也一直未能理清，仅将国有投资公司作为自己的政策工具，干预国有投资公司的经营投资及人事管理，未将其作为一个市场主体，未能从国有投资公司作为一个市场主体需要角度来对其进行定位。
（二）目前的定位理论还未找到确切的定位基点，未能形成系统的定位
企业战略理论在长期发展过程中虽然有着较为完备的体系和内容，但是由于国有投资公司不是一般意义上的企业，不能直接运用其定位理论，需要通过理论和实践的总结去建立自身的定位理论。从目前的相关文献研究来看，目前对我国国有投资公司的定位有三种观点：一是国有投资公司应该作为国家政策性投资机构，应该是国家产业政策的调整工具，不具备盈利性；二是部分学者认为，应该作为经营国有资产经营性资金的主体，应该履行国有资产增值保值的任务，三是有部分学者认为，国有投资公司既是市场主体又是政府投资主体，所以应该兼顾国家经济政策和盈利性。从这些争论的观点可以看出，目前的定位缺乏一个根本的依据，定位缺乏深刻的说服性。由于基点的不同也使得在定位的观点上存在着矛盾甚至是截然相反的意见。另外，目前存在的三种定位观点都只是从单个维度对我国的国有投资公司进行了一定的界定，对其角色进行了一个简单的确定，对每一种角色的定位缺乏深入的剖析，一个简单的角色定位只是解决了国有投资公司做什么的问题，对于为什么做和怎么做没有进行深入系统的分析和总结。
（三）政府对国有投资公司的定位不系统，缺乏现实指导意义
长期以来，政府一直管理着我国的国有投资公司，由其出台各种政策和文件来规范对国有投资公司的管理。从国家出台的对国有投资公司的定位相关文件政策来看，涉及到国有投资公司的文件规章主要有：（1）1999年财政部下发的财基字【1998】1028号《国有投资公司财务管理若干暂行规定》（以下简称{规定}）；（2）国务院1994年8月16日国函[1994]84号《关于组建国家开发投资公司的批复》（以下简称{批复}）；（3）国家计划委员会财政部文件计投资[1997]1294号《国家计划委员会财政部关于规范管理中国节能投资公司有关问题的函》（以下简称{函}）。各自具体涉及国有投资公司定位内容如下：
《规定》第二条本规定所称国有投资公司是指经各级政府批准设立，作为国有资产出资人，以国家经济政策为导向，实行自主经营、自负盈亏，不具有金融职能的国有独资政策性投资机构。
《批复》规定，国家开发投资公司是国务院直接联系的国有独资政策性投资机构，受国家开发银行监管。公司为独立法人，实行独立核算，自主经营，自负盈亏。
国家开发投资公司的任务是：运用国家开发银行核拨的资本金及软贷款，对少数不宜由国家控股公司和中央企业集团参股、控股的政策性项目进行投资，以推进投融资体制改革，提高投资效益。
《函》规定，中国节能投资公司是国家计委负责监管的国有独资政策性投资机构。承担国家确定专项任务。公司为独立法人，实行独立核算，自主经营，自负盈亏。
公司的业务范围是：（1）承担不宜由国家控股公司和中央企业集团参股、控股的节能、节材、环保等政策性项目；（2）节能设备租赁经营业务；（3）经有权机关批准的其他业务。
从以上国家对国有投资公司的这些规定来看，《规定》中的定位已经被国有投资公司的实践证明是行不通的，规定中政府要求国有投资公司做政策性投资机构又自负盈亏，近年来又逐步减少甚至停止对其资金的投入，使得国有投资公司由于缺乏稳定的资金来源陷入了发展的困境。另外，《规定》中也未能明确政府与国有投资公司的关系和其资金来源等。从《函》和《批复》来看，主要是针对两个具体的国有投资公司，对其业务范围，组织形式，功能定位进行了确定，但这只是针对这两个国有投资公司，缺乏普遍的指导意义。
四、结论及展望
