经理管理范文10篇

经理管理范文篇1

大家好！首先，衷心感谢领导和同志们为我提供这样一个公平的竞争机会，使我有幸参与今天的竞争答辩。

我叫向小龙，年参加工作，大学本科学历，年5月进入本草堂，先担任连锁公司行政部经理，年月调入公司总经办至今，主要从事劳动用工、社会保险等工作。

我今天竞聘的岗位是综合管理部经理。之所以竞聘这一职位，是因为公司新一届领导班子为建设规范、现代企业，不失时机地进行改革，我也想在这场改革中，发挥能力、施展才干。我竞聘此岗位是因为具有以下优势：

首先，我具备良好的思想品质和爱岗敬业、甘于奉献的精神。二十多年的工作经历，无论是在哪个单位、哪个岗位，我都十分注重加强自身思想道德修养、文化素质提高，“做一个高尚的人，一个纯粹的人，一个脱离了低级趣味的人。”

其次，我具备担任综合管理管理部经理的素质和能力。我是大学企业管理本科毕业，毕业后一直在办公室工作。从简单的掺茶倒水接待做起，到组建连锁公司时，为办理各种证照奔波于药监局、工商局、卫生局等大大小小的行政机关，练就了谦虚周到、不卑不亢的行政接待作风。从积极为本草堂期刊投稿，每期都有佳作发表，并为公司企业文化建言献策，到起草公司部分公文，提高了文字表达能力，掌握了文秘写作基本方法。从在“瑞森药业”公司尝试绩效工资改革，到全面系统学习人力资源管理知识，基本具备了人力资源管理能力。多年的办公室工作经验，培养了我组织管理、协调沟通、洞察细节和逻辑缜密的能力，具备了所聘职位要求的素质和能力。

第三，我有做好工作的具体思路。

（一）人力资源工作的开展。

1、本部门分工协作，高效运转。根据综合管理部工作职能，本部门拟设四个岗位。

（1）经理。岗位职责：全面负责本部门工作。工作内容：人力资源管理、社会保险、劳动用工。岗位要求：管理或相关专业大学本科以上学历，受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训，2年以上人力资源管理相关工作经验，熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇等方针政策，熟练使用办公软件及相关的人事管理软件，较好的语言表达和写作能力。

（2）综合文秘。岗位职责：从事文秘、企业文化和行政接待工作。工作内容：负责公司企业文化建设和行政接待，草拟公司领导稿件。岗位要求：文秘或中文专业专科以上文化，形象气质佳，熟练掌握各种公文写作和办公软件，文笔优秀。

（3）法律事务工作者。岗位职责：负责处理与公司有关的法律事务和培训工作。工作内容：诉讼案件的材料收集，抵押证件的收集、保存。公司合同的审核，已签署合同的跟踪管理。岗位要求：法律专科以上文化，思维敏捷。

（4）档案管理员。岗位职责：负责公司书面及电子档案的分类管理、保存，考勤统计工作。工作内容：公司书面档案，如人事档案、劳动合同、业务合同、协议等的分类保管。电子档案，如考勤统计、岗位图、社保明细等的管理。岗位要求：大专文化，严谨、细致。

2、建立制度化管理体系。即以制度规范为基本手段对公司进行管理。过去我们有一些规章制度，但在员工知晓率和制度执行力方面较差。根据公司目前员工组织纪律涣散的情况，先制定员工管理制度，包括：工作时间、考勤和休假的规定，员工奖惩规定，员工差旅费管理规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定等等。然后制定基础管理方面的制度，包括：工作岗位分析，岗位设置，对内对外人员招聘，员工绩效管理，人员培训等等。通过制度的强有力运行，使个人与权力相分离；随意性被理性所取代；人身依附关系不复存在。一个准确、连续、稳定的秩序将保证各部门之间协调一致，从不同侧面保证公司经营目标的实现。

3、按步骤推出管理制度。为保障管理制度的健全和完善，在进行管理制度规划时要集思广益，反复调查、调整。先提出管理制度草案，然后广泛征求意见，最后充实完善，审核批准、执行。

（二）企业文化建设、档案管理和法律事务

目前，我们企业文化建设主要体现在“形象工程”——《本草堂》期刊上。“期刊”在对外树立公司形象方面发挥了积极作用。然而由于“内功修练”不足，出现了约稿艰难，不能按期出刊现象。因此，必须从提倡读书入手，比如建立一个图书室，使员工养成良好的读书习惯，逐步提高员工文化素质和专业知识，这样，企业文化建设才有不竭之源，也才是真正、全面的企业文化建设。

档案管理现在主要是对书面原始档案进行管理，比如：各种审批的人事手续、员工劳动合同、担保书等等。除此之外，还应加强对电子档案的管理，如现有的：考勤记录、社会保险缴费明细表、工资表等。为节省成本，以后将尽可能使用电子档案，如：岗位图、员工奖惩记录、员工绩效考核表等，并对其分类妥善保存。