从以上分析我们可以看出，国有投资公司存在的问题的根本原因在于其缺乏明确总体战略定位，目前的定位存在定位基点不确切，定位内容不系统，未能形成自身定位理论体系三个方面的不足。而产生这三个方面不足的原因主要是传统政府与国有投资公司的关系束缚了对国有投资公司的定位。在理论研究中也由于国有投资公司的特殊性及国有投资公司现实管理过程中的政府与其关系的不明确，致使理论研究一直还未能找到其定位的基点和形成系统的定位内容。长期以来，政府对国有投资公司的定位也缺乏系统性和现实指导意义，使得我国国有投资公司在长期发展过程中存在上述的诸多问题。目前，随着服务型政府的建设和国资委的成立，政府与国有投资公司的关系逐渐规范和明确，国有投资公司有了更多的经营自主权，国有投资公司的市场主体地位逐渐得到体现，为我们对国有投资公司重新定位提供了依据和条件。
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[7]中国投资协会网站：/
经营定位范文篇9
关键词：发展战略定位经营物流企业
1我国物流企业现状分析
1.1我国物流企业现状
目前，就中国2005年底国家统计局的统计数据显示，注册登记的中小型物流企业已达到1.6万家。不难看出，随着国民经济的快速发展，我国的中小型物流企业也顺应潮流日益兴起。加上国家法规以及地方政府政策的扶持，为物流企业带来了相当不错的机遇。然而，中国这个市场虽大，随着中国加入WTO，也与世界经济自己接轨。与此同时，国际上诸多物流企业也相继涌入。与国际物流企业相比，尤其是国际大中型物流企业相比，我国的流企业整体竞争力就显得相当薄弱：资金匮乏，设备落后，管理不善，信息技术落后，特别是第三方物流操作缺少经验等等。
1.2制约我国中小型第三方物流企业发展的主要因素
1.2.1物流服务意识淡薄
多数中小型物流企业的一线员工，甚至包括部分领导在内，或多或少地没能树立起“物流的本质是服务”的理念，只是单纯地把物流工作当成一桩体力劳动。笔者通过实地调查发现，一些中小型物流企业员工对发货人不理不睬，态度怠慢：送货司机懒散、迟到、闯红灯、拉私货甚至对收货人恶语相激；部分员工衣冠不整、不爱惜货物等等，诸如此类的现象屡见不鲜。
1.2.2企业规模较小，服务功能单一
大部分中小物流企业普遍存在规模偏小、运输网点不多、综合化程度低、技术服务力量有限的问题。中小型第三方物流企业规模较小制约了其发展：根据规模经济理论，在一定限度内，随着企业规模的扩大，其单位经营成本呈下降趋势。我国中小型第三方物流企业由于缺乏完善的服务功能和运作经验，大多数企业还只是被动地按照用户的指令和要求，从事功能单一的运输和仓储，很少能提供物流策划、组织及深人到企业生产领域进行供应链的全过程管理，无法根据客户的需要，为客户提供超常规的增值性服务。
1.2.3信息化水平偏低
目前的物流市场尚处于发展初期，企业数量众多、资源极为分散、市场竞争过度。第三方物流企业为客户提供服务，不仅需要整合自身资源，还要有效整合同行资源，才能形成完善的价值链，进行业务整合。而我国大多数中小型第三方物流企业服务网络和信息系统不健全，没有很好的信息化系统作为支持。信息化水平偏低直接制约着中小型第三方物流企业的发展，也影响了这些企业的业务开展。
2中小型物流企业发展战略
企业的发展战略决定了企业以何种姿态参与市场竞争，一般说来企业会有三种选择。一是积极参与到大企业的价值链中去，建立长期的战略合作伙伴关系。二是选择产业链中大型物流企业经营的缝隙，实施高水平、差别化经营，获取区域的竞争优势。三是介于两者中间，形成以中介为核心的中小物流企业集群。有条件的中小物流企业也可借鉴发达国家的经验，寻找高质量的中介组织，借助中介组织的力量，以其为媒介，由其进行业务开发，组织信息服务，进行物流需求的区域调节和要求调节。然而，中小型物流企业要取得一席之地，不被并购洗牌并取得长足理想的发展。
2.1特定资源战略
即依托企业所处环境中特定的资源来从事特定的物流服务。通过对自身的环境中相关资源，比如旅游，矿产，轻重工业与社区商业组织等的调查，寻找相关的机构与组织进行合作，共同开发多功能的一系列服务，帮助对方扩大市场，也为自身赢得利润，甚至扩大自身业务面。比如，与旅游公司或旅游景点管理部门合作，提供功能优质的旅游服务，与矿产开采机构合作，实现物流的外运需求，增加市场广度，与家政公司合作，实现一体化便利性服务：代购商品，递送包裹，垃圾回收处理，物品保管等。
2.2局部市场扩散战略
中小物流企业可以根据自身所处市场特点，利用靠近市场的优势，向局部市场提供服务。比如，中小物流企业作为本土企业，对当地顾客群与潜在顾客群以及相关组织与个人消费心理更为了解，与之关系也较为亲密，对本地交通路线更为熟悉，从事某些特殊物流服务已久并具有相当的经验优势等等。这些优势都可以构成抢先于竞争对手的保障。但是，我们也要不断的突破市场格局，不断改进运营技术和产品及服务质量，不断的扩大业务面并使自身顾客群成为忠诚的顾客群而仅仅是满意顾客群，以防范外地企业入侵，从而实现“防患未然，生于忧患”求得发展。
2.3服务经营网络战略
服务经营网络战略就是鼓励企业进行横向纵向整合，结合集团化战略，努力拓展自己的经营网络和服务网络，使物流业涵盖的领域尽量扩大，使物流服务延伸到社会生活的各个方面。服务经营网络战略是一种市场竞争战略，一旦企业占领了某一市场，该企业就具有了在这一领域的竞争优势：同样一旦某一城市物流业的服务网络和经营网络覆盖了本地区，那该城市的物流企业就具有了较其它相临城市更大竞争优势。因此，服务经营网络战略是构筑物流枢纽城市的关键问题之一。
3物流企业发展战略定位
3.1物流企业发展战略定位
定位战略一般可以归为经营策略，考虑到物流企业在建立初期最重要的问题就是定位，而且定位是保证企业能够进一步发展的前提与关键所在。因此，把定位策略单独进行详细分析。对于物流企业来说，在经营初期首先面对的就是如何在众多的物流服务队伍中体现自己的特色，找到市场中一块还不是竞争十分激烈或竞争不足的区域。当能，最好能找到市场细分的空白区域。定位策略就是提供一些手段帮助企业进行适合自己的定位。定位之前首先要对物流服务市场有一些清晰的认识，并对自己企业的实际情况进行准确的描述。具体的操作步骤主要有：
3.1.1认识当前自己服务的市场情况
1）考虑到实际情况，企业不必自己进行全国物流服务市场情况的分析，也没有能力做到这一点。对于全国物流市场情况的把握可以通过获取一些行业组织或科研单位进行的调研报告，比如中国物流采购联合会每年的中国物流发展报告及中国物流年鉴、中国仓储协会每年的中国物流市场供需情况调研报告以及目前相关的物流行业实务杂志与报刊（物流技术与应用、物流、环球供应链、中国储运、物流时代、现代物流报、国际商报等）。这些资料对于了解我国物流宏观发展情况均有一定的作用。另外，如果需要了解物流政策与行业组织方面的信息，建议企业可以多关注商务部、国家发展与改革委员会、中国物流与采购联合会的网站，这些网站会及时的物流行业的相关政策、数据及概略的调研报告等。
2）对于企业所在地区的物流市场情况是企业必须要亲自着手并需重点了解的，主要有三个途径
（1）明确自己所在地区的物流主管部门，定时关注其的相关政策与法律、法规
（2）加入所在地区的物流行业组织，参与会员活动，从而及时获取其它物流企业的相关经营情况
（3）定期派信息调查员对所在地区的货运市场、仓储集中区、商贸市场以及其它物流基础设施进行信息采集，作到心中有数