由于我对公司法律事务知之甚少，所以这是我的劣势。有待在今后的工作中学习提高。

由于人力资源管理是本次改革的利器，当触及到裙带关系人员的利益时，既需要相关股东或部门经理大公无私大力配合，更需要公司领导的鼎力支持，这样，本部门的职能才能得以高效履行，公司的改革也才能得以实现。

公司这场改革以中层干部竞聘上岗开始，昭示着一场竞争即将拉开帷幕。竞争，就必然有优劣之分和成败之别。古人云：岂能尽如人意，但求无愧我心。人的一生，只要坚持做到勇于竞争，只要是为追求正确的人生目标付出辛劳，既使没有达到理想的彼岸，没有得到完善的结局，也会问心无愧、无怨无悔。正如柳宗元在《小石潭记》里所说的：“可以尽我志，而不能至者，可以无悔矣，其孰能讥之乎。”因此，不管我的竞聘能否成功，我都将不改初衷，锲而不舍，一如既往地虚心学习，一如既往地扎实工作，一如既往地追求进步。

经理管理范文篇2

各位领导：

我是超市的经理，到超市来已经年的时间了，几年来，我系统地学习了零售业概论、仓储式连锁超市管理概论、顾客消费心理学与销售技巧等基础知识,学习新型的零售业的知识,力图尽快融到家乐的发展中去。在店开业前夕，我任劳任怨，始终工作在第一线，经常和员工奋战到深夜，直至开店。至此，我开始了开创市场的征程。年初路北店的销售额每天仅十余万元，经过半年的努力，市场终于打开，家乐在的知名度提高，销售额提高了，顾客满意了，员工的脸充满了喜悦，这一年我被评为“先进员工”。

由于是刚来市工作，没有人缘关系，一年来，我利用一切人际关系，克服地域差别，了解市场及各项政策规定，与合作方紧密配合，同相关部门建立了良好地合作关系。为了开拓市场,我每天与员工一起工作，并听取各项合理化建议,以应对激烈竞争的市场环境。目前，有超市多家左右，竞争对手们把店开在了家乐店的周边，面对这种环境，使年任务的完成与提高是一种考验,员工们都存在担心的思想。为此，我对员工们提出年的工作中心是“以服务促销售，以管理降成本”。一年来的服务规范的培训、管理者的培训，大家都不会忘记这个工作中心，这一条已经贯穿到商店每个管理者和员工的脑海中。只要做的好，就会吸引顾客，就能摆脱困境。一年来路北店销售和管理上实现了双盈利的目标，销售额超计划完成。比年增长了85%，连续三年完成了集团下达的任务。

面对闪光的成绩,我并不满足。我认真分析商品结构及市场需求,及时调整商品结构并合理控制库存,避免积压资金。因路北店为外埠店，供货商又多为外地供货商,在一定程度上影响销售。年初，公司在成立商品组，由我担任组长，为了使店在稳步发展,使其同竞争对手形成差异优势,我对商品组提出了“重宽度、轻深度，重连锁、轻汰换”的谈判原则，使商品组在完善市场的同时，进一步形成了连锁的优势。汰换了不适合市场的商品，并发展了部分本地特色商品，从根本上解决了蔬菜、水果不能连锁经营的问题。年中，在我的带领下，在商品经营上拓宽了电脑、手机、音像、图书、冰鲜、主食厨房等品种,真正形成了仓储超级大卖场。商品品种比99年增加了近一倍。品种的丰满带来了客流，管理的加强降低了成本，服务水平的提高赢得了顾客。年度市消协、工商、报社在民意测验中,路北店被评为“市民最满意超市”。

在担任路北店店长及地区主管期间，面对店内外繁杂的工作我开动脑筋想办法，大胆放权，竞聘上岗,充分调动各级管理人员和广大员工的工作积极性、创造力。我认为“员工是企业最大的资本,只有为他们提供机遇，才能充分发挥他们的才智，才能增强员工的凝聚力,企业才能长存”。在我的领导下,路北店逐步形成了各司其职，各负其责，严谨高效的工作格局。

经理管理范文篇3

200*年夏，踏出大学校园告别繁华都市的王军红选择了中国石油，成为四川销售宜宾分公司柏杨湾加油站的一名加油员，当年年底被聘任为珙县金沙加油站经理。在他的管理下，这个偏远小站的销量从90吨左右上升到今年11月份的400吨，王军红被评为四川销售公司优秀加油站经理，成为共产党党员，并被员工称为“爱心站经理”。

王军红的足迹布满了“爱心的脚印”：爱企业，爱岗位，爱员工。他用爱的奉献实现着青春的理想和人生的价值。

“爱企业就要用心把本职工作做好。”以前的金沙加油站销量低，地处偏远，人员流动频繁。王军红成为这个站经理后，随即展开全面的市场调研，带着员工走访了所有新老客户，到邻近的镇政府、附近煤矿和工地宣传中国石油品牌，很快发展了一批新客户，加油站销售迅速提升，员工的收入也随之增加。为了进一步提高员工技能和服务质量，他开展了“练技能，强本领”、“当服务明星，树窗口形象”活动，每天在交接班时对员工服务情况进行点评，每周对工作进行总结，每月评比服务明星。同时，他还购买了服务礼仪教材磁带，组织员工反复观摩学习，让员工养成文明规范服务的习惯。在周五的员工学习日，他让员工轮流主持，自选主题和内容学习，自已则充当辅导员角色。在他的精心组织下，学习日变成了员工交流经验、启发思想、增长知识的快乐日子。如今，员工人人都是中国石油的宣传员，个个都是窗口形象，从前的落后站，快速转变为现场管理样板站，受到各级检查组的好评，成为当地的一道亮丽风景。