（4）通过以上三个途径，基本上可以对企业自身所在地区的物流市场情况有一个较为清晰的认识。
3.2物流企业发展的经营策略定位
对于中小型物流企业的经营，定位是经营的前提条件，没有一个好的市场定位，其具体的经营工作就不能有效开展。定位决定企业的经营策略的制定，合理的定位体现成本领先、标新立异或者目标集聚。经营策略的最终目的就是实现竞争优势。
3.2.1目标集聚
主要是指找准某一细分市场，并量体裁衣的为其服务，形成自己的竞争优势。对于中小型物流企业来说，要实现目标集聚就是要为客户提供独一无二的服务或者在提供相同物流服务项目时能够比其它公司更加高效、专业化或低成本。目标集聚是建立在准确定位基础上的，主要体现形成有成本积聚与歧异集聚，即在某一细分市场上做到成本领先或者标新立异。对于中小型物流企业来说主要可以通过以下手段来实现此战略。
3.2.2标新立异
通俗说来就是做到在某一方面独树一帜，以此获取溢价的服务价格。这种战略在制造业中广泛采用，并使很多中小企业快速成长，常用的手段有专利、技术、服务、质量等。对于中小型物流企业来说，技术以及专利均无法占据优势，只能采取服务以及质量等达到标新立异。主要手段有以独一无二的物流服务区域或覆盖范围、高订单满足率、快速的仓储周转率的软性手段以及独一无二的物流装备、物流线路、物流设施等硬性手段。
4结论与展望
4.1结论
通过施行以上战略，并有政府政策的扶持，物流企业会在规模上得到扩大，在业务范围上得到扩展，在服务质量上得到提升，在技术含量上得到提高，在人才结构上得到优化，提高了物流企业的物流服务能力，有助于缓解我国物流服务的需求压力。当然，战略的施行是指明发展的方向，不能指望近期会收到立杆见影的效果，要配合我国经济政治体制改革，采取相应的措施，逐步实现各项战略的战略目标。
4.2展望
中国经济今后要向工业化、城镇化、商场化和国际化发展，带来了中小型物流企业发展的新机遇，尤其是第三方物流企业将大有可为。推动物流市场主体加强合作，建立战略联盟，是经济发展进入供应链竞争时代的必然要求。中国物流行业的合作化、规模化，不仅要求工商企业完善企业内部物流管理，有效分离企业内部的物流业务，提供物流市场充足的物流需求，而且要求物流企业为满足社会多样化物流需求而提供社会化、专业化、高效化的物流服务。才能发挥现代物流服务的作用，增强企业的国际竞争力。
参考文献
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经营定位范文篇10
一、主业经营与多元化经营方式比较
（一）主业经营分析
1、主业经营主要适用情况分析
我国目前大多数企业缺乏竞争力，主要表现在：
（1）规模偏小，资本不雄厚。这一点直接限制了规模经济的形成，限制了企业的市场竞争力。
（2）某些行业的核心技术水平、创新水平、国产化程度有待提高。目前我国有些行业的某些产品虽然在数量上占据了一定优势，但核心技术仍来自于国外，自身没有升级换代的能力，这意味要受制于人，且在市场形式突变时没有转圜余地。
（3）人力资源、管理水平等低。企业科技、产品创新以人为本，企业宏观管理、生产控制、销售能力等也以人为本，归根结底，人力资源是企业的生命力之源。我国多数企业的情况是缺乏各层次优秀的管理人才、技术人才，导致先进的管理技术与管理方法不能顺利采用，管理效率低下，无法迎接新世纪更加深入的市场化及世界经济一体化的严峻挑战，企业生存受到威胁。以上种种情况决定主业经营为其首选方式。
2、主业经营优势、劣势分析
优势：主业经营最主要的优势在于能集中企业的人、财、物力培养企业的核心竞争能力，提高企业的成长能力、竞争水平。在我国目前情况下，主业经营相对于多元化经营较强的抗风险能力具体表现在：