“爱员工就要和员工共甘苦。”员工描述了对王军红的感受：“若他偶有外出，我们会觉得缺少了什么似的，加油站里有他在，我们才感到踏实。”吃在加油站，住在加油站，每天与员工在一起，王军红对站里每一个员工的个人情况和日常表现了如指掌。每位员工过生日，他都会组织一个小小的庆祝活动，送上一份别出心裁的祝福。夏天，他为员工煮冰冻绿豆汤消暑；冬天，他会不厌其烦地嘱咐员工在工作时带上手套，穿得暖和些。王军红在得知员工彭兴的母亲病重住进医院后，主动为他顶班，让他回家照看老人。员工叶小蓉的孩子生病高烧不退，他立即换下正在值班的叶小蓉。“加油站员工有任何情绪变化，都瞒不过他的眼睛。”谈到经理对员工的关爱体贴，员工佩服感激之情溢于言表。而王军红认为：让员工高兴地上班，快乐地工作是加油站经理应尽的责任。

经理管理范文篇4

一、确立酒店的经营计划发展规划及经营方针，制定酒店的经营管理目标，并指挥实施。

**自开业以来，受诸方面因素影响，经营情况不容乐观，制定*年度发展规划及经营方针即是围绕着改善经营状况进行的，*年基本确定俱乐部以中餐、西餐、客房三大营业点为重点，辅以会所、泳池等配套设施，加强营销，细化服务，提高出品，从而提高酒店整体盈利能力为酒店基本经营方针。

*年度俱乐部原计划收入为3709.04万元，实际收入为2329.65万元，完成率为62.81%。剔除中餐收入影响，俱乐部计划收入为1613.40元，实际收入为1648.69元，完成率为102.19%。其中西餐计划收入为401万元，实际收入为436.29万元，完成率为108.8%，客房计划收入为1186万元，实际完成1145万元，完成率为96.5%。

为推动住房，带动消费，俱乐部在经营方面主要采取以下措施保证经营持续增长：

经理管理范文篇5

一、项目经理持证（卡）上岗项目范围

承发包工程中计委等部门立项批准总投资额超过100万元（含100万元）的项目，均实行项目经理持证（卡）上岗管理。

二、要求

1、凡在*县境内从事工程建设活动的施工企业，在参加建设工程施工承发包活动时，除应持有《施工企业资质证书》、《营业执照》、《经营手册》、《交易席位证》等证件外，还必须持有与该工程规模相适应的、本企业在册的《项目经理资质证书》和《项目经理投标手册》（以下简称投标手册）及项目经理IC卡（以下简称IC卡）方可参加投标和承接工程任务。

2、本市施工企业的项目经理，自*年6月1日起由项目经理本人带项目经理资质证书（原件）及照片（1寸1张）到县建管所企管办申领投标手册；有进沪施工许可证的外省市施工企业凭*市建管办认可的项目经理资质证书（原件）和携带照片到县企管办申领招投标手册。

3、本市及外省市项目经理凭《项目经理资质证书》到市项目经理资质考核委员会申领IC卡。

三、项目经理日常管理

1、施工企业中标后，由县招投标办进行投标手册的登记及IC卡的写入；后凭中标通知书、项目经理资质证书、投标手册、IC卡到县建管所企管办办理项目签证手续。

2、分包工程也应实行项目经理登记制度，由总包施工企业负责分包工程的项目经理资格审查，凭分包合同、分包项目经理资质证书、投标手册及IC卡到县建管所办理分包工程登记手续。

3、一个项目经理原则上只能负责一个与其资质等级相适应的工程项目施工的管理工作。当在建工程主体结束后、凭质监部门签收盖章的主体分部工程质量验收证明书，到县建管所企管办办理投标手册及IC卡的项目备案登记，才能参加下一个工程的投标活动。特殊情况可根据项目经理资质等级、并结合工程规模及分布情况，经县招投标办批准允许其投标，方可同时承担两个工程项目施工的管理工作。

4、工程施工中，因特殊原因需要更换项目经理，施工单位须提出符合规定的项目经理人选，并征得建设单位和监理单位同意后，报建管所企管办备案。但项目经理每年只可更换一次工程项目。

5、工程竣工后，凭《建设工程竣工验收备案表》（复印件）等有效资料到县建管所企管办办理投标手册及IC卡的项目注销手续。

6、项目经理资质证书不准转借、出让，违反规定一经发现，取消其三至六个月投标资格，情节严重的由资质管理部门予以资质降级直至取消资质资格。

经理管理范文篇6

关键问题是，HR经理如何向总经理、直线经理和员工传达绩效管理的理念，如何使自己的绩效管理方案得到上至企业管理高层下到普通员工接受，使绩效管理体系真正地落到实处，收到实效，这才是HR经理关心的问题所在。

一、绩效管理实践中存在的问题和误区

解决问题，必须首先很好地分析问题，找出问题的根本症结所在，然后才能对症下药，有效解决问题。

一）观念的问题

目前，在我国的企业中，管理的观念还比较落后，管理层对管理重要性的认识还比较肤浅，X型风格的管理还在大行其道。

由于管理观念的陈旧，管理者的思维方式和行为方式不能跟上时代的潮流，不能前瞻性地看待管理的问题，不能自愿接受新的管理观念和管理方法，视绩效管理为讨厌的多余，视绩效管理为工作的额外的负担。在他们看来，绩效管理是个该死的东西，没有最好。

观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。

二）HR经理的尴尬地位

人力资源管理的地位还比较尴尬，在许多的企业里，人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，HR经理忙于具体事务的处理，继续充当着高级办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。

由于HR经理的尴尬地位，使得他们的威信不足，说服力不够，因此导致了组织实施的力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上都遇到了很大的障碍。

三）HR经理的内功修炼不够

在许多HR经理的头脑中，绩效还只是一个概念，绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段，不能系统地理解绩效管理的过程，曲解了绩效管理的理念，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

我们说，新经济条件下，HR经理应是企业的管理顾问和咨询师，全面掌握人力资源管理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是对绩效管理的研究，更需要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。

但是，HR经理们比较喜欢实务性的东西，排斥理论的研究。这一点，在HR经理们的研讨会上体现的最为明显。在与演讲专家交流参会目的的时候，听到最多的声音是，我想知道怎样设计绩效考核表，我想学会怎样量化考核指标，我想弄清楚怎样把考核与薪酬管理关够，等等。所以，许多演讲专家也不得不无奈地把绩效管理的主题改为绩效考核，抛开管理谈考核。

就是这种务实的想法和做法，使得HR经理在追求绩效的过程中走入了自己设定的陷阱，走入了误区，错误地认为绩效考核的成功即是绩效管理的成功，绩效表格设计的优秀即是绩效管理的优秀。

这种务实和急功近利使得HR经理不能练好内功，不能做出优秀的绩效管理体系和实施方案，不能有效说服直线管理者，导致了说服力不足，自信心不足。

四）高层领导支持乏力

在绩效管理这个问题上，许多企业的高层领导只是给予了一般的支持，只是听听汇报，做做指示，没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓，导致了领导支持乏力。

有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那座圣杯。从这个角度讲，绩效管理应是企业管理改革的大事，是企业全体员工的事情，上至总经理，下到基层员工，包括公司所有的人。

既然是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦，怕阻力。而是积极站到前台，积极参与其中，给予HR经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。

在绩效管理的实践过程中，许多企业的高层领导所能给予的支持大多停留在做指示的层面，许多的指示还是HR经理请求才做，被动地应付。这种的乏力的领导支持在很大程度上助长了阻力，减弱了推动力。

五）企业的绩效管理体系缺乏吸引力

由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作。整个绩效的体系单一缺乏吸引力。

管理者本身就比较厌烦绩效工作，再让他们填一些莫名其妙的表格，岂不更加增加了他们厌烦的情绪，所以管理者反对。

这种单一绩效考核给管理者的逃避造成了口实。

二、正确认识绩效管理

绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理的认识同意到绩效管理的层面。

一）什么是绩效管理

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结为一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的绩效与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

二）完整的绩效管理过程应包括那几个组成部分

通常一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：

1.设定绩效目标；

2.经理与员工保持持续不断的沟通；

3.记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；

4.年终的绩效评估；

5.绩效管理系统的诊断和提高。

一个完整有效的绩效管理系统，上述五个组成部分缺一不可，缺了那一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。

三）绩效管理的作用是什么

依据绩效管理的理念，它的作用主要是在经理和员工之间形成一种绩效合作伙伴的新型的经理员工关系，通过绩效目标的制定，将经理和员工的利益紧密地联系在一起，树立起员工的绩效即是经理的职责的理念，促使经理积极主动地帮助员工发展绩效，辅导员工不断提升自我管理的能力，不断地实现和超越绩效目标。

从这个意义上讲，绩效考核只是绩效管理的一小部分，绩效管理的目的不是为了考核，而是为了更好地激发员工的潜力，帮助员工更好地自我发展，帮助经理更有效率地进行管理。另一方面，绩效考核是为绩效管理服务的，考核是为了更好地完善绩效管理，找出问题的所在，有针对性地解决问题，使员工更快更好地发展进步。

三、HR经理如何使绩效管理落到实处

从绩效管理的系统的观点出发，HR经理应将绩效管理作为自己的一个项目看待，采用项目管理的方式来推动它的落实，使之逐步深入人心，逐步被企业高层、直线管理者和普通员工熟悉和接受，逐步被落到实处。

一）研究立项

研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。

HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。

这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持，最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。