（1）能集中企业有限的财力致力于企业规模经济的培养，使企业在理想的规模下享有规模的优势，可以由此降低产品成本，提高产品的市场竞争力。
（2）企业能够有时间与机会进行人力资源的调整，提高整体人力资源水平，为提高管理、创新水平打下良好的基础。
（3）企业能有时间与机会培养科技优势、管理能力、建立完善的信息系统，引进先进的管理技术、管理方法、全面提高决策水平、创新能力、产品成本控制能力、制造能力、营销技能、售后服务水平、市场反应能力等。
（4）企业能有时间与机会将已具备的各种知识与技能结合在一起，形成企业的核心竞争能力，成为企业生命力、获利能力之源。
劣势：（1）主业或一业经营对于实力强大，有闲置资源的企业、集团来说不利之处在于相当于人为地为其划定了发展的上限，因为其面对的市场毕竟是有限的，所以适当时候必须转移方向。
（2）主业经营必须注意其产业问题。置身于竞争激烈，如想获得一点市场份额的增加必须付出巨大代价的产业中，企业、企业集团的再投入需慎重进行，避免降低获利能力或陷入过度竞争；如处于风险较大，生产能力严重过剩或日趋没落的夕阳产业中，如不思退路，则前途堪忧。
（二）多元化经营的定位分析
1、理性的多元化经营动机
理性的多元化动机大多来自以下一些情况：
（1）企业或企业集团发展壮大到一定程度，主营业务经济，根基稳固，占有一定优势，其内部闲置的财力或其他竞争能力使其产生涉足其他领域，以获取大成长机会、更大获利能力的要求；
（2）企业面临的是销售额增长缓慢或竞争激烈等局面，每获得一点市场份额的增加须付出巨大投入；
（3）企业处于市场风险非常大的行业，企业的命运极易受市场环境变化的冲击，为了回避风险，企业需转移一部分力量，涉足其他行业；
（4）企业置身于夕阳产业中，为使企业寿命与产品生命周期相分离，企业产生产业转移的需要；
（5）因科技进步、社会变迁产生新市场，企业有能力涉足。当企业面临以上诸情况时，多元化将是合理的考虑。
2、多化经营主要优势
（1）获利：当企业主业稳固，可以经受住市场冲击，有丰富的管理知识，管理经验能够从容应对新领域的挑战时，企业进行的多元化经营可以将企业闲置的或潜在优势、资源利用起来，挖掘出来，提高资产使用效率，为企业创造更多利润。
（2）避险：与证券投资相似，理论上多元化经营可以避险，可以通过多元化分散企业的力量，避免把鸡蛋都放在一个篮子中；可以通过转移夕阳产业的力量将企业生命周期与产品寿命周期分离开来以避险。
3、多元化经营的主要误区及实施过程中应注意的问题
多元化经营的目的主要有两个：一是获利，二是避险。就获利来说，企业如只追求眼前利益，被眼前利益所迷惑而进行非审慎的多元化，企业将丧失长远发展的机会或为长远发展留下祸根，如许多企业在房地产业被套牢。就避险来说，并非实施多元化就可以避险，贸然涉足的新领域往往并不成功，形成一业亏损几业背的局面，反而增大了企业风险。因此在目前情况下实施多元化战略应考虑以下问题：
（1）应选择相关多元化如市场相关、技术相关等，既可以降低风险，又可以获协同效应，提高效益；
（2）产业转移时应量避免陷入过度竞争，应尽量回避那些竞争异常激烈的市场，回避生产能力已严重过剩的产业，应着眼于高附加值，高技术含量的产业；
（3）多元化经营定位不能回避企业核心竞争能力的培养，经营领域应有所偏重；
（4）应实行有限的多元化，避免有限的资金过于分散，避免控制不力。
二、投资经营方式选择影响因素分析
（一）投资经营目标确定