有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。

二）组建绩效管理团队

直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，在好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。

所以，团结各部门直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。

HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。

吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。

成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。

这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。

三）培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。

HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。

四）确立绩效管理的目标任务

战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。

从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。

在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。

五）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。

一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。

六）项目的检查评价

经理管理范文篇7

非效率投资主要包括：投资不足、投资短视、敲竹杠的长期投资、过度投资以及多元化的投资等等。投资被认为是企业财务的三大决策之一，对企业成长和社会资源配置均有举足轻重的作用，不仅会直接影响到企业融资决策，更会对企业的股利政策产生非常深远的影响。在理想的资本市场里，企业的投资决策仅仅取决于投资项目的净现值的大小，然而，在我们的现实中，企业的投资决策不仅取决于投资项目的净现值，有时更多取决于企业经理的管理防御动机水平，最终导致非效率投资。

二、经理管理防御视角下非效率投资具体表现形式

（一）投资不足

投资不足(Underinvestment)是指在信息不对称和契约不完备情形下具有管理防御动机的企业经理有可投资的项目和自由现金流时，却被企业经理放弃继而降低企业价值的一种现象。Myers等的研究认为在信息不对称情形下，企业经理有足够的动机会去追去自身利益最大化从而导致投资不足[1]。导致投资不足的原因主要有三个方面：一是债务额超标。随着企业不断地使用债务融资进行融资，使得企业的债务过高，进而使得企业经理不敢投资利润丰厚但风险稍微高的项目；二是企业经理的风险厌恶。对于高度风险厌恶的企业经理来说，即使是利润超丰厚，但由于其所需要面对的风险超过其最高的心理风险，他都会选择规避风险，进而放弃投资项目。三是管理防御动机。具有管理防御动机的企业经理在任何时候都会选择自身效用最大化，而不是企业价值最大化，因而，在某种程度也会导致企业的投资不足。

（二）投资过度

投资过度（overcapitalization）是指企业经理并非接受对企业价值而言最优的投资机会而是将自由现金量投资于净现值为负的投资项目，从而导致资金配置效率低下的一种投资决策行为。“投资过度假说”最早由Lang和Lizenberger提出，其最初是为了研究企业的股利分配政策和自由现金流量假说，却发现当企业拥有大量自由现金流量时，会选择一些NPV＜0的投资项目，从而导致企业业绩降低[2]。导致投资过度的原因主要有三个方面：一是监督力度不足。当企业经理的投资没有面对任何外界的监督时，其便会追求高风险高利润的投资项目，从而构建其“经理帝国”。二是企业经理过度自信。企业经理的自信水平会直接影响到其对投资项目的预期，承诺升级告诉我们企业经理对自己的投资决策越自信，其过度投资的可能性就越大。三是管理防御动机。企业经理投资过度的根本目的是想通过扩大企业的规模来加强企业股东对其的依赖程度，从而使其有更多的时间去追求其未来在职的利益最大化目标。

（三）投资短视

投资短视（Investmentmyopia）是指在信息不对称以及契约不完备性的条件下，企业经理为了提高其未来的职业声誉和职业稳固以便能在将来得到更多的报酬而作出的过分追求短期回收现金流量快的投资项目，即面对两个投资项目，一个是短期的投资项目但利润低；另一个是长期的投资项目但利润高，根据理性投资决策应该选择长期投资项目，然而，具有管理防御的企业经理却会逆向选择选择短期的投资项目。与投机短视的概念不同，投机短视是指企业经理最大化本期的在职期间的效用函数，而不考虑其退位之后企业的长远发展。前者是利用本期为后面创造更多的收益，而后者强调的是利用本期的最后工作时间而谋取最大化私利。投资短视产生的根本原因是企业经理为了未来能够获得高额控制权收益采取了能够更加稳固其职位保障的投资决策。

（四）敲竹杠长期投资

敲竹杠长期投资（Arip-offoflong-terminvestment）是指企业经理在选择投资项目时，往往选择那些能够增加其人力资本专用性的投资项目以便更进一步稳固其职位，从而使得企业股东难以轻易地替换他们。人力资本专用性是指作为依附于人力资本载体的知识和技能的企业或行业专用性。一般而言，人力资本专用性越强，其所面对的市场流动性就越差。在这种情况下，作为人力资本载体的企业经理为了避免再就业的所面对的高额转换成本，通常会选择一些能更加稳定其职业的长期专属性投资项目，这便是敲竹杠长期投资的表现形式。

（五）多元化投资

多元化投资(thediversificationofinvestment)是指企业在不同的产业、不同的领域开展投资业务或在同一个领域中投资生产不同的产品，以扩大生产规模经济效应，进而增加企业价值的投资决策行为。多元化投资是现代企业经营发展的一种趋势，是企业增加收益机会，分散经营风险的必由之路。多元化投资的基本原则是：以资本资产定价模型为依据不进入不能形成新优势或预计不能形成新利润增长点的行业。然而，经理的管理防御动机的存在却会使企业经理偏离最优企业价值的投资组合模型，而是去选择最优其自身效用最优的投资组合模型。

三、结束语

经理管理范文篇8

职业经理人基本素质之要求

1．职业经理人魅力之培养。首先我们看社会学家JoneR，P．French和Bertram，Raven研究结果，他把职业经理人所掌握的POWER分以下诸种力量。

(1)威吓力——职业经理人借权力之剥夺，卑劣的工作之指派、惩戒以及解雇、发配等手段影响甚至潜在威胁下属，以令下属屈从他的旨意。

(2)法定力——职业经理人可借他在组织结构中的法定地位发挥其影响力，亦即利用职位所拥有的权力支配下属。

(3)报偿力——职业经理人可借薪资之提高，晋升之推荐，优越的工作之指派，以及良好的工作表现奖励等报偿手段以影响下属之行为。

(4)专家力——职业经理人可借所有的渊博知识，丰富的经验，高深的技术与杰出判断力而赢得下属的折服。例如：下属接受职业经理人提议之方法办事时，并不是因为该方法最有效而接受它，而是因为对职业经理人之能力有信心而接受它，在这种情况下领导者所发挥的即是专家力。

(5)吸引力——职业经理人可借下属对他的尊重与祟拜职业经理人而向职业经理人认同，并设法按职业经理人旨意办事，此时职业经理人所发挥的即是吸引力，这种吸引力一定是下属不自觉地行动。

现把J，G，Bachman，D·G·Bowers和P·M·Narcus三位行为科学家之研究成果列作表一：

可见专家力、吸引力是增进管理之两种关键因素。

2．增进管理之途径。职业经理人在发号施令、训练员工、晋升惩戒或分配工作时，有相当多的学问，在这里必须要认清人之差异。

(1)生理之差(2)气质之差异

(3)潜力之差异(4)能力之差异

(5)兴趣之差异(6)性格之差异

(7)态度之差异(8)品行之差异

(9)耐力之差异

论授权之道

所谓授权，是指份内之若干工作交托下属代为履行，其行为由三要素组成：(1)工作之指派；(2)权力之授予；(3)责任之创造。授权是发挥管理才能的一种有力手段，它还可有下列益处：

(1)授权是令职业经理人腾出充分的时间从事管理功能之发挥。事实上，上层主管之授权范围占其份内工作的60％—85％，中层主管占50％—70％，下层主管占35—55％。

(2)授权是一种高产率的在职训练。

(3)授权可增进下属之归属感。

(4)授权能提高下属之工作满足。

授权的表现障碍及理由：

(1)担心下属做错。

(2)担心下属工作表现不满意。

(3)担心丧失对下属之控制。

(4)不愿放弃得心应手的权力。

(5)躬亲为之比下属去履行任务更加省事。

(6)找不到适当的下属授权。

从管理学的观点，以上六理由都难以成立，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。需要明确的一点，授权是有一定技术的，至少不下十种，篇幅有限，不在此谈。

在这里要顺便提一句，若要了解你的授权技能是否高超，请诚实地回答十个问题：(1)当你不在场之际，你的下属是否只继续推动例行性工作?(2)你是否感到日常工作占用你太多时间，以至无法腾出时间作计划?(3)遭遇紧急事件，你管理的部门是否出现手足无措之现象?(4)你是否为细节问题太过用心?(5)你的下属是否经常要等待你示意“开动”才能着手工作?(6)你的下属是否有意避免提供意见?(7)你部门中的小团体是否勾心斗角，以臻无法团结?(8)你是否经常抱怨工作无法按原定计划进行?(9)你是否觉得处理琐碎的工作太花时间?(10)你的下属是否只执行你的命令，而无工作热忱?假如你对以上问题答是肯定的话，则表示你的授权范围之技巧大有商榷及改进之余地。

员工激励

A与B参加赶驴比赛，比赛之规则非常简单：不管用什么手段，只要能以较短的时间将驴子由牧场之一端赶到另一端，即算赢。A站在驴子背后，用一只脚踢驴子的臀部，驴子因怕痛，所以当A踢一下，它即往前走一步，A不踢，它就停下来，结果A花了一个小时才把驴子踢到终点。B则骑到驴背上，手中拿着一枝竹竿，竹竿尽头挂着一根红萝卜，这棵红萝卜刚好处在驴子眼前不远处，驴子很想吃萝卜，所以拼命往往前赶，结果B只花了10分钟时间即让驴子自己走到终点。这个例子讲完，我就没必要再说什么了。事实上，你一定知道ABRAHAMMASLOW的分析架构，最低层次的需要其相对重要性最低，但却必须优先予以满足。

总之，满足员工需要之手段，大致可归为三类：(1)工作本身所提供者；(2)由主管所提供者；(3)由组织之政策所提供者。

避免做两种类型的上司

1．好好先生型上司。其作风与大家庭中人慈的长者极为相似。他以人和为宗旨，经常保持息事宁人的态度，祟尚忍让，时时姑息，处处迁就。该型上司的错误观念在于(1)将软性管理视同人的管理；(2)将冲突视为一无是处；(3)以为和谐的气氛有助于士气与生产力之提高。