企业的投资经营活动将对企业未来生存发展产生极其重大的影响，因此投资活动必须慎重进行。首先要明确的就是投资经营的目标。企业的投资目标应从企业长期发展战略引申出来，符合企业的长远发展要求，这里的长期发展战略应是在全面分析市场未来发展趋势基础上寻找未来最适合自己发展的商机。企业应以提高经济效益，提高市场竞争力为其核心目标。在具体实施过程中这一目标会演化成一些具体的形式如成长性目标、市场占有率目标、协同效应目标等。在实施过程中，企业理性的投资经营目标应不脱离自身的能力、实力，并能与内外环境相适应，这样可以用它来指导选择投资方向，进行投资定位，确定合理的人、财、物的流向。这里切忌单纯追求短期效益而误入歧途，只有当短期效益能与企业的长远发展规划相协调时才是可和的。
（二）投资经营动力来源分析
企业投资是企业非常重要的经济行为，不能盲目进行，须在企业生产对外投资的需要时进行。企业投资需要一般来自于以下方面：资本压力、成本压力、产业转移压力、产业结构、产品结构有待升级压力、市场压力等。具体表现为：
（1）我们国家正推行的企业改革措施使一些企业在改制过程中除内部积累的资金外，通过发行股票取得了大量的资本公积，资金大量闲置；
（2）目前我国的企业与国外同类企业相比，规模很小，达不到取得规模经济的水平，产品成本、流转成本居高不下，产品市场竞争力远远得不到提高；
（3）如企业处于一个竞争异常激烈的行业中，企业每获得一点市场份额的增加都必须付出非常大的代价，在这个行业中谋求进一步发展的难度很大；
（4）企业处于日趋没落的夕阳产业，企业产品被市场淘汰是不可避免的，非企业力量所能扭转，企业转移经营方向不失为一个明智选择；
（5）高技术、高附加值产业、产品资金不足，其他产业投资、生产能力严重过剩；
（6）具有巨大利润潜力的新兴市场对企业产生较大诱惑。
应详细分析投资压力来自哪方面，明确企业在竞争中迫切需要解决问题是什么，并考虑企业的长远规划、投资目标，以便下一步确定投资方向。
（三）投资环境分析
企业财务环境、投资环境与企业的投资能力共同构成企业投资经营的土壤。对企业投资经营环境的正确认识将有助于企业发现新的发展机遇及沉着应对所面临的威胁，从而有利于投资经营项目的成功展开。
构成企业投资环境的因素很多，如宏观、间接的经济、政治、法律、科技、人文、自然因素等；微观的、直接的因素如竞争对手、物质资源的供给者、货币资金的供给者等。各种因素对不同企业、不同行业来说所起的作用会有很大差异，并且诸影响因素错综复杂，相互作用、相互影响。为了得出准确的分析、意见、需要企业进行筛选，选择对本企业过去、现在、将来产生过、产生着、或将产生比较大影响的因素，尤其是重点考虑市场因素、竞争者因素，并运用正确的方法准确分析、预测其将面对的环境，从而有助于投资方向定位及投资规模定位的有效展开。
（四）投资能力分析
投资经营能力分析是企业最重要的一项经济分析活动，它将有助于全面认识企业，判定企业投资经营方向定位是否可行，规模定位是否科学、合理。
1、企业主营业务发展水平
对企业主营业务发展水平应给出国内、国外两方面的评价，既便于企业确定国内市场的竞争地位，也便于为其在国际市场定位。具体评价可就以下几方面指标展开：
（1）产品方面：产品差异性、产品质量、产品价格水平、成本水平、技术水平；
（2）市场占有方面：产品销售额、市场份额；
（3）盈利水平：销售利润率、资产利润率等；
（4）规模经济。须就以上指标进行定性、定量分析、评价企业主业是否精干，是否稳固，是有待加强还是可以作为企业多元发展的基础。
2、资本能力
考虑企业投资的资本能力时不仅要考虑其初期的投入，且需考虑正常运转中需追加的周转资本，国外投资需考虑外汇水平。企业投资所需资本可通过内部积累与外部扩张取得。内部积累不仅包括有形资产，如现金、银行存款、财产物质，且包括无形资产，如专利、商标、商誉等。除上述实存资产外，企业还需考虑未来的资本变化情况，即需分析企业的盈利记录，分析其目前的盈利状况并合理预测其未来盈利趋势。企业自有资金不足时需借款，这时需考虑其资本结构、信贷能力、能否顺利筹措所需资金、风险是否可以承受。此外，企业还有另一种方式可以考虑，即通过兼并、投资控股等方式迅速扩大企业规模，获得其发展所需资本。