经理管理范文篇9

我自己作为一名中层经理，既要管理员工，也要受到更高级别经理的管理，因此对于绩效管理深有体会：做一名另下属敬和服的主管真不容易。如果不能以身作则，威信难以树立；如果不能建立信任，所有的管理都是空谈。

同时，最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。绩效管理是人力资源管理的核心，做方案容易，但是要有效果难。因此在此谈谈自己的观点，也算是自己的一种尝试。

对于多数公司而言，大多数员工并不能感受到绩效管理的价值所在。

问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的出错。要么依靠管理者的独断独裁，要么仅仅是一种例行公事，亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。

我觉得绩效系统应当用来培养和发展员工—而非评估他们。

在公司，决定员工工作成败的关键基于：即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。

而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。

当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。

我们要关心自己的员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。

在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。

如果你和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成对员工的伤害。

但是假如你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。

在公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。

有效的绩效管理的三个关键点

1.首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。

假如员工不清楚目标和标准，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在公司，可是并不能尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。

2.其次是员工辅导。

这是指经理观察员工的绩效表现，表扬或必要时的重新指导。

3.最后是绩效评估，等同于回顾和学习。

这时你该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。

绩效管理并不应作为季度末或者年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在每日、每周和每月中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得良好的绩效。

当主管帮员工取得工作胜利，公司和员工双方面都有得益。

当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们觉得自己每天都为这个公司带来改变，他们本身都获得发展。

这最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工觉得自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。

经理管理范文篇10

关键词：经理；管理防御；公司财务政策

长期以来，对于经理人进行约束的方法一般都是股东通过负债或者是接管的方式从内部以及外部对经理人进行一定约束，这样才能够从根本上降低经理人成本，在不断的发展研究当中，一些专家学者表示，公司一定程度的负债不仅可以弱化经理人的成本，而且还能对股东之间的矛盾缓解起到一定性的作用。相关学者认为负债在一定程度上可以避免出现经理人乱用资金的现象，并且能够在负债的影响下有效提高公司整体运营效率，但是整个过程中仍然存在很多问题以及潜在风险因素。股东把负债看作是能够有效提升经营效率手段的同时，经理人却把负债当做是一种有效的防御措施，经理的管理防御对公司财务政策的决定和选择上也造成了不同程度的影响，因此，从某种程度上而言，经理管理防御对公司财务政策发挥着至关重要的意义和作用。

一、经理管理防御的含义

管理防御的实际内容就是指经理人在公司的内部以及外部的操作控制体系下，选择一种能够将自己自身效益最大化的一种行为，或者是对自己职位、权利的一种维护手段，从根本上来说，公司的业绩和经理人之间的关系是管理防御的基础构造条件。经理的管理防御问题大多数都是因为自身职业危机的影响下展开的，经理人的管理防御主要分为两个方面，其一是经理人对于外界一些项目的合并或者是收购、接管而产生的一项防御系统；其二就是经理人为了能够更好的管理公司内部所在职位而作出的管理防御，针对公司财务政策，经理人作出的选择和决断能够有效的满足经理人自身的效益。

二、经理管理防御下的内部控制体系以及财务政策选择

为了能够有效的促使经理人在作出财务决策的时候能够与目标实现统一，股东们会从内部控制体系中入手，一般常见的两种方式包括激励方式和约束制度，约束制度最明显的表达方式就是解聘或者是劝退，但是在经理人的角度来看，解聘员工自身就存在很大的风险，不仅在一定程度上会造成人员流失的严重情况，而且对经理人自身的财务也形成了一种约束，对经理人自身的利益造成了一定程度的影响，从而影响经理人对整个公司的财务决策。

1.针对资本结构的决策

资本结构决策主要体现在两个方面，其中包括对融资的方式以及负债权益比率的问题，经理人的管理防御在融资的角度上来分析本身就与股东的整体目标存在一定的差异性，甚至严重的情况会产生一定的冲突影响。股东站在自己的角度上，认为吸收利用负债是能够将效益最大化实现的有利措施，但是经理人考虑的问题却是为了减轻支付利息的绩效压力，在一定程度上为了能够有效的减缓财务困境所造成的工作成本，经理人在整个过程中，为了能够有效的降低财务方面带来的一些问题，就必须要承担一些工作成本的问题，经理人在公司财务政策的选择上，一般都会选择股权融资而尽量的避免负债融资，这样对经理人自身的效益存在一定的益处。另外，在融资方式的选择方面，股东与经理人的想法和目标也是不一致的，股东在很大程度上是将负债作为能够提高公司经营效率的有利工具和手段之一，在这个基础上，股东的目的就是将股东自身的财富最大化；而相对于股东的目标，经理人只是将负债当做是一种防御策略而已，经理人在选择这种融资方式的时候，是想要将经理人自身的价值最大化，这与股东的目标在本质上就产生了分歧。公司在对融资方式的选择上大不相同，经理人选择权益融资公司的时候，一般都是公司自身的投资机会不多等一些自身的特点，而当公司使用的负债这种融资方式的时候，大多数的经理人由于防御动机的存在而选择了权益融资，经理人在不同程度上会受到市场上一些因素的约束和影响，从整体方面来看，经理人与股东在利益的目标上是大同小异的，股东只是一味的想要获取更多的经济利益，而经理人更多的是为躲避负债融资而作出的股权融资选择。

2.针对股利的相关政策

管理防御结合股利政策这种方式在实际公司运营中使用的比较少，而且股利的受益者只是单纯少数的股东，而并非公司全部人员，所以从整体管理防御的角度来分析，这种政策已经严重影响了股东自身的权益，在一定程度上会对股东的财富造成威胁或者是影响，也间接影响了其他股东的经济利益，所以这种股利政策在实际应用中比较少。在一定形势下，股利政策可以说是能够直接影响大多数股东权益和利益的一种存在，经理人的管理防御也是如此，在某种程度上，经理人的管理防御与股利政策产生了同一种功效。针对这种现象，一些私下协议回购的项目逐渐出现，这种私下协议回购的方式能够为股东提供很丰厚的利益支持，但是从管理防御的角度来看，这种私下协议回购的方式在一定程度上可以造成股东财富偏离的情况发生，虽然对一部分股东来说能够提供有效的利益保障，但是对大部分股东来说这是一项有损股东利益的方式。收购威胁可以在某种程度上看作是对经理人的一种约束行为，但是经常出现的情况是经理人私下阻拦收购的成功，为了自己的权益，不仅降低了公司整体的运营效率和经营成果，而且将其他股东的利益借机牺牲掉，经理人为了能够降低收购率，甚至出高价来迎合一些具有收购压力的股东，不仅对其他股东的财富以及利益造成了严重的损失和损害，而且在一定程度上也严重违反了相关合同。

三、经理管理防御下的外部控制体系以及财务政策选择

外部控制体系就是区别于公司内部的管理控制，公司以外的压力在一定程度上可以引起经理人的权争夺、合并、收购等等现象的发生，这些现象对经理人来说属于一种潜在的威胁，对经理人自身的职位稳定性以及所获取的利益都形成一定的威胁。在实际操作过程中，经理人经常利用转变资本的这种方式来解决公司在遇到收购或者是接管这两面的危机，这样才能够从根本上保证经理人自身的职位能够持续稳定。比如美国是一个发达国家，但是仍然经历过很多大大小小的收购和反收购的经历，在这种环境的影响下，在美国企业中的资本结构里面，股权所占的比重不仅呈现直线下降的趋势，而且负债比率不仅没有呈现上涨的趋势，反而一直程序降低的状态，这一现象表明如果一旦外部操控体制权利对经理人自身的职位和利益产生影响和威胁，经理人就会寻求各种能够调节这种现象的解决方式，甚至严重的情况下，经理人会利用负债来干预法人对控制权的相关争夺。在某种程度上，如果经理人发现有其他竞争者的存在，而竞争者的存在对经理人自身的经营控制权会造成威胁和影响的时候，经理人会利用增加债务融资的办法来不断的扩大自己的股份比例，其中还包括收购其他外部股东的股权来稳固自己的地位，这种方式能够让经理人在竞争中脱颖而出，并且拥有更多的主动权，在整个企业中占据主体地位，并且拥有很强的主动性，这样不仅能够提高经理人自身的职位权益，而且能够降低一些竞争对手成功的可能性。另外，竞争者还可以利用要约收购的方式，这种方式可以使得竞争者获得更多的表决权，利用这种方式就会产生现任经理人与竞争者之间竞争的情况，最终由票数来决定控制权归谁，在这种形势下，经理人如果筹集到的负债资金多，那么外部股权比例也会因为经理人的负债资金多而增加。所以当一个企业如果成为被大家想要收购的目标的时候，现任经理人可以结合企业的实际情况，以及自身的优势条件，选择一个最适合、效益水平最大化的负债水平来调整原有的股权比例，这样不仅能够从根本上影向收购发生的概率和频率，而且对经理管理防御的工作也产生了一定程度的影响和作用。

四、结束语

综上所述，经理管理防御在一定程度上可以直接影响公司的财务政策选择，不仅对股东利益产生一定的影响，而且对经理人自身的职位、效益也产生间接的影响，传统的理论是公司在遇到财务政策抉择问题的时候，以股东的权益作为首要目的，但是随着社会时代的发展，要结合当前的形势和条件因素，从根本上将股东的目的与经理人的目的达成一致。经理人与股东在制定公司发展目标的时候以及公司运营的过程中都存在一定的利益矛盾，这就导致公司的财务政策选择是建立在利益矛盾的基础之上，对经理人自身的职权、地位以及股东人员的财富利益都造成了一定的制约。

作者:王贵宾 单位:北京弘高建筑装饰设计工程有限公司辽宁分公司

参考文献：

[1]袁春生，杨淑娥.经理管理防御下的公司财务政策选择研究综述[J].会计研究，2010(07).

[2]刘星，魏锋，戴玉光.经理管理防御下的公司股权政策研究[J].中国会计评论，2010(02).