3、人力资源水平
内容调查研究，分析企业内各层次人员构成，企业进行内涵发展需着力培养企业家，企业科技人才、管理人才，需着力营造有利于发挥团队精神的企业环境。企业发展及进军国际市场需要高水平的人员组合，需能适应新环境，应对新挑战的企业家；需高素质的各级管理人才；需适应新业务，不断推陈出新引导、迎合市场需求的科研开发人员；需大量的适应新生产的熟练技术工人等。
4、技术及创新能力（产品开发能力、制造能力）
企业的技术创新能力对内涵发展来讲是起点，是基础，对外延发展、国际化战略实施可能是决定其生命力的一个重要方面。需与人力资源相联系，以目前技术水平，推陈出新的能力及在新领域中发展的潜力作为决策基础。
5、营销能力
营销能力包括营销技能、营销渠道、市场反应能力及售后服务水平等几方面。营销能力的好坏将对企业规模起限制作用，也将对企业能否在新涉足的领域取得稳固地位、能否扩大市场份额产生极大影响，从而成为判定可否进行外延发展的一个重要依据。应就上述营销能力构成因素展开分析，判定现存营销能力可支持的最大生产能力，判断目前的营销能力是否可进军新市场，预计可支持的规模，需改进、加强之处。
6、管理控制能力
企业管理能力是一个综合性的概念，包括多层含义。我们可从其组成方面如组织能力、决策能力、信息反应能力、资源配置能力、成本控制能力，管理人员的层次结构，能否很快采用新的管理技术和管理方法以提高管理效率等方面着手进行评价，结果可以作为内涵发展的基础，也可以作为判定能否从容应对新经营领域中将出现的问题并取得良好的经营成果，以决定是否进行外延发展的重要依据。
7、企业的竞争能力
企业的竞争能力包含了上述诸方面的内容。但企业的竞争能力并不是上述内容的简单组合，而是一个协凋、统和的过程。企业能否将各种能力整合成具有优势的市场竞争能力将决定其是否应在新行业发展，能否在新领域中取胜。公务员之家
（五）投资经营方向选择分析
投资经营方向选择应在对自己的投资实力、能力及处环境有充分了解的基础上进行。应以动力分析中明确的企业目前所迫切要解决的问题或要达到的目的为起点，结合企业长期经营战略，初步选择企业的投资经营目标。目标是否合理，是否可行将受其自身能力、实力及其所处环境的制约，需结合能力分析、环境分析结果进行衡量，可行时结合主业经营、多元特色及其适用条件分析选择投资经营的方向；目标不合理、不可行时重新考虑，重新选择。
三、规模定位
在投资经营方向明确以后，需进行投资规模定位。在进行规模定位时应着重考虑企业经营规模与市场容量之间的关系，企业的规模经济应建立在市场可以容纳的基础之上。传统意义上的规模经济源于单个企业规模扩大，源于其各种资源和能力的共享。我国企业规模普遍偏小，财力有限，这种情况下不宜同时展开多个项目，需集中财力追求主业、几业的规模经济，不可盲目进行没有限度的多元化。应待其取得了一定优势，具备了在市场上与其他企业相抗衡的能力以后再把眼光投到别处。在这方面已有许多的教训可供借鉴。企业在追求规模经济时除考虑财力外，还需要考虑企业的生产技术，管理能力，市场容量等，超过能力限制会使规模经济变规模不经济。
市场容量应是企业投资经营规模的上限。企业在设定投资规模时需采用先进方法，考虑诸多影响因素，对总需求做出尽可能准确的预测；对已存在的和潜在竞争对手进行认真、评价，并结合已出的自身投资能力分析判断自己可能占有的份额，进而确定合适的投资规模。
